热门：快消品零售营销老板
（三）策略方法
怎样才能真正地挖掘到客户的需求，让客户觉得你是他的知音呢？在这里，笔者提供几个方法：（1）行业分析。通过对行业的了解，判断客户到底有什么需求，因为客户暂时没有判断自己真实需求的能力，要不然也不会找咨询公司了。通过行业趋势判断客户处于什么发展阶段，会产生什么问题。有时候，客户只知道现象，不知道问题的根源。请咨询公司，是因为客户想跳出圈外看看自己做得怎么样。比如由于淘宝、天猫的冲击，服装行业都有库存积压、周转不良的问题，而线下店面的经营很难，必须转型。客户是不是有这样的需求，还是他们转型转得不好，出现成本太高使利润下降等问题，这些都需要进行分析。（2）耐心倾听。细致全面的倾听是发现问题的根本。每个人都有预设的判断，“望闻问切”要从细微之处入手。初次谈判时，尽量让客户多说，80%的时间用来倾听，20%的时间用来提问。（3）开放提问。用开放式、傻瓜式的提问。很多人谈判的时候把客户当成“傻子”，更有甚者会当面说客户“这你都不懂，这你都不知道……”，总是站在批判的角度与客户交流，把客户当傻子。傻瓜式的提问刚好相反，把自己当成“傻瓜”，让客户说得更多、更细致。比如“我们不太了解这个行业，贵公司能够经营这么多年，一定有很多成功的经验和独到的见解，能否说给我们听，看看我们能否帮上忙？”如此一来，客户就会开始介绍自己公司的情况。咨询师可以在这个过程中引导客户，介绍自己服务过的其他公司的情况，问客户是不是想另辟蹊径，深入细节。你深入细节，客户就会告诉你细节。（4）两位“门神”。企业主要做两件事情——开源和节流。当我们挖掘需求、耐心倾听的时候，要弄清客户的发展阶段，看客户是处在品牌拓展阶段还是处在追求利润阶段，是处在提升效率阶段还是处在增加销量和市场占有率阶段。最后要落到两个点上，就是开源和节流。所以我们倾听的时候要注意把握，不能让客户的风筝飞得太远。
二、异业联盟发展的四个阶段
跨界营销最典型的做法就是异业联盟，在研究了客户装修需求以后，瓷砖、地板、橱柜、灯具等家装品牌进行联合推广；在了解了客户结婚需求以后，婚纱影楼、酒店、婚庆公司、床品等公司以结婚主题为销售契机进行联合推广，这些行为都属于异业联盟销售模式。异业联盟活动满足了顾客一站式购买的需求，同时又能够享受更多的优惠；对于经销商来说则整合了前后端的资源，降低了主动营销、寻找客户的成本，而且联盟成员之间的营销、管理水平有高有低，大家可以互相学习，提升自己的整体经营管理水平。品牌联盟发展的四个阶段如图4-3所示。图4-3品牌联盟发展的四个阶段（一）联合促销异业联盟最初的雏形来自联合促销。十几年前我们就已经开始做这样的促销联动活动了，购买苏泊尔的炒锅送金龙鱼的色拉油，同样买金龙鱼的色拉油送苏泊尔的炒锅，此时的联合促销只是简单的以促销为导向，而没有将集客的功能发挥出来，所以参加活动的双方并没有更加深入的合作关系。（二）异业联盟异业联盟是当下最火爆的一种集客形式，有一些异业联盟发展到了不再是由经销商自己管理的阶段，聘请专业的第三方进行整体的运营管理，异业联盟已经有了各品类经销商投资股份公司的意思了。异业联盟不但实现了前后端客户资源的联动，而且对经销商内部的管理提升也有很大促动。（三）同业联盟基于经销商利益的考虑，很多经销商老板都愿意积极参与，甚至主动举起异业联盟的大旗呐喊，号召大家抱团取暖。而同业联盟就比较难了，在很多经销商老板的观念里，“同行是冤家”，怎么可能联盟呢？这不但需要眼光和格局，更需要魄力。案例分享：浙盟灯饰就是浙江省部分灯饰经销商老板自发组织的一种同业联盟组织，在这个组织里有会长和理事等职位，全盘负责浙盟灯饰的运营管理。成立了这个同业联盟组织以后，大家可以组团前往灯具生产基地中山古镇进行集中采购，从而拿到更加优惠的价格；也可以在平时组织一些培训活动，提升经销商的营销水平。同时，由协会出面，协调商户之间的关系，避免大家打价格战恶性竞争。（四）厂商联盟经销商老板开店到底是选择街边店还是选择专业市场？丰胜花园木是我服务过的一个客户，该公司主要生产高端户外花园木，针对的客户是别墅装修的业主，因此公司要求经销商把店开在红星·美凯龙、居然之家等专业卖场。原因就是专业市场更能吸引高端客户，有机会走进丰胜的店里，在专业市场，丰胜的经销商可以和卖瓷砖、卖地板的建材经销商形成互动，精准锁定目标客户。还有一个非常重要的原因，那就是专业市场经常推出大型促销活动，丰胜的经销商只要善于借力，跟商场建立良好的客情关系，赢得对方的主推和支持，那么产品销售也就轻松多了。
3考核结果定义
薪酬激励1）月度绩效考核的结果直接作为本月度的绩效工资的依据。2）薪酬的挂钩方法为：个人绩效工资与个人绩效系数、出勤进行挂钩；（具体挂钩核算方式详见各基本法、奖金方案制度）绩效系数根据个人的绩效考核等级确定，具体如下表：表六：绩效考核等级系数对应表绩效考核等级ABCDE绩效系数1.51.210.80.5表15：绩效考核系数对应表出勤：绩效工资核算都须与出勤挂钩，且缺勤超过3个工作日（含事假、病假，法定假如年休假、婚假、调休等不计入内），当月绩效不能评A、B级。1月度绩效考核的结果是年终评定的重要组成部分：依据KPI权重核算年终绩效得分，年终评定需从关键任务、胜任力、工作态度、价值观等纬度综合评价，具体考评细则由人力资源部根据年度考核侧重点制定。2年终评定是年终奖金、年终分红的依据，年终评定等级与奖金、分红挂钩的方法请详见2019年7月15日颁布实施的《薪酬管理制度》。调岗晋升1绩效考核结果是员工内部调岗、晋升的依据之一，绩效结果为A/B可获得晋升机会。2最近半年中考核分数出现过D/E的，原则上不能晋升，特殊情况须经总经理审批。人才培养根据月度绩效考核成绩，对成绩排名靠前的员工给予外部培训机会作为奖励，具体应用见下表：表四：个人年终绩效评分结果运用表个人绩效等级绩效运用年终奖分配权调薪权晋升权储备、培养权降薪、降职、调岗或辞退A详见《薪酬管理机制》有有无B有有无C有有无D无无连续两次为D，公司有权对其进行降薪、降职、调岗或辞退处理E无无一次为E的，公司有权对其进行降薪、降职、调岗或辞退处理表16：个人年终绩效评分结果运用表注：“有”仅代表有相应的机会，具体情况需视公司内部岗位需要。
