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四、要明确需要哪些人才
我一直在强调超级农民崛起时代来了，所以很多新型农业企业将来要成为全国性大型企业，老板自己要成为一个超级农民，带动农户和农民发展起来，成为围绕超级农民的意见领袖，形成关键意见消费者。那么，需要的人才可能就比较聚焦了。比如营销板块儿的辅助支持落地的，“私域圈商”的做微信营销、微信社群运营的这类人，主要以年轻人为主。
问题4：如何理清价值经营纲要
1.针对问题引导企业经营意识与行为习惯转变；促进企业形成核心价值经营模式与流程；帮助企业摆脱经营无序散乱低效状况。一棵树是树冠重要，还是枝干重要，还是根系重要？这是一个伪命题，就像先有鸡还是先有蛋。树冠争不到阳光雨露，树根怎么会有活力？树干如何快速生长？树干不高大，树冠如何争取阳光雨露？树根缺乏活力，树干如何快速生长？不是局部重要不重要的问题，而是体系机制强大不强大的问题！战略、规划、计划、管控哪个更重要？营销、制造、人力、财务哪个更重要？思想、理念、市场、产品、技术、工具、人才、资金、品牌、服务、制度、流程、责权、利益、奖罚等什么更重要？经营管理者这样想问题，永远抓不住经营管理的核心与关键。经营管理的关键是聚焦核心要素并构建价值体系机制！2.企业经营核心要素示意图更高的利润、更低的成本、更好的效益是经营的结果——图6-3三力价值经营体系核心要素利润效益源于价值实力、专业能力、组织活力，这是树干与树枝；实力、能力、活力源于市场、组织、文化价值，这是树根系统。市场竞争力源于组织创造力，组织创造力源于文化驱动力。市场竞争力核心是价值，价值的体现是利润；组织竞争力核心是能力，能力的体现是成本；文化竞争力核心是活力，活力的体现是效益。利润、成本、效益不过是价值经营的结果。结果好坏取决于经营管理体系机制功能健全性；体系机制健全性决定市场、组织、文化竞争力状况。客户、产品、服务、技术、品牌、人才，战略、规划、目标、计划、组织、机制、职能、制度、销售、业务、生产、设备、薪酬、绩效、资金、成本、思想、心态、精神等，经营管理要素多而复杂；经营管理工作、责任、事务广泛而散乱；抓不住核心、理不清纲目，高效永远只是口号。3.企业到底经营什么经营复杂、管理烦琐，低效、低能问题的根源在于经营管理者，对价值经营管理的认知肤浅。肤浅就是抓不住关键、看不出穿层面、理不清纲目。好比渔网搅在一起就乱七八糟，纲举目张就是理顺渔网的根本办法。对企业价值与能力这张渔网而言，什么是纲？纲就是经营管理的核心要素。抓住核心、理清层面，企业经营管理并非那么复杂烦琐。第一层要素，利润、成本、效益。利润、成本、效益是经营管理的根本目标，又是根本依据。种果树的根本目的是硕果累累，果树种得好不好的依据是收获了多少果实。战略、规划、计划的效果评估；组织、部门、人员责任、价值、能力的评价；模式、方法、措施优化改善的评价等都必须立足利润、成本、效益。经营管理抓不住这个关键，很容易陷入低效甚至无效的歧途。利润、成本、效益不会凭空而出，其结果状况取决于更深层面的要素。第二层要素，价值、能力、活力。价值、能力、活力是企业利润、成本、效益的基础或源泉。所谓源远流长，缺乏市场价值、组织能力与文化活力，利润增长、成本下降、效益提升无法实现。产品、服务、市场、技术、人才、品牌等具备价值竞争力，利润才有保障。要素资源价值竞争力的获得，需要长期培育与积累，需要滴水穿石的功夫。水能否始终滴在价值点上，这里滴一点哪里滴一点，如何穿石？战略、规划、计划体系功能，才是要素资源价值竞争力的基础保障。战略、规划、计划是价值培育施工图，能否形成价值必须依靠组织创造能力。八年十年的梦想、三年五年的规划、年度的计划目标能否实现？营销、制造、运营、财务职能管理，是否具备目标实现的管控与推动能力？目标能够达成、能力持续提升，价值、能力竞争力就会逐步形成。组织创造能力离不开企业组织文化活力。团队缺乏创造、创新工作空间，企业听一个人的工作指令；薪酬、奖金分配弄得怨声载道；人际关系复杂，工作压抑不开心等。这种组织机制与文化氛围，组织创造力、效率、活力不可能形成优势。价值、能力、活力之间，存在十分密切的相互依存逻辑关系。第三层要素，市场、组织、文化。市场、组织、文化基础，是企业价值、能力、活力的根基；价值取决于市场客户的判断，而不是企业自身的认定；具有市场价值优势，合作者越来越多、销售额越来越大、企业处于增长趋势。市场价值没有优势，或市场价值下滑，合作者越来越少、营收额下滑、客户流失、甚至员工流失，企业处于停滞、衰退状态。价值状态与业绩变化不一定同步发生，但这种密切关系是必然的。能力是整体组织创造力状态，而不是个体人才的能力素质状态；经营管理者的资历与能力都很强，雇员的学历、素质、专业结构都很好，并不代表企业组织的创造力有优势。规划目标可控、计划目标能够实现，产品价格、运营成本费用、作业效率、利润率等经营管理指标，与对手比较具有优势，与自己比较在提升与增长，才证明企业组织能力优势的存在。活力是风气、精神、心态的文化综合呈现，它取决于企业文化管理状态。活力状态最容易判断，活力指标却最难设置。工作氛围比较和谐，大家脸上的神态比较轻松、平静，甚至喜悦，这就是充满活力的表现。工作推三阻四、责任纠纷不断，气氛沉闷甚至压抑，说明组织没有活力。组织机制活力与员工满意度、客户满意度存在直接关系。员工满意度、客户满意度持续提升，组织活力一定在增长；员工满意度、客户满意度一直在下滑，说明组织活力在下滑。经营管理内容很多，理清关系与层面之后，就是利润、成本、效益、实力、能力、活力、市场、组织、文化九大要素。抓住这些核心要素功能价值，构建整体价值增长或提升体系机制，经营管理才能纲举目张！4.高管经营会讨论重点（1）企业经营是否复杂？（2）企业管理是否琐碎？（3）利润、成本、效益是否成为判断价值与能力的标准？（4）实力、能力、活力竞争力要素是否均衡？（5）市场、组织、文化价值塑造是否成为经营管理的核心？
