热门：快消品零售营销老板
一、心理资本的内涵与外延
美国内布拉斯加州大学的管理学家弗里德·路桑斯（FredLuthans）教授将心理资本定义为：个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态。具体表现为四个方面：​ 自我效能：在面对充满挑战性的工作时，有信心并能付出必要的努力来获得成功。​ 乐观：对现在与未来的成功有积极的归因。​ 希望：对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径。​ 韧性：当身处逆境和被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越，以取得成功。心理资本的内涵，以人才胜任力的“冰山模型”为参照，是体现个体隐性特征中可觉察、可培养的能力与素养的统称。心理资本的外延，不仅包含专业资本与人脉资本，更是专业资本与人脉资本在第三维度的丰富与延伸，可以更加立体的考察人才的深层动机与发展状态。对于高层管理者，实现招聘策略的迭代（为组织选人）、储备（为战略选人）与联姻（为文化选人），并与企业文化进行深度匹配，心理资本的考察尤为重要。基于自我效能、乐观、希望与韧性作为心理资本的理论基础，结合多年为企业做人才咨询的案例参照，开发了人才发展的“心理资本‘十力’模型”，如图5-2所示。图5-2心理资本“十力”模型
五、 团队文化
对中小企业或几家店面的经销商来说，团队文化就是老板文化。团队往往是根据老板的兴趣、爱好而构建的，团队的最高领导者信奉什么，就可能推行什么样的文化。最终执行什么样文化都无可厚非，关键是搭建对该文化认同的团队，这样才能形成较强的凝聚力。我们在这里提倡建设有正能量的团队文化。（一）阳光--选择成员的考量团队成员的技能、知识，与个人品质相比，都显得那么微不足道。技能包括沟通技能、专业技能等，这些都可以培养；知识包括业务知识、行业知识、产品知识等，而这些知识也可以学习。最根本的，则是员工的品质！团队成员品质的基本要求是：孝亲尊师、阳光上进！而这一点恰恰是现在团队在选择时所忽视的。有人会疑问，孝亲尊师这些品质跟这个人尽职工作有关系吗？当然有！一位员工如果连最基本的孝道、尊敬老师都做不到，你还能奢望他团结同事，愿意为团队多付出吗？连最亲近的人都不懂得去爱、不懂得去感恩的人，你还能希望他去爱他的团队？阳光上进是对工作的态度，有些员工抱怨不断，工作上推诿，总是觉得别人这不好那不行，唯独没有思考自身的问题。这些员工，没有阳光上进的心态，在团队中也影响了一些踏实工作者，应该及早清除之。（二）整体--团队的责任观树立团队的整体观，一个团队就如同人的各个器官一样，是一个整体，大家都是相互合作的。哪个出现了问题，整个团队都会受到影响。既然是一个整体，个体之间就要互相包容，共同成长，责任共担。在路上遇到堵车时，我们就会明白，只有其他车辆通畅，我们自己的车也才能通畅。团队何尝不是如此，团队之间是相互的，责任是均等的。团队要明白：做小事，靠个人；成大业，靠团队。没有团队整体的力量，所有的工作都难以开展，个人抱负更无从实现。（三）平等--制度的建设和执行制度建设，需要团队成员的共同参与，要建立在平等的基础上，每一项制度都要公平、合理。制度一旦确定，“王子犯法与庶民同罪”，要平等的执行，特别是团队领导，必须以身作则，不能有特权思想。阳光、整体、平等是团队文化建设的基本精神，在基础物质保障的前提下，通过团队文化调整行为，逐步显现团队文化的魅力。只有文化建设好的团队和企业，才会走得更远、更持久！
2.学会利用“偷懒”的大脑，就像打开了新世界