一、新产品发布时
新产品展示的都是企业某个阶段研究的新成果，能给客户带来便捷和便利性，企业必须抓住每一个新产品发布时机提前回笼资金。华为2017年正式发布Mate10手机，这是一部全面屏手机，颜色有摩卡金、樱粉金、钻石黑、宝石蓝等，屏占比超过90%，屏幕为6.1寸，纵横比18∶9，分辨率2160×1080，售价5000~9000元。CEO余承东坦言，Mate10拥有惊艳的全面屏设计、更长的续航、更快的速度及更出色的双摄表现，这将是Mate10跟iPhone8竞争的强大优势。但是，华为并没有直接现货出售，而是采取注册预售制。你如果想买，就要先行在华为商城或者相关客户端注册成会员，每天提前登录，在10:08准时开抢。采取的是饥饿法则，你就是拿着钱也不一定能抢到。对于华为来说，每天都是产品还没有发出去，现金已经准时进来了。
三、不赊销，我们要向绿业元学习什么
1.树立坚定不赊销的信念不管是企业、经销商还是零售商，要做到不赊销，首先就必须坚定一个信念，坚决不赊销。作为经销商、零售商不能还没坚持两天不赊销，发现零售商、农户去了对面拿货，你就马上改变主意，又开始赊销起来了。这样又陷入到原来的恶性循环中去了，永远也跳不出来了。其实你不赊销，渠道商也是照样销售的，在渠道商心目中，赊来的产品是没有比他自己花钱买来的产品更重要的，赊来的产品是没有资金成本的，最多就是一个仓储成本，是没有必要着急套现的。而自己花钱买进来的产品，下次进货还要掏钱，是必须着急套现的，所以农户过来后，他肯定首先推荐的是自己掏钱买来的货，其次才是赊来的货。再一个，买来的产品哪怕利润少点，能出就出，不可能压在手里，但是赊来的产品就不同了，利润少了不卖，反正卖不出去，经销商能拉回去，不拉回去就一直放在这好了，反正是不要钱的。“赊销是等死，不赊销是找死”，这是当时绝大部分农资企业的共识。一晃多少年就过去了，当年最先现款操作的，大部分不但没有“找死”，反而活的很滋润，还有不少企业做大做强了！2.关注农户的需求农资产品是作为生产资料的，最终的消费者是农户，是要帮助农户实现增产丰收的目标的。所以零售商最怕的不是经销商不赊销，而是农户不购买；要是农户指定你的品牌去零售商那里购买的话，零售商不会拿钱来进你的产品么？还会要求赊销么？所以，琢磨怎么样让农户购买比琢磨怎么样让渠道商去卖更重要的多！而要让农户去购买，则需要你去关注农户的切实的需求，研发出适合当地市场的产品，然后去踏踏实实的做好试验示范工作，让当地农户都知道你的产品适合当地市场，也能带来很好的效果。而不是在当地见不到你的试验示范田，见不到你们在田间地头指导农户使用产品，见不到你们产品使用的实际效果，就看到你的广告和推销。3.优化自身产品结构对于渠道商而言，重要的是赚钱，他赚取经销你产品的中间差价。如果你有能力保证你的产品能给他带来利益，那么渠道商是不会管产品的进价是多少的，因为他赚取的就是中间差价，是利益，是否掏钱进货是和他没关系的，所以赊销不赊销的不是关键，关键是你怎么去帮助或者保证渠道商能够挣到钱。如果现款进货他没有选择你，只能说明你的产品在他心目中不是最好的，或者说不是最适合当地市场的。对于农户也是同样如此，买产品不用掏钱，谁家给的价钱越低，优惠越大，赊账时间越长，给送上门，就要谁家的。如果要他掏钱买，他就会去衡量利弊和择优选择。也就是说选择他认为最好的那个，最值得掏钱的那个。如果现款没有选择你，只能说明在他心里，你不是就好的那个罢了。所以，你必须优化你的产品结构，去研究当地市场需要什么样的产品，适合什么样的价位，然后去优化你的产品结构。奇迹向来都需要创造：2015年芸乐收的销售额才3300万，而2016年就突破2亿元；而且，2016年绿业元首次涌现出一个销售额超1000万的客户。绿业元认为推广“芸乐收”最重要的就是要做到：四勤：勤示范，勤下田转，勤推荐，勤回访。三不：不过分承诺，不乱价，不赊账。两有：有自己的实验田、有自己的粉丝团。一坚定：坚定自己的信念。在绿业元看来，做农资其实也没有那么复杂，就是聚焦差异化的产品，再做好扎根示范；把复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情坚持做；深入用户的心智，就能让用户认可产品。范国防认为：农资经销商既面对危机风险，也同样拥有很多机会，关键是如何做。管理、服务及推广三者缺一不可，首先管理上要跟进一步，管理不要太超前，跟上就行，发现问题，再去解决问题。其次，服务上要快人一步，服务力在一定程度上既是竞争力，也是生产力。同时，推广上要到位一步，用心和农户交流。推广要有质量，做出标准，这样才能反映出效果。最后，目标管理很重要，没有目标不要谈增长和效益。目标定不足，就提升不了业绩，更提升不了能力。农资行业的销售关键不在于赊不赊销，而是在于是否切实的关注农户的需求，踏踏实实的去研究适合当地农户需求的产品，脱虚入实的去做好服务工作，包括各区域市场的试验示范工作，指导农户做好病虫害的防疫防治工作，指导农户进行田间管理，从而带来切切实实的效果，那么销售一切都是顺其自然的事情。稻盛和夫说，“婚姻怎么选都是错，只有将错就错。事业做什么都不好做，只有爱上拼命做。除了拼命工作外，没有更好的经营诀窍”。范国防说，“士气比武器更重要，人生就是苦，刻苦才幸福。读书是门槛最低的修养,奋斗是最简单的成功方法”。
五、推广的闭环是私域流量