一、现金流结构
企业有三大现金流活动：经营活动、投资活动、筹资活动。我们通过分析公司的经营活动、投资活动和筹资活动三类活动现金的动态变化和交互关系，判别其现金流转的健康程度。一般来说，现金流表现健康的企业往往有充足的经营活动现金流入，同时保持有一定的投资活动现金流出，确保公司的可持续性发展动力，根据经营活动对投资活动的资金富余或缺口，进行债务偿还和分红或融资。我们在分析一家上市公司的现金流状况时，不能单独看某一年的情况，而是要看一个周期的累计值。一是因为一般企业投资存在时间周期，当年投资并不能在当年就有回报或产生收益，往往是在几年后才会显示出效果；二是因为企业经营也存在周期性，可能在起步阶段企业经营较差，现金流为负，但随着慢慢经营，产品市场打开了，企业的现金流又回来了。所以，看上市公司的整体现金流水平时，我们需要关注一个周期的累计值。具体来看，由于一般公司以五年为周期来做战略规划和投资布局，故我们以五年为一个周期来分析上市公司的现金流累计值。具体包括六个指标：期初现金、经营性净流入、投资性净流入、筹资性净流入、其他及期末现金。其中，经营活动的现金流净额体现的是上市公司的造血能力，它应该是一家可持续经营公司的主要资金流入来源，受公司盈利能力、议价能力变动和生产决策及存货管理影响；投资活动的现金流净额体现的是公司的发展扩张，包含理财类投资等，受公司投资决策影响；而筹资活动的现金流净额往往是公司根据现有的经营活动和投资活动的缺口或富余进行融资或债务的偿还和分红，与企业的融资决策和分红决策相关。以贵州茅台为例，贵州茅台的主要业务是茅台酒及系列酒的生产与销售，公司于2001年7月31日在上海证券交易所上市。图8-9展示了公司2015—2019年的累计现金流结构。图8-9贵州茅台2015—2019年累计现金流结构可以看到，过去五年，公司经营赚到的真金白银1600多亿元，投资流出90多亿元，筹资流出585.47亿元，而这其中主要是向股东分红，期末公司有1210.04亿元的现金，真金白银全部沉淀在公司账上。总体来看，贵州茅台过去五年的投资支出较少，现金流出主要是在筹资方面，公司的现金力量雄厚。我们再将贵州茅台的现金流结构与行业过去五年的现金流结构进行对比分析，根据申万行业分类标准，贵州茅台所属行业为食品饮料行业下的白酒行业，图8-10展示了2015—2019年白酒行业的现金流结构。图8-102015—2019年白酒行业现金流结构由图可知，白酒行业过去五年整体由高速度增长迈向高质量发展，行业整体的经营性现金流情况较好，经营产生的现金流既可以满足投资所需，又有剩余给予股东分红或偿还之前的借款。行业过去五年赚到的真金白银平均为118亿元，远低于贵州茅台，同时净投资额为28亿元，其中18亿元为发展投资，其余为理财，而企业的发展投资主要是固定资产的扩建等。通过六个指标的分析对上市公司的现金流结构有一个整体认知后，接下来我们从经营变现率、投资自给率、债务偿还率和盈余分红率四个方面对上市公司的现金流水平做深入解剖。
五、角色五：用户
每个人在社会意义上都是多重角色的复合体。可能既是生产者又是消费者，既是一个独立自我有个性的自我，又是一个圈层、一个群体、一个家庭的一员。那么，在社区团购新零售下，用户怎样画像呢？从底层逻辑来说，用户是一切营销模式的原点、源泉和起源。疫情捆住了我们的脚，索性顺应一个流行词，叫“宅在家”。终日除了睡觉、吃喝、煲剧、看书，无所事事的我们终于过上了曾经向往的“退休生活”，却发觉并非我们所想。相信大多数人在内心呼喊“让我去上班吧”。疫情之后，消费者的购买动机、购买习惯和购买心理发生了哪些变化？那段时间有一个词比较高频，叫“无接触”交易。在整个交易流程分解上，有两个动作：一是购买行为，二是商品交付。传统的实体店的购买行为和商品交付是二为一体的，通常我们说“逛商场”，什么叫逛？就是边走边玩，甚至把整个的购物同社交和娱乐放在了一起。这个过程耗时较长，是多人对多人的面对面重度接触式购买，或者叫交叉型购买。在支付后也完成了商品的交付，由用户自行带回消费。当我们把购买行为放到网上的时候，又发生了变化。用户在PC电脑端，在5.5寸的手机屏幕上，在这里看图片、看直播、看价格、看评论，进行一系列的思考对比，做出砍价或者购买决策。仅仅是在物流交割的时候，是快递员送到家，或者是用户到团长自提点与快递柜取货。这种交易方式把人和人之间的接触点和接触面降到最低，减少了“交叉”的风险，因此这次疫情催生的无接触购买、无接触配送，把电商模式推到一个至高的位置。按照2018年社会零售总额的数据38万亿元来说，电商的渗透率不到20%。很多人都说电商作为补充，永远成为不了主流。