如果你总是加班，经常回家晚，遭到了老婆的抱怨。你跟她解释，革命工作无比重要，加班也是身不由己，为了全家的将来之类，这就是试图跟老婆大人的思考中心沟通。结果有多悲催相信好多看官懂的：老公觉得老婆不支持，老婆觉得老公不体贴，因此家里打个鸡飞狗跳也是常有的事情。老公正确的做法是去跟老婆的“情感中心”沟通，用行动来证明在自己心中老婆永远第一，老婆情绪得到安抚自然就不抱怨了。如果再能畅想下，加班后带来的美好生活，比如美丽的海滨度假、心仪已久的红色小跑等，让她内心充满喜悦之情，这个沟通就更完美了。（能不能实现真的不重要，重要的是你在意她的情绪）记得多年前一个兄弟去处理个客户异议，是关于一笔终端退货问题，把退货政策和相关支持跟他说的很明白了，他自己也认为很明白了，可到客户那边还是被卡住了，并且这兄弟还被一通指责，就差臭骂一通了。于是老苗就跟着一起去了一趟。没想到，到了那里一开口，就被客户打住了：“这个问题，小X已经跟我讲清楚了，既然您来了，咱马上就安排办。”于是一场本以为难缠的客户异议处理，又变成了喝酒吹牛吃饭唱K。后来一想也很简单，跟女人发脾气一个道理：刁难你，等更大的“领导”出现，就是想感受到来自厂家的重视。应酬酒，多数人都讨厌，但很多销售人员都有“酒不喝不行”的感觉。明明能把事情做好，有更好的交易条件，为啥还要把酒喝好？因为在很多人那里，不喝就是不给面子，就是看不起他，情绪上受了“伤害”，理性的利益打动他的难度就增加了。想要不喝酒把应酬搞好，说“理性利益”效率不高，酒精过敏、身体不适等客观状况也不太好使，唯有从情绪出发，照顾了对方情绪，才能在不喝酒状况下把应酬做好。许多的销售培训都强调“在谈判中重申下对方的话”，尤其是关键性话语或者异议，不光是避免双方沟通歧义，更重要的是让对方有被重视感，情绪一旦得到满足，后面的就更好办了。跟大部分老板一样，大脑的老板——本能中心是只对“我”感兴趣的，你怎样，关“我”什么事。本能中心跟情感中心接受和传递信息的逻辑跟思考中心也是不一样的。同样的内容，不同的人阐述出来，往往效果大相径庭。沟通专家的研究结论是，一个人的沟通效果，7%来自语言，即信息内容，38%来自语音语调，即声音部分，55%来自肢体语言，即信息的视觉部分。当客户向你提出异议，如果你本能的把身子往后倾了一下，那不管后面的解释和论据多么充分，客户仍然觉得你没有信心，仍然无法打消他的疑虑。因为你的肢体语言，进入的是客户的情感中心，要比进入思考中心的言语说服有效率的多。一些阅人无数的老江湖们，不用你多开口，只看你的肢体预言和感受你的语速语调，就能对你的为人处事、眼前陈述的事情是否靠谱做出准确判断，就是这样的道理。
工具三营销人员出差管理和报销制度
第一章总则第一条为加强和规范公司工作人员差旅费管理，本着实事求是、勤俭节约、规范管理、便捷高效的原则，制定本办法。第二条本办法适用于营销公司。第三条差旅费是指工作人员临时到常驻办公地以外地区公务出差所发生的城市间交通费、住宿费、伙食补助费和市内交通费。城市间交通费和住宿费凭据报销，伙食补助费和市内交通费实行定额包干。第四条根据企业规定，结合同行的差旅费管理办法，为严格管理差旅费支出，严格执行出差审批制度。出差必须按规定报经单位负责人批准，从严控制出差人数和天数，严格差旅费预算管理，控制差旅费支出规模，严禁无实质内容、无明确公务目的的差旅活动；严禁以任何名义和方式变相旅游；严禁异地无实质内容的学习交流和考察调研。第五条根据经济社会发展水平、市场价格及消费水平变动情况，公司将适时调整差旅费标准。第二章出差审批第六条员工出差应于出差前在钉钉上进行出差审批，注明出差的事由、地点、时间、人数和主要乘坐工具等。未经核准的出差，其费用不得报支，出勤考核依公司相关考勤制度处理。第七条审核权限：（一）3日内出差员工审核审批备案核准报备备注一般员工--部门负责人办公室部门经理级--总经理办公室副职高管--正职高管办公室（二）出差3日（含3日）以上，均需分管领导审核，总经理审批，办公室备案，人力资源部核准报支。第三章城市间交通费第八条城市间交通费是指工作人员因公到常驻办公地以外地区出差乘坐火车、轮船、飞机等交通工具所发生的费用。第九条出差人员要按照规定等级乘坐交通工具，凭据报销城市间交通费。