私域流量这个词火了一把，我第一次听到这个词的时候，对方说：你看我们私域流量做的多好。我下意识的想了想，说的该不会是社群运营吧。回来后，搜索了下私域流量的概念，跟我想的差不多。为什么私域流量突然被广大公司提起呢，其势头很可能超越增长黑客的概念，我想这多半源于行业的发展吧，其实早在17、18年的时候，很多互联网公司已经感觉到增量到顶了，要想维持公司的增长势头，有两条路，要么获得新用户，要么让老用户的价值发挥的更大，在流量红利殆尽的当下，挖掘老用户更多的价值成为了所有公司的共识，于是私域流量的概念开始大行其道。私域流量是什么读懂私域流量，首先要了解流量池的概念，流量池指的是流量巨大，比如淘宝、百度、微博等，只要预算足够，可以持续不断的获取新用户的渠道，被称为流量池。私域流量是相对其而言的，指的是我们不用付费，可以任意时间，任意频次，直接触达到用户的渠道，比如自媒体、用户群、微信号等。为什么要做私域流量私域流量有以下几个优点：首先是流量更可控，假设百度有一千万用户，然而这一千万用户跟我们没有任何关系，我们只有把里面的用户导入到自己的平台，才算自己的用户。后续针对用户的服务或者换量才有可能发生。其次是性价比高，我们在流量池获得曝光是需要付费的，比如关键词竞价，不花钱想获得曝光，门都没有。而一旦把用户从流量池导入私域流量，比如微信群，那真的我的地盘我做主，想怎么玩就怎么玩了，当然了也不能太放飞自我，如果用户体验不好，分分钟会从私域流量池游走的。再次是给了我们深入服务用户的可能。拿抖音来说，用户喜欢的短视频很多，当对其中一个视频感兴趣时，可以选择关注号主，关注后可以一直享受号主提供的视频观看服务。当关注号主的人越来越多时，这个号主就成了网红，他这个号也成了私域流量池。私域流量的载体有哪些私域流量根据公司不同的属性和服务会略有不同，此处以我写公众号为例，看看对于我而言，私域流量的载体有哪些。公众号：公众号是我的第一私域流量，我保持着每周一篇关于运营推广方面的干货文章分享，在很多平台都有发布，在平台上，每天有几十上百篇的文章被刷新，用户看过即忘记，不会关注到作者是谁。当下一周继续发布干货文章时，对于文章被谁浏览到，一点把握也没有，所有的推荐都掌握在平台的手中。经历过抖音限流的运营们，应该深有感触。于是，很多作者，包括我会在个人简介或者其他地方写上我的公众号，告诉大家如果想学习到更多的干货信息，可以来关注我，当他们关注了我以后，我发布的每一篇文章，他们都能收到，这个时候只有两种选择，要么打开，要么假装看不见。无论哪种方式，都要好过在平台的发布。QQ群和微信群：好多人不用QQ了，这样是不对的，QQ虽然是00后的天地了，但是商务沟通上，QQ比微信还是好很多的，比如QQ群，玩好了可以获得很多客户的。我在建运营QQ群和微信群时，也是深思熟虑后才决定要做的，当很多人因我写的文章有干货，有见地，对别人能力的提升有帮助，来关注到我的公众号时，我十分开心，看着公众号后台的关注用户数，每天都在涨，也增加了自己每周必更新文章的信心，可不敢停更的。但是在公众号维护的过程中，总觉得少了点什么，用户能看到的我的文章，我也能在后台看见用户，但是当我想和他们沟通时，发现没有这个连接，中间似乎隔了一堵透明的墙，可以看到彼此，却不能连接。这就不太妙了，就像我做游戏运营时，游戏内出了BUG，要通知用户，因为有QQ群在，在游戏不能正常打开时，也可以很快的通知到用户，不至于让用户处于懵懵的状态。基于此，我在公众号的首次关注自动回复中，加入了QQ群号码，想交流的用户可以加到QQ群中去，目前有2个QQ群，好几千人，大家一起交流运营知识，我有什么问题也会丢到群里，和他们面对面的沟通，比公众号的连接更加紧密了。退一步讲，不管公众号如何改版，展示如何调整，都不会影响到QQ群和微信群的用户，这就是私域流量池的好处。个人微信：相比私域流量，有个更超前的概念，大家可以先了解下，KOC，生活中的小意见领袖。这个是对应KOL而言的，KOL是行业意见领袖，KOC是生活中的。KOC的表现方式是个人微信，对微信号的运营，大部分人都是错的，尤其是在朋友圈乱发广告，最终的结果都是被屏蔽。KOC的玩法就不一样了，是站在用户的角度来发朋友圈，看用户的需求是什么，发相应的内容。关注到我公众号的人，有部分加了我的微信号，为了打造一个称职的KOC，我日常发的内容多是一两句左右的个人经验见解、一些励志的段子或者逗比的文案，有趣、好玩、深度是我的个人标签，也是我个人号KOC的标签。试想一下，一个有5000人好友的微信号和一个关注数有5000个粉丝的公众号，哪个私域流量池的价值更大，自然是微信号了，就算别人屏蔽了朋友圈，记得还可以私聊的，点对点的私聊，其效果比群发短信、电话销售都要大，不过要注意的是文案，不要硬广，不然也是会被拉黑的。企业的私域流量池载体：与个人不同的是，企业有更大的体量和资本，企业的私域流量比个人可以多做一个APP。一些做公众号有了百万用户的，都会去开发APP，对他们来讲，自己的公众号是个私域流量池，但是自己开发的APP，是超私域流量池了，把用户导入到APP中去，才真正的完成了洗用户的闭环。如何玩转私域流量知道了流量池，也知道了私域流量的载体，接下来问题只有两个，如何把用户从流量池导入到私域流量和如何维护好私域流量。如何把用户从流量池导入到私域流量？最常见的是利益诱导，这个多见于人傻钱多的公司，关注公众号领红包，下载APP送现金等等，在流量池获得曝光后，当用户看到进到私域流量有好处时，一般都会形成转化，虽然数据很漂亮，不过这种用户质量很差。另外一种方式是做优质的内容，靠内容本身打动用户形成转化。这是我目前采用的方法，多产出有价值、有内容、有帮助的干货，当别人发现你做的东西，对自己有帮助时，会主动前来，这才是真正长久的打法，靠补贴迅速做大，最终倒闭的公司并不少见，比如那个啥啥单车。如何维护好私域流量？用户被拉进了私域流量池，并不意味着工作就结束了，相反这是一个新的开始。之前大家的重心都放在了拉新，洗用户的上，现在要转变下观念，提升下自己维护用户的能力了。维护用户靠的是用心，要设身处地的站在用户的角度来思考，说起来容易，其实这个是最难的，我始终觉得换位思考的品德是天生的，学不来。我们日常发到用户群的文案、公众号发的文章，有不少是自嗨的，认为自己喜欢的用户也会喜欢，实际上通过用户群零星的发言，就能看出这些内容没什么吸引力。把用户当成朋友一样去维护，以像朋友安利产品的方式去做内容。比如发现一个味道很赞的面馆，你给朋友推荐的话，会怎样说呢？记住这个感觉，给用户也这样说，效果多半是不错的。小结：可以预见的是私域流量在接下来的5~10年会成为企业发展的重点，尤其是经济不景气的时候，盘活存量，是能让一个公司活下去的。能把私域流量玩转的运营同学，在未来也一定会很有竞争力，所以，加油吧，玩转私域流量就从现在开始研究了。