这句话在2020年黑天鹅事件中很可能有点站不住脚了，线上市场份额占比肯定会有较大幅度的上升，而社区团购正是线上和线下结合的最接地气的模式。说到消费者画像，业界有一句话：“90后是互联网的原住民，80后是互联网的移民，70后是互联网的难民。”不能忽视，90后而今已是而立之年，这个群体正是伴随着互联网成长，他们是打着小怪兽、玩着王者荣耀游戏成长起来的一代，他们的消费行为和爷爷、奶奶、妈妈辈是不一样的。也就是以90后为主力的互联网购买主力军，他们形成了对传统商业模式的颠覆力量。传统的线下购物往往伴随着娱乐意义，这也是线下场景难以替代的体验优势。而大多数产品，对于新一代用户而言，是在家便可以获得的。更多的90后、95后乃至00后，更愿意把时间浪费在美好的事物上，他们不再享受商场超市的挑挑拣拣和收银区的翘首等待。他们通过搜索、好评、拉团、粉丝反馈、通过朋友砍一刀、通过一块组团去购买来行使消费者主权，广告对他们来说是免疫的，他认为那是爷爷奶奶所要考虑的事情。我就是我，不一样的烟火，这是新一代用户的购买诉求。
4.2.2产业情境—敏态产业
与聚焦于国内市场的企业相比，国际化企业也有一些明显特点：（1）面对的政治、经济环境更为复杂；（2）文化差异和组织人才的国际化；（3）其他的资源布局、本地化战略、风险管理（如汇率、进出口、法规等）都会跟非国际化企业有较多不同。因此，国际化企业的战略规划——国际化企业战略领导力模型如图4-9所示：图4-9国际化企业战略领导力模型“领导力”和“价值观”等要素是一样，国际化企业战略领导力模型和常规型BLM框架的主要区别主要是：（1）重视“国际化意图”（为什么要进行国际化？仅仅是为了市场吗？）；（2）国际化人才、组织更加重要；（3）文化建设更加长远。
　　一、墨家社会思想的阶级属性
墨家社会思想的阶级属性问题是很多墨学研究者热门话题。墨家思想的阶级属性之所以引起人们的关注，是由于与作为中国古代“士”的思想代表的儒家学说不同，13其作为社会一定阶级的思想代表而具有极为鲜明的阶级特征。因此，墨家的“治”的理论不仅是其哲学思想的延伸，亦在某种程度上是从其代表的一定阶级立场出发对社会现实所作出的理论回应。故要全面了解墨家的社会治的学说，就不能对其所代表的阶级属性予以必要的分析和探讨。　　如前所述，墨学产生于中国古代政治大变革的春秋战国之交。而这种政治巨变最引人注目的方面，莫过于传统的以血缘亲情为纽带的氏族社会的解体以及迎之而来的社会阶级分化的日甚一日。墨子在其著作中，曾愤懑不平地对这一阶级分化所带来的贫富两极对立现象予以一一揭露。他语极沉痛地指出：　　当今之主，其为宫室则与此异矣。必厚作敛于百姓，暴夺民衣食之财，以为宫室台榭曲直之望、青黄刻镂之饰。为宫室若此，故左右皆法象之。是以其财不足以待凶饥、振孤寡，故国贫而民难治也……　　当今之主，其为衣服，则与此异矣。冬则轻暖，夏则轻清，皆已具矣，必厚作敛于百姓，暴夺民衣食之财，以为锦绣文采靡曼之衣，铸金以为钩，珠玉以为佩，女工作文采，男工作刻镂，以为身服……　　（当今之主）厚作敛于百姓，以为美食刍豢，蒸炙鱼鳖。大国累百器，小国累十器，前方丈，目不能遍视，手不能遍操，口不能遍味。冬则冻冰，夏则饰饐。人君为饮食如此，故左右象之。是以富贵者奢侈，孤寡者冻馁，虽欲无乱，不可得也……　　当今之主，其为舟车与此异矣。全固轻利皆已具，必厚作敛于百姓，以饰舟车，饰车以文采，饰舟以刻镂。女子废其纺织而修文采，故民寒；男子离其耕稼而修刻镂，故民饥。人君为舟车如此，故左右象之。是以其民饥寒并至，故为奸邪……　　当今之君，其蓄私也，大国拘女累千，小国累百，是以天下之男多寡无妻，女多拘无夫，男女失时，故民少……（《墨子·辞过》）。　　必须指出的是，这种如泣如诉的揭露不仅是对当时社会现实的忠实写照，亦是发自社会最底层的不平之鸣，即它代表了当时处于水深火热之中的“墨者”的心声。　　据清末学者江（王+泉）考证。墨子并非姓墨。其理由是古代诸子学派，例如儒、道、名、法、阴阳、纵横、杂、农各派，都是举其学术之宗旨以名其家，而并无以姓名其家，如儒家非称“孔家”，道家非称“李家”。若墨子为姓而以姓称其学，就显然与九家名称之惯例相悖，故他一反旧袭地指出：　　古之所谓墨者，非姓氏之称，乃学术之称也。　　那么，墨家的“墨”字又为何义呢?江氏指出，墨字从黑，故古人训墨为黑，引申为瘠墨、绳墨。因此所谓墨者，是指垢面囚首，面首黎黑之义。墨子以自苦为极，其学恰恰深合于墨字之义，故以墨名其家，人亦称其为墨子。江氏这一观点得到国学大师钱穆的首肯，但他同时认为其对墨字的解释仍义有未尽。钱考墨字又有“墨罪”之义，故指出墨为刑徒，引申为奴役。因此其认为墨者实为当时奴役者无疑，而墨家的学说即为奴役者的学说。为支持这一观点，钱氏曾罗列出六点证据。其中最具说服力的，依笔者之见莫过于以下三点。　　第一点可见于墨子本人的《贵义》篇：　　子墨南游楚，楚王使穆贺见子墨子。曰：子之言则诚善矣，而君王天下之大王也，毋乃曰贱人之所为而不用乎?　　穆贺以墨道为贱人所为，而接下墨子的回答不仅不否认这一点，而且以草药治疾、农夫入税祭鬼神上帝，汤见贱人伊尹而极力为贱人所为申说辩护。　　第二点可见之于《吕氏春秋·高义》篇：　　墨子弟子公尚过为越王迎墨子。墨子曰：若越王听吾言，用吾道，翟度身而衣，量腹而食，比于宾萌，未敢求仕。高注：宾，客也，萌，氏也。