未按规定乘坐交通工具的，超支部分自理。公司中层及一般员工随同领导出行或因其他特殊情况需乘坐飞机的，需同行领导签字作为报销依据，报总经理审批。乘坐飞机、火车、轮船的舱（席）位等级标准下表。人员出差期间乘坐交通工具标准表项目等级标准职务乘坐交通工具分级飞机火车（含高铁、动车）轮船（不包括旅游船）汽车（不含出租车）高管经济舱火车软席（硬座、硬卧），高铁∕动车二等座三等舱据实报销中层或一般员工经济舱火车（硬座、硬卧），高铁∕动车二等座三等舱随行领导签字据实报销原则员工出行乘坐火车，如有特殊情况，需报批总经理同意后方可乘坐飞机。第四章住宿费第十条住宿费是指工作人员因公出差期间入住宾馆(包括酒店、饭店、招待所，下同)发生的房租费用。第十一条出差人员住宿费凭票实行限额报销。按出差实际日历天数计算，超出限额部分个人负担。公司员工在以下住宿标准范围内凭票据实报销。（一）省区内出差：公司高管每人每天300元,部门经理每人每天220元，员工每人每天180。（二）省外出差：公司高管每人每天500元，部门经理每人每天400元，员工每人每天300元。（三）凡参加各类会议及培训、学习、考察，凡主办单位或接待单位安排免费住宿的，不予报销；接待单位未安排住宿的，按上述标准执行。（四）出差人员按住宿标准规定的限额，凭住宿票实报实销。若有接待单位免费接待或住亲友家，不得再要求报销住宿费用。随公司领导出差的人员住宿标准就高不就低，按领导的标准，为节约住宿成本，原则上同行两人可同住的应同住。（五）公司所属人员在出差地有居所的，一律不报销住宿费。第十二条出差人员应当在职务级别对应的住宿费标准限选择安全、经济、便捷的宾馆住宿，原则上要求两人住一间房。第十三条随同领导出差的工作员工，根据具体情况确需同住一处的，其住宿费可按实际发生额实报实销。第十四条参加商务活动确需入住主办单位安排的宾馆时，按照参会文件标准执行。第五章伙食补助费第十五条伙食补助费是指对工作人员在因公出差期间给予的伙食补助费用。第十六条出差人员的伙食补助费按照出差日历天数实行包干，伙食费开支具体标准：（一）在驻地所属各县、市按照出差日历天数不分职务等级，每人每天补助60元伙食费。（二）在驻地以外出差，伙食补助不分职务等级实行费用包干：80元/天。超支不补，节余归己。（三）公司派驻外地常设机构的人员，视工作需要需长期驻外的超过30天的按每天20元计发伙食补助（如果家庭在驻地或公司租房的，不予计发）；临时再到外地出差按上款标准执行。到异地帮工人员按每人每天20元计发伙食补助；房租及住宿费由公司核定。第十七条出差人员乘坐火车或长途班车，连续乘车超过8小时的，可凭车票按照自然（日历）天数，加发一天伙食补助。第十八条由公司统一安排食宿时，住宿费和伙食补助费不予以报销。第六章市内交通费第十九条市内交通费是指工作人员因公出差期间发生的市内交通费用。第二十条驻地地区以外市内交通费按到达目的地后的自然(日历)天数计算，每人每天为40元，实行包干使用，不再报销其他相关费用。随车不享受此补贴。驻地内所属各县、市、农牧团场每人每天控制在40元内凭票实报实销。第二十一条公司人员按规定探亲的，其车船费和住宿费凭票按限额内实报实销，若绕道行程者，按直线路费报销；第二十二条出差人员由所在单位提供车辆的，不予报销市内交通费。第七章培训补助费第二十三条经公司领导批准参加各种学习、培训（不包括学历培训）考察的，不满15天，按出差标准执行；超过15天按超过天数每人每天20元计发伙食补助。如由培训机构统一安排并承担食宿费用的，不计发伙食补助及住宿费；市内交通费凭票报从交通站点到驻地往返费用。第八章附则第二十四条工作人员出差结束后应当及时办理报销手续。差旅费报销时应当提供出差审批单、机票、车票、住宿费发票等凭证。第二十五条工作人员趁出差或调动工作之便，就近回家探亲或途中经停的，其绕道车、船费，扣除出差直线单程车、船费，超支部分由个人自理。绕道、在家或经停期间不予报销住宿费，不发放伙食补助和市内交通费。第二十六条本办法所指出差人员，均包含汽车驾驶员。第二十七条本办法在执行中如遇未尽事宜，另行研究制定补充规定。第二十八条本办法由办公室负责解释。第二十九条本办法自××××年×月×日起执行。