（八）避免低绩效型循环
根据效率工资理论，“最贵的劳动力的也是最便宜的劳动力”。很多企业提出类似的“薪酬123理论”，即1个人获得2倍的薪酬，有3倍的产出。比如华为的人力导向是给3个人的钱请2个人干5个人的活儿。2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍。这样做的目的是力求打破“低绩效”循环（低工资带来了低素质，低素质产生了低绩效，低绩效导致更低的工资）。按照三者关系进行分类，当下中国企业实际的薪酬绩效模式大致可以分为四种：（1）高工资、高素质/高压力、高绩效（A级企业，奋斗型企业）。（2）低工资、低素质/高压力、低绩效（B级企业，待转型企业）。（3）高工资、低压力、低绩效（C级企业，除了垄断，没有前途）。（4）低工资、低能力、低绩效（D级企业，退出市场或改制）。事实上，企业进行分配变革，具体的分配内容与形式在技术层面都不是很困难。比如，企业要搞股权激励或者是获得分享制，在技术层面是很容易设计的。但是，真正的难点在于，分配的前提是企业的战略模式必须能够真正为客户创造价值，为企业创造利润，这时样才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制，从而使企业价值分配机制取得明显的效果。解决方向：走出“低绩效”循环，实际上是解决“价值创造、价值评估、价值分配”的价值循环问题，可以通俗比喻为“做大蛋糕—切分蛋糕—分配蛋糕”，这需要顶层设计。
41.你是想做导购还是销售顾问
前面我们介绍了产品价值主张有四个步骤：呈现价值、量化价值、证实价值和讲故事，这只是产品销售模式。但是在信息时代，客户获得产品信息更加容易，销售人员介绍产品传播价值的功能大大减弱；同时产品的同质化日趋严重，即使有差异化的创新也很快就会被同质化的模仿所淹没，导致传播的产品差异化价值无足轻重。客户认定价值既不是来自产品本身，也不需要被传播，而是销售人员在销售过程中创造的附加价值，从而产生了系统销售和方案销售模式，产品只是附带被销售出去。下面是常见的几种销售模式（如表5-1所示）。表5-1常见的几种销售模式销售模式特点销售角色产品销售向客户销售某个具体产品，满足客户单一需求导购员系统销售供应客户一组系统的产品，全面满足客户需求集成商方案销售提供客户解决问题的思路和方案，帮助客户经营成功，产品只是方案的一部分销售顾问方案销售模式和产品销售模式最大的区别是：前者是客户视角而后者是产品视角。方案销售模式通过帮助客户了解其未认知的问题和机会，提出其未预见到的方案或指出现有方案的缺陷，提供客户解决问题的思路和方案，最终帮助客户经营成功实现目标，从传播产品价值转变为创造客户价值，促使客户产生购买行为。另一方面，高新技术产品如计算机设备、软件和咨询服务，其显著特点是所需要销售的产品或服务往往难以描述且技术含量高，客户大部分是一头雾水，不知如何选择，但客户一般对目前面临的困难和要解决的问题还是清楚的。销售人员通过帮助客户理清问题的思路，提供解决方案而获得订单。客户愿意和关注他们问题的人做生意，也许客户对你和你的竞争对手的产品都不太了解，你们都说自己的产品好，但客户了解自己的问题在哪里，一个提供产品，另一个提供解决问题的办法，客户更喜欢提供结果的人，而不是提供工具的人，并且愿意为此结果支付更高的价格，这也就是解决方案式销售的价值所在。解决方案式销售一般包括以下四个部分：需求确认+业务场景+方案陈述+方案价值杜邦的解决方案式销售：背景：福特汽车业务挑战痛点1：若想确保涂装质量，就需要购买比较大牌的油漆，但大牌油漆全部按重量收费，价格高又增加了采购成本；痛点2：现场油漆使用时浪费比较严重，约30%的油漆没有使用在汽车上，而是直接倒入废水中。销售人员：福特所需要的其实不是油漆本身，而是以最低的成本、最快的速度实现最佳的表面涂装效果，我理解的对吗？（需求确认）客户：没错啊！销售人员：设想一下，现场油漆使用时浪费严重，约30%的油漆没有使用在汽车上，而是直接倒入废水中，导致油漆成本上升。而影响涂装效果除了油漆质量之外，涂装工艺的控制、现场操作、质检、瑕疵修补等因素也很重要。（业务场景）客户：……销售人员：如果利用杜邦的技术优势，我们可以从配料、工艺优化、人员培训、现场管理、油漆回收等方面帮助福特提高生产效率，降低油漆损耗，保证涂装质量，更重要的是我们还可以依据喷涂汽车数量而非油漆使用量收费。你觉得这个方案对你们有帮助吗？（方案陈述）客户：那当然好了，解决了我们的大问题！销售人员：如果我们实施这个方案，预计福特可以减少35%~40%的表面处理成本，挥发性有机化合物排放量可以减少50%，同时由于油漆使用效率提升，大大减少了废水的排放成本。（方案价值）解决方案式销售注重的是销售人员的个人能力和团队协作能力，越来越多的解决方案需要根据专业分工，由团队内部的不同人员、企业内部的不同团队甚至是不同企业之间合作完成；更需要销售人员对特定行业或特定运营模式的客户所面临的共性问题进行总体把握，在销售的过程中，销售人员作为销售顾问，帮助客户进行个性化的需求诊断，针对诊断结果提出解决方案，解决客户面临的独特问题。这其中，销售人员运用完整的策略型提问，通过探索型提问有针对性地获得客户的背景资料，以问题型提问揭示客户的隐性需求，以后果型提问使客户看到问题的严重性，再由价值型提问让客户自己说出获得的利益和好处，最后以确认型提问锁定客户的需求。然后是针对上述问题所提供的解决方案以及收益和成本分析。