宾萌的意思，如同现在所说的“客藉流氓”。这也是墨者为奴役者的力证。　　这三点可见之于（《荀子·王霸》）篇；　　今以一人兼听天下，日有余而治不足者，使人为之也；大有天下，小有一国，必自为之然后可，则劳苦耗顇莫甚焉!如是，则虽臧获不肯与天子易势业。以是具天下，一四海，何必自为之?自为之者，没夫之道也，墨子之说也。论德使能而官施之者，圣王之道也，儒之所谨也。　　在这里，荀子直称墨子的学说为“自为之者”的“役夫之道”。由此可见，墨子的学说即为奴役者的学说，这在战国之际已并非是什么秘密，而是为人所公认的事实。　　总之，墨学具有极为鲜明的阶级属性，如果说法家是代表了当时新兴统治阶级的一种学说的话，那么，墨家则是代表了当时沦为奴役者的被统治被压迫阶级的一种学说。值得注意的是，对自己的作为“贱人”的社会出身不仅不讳言，而且还以此为学派名称而高自标恃，这正从一个侧面反映了当时“学移民间”之风是何等的深入，当时的学术自由的空气是何等的鼎盛。我们看到，墨学所具有的这种阶级属性在今天国内学术界几乎得到人们的一致认同。人或称墨学为“小手工业者”的学说，或称其为“小生产者”的学说，或称其为“农民”的学说。无论这些观点之间存在的差异有多大，但它们都承认这一事实，即墨学是从属于那种在当时从事于苦力、社会地位低贱，“无恒产”的“劳力”阶级的。　　实际上，墨学的阶级属性不仅体现在“墨者”的社会出身上，也不仅体现在堪称中国古代历史上第一个“劳工党”的墨派政治组织的创立上，14而且更重要地还体现在其所提出的一系列社会思想的内容上。　　而在这些社会思想中，最能集中地代表和反映其阶级属性的，则是令人刮目相视的墨子关于“劳动本位”思想的揭示。墨子不仅提出“赖其力者生，不赖其力者不生”（《墨子·非乐上》），而积极肯定了劳动在人类生存论中的中心地位，而且提出“凡五谷者，民之所仰也，君之所以养也……故食不可不务也，地不可不力也，用不可不节也”（《墨子·七患》），提出“食者，国之宝也”、“国无三年之食者，国非其国也；家无三年之食者，子非其子也”（同上），而把为一些“谋道”的君子所不齿的物质生活资料的生产即“谋食”活动视为立国之本。　　人们看到，也正是从这种“劳动本位”的思想出发，墨子强调各尽所能、按劳分配，反对“不与其劳，获其食”、“非其所有取之”（《墨子·天志下》）的不劳而食、不劳而获，又据此进而推出其反对战争，反对赤裸裸掠夺的著名的“非攻”理论：　　今有一人，入人园圃，窃其桃李，众闻则非之，上为政者得则罚之。此何也?以亏人自利也。至攘人犬豕鸡豚者，其不义，又甚入人园圃窃桃李。是何故也?以亏人愈多，其不仁兹甚。罪益厚。至入人栏厩、取人马牛者，其不仁义，又甚攘人犬豕鸡豚。此何故也?以其亏人愈多。苟亏人愈多，其不仁兹甚，罪益厚。至杀不辜人也，扡其衣裘、取戈剑者，其不义，又甚入人栏厩、取人马牛。此何故也?以其亏人愈多。苟亏人愈多，其不仁兹甚矣!罪益厚。当此天下之君子皆知而非之，谓之不义。今至大为攻国，则弗知非，从而誉之，谓之义。此可谓知义与不义之別乎?（《墨子·非攻上》）　　同时，也正是从这种“劳动本位”的思想出发，使墨家学说具有极为激进的“反贵族”色彩。这种反贵族的思想不仅体现在其哲学上的反对“天命”坚持命运面前人人平等的“非命”，政治上的反对“贵贵”坚持“虽在农与工肆之人，有能则举之”的“尚贤”，经济上的反对“别利”坚持“有财免以分人”的“兼利”，而且还体现为其把一切贵族文化及生活方式都视为病疴而主张统统扫除清算之，即“节用”、“节葬”、“非乐”等一系列观点的提出。故钱穆先生曾一针见血地指出”‘反贵族’是初期墨学最主要的根源”，认为儒墨“他们的根本精神，都只是一个‘反贵族’。儒家只是反贵族的右派，墨家是左派”。（《墨子》，第三十三、三十四页）　　这也说明了墨子为什么在其著作中对所谓的“古圣王”的“用制’一往情深，乃至于不无固执地坚持人们的衣、食、住、行等方式都必须以朴实无华的“古圣王之制”看齐为准。墨子不厌其细地写道：　　是故古者圣王制为节用之法，曰：凡天下群百工，轮车鞼匏，陶冶梓匠，使各从事其所能，曰：凡足以奉给民用，则止。诸加费不加于民利者，圣王弗为。　　古者圣王制为饮食之法，曰：足以充虚继气，强股肱，耳目聪明，则止。不极五味之调、芳香之和，不致远国珍怪异物……　　古者圣王制为衣服之法，曰：冬服绀緅（zōu）之衣，轻且暖；夏服絺綌之衣，轻且清，则止……　　古者圣王为大川广谷之不可济，于是利为舟楫，足以将之，则止。虽上者三公、诸侯至，舟楫不易，津人不饰，此舟之利也。　　古者圣王制为节葬之法，曰：衣三领，足以朽肉；棺三寸，足以朽骸；掘穴，深不通于泉，流不发泄。则止。死者既葬，生者毋久丧用哀。　　古者人之始生、未有宫室之时，因陵丘掘穴而处焉。圣王虑之，以为掘穴曰：冬可以避风寒，逮夏，下润湿上熏蒸，恐伤民之气，于是作为宫室而利。然则为宫室之法，将奈何哉?子墨子言曰：其旁可以圉风寒，上可以圉雪霜雨露，其中蠲洁，可以祭祀，宫墙足以为男女之别，则止（《墨子·节用中》）。　　其实，墨子这里所顶礼膜拜的理想的“古圣王”不是别人，而是传说中的“平民酋长”夏禹。故《淮南子》指出“墨子学儒者之业，……以为其礼烦忧而不悦，厚葬靡财而贫民，服伤生而害事，故背周道而用夏政”（《淮南子·要略训》）。同时，庄子在《天下）篇中亦指出；　　墨子称道曰：“昔者禹之湮洪水，决江河而通四夷九州也，名川三百，支川三千，小者无数，禹亲自操橐耜而九杂天下之川；腓无胈，胫无毛，沐甚雨，栉疾风，置万国。禹大圣也。而形劳天下也如此。　　借古是为了喻今，圣人也往往是放大之凡人。墨子这里的对“亲操橐耜”、“沐雨栉风”的禹的绘声绘影的描绘，不正是可以看作是对作为劳动者的墨者自己的写真吗?