六、如何进行内部营销
一谈到工业品品牌营销，通常会被片面地理解为对外部市场的营销，而忽视了对企业内部的营销。其实，对工业品企业而言，内部营销非常重要，与外部营销难分伯仲。这一点与消费品企业相比，有很大不同。工业品企业内部营销工作之所以重要，首先是与工业品的特性分不开的。工业品与消费品不同，工业品往往表现为一个变量。客户对产品的感受是一个受到各方面因素影响的变量，而不是单纯只与产品本身的功能和品质相关。因为，客户在产品的购买和使用过程中，需要得到咨询、方案设计、产品测试、品质管控、物流、安装、调试、使用培训、技术支持、运行维护、产品升级等环节的支持，甚至涉及到与客户的相关系统对接、改造，以及产品共同研发、定制开发等等。对工业品企业来说，看似一个简单的产品使用，其背后往往牵涉着多个环节、多个部门、多种技能等复杂的配合与协作。无论哪一个环节和因素出现问题，都会影响到客户的合作意向和对产品的满意度。而通常我们把大多数消费品看成一个常量，也就是顾客的使用体验只与产品本身功能发生关系，与产品背后的组织和运营系统关联不大。工业品企业的内部营销之所以重要，其次是由工业品营销和工业品品牌的特性决定的。工业品营销是组织营销，组织中最活跃的因素是组织内的人员。而组织内人员的思想、态度、行为，决定着组织所提供给客户的产品、技术和服务的内容与成效。塑造工业品品牌的核心目标是建立客户信任度，客户信任度的建立依赖于客户所感知到的产品、技术与服务，而这背后的决定性因素，又涉及到组织内部各个环节上人员的态度和行为。工业品企业忽视内部营销，一方面与决策者对内部营销的重要性认识不足有关；另一方面也与内部营销工作实施起来难度大、周期长、见效慢、难评估有关。内部营销工作需要跨部门协作和各部门参与。如果没有来自高层的强有力推动和具备一个有弹性、扁平化、沟通顺畅的组织文化，很难调动各部门和员工的参与积极性。对客户而言，企业内部营销的工作比较隐性，不像外部营销那样高度可见；客户对内部营销工作的反馈也不像对外部营销工作那样敏感和迅速。内部营销的工作效果比外部营销的效果更难评估。即使工业品企业再如何抱怨行业广告、展览、网络营销、产品推介会、技术交流会等外部营销投入与销售业绩难以评估，但与内部营销的效果相比，其工作成效还是要好评估得多。正是由于这些原因，工业品企业内部营销工作普遍十分薄弱——或高层不重视，或难以推动，或不知如何着手。那么如何动员和开展内部营销工作呢？工业品企业开展内部营销工作，首先要对僵化的组织沟通方式进行变革，松动板结的组织文化，让信息双向传递、保持通畅。改变金字塔式的信息由上自下的单通道传递方式，改变纯粹的老板文化，提高员工在企业发展中的参与感和成就感。激活板结僵化的企业组织的一个有效方法是引入外部顾问，创造鲶鱼效应。用鲶鱼的游动来搅动沉寂在底的沙丁鱼，使其游动起来，保持活力。因此，借助外部品牌营销专家来激活内部营销工作是非常值得肯定的方法。外部品牌营销专家要在对企业调研和摸底的基础上，勾画出实施外部营销的路径，并向企业中高层进行宣导和灌输，树立和坚定其走品牌营销道路的决心。企业高层正确树立品牌营销意识，亲自推动品牌营销工作，是一切工业品企业品牌建设的关键所在。内部营销可围绕以下方面展开：（1）品牌共识会。品牌共识会，是指将品牌对企业的重要性、品牌理念，以及同每个员工的关系、每个员工如何参与品牌建设、如何在日常工作中体现出品牌意识等，进行持续性宣讲和训练，以形成全体员工的共识。要学习“思想讲习团”的办法，时时讲，时时练，把员工从对品牌不自觉的意识和被动的行为，变为自觉的意识和主动的行为。（2）建立品牌视觉识别系统。