四、FMEA-MSR失效分析
失效分析包括失效模式、失效原因、失效影响。如图5-7、表5-4所示。失效模式就是防夹控制模块的失效模式，比如感应不到信号，信号没有及时转换发出，执行器没有及时执行命令。失效模式是几个零件或软件共同作用的结果。失效模式有几种情况：一是未有监视功能，二是有部分监视功能，三是有监视功能，但信号没有及时传输给执行器。失效影响就是防夹控制模式失效导致的后果，比如夹伤手、夹到头或头发等，这个评分的标准与基础DFMEA的严重度评分标准是一样的。失效原因就是控制单元模块下属零件失效导致，指单个零件或零件单元造成，比如当受到外部环境、车辆动力学、磨损、服务、应力循环、数据总线过载和错误信号状态等因素的影响时，电子电气零件故障，根本原因可能也变得不够稳健（可靠稳定）。图5-7FMEA-MSR失效模式链条表5-4FMEA-MSR失效分析表格
欣奏累遣，戚谢欢招。

渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。

三、组织能力建设中最怕出现什么问题？三大“暗礁”须规避
建设组织能力的过程中，往往会经历一个必然阶段：当企业突破了商业逻辑这道关口后，会面临快速拓展的机会窗口，伴随而来的一个核心问题是：战略发展与组织能力的缺口，体现为“缺人、缺管理”。其原因是，绝大多数企业的成功都不是设计好的，管理往往是由发展带动的，这就形成了一个组织发展的滞后期。为什么我们经常说，小企业不能够做太复杂的管理？原因是当企业还是一条小船时，你却按照大船去做内部系统，一定玩儿完！但小船变成大船之后，如果仍然是小船的系统，那也会玩儿完！从小船系统转型到大船系统，可以看成是整个组织系统的建设，而且还需要在高速运行中，将小船系统转型为大船系统，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。我们往往把这个时期叫作二次创业阶段，二次创业阶段的核心问题就是战略发展与组织能力的缺口，所以二次创业阶段的核心任务就是组织能力建设。在这个阶段建设组织能力时，往往存在一些普遍性问题，我归纳出三个关键问题。这三个关键问题像大海中的暗礁，不识别出来、不加以防范就很容易撞翻船。(一)导向问题组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业上的正确，导向上的错误”的现象。“服务增长，激发奋斗，将军辈出，护卫底线”，是我们在组织能力建设（管理建设）的四大导向。但现实中，很多的管理措施和管理行动看起来很专业，实则没有效果。要解决这个问题，企业一方面需要强化管理建设，另一方面要回归常识，回归到导向上来判断这些“专业”是否用对。正如我经常举的一个例子。我军当年在井冈山时期，就办了红军大学，红军大学的性质就类似于企业的培训工作。那个时期的培训主要有三项内容：一是培训如何打枪；二是培训如何筹粮筹款；三是培训如何做群众的宣传鼓动工作。这样的培训工作就是以“服务于打胜仗”为导向。(二)本质问题组织能力建设时经常出现的第二个问题是，没有真正把管理手段背后的本质理解透，这样就是会产生“专业性的正确，本质性的错误”。例如，绩效管理中经常会出现两个错位，第一个错位是员工绩效与公司绩效的错位，员工考核都很优秀，但是公司的绩效在下滑，甚至收入在下滑。或者尽管公司业绩在高速发展，但是想解决的关键问题很多都没有解决。出现这种错位的原因不在于绩效管理的方法和工具选择上。也就是说，无论把KPI改成平衡计分卡，还是把平衡计分卡改成OKR，本质上都是一样的。平衡计分卡的战略地图，就是一个公司级的OKR。导致员工绩效与公司绩效错位的本质原因是——“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如说想要的是收入增长，那么员工绩效表现都很好，说明收入增长实现了；想要的是竞争力提升，员工考核很优秀，那么表明公司的竞争力实现了提升；想要的是解决一些关键问题，考核的是这些关键问题，员工表现优秀，说明这些关键问题都解决了。要做到上述这些“考核的就是你想要的”，本质是要做好目标管理——我要打什么仗？要打胜仗，有哪些关键领域？这些关键领域存在哪些问题？这些关键问题怎么解决？那么，我们应该做什么，做到什么程度，谁来做？过程中如何督导、支持、解决问题等。只有搞明白了这些，公司要考核什么就有了正确的基础。很多企业把绩效管理交给人力资源部去做，而忽略了公司各层级对目标管理中这些问题的思考本身就是绩效管理的过程。要把目标管理做好，核心和关键是要有打胜仗业务能力的将军。很多中小企业会发生这样的现象：老板上了MBA之后回去按照理论进行“正确的瞎管理”。例如，企业做到一定程度后，老板要放权，因为不放权不能激发员工的动力、下属不能成长，董事长应该多去打高尔夫球。可实际上，有些企业老板放权之后，公司确实发展得很好；而有些企业老板在放权之后，公司则是一团糟。之所以会出现两种截然相反的效果，关键在于企业是否具有打胜仗业务能力的将军。如果一个企业缺乏能打胜仗的将军，而老板是为数不多能打胜仗的将军，那么在这种情况下，老板放权的结果就是公司连打什么仗、怎么打胜仗都想不明白，更何谈分解任务、承担责任？最后只会是一团糟。真正理解“有打胜仗业务能力的将军”，目标管理才能做对。在缺乏这种人才时，一把手就要深入一线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打赢仗。同时需要强调的是，一把手在组织大家打胜仗时，要有耐心，不要直接给答案，要不断“质询”，让大家产生思考、承担责任，只有这样目标管理才能做对，才能打胜仗。这也是在培养队伍。现实中，人们往往把管理问题简单归结于没有找对管理工具或者管理模式，但这并不是真正的问题。