三、规则、权力、观念在企业管理中的综合运用
(一) “三势共振”在企业管理中，规则、权力和观念是支配员工行为的三个主要途径，这三者相互关联、相互影响，企业应构建一个“三势共振”的管理体系。规则是基础，如同韩非子“法术势”中“法”是基础一样。企业首先要明确价值分配体系，也就是激励机制，这是关乎员工利益的核心内容。对于企业来说，薪酬奖金、股权等利益分配方式是规则的重要落脚点，即使是小公司，也必须把这些核心利益分配问题理清楚，因为它们对员工行为的影响至关重要。权力是杠杆，企业老板需要分权给管理者，利用管理者的权力推动工作。在当前阶段，虽然未来AI可能会取代中层管理者，但至少目前还无法实现，很多工作仅靠规则无法完全覆盖，需要管理者根据具体场景灵活运用权力。观念是根本，当企业在员工观念中建立起所期望的观念时，企业就能坐享其成，无需投入过多管理成本。员工会基于这些观念自觉行动，实现企业的目标。(二) 三重境界从规则、权力、观念组合的比重不同来看，企业可以分为三重境界：1. 权境：在这一境界，企业主要依靠权力来支配员工行为，员工对企业是权力服从。这是企业最原始的阶段，管理方式较为简单粗暴，“我让你干啥你干啥”，员工缺乏主动性和创造性。2. 利境：企业通过规则将员工行为与利益紧密挂钩，形成利益共同体。员工基于自身利益，会自觉去做企业希望他们做的事，达到利益自觉的状态。能达到这一境界的企业已经比较优秀，但在市场中仍是少数。3. 念境（信念境）：这是企业的最高层级境界，企业依靠共同的信念和观念，让员工达到观念自觉。在这种境界下，员工无需权力安排和正式规则制度的约束，就会自觉按照企业期望的方向行动。华为就是一个典型例子，华为员工对流程的高度认同，使得他们在工作中自觉以流程为中心，无需过多解释和督促。(三) 生活中的一些例子在社会和企业中，规则、权力和观念常常以各种组合形式出现。国家法律体系就是规则和权力的结合，法律条文是规则，执法者的执法行为则体现了权力。儒家治国时将儒家观念融入法律，把道德性和合法性合二为一，如守孝制度，从道德层面上升到法律层面。企业中的首问负责制，既体现了以客户为中心的观念，又通过规则的形式确定下来。权力也会引导观念，企业管理者可以利用权力引导员工树立符合企业发展的观念。
导读
笔者在上世界八十年代学医，从医九年之后，南下惠州，于1992年加入TCL，1995年被总部派到河南，组建郑州TCL电器销售公司，任总经理与法人代表，开启了自己的营销生涯，算下来，从事市场营销工作已有23年之久了。2001年初，笔者创办了深远顾问，在此后近17年咨询岁月，一直密切关注着中国市场营销环境的变化，尤其是中国加入WTO后所面对的一系列挑战，譬如，大量国际品牌全面进入中国市场所造成的冲击，互联网新媒体的快速兴起，更加专业细分的渠道连锁模式的崛起等。同时，通过服务客户的机会，笔者对中国市场从趋低消费形态逐步向趋优消费形态升级的时代特征持续而深入地进行研究，并不断总结优秀企业成功的战略智慧与能力、市场运作方法和经验。精品营销战略理论的提出，是立足于中国消费升级时代的大市场环境，立足于中国未来将成为世界最大的消费市场，立足于未来数年更加开放的国策下进口8万亿美元产品的市场变局，立足于80、90及00后新生代成为主力消费者，立足于未来中国广泛的城市化与全球人数最多中产阶层的判断。精品营销战略理论体系按照“道、法、术”三个层面进行建构与阐述。所谓“道”，是确立该战略的基本理念，是企业核心价值观的范畴，即企业经营价值观、产品价值观与客户（用户）价值观三位一体的有机统一。所谓“法”，是本战略理念转化为实施的策略支撑，精品营销在经典营销理论的产品、价格、渠道与传播“4P”策略之外，加入了“服务”这一核心要素，并基于“精品战略”的价值理念，进行了重新的阐述，所有的策略要素落脚点都是为了最大化提升消费者对产品的价值感。所谓“术”是本战略思想与策略诉求的具体执行方法，本书将主要以案例的方式对“术”的层面加以呈现。本书内容共分为7大章节。第一章，深入介绍了精品营销战略提出的时代背景。当前中国市场正处于在价值竞争时代，追求品质、时尚、个性与品牌的精品消费成为市场的主流趋势，商业竞争真正回归到了以价值为本的起点，有效满足多元化顾客个性化、差异化的消费需求，已成为企业生存与发展的唯一方式。第二章，详细阐述了精品营销战略的核心思想与逻辑框架，以及精品营销战略之于企业品牌经营与价值提升的深刻意义。第三、四、五、六、七章，结合了大量案例，对精品营销战略的五大组成要素“精良产品、高价值定价、精准传播、专业渠道与感动服务”进行一一阐述。企业实施精品营销战略的成效，取决于五个要素价值在经营中具体落实。其中，精良产品是品牌根基，感动服务是品牌灵魂，精准传播是品牌放大器，专业渠道是品牌展示与体验，而高价值定价是品牌价值彰显。我们相信，精品营销战略的理论诉求对于中国很多苦苦挣扎于中低端市场，以价格战为生存手段的企业在寻找自身转型升级的战略选择下具有很大的启示作用，这本书或许能够帮助有强烈使命感的同道者找到一条价值展现与企业价值升级之路。 