品牌视觉识别系统是品牌识别的“宪法”，它起到统一和规范品牌形象、强化品牌识别的作用。品牌识别系统的导入，除了对外部受众建立起一个清晰、有个性、统一和差异化的品牌形象外，对内部员工的传播也同样重要，它有利于强化员工的自豪感和品牌归属感，提高企业内部的凝聚力。（3）建立内部多种沟通渠道。要建立和充分利用企业内部的各种媒体来宣传品牌理念，灌输品牌意识，增强员工参与品牌建设的积极性和自豪感。例如，利用企业内部的广告牌、看板、刊物、公共区间、广播、雕塑、旗帜、标牌、导示物等载体进行传播，创造一个品牌化的世界。（4）开展品牌在企业内部的视觉化管理。品牌信息的视觉化是让内部员工获取和理解品牌的最佳方式。要将企业内部空洞的教条、口号、制度、规范，进行艺术化加工，以视觉化方式传达；打破冷冰冰生硬地传达方式，增加情感化因素和亲和力，增加故事性和趣味性，在对员工的潜移默化中，改变其行为。（5）让员工介入到品牌营销工作中来。品牌营销工作只有让员工参与进来，变成主角，才能变得真实、生动、接地气，才能感染每一位员工，引发共鸣，汇聚品牌建设的正能量。在这方面，由专业工业品牌营销公司策划、以企业员工为主角的工业摄影、平面视觉、工业影像、微视频、品牌沟通分享会等，都是很好的表现舞台和载体。工业品品牌营销实质是由内而外的价值创造和沟通活动，内部营销扮演着至关重要的角色，绝对不能忽视。只有内外兼修，品牌建设工作才有动力，才有生命力和感染力，品牌之树才可长青不衰。
重新理解战略
关于战略这一问题的最重要“错位”恐怕就是对于战略本质的阉割：将决定企业命运的战略决策变成战略规划，将战略规划变成宏观战略背景分析（PEST、五力模型等），将战略分析变成按照某种模板进行填空的MBA作业文本。从“决策”变为“规划”，企业家（安危之主）精神阉割大半；从规划再变为“分析”，离战略的本质（存亡之道）的关系若即若离；从分析变为“作文”，战略之严肃性、现实性全无。至此，战略彻底变为一场文字游戏，战略规划也变成唱戏。我不否认战略需要进行宏观背景分析，但是我们需要追问，所有分析的最终结论是什么？我更强调战略需要进行产业分析，但是我们同样需要追问，从产业的结构、集中度、趋势中究竟有什么关键发现？战略涉及的企业发展（目标与路径）规划、战略要素分析、战略执行规划、战略资源配称（匹配性）规划等，但是我们还是需要追问，所有的规划里与企业“当下的”收入增长究竟有什么因果关系？如果不能解答上述三个问题，那么我只能不客气地说所有的战略、战略规划、战略分析都是在误导企业。因此，我们提出一个并不十分科学，但是却具有现实性的命题：战略决定销量。博纳睿成提出这个命题，意味着我们坚持销量与战略之间具有“直接的”因果关系，而不是间接及或有的关系。这一定律与两类错误思想针锋相对：一是认为战略是高层次规划，战略与执行是两个环节；二是认为战略是一种远景规划，并不必然与销量挂钩。博纳睿成的咨询经验及对中国过去20年里成功与失败企业的研究，反映出的根本问题是：成功企业理解了战略与销量之间的关系，而失败的企业则恰恰相反。战略与销量之间的关系究竟是什么呢？失败的企业将战略与销量割裂为两个部分：老板及公司高管做战略规划，销量由基层销售人员及销售管理部门负责。我们会看到这样的企业动辄发布宏伟的战略规划、投资计划、资本运营规划、大手笔的明星代言、巨额的广告/赞助投入等，却看不到这些企业在销售系统上的真正投入——无论是产品、渠道、品牌价值等营销层面的，还是销售系统管理、厂商关系，或者销售人员技能提升等。真实的事实是：只有与销量有直接关系的企业决策才可以称之为战略。这些直接决定销量的战略主要是五大层面：产品战略、渠道战略、战略重组、组织战略、品牌战略。战略与销量之间的关系是直接的、因果关系，而不是战略与销量之间隔着很多的环节。企业的真实课题，不是由战略规划部门制定企业规划，然后分解到管理部门去执行，而是战略规划部门必须基于可执行（可操作的逻辑）的考量制定一个整体计划，让战略决策直接变成销量驱动力，就是博纳睿成所说的“增长引擎”。