要理解真正的问题，一方面要深刻理解实际情况，另一方面要理解这些管理方法论背后的本质。比如上文举到的例子——绩效考核的一个关键是要考核你想要的，就是要做好目标管理。做好目标管理，关键在于有打胜仗业务能力的将军。理解了这些本质性规律，我们才能不被理论、模式、招式所绑架，真正解决问题，从而正确地进行组织能力建设。(三)导向的系统一致性符合导向就某一件事、某一个点来讲是容易的，但是让整个管理系统都能够符合我们所倡导的导向，难度就很大了。因此建设组织能力时，面临的一个最大难题，就是导向的系统一致性。2002年，我和一个在华为工作的小兄弟一起吃饭，小兄弟是安徽人，很聪明又很勤快。他告诉我，他在华为没有前途了。我很奇怪，问他为什么，他只回答了一句话，“华为今年派我去非洲，我没去。在华为，你不去，尊重你，但是以后升职的机会、股权的机会跟你没关系了。”从这个案例来看，激发奋斗似乎非常简单，所有的激励机制按照这个导向去做就行了。但是有多少企业能够做到？一个公司中，一把手被干掉之后副手不能提拔，下属不满意这个团队想要调离将会降级使用，这是鼓励大家要团结一致打胜仗。企业管理本身是相当复杂的，要在方方面面的管理建设中始终遵循、落实正确的导向，并非易事。导向的系统一致性是组织能力建设的最大难题，这也是企业发展过程中的一个普遍现象。究其原因，在企业创立初期，导向全部归结到老板，老板身兼数职——既是最大的营销负责人、最大的产品经理，又是最大的供应链负责人、最大的人力资源负责人，导向就自然而然地统一了。但是当企业组织不断发展壮大后，各类系统开始变得复杂，营销系统、研发系统、供应链系统等，各有人管，各自的想法、语言很难一致，而此时老板也无法做出全面统一的了解和判断。要解决这个难题，我一直认为，当年华为的做法值得学习——制定《华为基本法》。关于《华为基本法》，很多人不一定理解了它真正的作用。事实上，《华为基本法》同时解决了三大问题。第一是它实现了导向系统一致性的核心抓手这个问题。《华为基本法》是任正非先生对企业持续成功的系统原则的总结，明确表达出了企业在不同关键领域所要坚持的相对应的导向策略，从而形成了企业内部的共同目标、共同原则和共同语言。第二是团队管理素质和能力建设核心工具这个问题。因为在《华为基本法》的制订过程中，也包含着华为不同团队一起参与和讨论的成果。第三就是促进了组织能力建设的导向系统一致性。华为各个体系、团队皆按照《华为基本法》所明确的原则体系行动，不断依照这些指导原则去建设系统、处理业务和事件，企业自然而然实现了导向的系统一致性。最后有必要提一下企业文化的表达问题。常见的企业文化表达方式有两类：一类表达方式为理念式，例如团队、创新、速度；另一类表达方式是华为基本法式，看上去就像一本教科书。《华为基本法》式的表达方式，其优势就是容易转化为行动，便于实现导向的系统一致性，的确是一个很好的工具。以用人原则举例，比如优先从优秀团队中选拔人才，这样一来团队理念就落地了，大家必须团结一致把业绩做好，才能够获得更多被选拔和晋升的机会；优先选拔培养人的人，团队理念就落地了，就是必须培养梯队，否则就会失去被选拔和晋升的机会；优先选拔具有自我批判精神的人，团队理念也落地了，这样就可以避免公司中“你指责我、我指责你”这样的协同难问题。大家谈组织能力建设最见功力的是顶层设计作者|葛晶华夏基石集团高级合伙人中国企业抓住了第一波城市化机遇，勤奋创业，取得了基于业务的成功，从而把事业做大。完成了第一阶段的创业后，企业随之面临的问题是，组织能力建设与业务增长之间的巨大缺口。面对这一缺口，多数企业难以摆脱路径依赖的惯性，寄希望于依靠和重走第一波创业时的经验、旧路，来迅速解决缺口问题。事实证明，这显然是行不通的。关于组织能力建设，目前在实践层面上，尤其是企业方面，存在着误区。产生误区的本质原因是企业的心态过于着急。一、组织系统性建设需要克服急躁心态企业前期的成功路径是，在城市化的进程中抓住了机会，发展业务，壮大事业。彼时的成功偏重于机会导向，而系统性较弱。现阶段的成功路径，则更多依靠系统建设，企业的思维方式也要从机会导向往系统建设导向上转变。具体来讲，现在这个阶段，企业的持续成功需要一套完整的系统匹配，建设一套系统往往是个漫长的过程，很多企业因此“耐不住寂寞”，总是很着急地寄希望于有一套神秘的方法，能够让自己快速实现组织能力的提升，能够赢得下一波的成功。企业的二次创业阶段，是企业实现突破性增长的阶段，也是企业生命中的转折阶段。企业经过这个阶段实现持续成功，需要不同于单点状建设的系统性建设，这是急不得的。企业家对此应当有清晰地认识，并且及时调整心态。以华为举例，华为的体系建设和文化的贯彻落实经历了大概二、三十年的时间。放眼当今企业，普遍缺乏的是进行组织能力建设时所必需的系统性思考与定力。这个事情不能着急，必须要一步一步来。二、组织系统建设要先做好顶层设计定力固然重要，思路也需清晰，企业在建设机制时需要先想清楚总体原则，做好顶层设计。通俗地讲，就是企业要把整个机制、体系做成什么样子，对人才队伍有什么样的要求等问题全部想清楚了，再着手构建人才梯队、机制体系，这样才构成系统性。比如，组织能力建设中，人才梯队是关键要素，人才梯队建设中，专业技术是关键要素。而在现实情况中，很多企业会很着急地、简单地把组织能力建设等同于组织结构建设。可是如果不完成系统思考而仅仅依赖组织结构的变革，会对企业长远发展形成阻碍。以组织结构设计为例，当一个企业从单一业务状态变成多元化业务状态时，必然会面临组织的进一步分化。在组织分化的过程当中，企业不可避免地需要考虑集权、分权的问题，要考虑两级组织结构设计的问题。而最终决定一家公司应该分权或是集权，则需要有一系列基本要素约定。本质上看，通过中央集权的手段保证或是控制每一个业务单元的发展方式，几乎不可能使得一个组织、一家公司发展壮大。因此从长远来看，企业或组织的裂变，必然需要一个有序的分权状态，能够让每一个业务单元承担经营责任，具有主体意识，激发活力。