第一节 IPD管理模式
1992年，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM系统引进了PACE（ProductAndCycleExcellence，产品及生命周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功，从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年下降到16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD：IntegratedProductDevelopment）。产品开发管理系统包括了很多要素或组成部分，IPD按照如下框架对这些要素进行组合。图3-1IPD框架图IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（集成组合管理团队IPMT和产品开发团队PDT，IPMT主要职责是做产品投资决策评审，有时也叫决策评审委员会）、一大流程（IPD流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）和一系列的要素。这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具几个方面。根据这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如投资决策评审委员会决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。软件工程研究院（SoftwareEngineeringInstitute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想：1.新产品开发是投资行为：要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法来管理新产品开发，主要包括对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品，投资市场目标成功的新产品。2.基于市场的创新：在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在新产品开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在新产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。3.技术研发与新产品开发相分离：技术研发与新产品开发实现分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专门的团队研发出来，并能够实现技术转化，新产品开发“搭积木”，减少新产品开发的风险，缩短新产品开发周期和项目可控性，而且有利于技术的突破和进步。4.跨部门团队：成立大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队来负责新产品开发的决策、规划和新产品开发实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。5.结构化的并行研发流程：建立结构合理、定义清楚的、“端到端”跨部门的研发流程。新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，采用并行工程，以缩短研发周期，保证新产品质量，保证新产品业务目标成功。6.基于矩阵模式建立公司绩效管理机制：由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，走向基于纵、横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领导、由各部门人员组建而成，团队经理对团队成员具有绩效管理权力。
11.4 通用物资的采购计划
在项目计划中，研发期量、采购期量、生产期量三项合计是超过合同交期，因此必须研发分阶段出图，然后根据预估去采购物料，但如果预估与研发实际设计出图不一致，就会导致紧急采购和紧急生产，企业中花费大量的人力物力来处理这种问题。前面讲过大型铸锻件和中厚板采购是由采购部按照项目部的项目计划招标采购；而通用物资如钢板和管材则是由物资部门根据“经验BOM用量”、生产主计划、当前库存结余、每种物料设定的安全库存来进行采购。因为装备行业是边设计，边采购，边制造的模式；等到设计部门完全完成零件图再进行物资采购周期不足，因此物资部门只能根据历史上类似的项目的BOM作为基准采购。一个30万火电项目涉及使用的管材达到2000种，用量有大有小，用量低的管材可能一个项目只使用几十公斤；物管部只能合并1~3个月的项目需求集中招标采购。由于公司要求物资部门控制库存，物资部门倾向于一年中多次招标次采购，最好按月进行。这种采购模式存在几个问题：1）​ 由于设计变更，经验BOM用量和实际的BOM用量的差异。如果设计部门更改量较大，恰好使用了某种低需求的管材，就可能导致缺料。