需要注意的是，上述原则的使用也有约束性条件，例如团队的成熟度和组织本身体系的成熟度。在管理体系不成熟、不健全的情况下，抑或是公司核心团队经营管理能力不强、不具备企业家水准的时候，就无法分权。当管理体系和团队两者的成熟度都较高的时候，就具备了分权的条件，反之，当两者成熟度相对较低的时候，则应更加倾向于相对于集权。分权或是集权，其背后都指向同一个目标——保证该阶段业务运营有序，能够打胜仗，这是底层的本质和原则。对于企业或组织而言，每一个阶段的导向可能都会有所不同，例如在眼前这个阶段，企业采用相对集权的方式的同时，也去匹配机制、匹配体系，待发展到体制机制、人才梯队、核心团队水准等制约性因素均成熟后，企业或组织进一步做大时，就具备了分权的条件。管理本身并非一成不变的定式，它会随着要素的变化而对整个系统做出调整。其中的规律是，首先通过顶层设计确定一个基本导向和法则，在每一个不同的阶段依据要素的变化状况，找到要素变化的本质；在本质不变的情况下找到这个阶段的指导性原则，随着不同阶段的变化，指导性原则也会随现实变化发生某些调整。但无论阶段如何调整变化，导向都应该是一致的，它始终在一个系统里不断向前演进、迭代。组织能力建设需强化业务视角作者|胡向华华夏基石集团高级合伙人从时间跨度或是企业规模的跨度来看，不同发展阶段，组织能力的命题差别很大。这其中存在一个关键问题，不同角度、不同角色对组织能力的理解差别很大，那么该如何定位组织能力，就显得非常重要。我理解的维度是，从管理对象的角度出发，将其从小到大做界定。众所周知，个人构成了社会最基础的组织，因此可以从个人的角度来看组织能力，组织能力建设的“杨三角”，谈的就是这个问题。从下至上分五个层面看。第一个层面是个人，分为员工思维、员工能力、员工治理，包括传统的HR职能、人才梯队、机制建设。第二个层面是团队，尤其是末端团队，如何激活末端团队是组织团队中一个非常重要的概念。亚马逊的“两个比萨原则”，就是将其他组织层面的事情放到次要位置，而首要关注末端团队的能力建设。第三个层面是部门，这个层面通常表现的是组织结构问题。第四个层面是跨部门流程，或者说是跨部门的项目管理概念，这也是华为的强项。第五个层面是战略和企业文化。需要强调的是，这五个层面的管理对象有所不同，现实中被谈及较多的是第一层面，个人的视角。我一直认为，在谈组织能力时，业务的视角是需要强化的，组织结构决定了产品和服务。组织结构中某一部分较强，很大可能相对应的产品和服务就强，反之亦然。这可以说是一串连锁反应：一旦组织内的协作出现问题，产品的内部流程就会出现问题，服务响应速度随之也会出现问题。这是一个很重要的概念。同时，业务视角也是检验一个企业或组织的组织能力在经营上是否有效的必须视角。从业务视角出发，思考组织能力的起点就不是个人，而是要完成业务。或者说从客户出发、从组织使命出发，思考组织能力的起点就是责任。组织能力建设是个非常宏大的命题，我们在谈论这个问题时，或是帮助企业解决这个问题时，首先要形成一个框架，把问题聚焦在上述五个层面的某一个层面来谈论，会更容易。就像命题里面讲成长的话，那么更多地要关注变革问题。人是组织能力的基础作者|李志华华夏基石集团高级合伙人一、人是组织能力的基础企业成功的过程中必然伴随着组织能力的建设和提升，可以说企业的成功与组织能力之间是一种连带关系。从组织能力的角度看，企业要提高投入产出比，令生产更加高效，如何实现这一目标？企业需要清楚的是，在要素投入过程中，产出的主要是产品和服务，而产出产品和服务的过程中存在着一个核心问题，就是解决效率和效果的问题。这个问题本质上则是组织与人的关系。人是组织能力的基础。组织能力绝对不是基于一种组织架构，人与组织的共生关系构成了组织的活力，正是基于这种活力，组织的效率得以提升、成果得以扩大化。在同样投入的情况下，产出的产品和服务却是不一样的，这就引出了组织能力体系建设的问题。多年以前，在投入要素的过程中，只要投入就会产生结果，马上就有市场。但是随着市场上产品和服务竞争越发激烈，倒逼很多企业提出组织能力建设的要求。这也是组织能力越来越重要的原因。在这个过程中，很多人对组织能力建设的理解又存在偏差，因此产生了各种各样的理论。
第三节 案例分析
案例3-1：围裙法则中小超市搞特价又拿你开刀！眼看着整个价格体系要崩盘，断货？供应商没那个实力。回购？市面上有的是货。沟通？临时抱佛脚来不及了。其实，如果我们换位思考，站在商家的角度，先解决他的问题，你的问题也就迎刃而解了。小销量终端降价威胁大销量渠道　　Tony的公司生产的蚝油产品是当地的名牌，销售基础非常牢固，这个牌子的蚝油在当地最为畅销。Tony是广东省南部地区的销售经理，管着佛山、番禺、中山、珠海，主要销售渠道是批发流通、餐饮、菜市场、士多店、商场超市，商超渠道的销量只占其中的一部分。　　Tony目前的生意主要集中在中山，这个地区的经销商有二十几个。由于中山并非副食品集散地，没有大经销商，所以传统渠道只能依靠现有的经销商把生意做好。但中山的零售业态较为齐备：有好又多、万佳等大卖场，还有美联（化名）、万惠（化名）等中小型商超。其中，好又多和万佳在这里店不多。好又多与公司签订的是全国合同，其零售价格与广州、深圳相同；万佳因为与供应商结款的问题，撤出来了；美联和万惠是当地的中型连锁超市，在Tony负责的这些地区均有分店，都不是“好打交道”的角色。　　中山是公司的老市场，公司在这里销售了几十年，基本上是“现金牛”市场，很受重视，也寄予了很高的期望，只能成功，不能失败。但是，由于公司的产品线较为单一，只有特鲜蚝油的两个单品——2000克和500克卖得好，这导致公司在商超渠道的谈判能力偏弱。公司也看到这个问题，推出诸如酱油、烧烤汁等，但是销量都很低；公司同时也在研究新品的上市，但一直都没有出来。成熟市场的乱价问题对Tony始终是一个潜在的威胁。　　躲得过初一躲不过十五。美联超市为了吸引客流，选择了一些比较敏感的商品做特价，其中就有Tony公司的2000克特鲜蚝油，零售15.8元。而在万惠等大超市零售价为16.5元，菜市场则为16元。　　美联的特价对菜市场和万惠的销售造成了很坏的影响。万惠已经提出，如果近期无法解决好价格问题，他们也将把价格调低。　　调低的后果就是打乱整个市场的价格体系，直接影响出货量最大的菜市场、零售小店。如果这些小摊小贩无利可图，那么他们将就会力推别的产品，最终使本品牌的市场份额下降。　　这就是很典型的“蝴蝶效应”：一只小小的蝴蝶在巴西上空扇动翅膀，可能在一个月后的北京引起一场风暴。美联超市的价格问题可能会成为一个导火索，造成Tony公司的价格体系崩溃，导致区域市场出现雪崩。　　销售经理沟通失败　　Tony明白，美联希望通过敏感商品树立自己的低价形象，和竞争者明显拉开价格距离。反正特鲜蚝油美联一罐最多也就赚7角钱（按95/箱进货，零售16.5元），低价卖也损失不了多少钱。而通过特价商品带来的客流，可以增加店内整体营业额，尤其是高毛利商品的销售，增加整体利润。　　Tony决定找该店的店长谈谈这件事情。他对美联的这种操作思路提出质疑，认为选择特鲜蚝油做特价达不到美联的目的：　　（1）商超购买特鲜蚝油的顾客比例不大，这些消费者主要集中在菜市场，买菜的时候同时购买特鲜蚝油。消费者不会因为要买特鲜蚝油而到超市顺便买洗发水（高毛利），所以选择特鲜蚝油做特价起不到带动客流、增加店内其他商品销售额和增加毛利的目的。　　（2）美联针对其他同类商场搞竞争，也没必要卖到15.8元，只要卖到16.3元，不仅比竞争超市价格低，同时还可以赚到5角/罐。所以建议美联的老板把零售价调到16.3元。　　美联的老板听了觉得挺有道理，但他还是坚持自己的判断。反正特鲜蚝油不赚钱，给大家造成美联便宜的印象就行，坚持不调价。　　Tony碰了个钉子，回来跟市场部经理商量。　　市场部经理的意见　　了解情况后，市场部经理的意见是：　　（1）还是要与该商场老板进行充分沟通，可答应在其商场执行“堆箱\换购”等活动。如果对方不同意，可考虑给予断货处理。　　（2）如果断不了货，可在美联超市周边其他超市开展特鲜蚝油消费者促销活动，来抵制恶性低价竞争。目前在三八节与3.15节日期间，在一些区域商场正开展“4元换购”活动。如果可行，建议选择2-3家较有影响的周边超市也开展此活动。　　（3）如上述办法还不行，可在其周边超市中选择较有影响力的超市开展买2000克特鲜蚝油（一罐）送200ml烧烤汁（一瓶）的活动。总体价格在16.5元以上，抵制低价。　　Tony对市场部经理给出的药方很不满意：　　第一，断货是断不掉的。在中山，哪里都可以买得到特鲜蚝油产品。　　第二，4元换购活动是500克特鲜蚝油的特价活动，主要针对的是产品结构以500ML销售为主的区域，而中山主销的2000克特鲜蚝油，美联也是拿2000克这一规格开刀。　　只有第三点或许可行：选择万惠、壹加壹超市开展活动打击其低价行为。Tony再没有其他办法了，于是向直接上司大区经理Jenny紧急求助。　大区经理的办法　　Jenny的思路是：　　(1)摸清美联货物的来源，断它的货。一般对待类似问题，这个是常规手段。不过现在看来，这个做法不适用解决这个问题。　（2）回购。组织人员去收购他们的货，他们损失不多，我们损失也不多。　（3）与他们达成妥协，我们给他们做促销，条件是让他们恢复原价。与卖场老板谈判，弄清楚他到底想要什么，并与能影响老板的人交涉，让这些人来影响老板或决策者。　（4）汲取教训，平时就注意与这些卖场保持良好的关系，把专业客情做到实处。如果我们的客情真是做得足够的话，卖场做这样的决定时，一定会顾及我们厂家的反应的。　　注意：谈判时一定要注意用词及处理方式，尽可能与卖场搞好关系，这个是很重要的，大家求财不求气。　　一条围裙解决问题　　一圈下来，Tony手中有如下几个解决方案：　　方案一：与卖场老板谈判，弄清楚他到底想要什么，之后与他达成协议。　　方案二：断其后路，找到商超的供应商，让供应商来断商超的货。这个办法力度不是很大，因为供应商被商超压着款，前期还交了不少银子给商超，往往不敢得罪商超。　　方案三：积极与商超联系，尽可能缩短特价时间，没有必要长期这样做活动。　　方案四：尽可能采取拿走标价牌、场内特价指示牌、缩小特价的排面等措施，减少顾客的注意力。　　方案五：反收购，派人购回卖场的所有价格有问题的产品，转给当地经销商，差价由厂家承担。　　然而最后解决这个问题的办法都在大家的意料之外。销售经理Tony与商场谈的结果是在每桶蚝油上面捆绑一条围裙就解决问题了。这种专门针对年轻妈妈们设计的围裙，因为消费者喜欢而带动了产品的销售。人气问题解决了，商超老板自然也就不再提特价了。后来Tony总结说：这是我们对付中小超市的“围裙法则”。　图3-2一则平面广告（图3-2是在武汉舵落口大市场一家经销商的店里拍到的照片，因为POP很像一个围裙，在此借用，与本文内容无关，请勿对号入座）围裙法则　　当单一产品在市场上进入了高度成熟时期，价格体系透明，各渠道成员已经不赚钱的时候，企业应该如何维护其价格体系呢？尤其是如何应付来自商超随时可能发生的乱价冲动呢？　　其实，对于成长中的本土商超，无论它是大卖场还是中小店，要遏制乱价冲动并不复杂。商超为什么要降价？因为他们要用特价品吸引人流、带动高毛利销售。降价只是他们用来吸引客流、带动销售的最直接的工具，并不是他们的目的。如果厂家和供应商能多角度换位思考，找准突破口，帮助他们用非特价的方法解决他平日里要用特价解决的客流问题，他们何必拿自己的利润开刀呢？毕竟做生意，没人跟钱过不去。　　在这个案例中，Tony用一个小创意，既解决了超市要吸引人流量的要求，又维护了自己的价格体系。他满足了超市的需求，自然能换来超市的合作。这就是“围裙法则”。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载