2）​ 生产部集中投料与物资部门按项目投料的偏差。对于一些金加工小件，一个火电项目可能只使用1-2件。对于金工小件分厂，设备切换工时都比加工工时大，分厂不愿意按单个项目生产，希望能够成批投料，例如将3个月或6个月内的相同零件号的小件一次性生产。但物资部是按月采购，没法针对部分小件单独计算用量。3）​ 物资部一个项目的管材是集中到料，但不同部件工艺差异大，制造周期长短不一；有些部件需要加工3个月，有些部件只要1周。物资部肯定是希望按照项目集中发料给分厂，即使分厂一时不用也提前发料。但分厂希望按照总装分厂需求日期及制造期量反推投料期，并不希望过早提前领料导致分厂物料积压。当出现管材呆滞或短缺时，物资部门经常要求分厂大代小，即同种材质，用更粗的料来代替细料，但这会增加金工小件分厂的工艺工时。当然，如果能按照生产计划和BOM，运行MRP计划进行采购是最佳方法，但这个行业交期紧张，设计变更多，制造、采购周期长，理想的情况无法实现。D公司经过多次跨部门会议讨论，最终采用的下面的方式来缓解物资和生产部的矛盾，满足生产分厂的物料需求以及避免过高的物资部库存。1）​ 由分厂提供不同部件的准确的制造周期给物资部，例如叶片，阀芯件，汽封圈等。物资部将1个经验BOM分解为不同交付周期的几个经验BOM，这样可以分批到货，避免短周期物料与长周期物料一起到货。例如总装12月份需求，可能叶片原料6月到货，阀芯件/汽封圈原料7月到货，其他一般管材8月到货。2）​ 分厂提供希望集中生产的部件的清单，然后使用经济批量模型，根据工序切换工时，工件单价，库存成本等信息，计算出每个部件的合理投料批量，报生产部批准。然后物资部通过设定安全库存的模式来满足分厂集中投产的需求。这里面的投料批量在SAP中并不合并订单。还是1个项目1个生产工单，只是一起投料，然后各工序同步组织生产。后面为管理方便，将经济批量设为4种模式：第一种是不设经济批量，LOTBYLOT，按项目号组织；第二种是将1个月的需求统一生产；第三种是将3个月的需求统一投料生产；第四种是将半年的需求统一投料生产。其中，第四种要求是针对低值而且设计定型，不容易设计变更的部件。分厂推进周计划领料模式，各分厂每周三告知物资部下周的物料的日需求。物资部根据用量，卡车的装载能力，可以一次配送也可以分批配送给分厂。
一、疑问句式互动
你发布的任何一条信息，不管什么内容，都必须以疑问句结尾。你提问，话题又有趣，朋友们当然会参与互动。如果你以陈述句结尾，跟别人的距离就远了，自然没人互动。案例一：你发朋友圈写“今天开启日本之行的豪华游，买了个包包”，你的好友会觉得这没啥好评论的。但你写“今天开启日本之行的豪华游，我买了超喜欢的包包，你猜多少钱？”得到的回复立马是：1000元、2000元、3000元、40000元等各种价位。案例二：你发圈写“日本游第二天，我吃了3碗豚骨拉面”，你的好友觉得没啥好评论的。但如果你写“我吃了3碗豚骨拉面，厉害吗？”你朋友圈的回复立马就成了：牛、厉害、服了、饭桶、大胃王……效果非常明显。
1.高成功率的谈判是怎样炼成的
要成为一个优秀猎头是需要过五关斩六将的，而且这当中每个环节又是环环相扣。从寻访候选人、判断人选质量，到沟通说服和Offer谈判，再到入职跟进，猎头在每个环节都必须做到极致才有机会实现稳定的交付表现。因此，一个优秀的猎头需要具备全面的综合素质，且在每个方面都要达到标准。当我成功通过了寻访、判断和沟通说服等环节之后，我便以连续四个季度TopResearcher的优异成绩成为我们那届管培生中最快晋升为360顾问的新起之秀。那次的晋升演讲至今仍历历在目。当时，要晋升是一项非常有挑战的任务。除了需要老板提名和提供业绩证明外，还需要作晋升演讲。只有在获得各大团队负责人的一致通过后，才能成功晋升。在做演讲那天，我走进会场时内心非常忐忑不安。毕竟，全公司的十多个团队负责人、总经理以及亚太区的研究负责人都在场。而我的演讲需要说服他们，让他们相信我是完全有能力做好360顾问工作的。这里我不得不说一句，人生走过的每一步都作数。大学时代学生会的经历给了我极大的信心。在大学期间，我几乎每天都要进行公开演讲，这使我在演讲表现力和内容展现力方面积累了丰富的经验。我清楚地记得那次演讲结束时，会场响起了热烈的掌声，我看到我的老板脸上洋溢着满意的笑容。我当然也陶醉在那种被欣赏的氛围中。离开会场时，总经理和几个部门的负责人都跟我说：“你真棒，加油!”他们鼓励的话语和坚定的眼神，对于初出茅庐的我来说饱含巨大的力量。我深信我一定就是猎头行业的天选之人。然而，舞台总是带有几分虚幻的色彩。当我真正工作的时候，我发现任何一件事都是一波三折，或许这也就是所谓的“好事多磨”吧。我独立开展的第一个案子就是一个地狱级难度的单子。客户的要求非常高，而他们的公司在人才市场中却“臭名昭著”。了解情况的候选人根本不会考虑他们的职位。我努力地找了300多个目标人选，最终客户却只看中了一个人。在我不懈地努力下，我终于走到了最后一步。我觉得如果这个候选人不去，我真的找不到其他人了。因此，我格外地小心谨慎，期盼着一切能顺利落地。人生很多时候就像流沙一样，越是在意，握得越紧，越容易失去。这个案子至今让我记忆犹新，它让我经历了人生的第一次失眠。在被告知要发Offer的那天，我满怀期待地告诉候选人这个好消息。然而，换来的却是候选人冷漠的一句回应。她说：“不错啊。不过，Nora,我可能需要考虑一下再回复你。我手上还有个机会也出了Offer了，我需要比较一下。”那一刹，我的心从炙热一下子跌到冰点。我完全没有预料到会出现这样的情况，本来还在计划着庆功宴，却突然遇到了这样的意外。然而，作为有点经验的我本能地安排了第二天与她见面，希望能够进一步沟通。怀着一定要搞定的信念和不确定她会如何选择的忐忑，我自导自演、自我对话了一晚上。我不断在脑海中重复地演练着各种情景，思考她可能会怎么说，我应该如何回应。一遍又一遍，我不断地思考和调整，直到我理清了思路，把自己都给说服了。到最后，我甚至觉得如果我是候选人的话，我也已经无力反驳了。当我回过神来，一看窗外，天已经亮了。我们见面的时刻到了，这是决定胜负的关键时刻。那是个有着阳光的午后，候选人很准时地出现，我们寒暄了一会儿，没过多久，候选人就开始切入正题。当听到她提出的顾虑时，我却非常高兴。因为她提出的每一个顾虑，我都预想到并且准备好了如何回应。她提出一个，我回答一个。就这样，她的顾虑都说完了，我也对她的每个顾虑都给出了完美的回应，说到她哑口无言。我满怀期待地等待着那句话：“好吧。Nora,那我接受这个机会。”人生总是充满戏剧性，才会变得精彩，不是吗?她沉默了一会儿，略带一丝抱歉地跟我说了句：“Nora,真的非常感谢你的推荐和今天的分享，这个机会的确是蛮好的，只是我已经决定接受另外一个Offer了，实在不好意思。”听到这句话，我真的希望这一切都不是真的。可是事实就是事实。她把我们咖啡的钱付了，我知道她去意已决。那一刻简直是晴天霹雳，我感觉脑海中响起了一阵嗡嗡声。但是，人生嘛，各种场景都需要体验一下，才更加丰富。我内心流着泪水，脸上无奈地苦笑了一下，落寞地回去了。回家之后我思索了良久，我实在不明白究竟问题出在哪里。感觉整个过程中，我把该想的不该想的都想到了，该说的不该说的好像也都说了。但为什么没起到作用呢?我把整个过程复盘了好几天。最后，我瞬间醍醐灌顶，得到了两个重要启示。这两个启示成为我后来Offer谈判方法论的基础。第一个重要启示：谈判的最高境界就是心态的博弈。我当时太渴望她接这个Offer了，这种渴望渗透在每句话中。表现就是，她当时说的是什么,我都没有特别在意。我只在意她提出的顾虑是不是我想到的，我应该如何针对她提出的顾虑做出回应来说服她。其实，当我在以“完美”的方式说服她的时候，我已经“失去”了她。所以，谈判时的心态格外重要，但如何做到空谷心态?用古人的智慧就叫作“无我利他”。用王阳明先生《致良知》里的话来说就是：去人欲，存天理。其实所有谈判，心态特别重要。平等的心态会让你更客观，也能让你的情绪更稳定。现在回想起来，我第一次进行Offer谈判的时候，我的位置是低的。某种程度上来说，我有种求着候选人的感觉。第二个重要启示：谈Offer前必须做好风险把控，且必须前置风险把控。回想起来，当时候选人来见我的时候，她的心里已经有了决定。一个人做决定的时候是有决策成本的，因为大脑特别懒惰，能不动就不动。所以，当一个人作出了决定，想要再改变就会非常困难。因此，我得出了一个至关重要的结论就是风险把控是需要前置的。甚至应该在断定候选人是“红花”的第一时间就应该开始做风险把控。否则，就丧失了主动权，只有被通知的命运了。从此以后，每当我谈Offer时，无论我想了多少说服对方的完美理由，在我开始谈判之前，我都会告诉自己“放空”。不要有任何的预设，认真听对方讲，弄清楚他究竟在想什么,他要什么。并且告诉自己，我是他的顾问，我们并不是对立博弈的关系。我是他的战友，我的职责是为他寻找当下的最优解，帮助她实现更好的发展。当我意识到这些之后，我就不再感到急躁和紧张。我会像朋友那样自然、有亲和力，努力让他感到我是一个可信赖、可依靠的人。同时，我也不断尝试前置风险把控。我找到了一套方法，即在没有得到候选人的承诺之前，我不会透露具体的Offer内容。因此，就很少会出现候选人对薪资不满意或像买菜一样讨价还价的情况。虽然我的第一次谈判经历是痛苦的，但是塞翁失马焉知非福。我用一次失败的Offer谈判经历换来了两个核心心法，这两个核心心法也帮助我掌握了一项猎头的核心技能。之后，每次当我面对Offer谈判的时候，我都能做到胸有成竹，步步为营。我也实现了一个新的奇迹，就是无论我碰到怎样难谈的Offer,我几乎都能顺利落地，收到回款。我粗略统计了一下，这么多年来，成功的Offer加起来能有200多个。但是没成功的数量不到10个。其中，我记得大概有五六个是因为一些不可抗力因素，比如候选人入职体检发现意外怀孕，或者入职当天候选人的母亲进了ICU病房，这些情况实在是运气不好。但人生中总会有一些运气的因素存在。作为专业的猎头，我们需要努力将运气的成分控制在10%~20%以内，否则如何以此为生呢?而且我总结出来的这套Offer谈判心法不仅适用于我自己，就连大学刚毕业的新人或者转行做猎头的人也能够从中受益。使用这套心法后，他们的谈判成功率从之前的谈一次失败一次，到后来成功率可以到达80%以上。因此，Offer谈判并非只依赖于烧香拜佛，而是有科学的方法可以帮助我们增加谈判的确定性。任何事情只要找到了它的规律就会越来越顺利。
  
    
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