跨国企业已经深谙此道，销量（MarketShare）、利润（EBIT）、企业各项投入、市场行为之间具有清晰的逻辑因果关系，而中国的企业却仍然在不绝如缕地发生战略失误导致的“大败局”。因此，我们有必要提醒中国企业注意这一思想的基本规则：规则1：不能体现在销量层面的战略规划行为都是一种无用功。战略必须与数字相关，而数字再企业运营上就是一种投入与产出之间的逻辑关系。凡是文字洋洋洒洒，却没有数字的战略规划，只是一篇“情况通报”，而不是战略，无论这种战略规划的文本看起来多么有“体系”。规则2：战略规划不是面面俱到的分析，而是基于现状的决策。有一批号称专业的外脑，学习了战略规划的模板：从PEST到SWOT，再到价值链、核心能力、企业愿景，甚至商业模式、企业文化等，一套模板写下来，分析一箩筐，到处是总结，却没有有说服力的、可以支持决策的逻辑与证据。那些出现销量徘徊、低于竞争对手、低于行业平均增长比率等情况的企业，无一不是在上述企业战略决策上出现错误或盲区。规则3：战略规划是一项随着企业规模而同步增长的专业技术。战略规划既需要专业方法，更需要专业洞察，行业经验、市场认知及个人眼界等，都是重要因素，绝不是依靠专业模板的“自动化填空作业”。无论是企业自己还是与引入外脑进行此项规划，都遵循同一规则、方法。没有运用专业性方法进行的战略决策，只能说胆略，而不是战略。胆略可以带来成功，但只有战略才能降低风险、带来持续的成功。企业只有先认识到战略决定销量这一“定律”的基本内涵，才能做出正确的选择，以及明白是否需要及由何种类型的外脑来帮助自己，达成目标。战略决定销量，真正“明白”这一定律的内涵，企业的增长之路将是另一番新天地
四、调整操作模式，精细化每一个渠道
随着产品结构的升级，厂家对经销商的品牌运营能力、终端的运作能力等都提出了新的要求。首先，对于传统流通渠道由单品进店投入转变为整个的产品线组合投入。因此，进店时一定要考虑产品组合。这样既可以提高产品的宣传效果，同时，又丰富了竞争层次。其次，由单纯的价格性投入向专销投入转变。酒类经销商可以适当增加单店投入，做一部分形象旗舰店。这样既可以增加对酒店的掌控力又提升形象，也许不能马上有效果，但是可以带动其他餐饮店销量的迅速提升。最后，从单纯的餐饮投入向市场投入转变。企业与经销商应站在战略的高度，现在应该从单纯地做餐饮、做销量的思维中解脱出来，认认真真地思考做市场的问题：如何通过共赢的方式提升自身形象、如何通过消费者拉动提升销量等。思路不转变，所有的努力只能是徒劳。流通与餐饮两条腿走路。如果只做餐饮，产品在市场上难以走入寻常百姓家，那么这个品牌就难以有质的飞跃。企业和经销商前期为了迅速打开市场，刚开始多是做餐饮渠道，因为餐饮渠道可以引导消费、推动产品升级和主导产品的更新换代。但是做餐饮的营销成本太大，当餐饮渠道走“火”后，要迅速地让流通渠道走“活”。流通渠道走活了，消费者对该品牌的认知度才能提高。只要消费者“买账”，点击率自然就高，餐饮渠道就只能屈就了。两条腿走路对于酒类企业、经销商必须要解决的问题是孰先孰后，要视具体情况而定。
七、营管部《费用通知处罚及明细函》
营管部根据核销的具体情况，出具通知函，明确无误的告知客户费用核销的具体情况，符合要求的核销金额，不符合的金额及明细。将以上所有材料按照顺序装订在一起，提交审核，这样可以做到不用任何环节审核人去计算、查问，任何单据的信息全部披露，审核环节快速高效。经过六个环节的层层严密把控，整个核销的脱离了个人的“一支笔”，做到了公开、透明、可监控、可追溯。即便是现在很多单据做到了信息系统化，但是核销的整个还是会贯彻到每个环节中，才能保证平稳高效运行。
第六章 诊治促销病
四、签署相关协议
一个合伙成功的企业，一定离不开一套正规的法律协议。前面讲到的不同股东的进入价格及退出机制不同，像这些对应的约定必须要形成方案，全体股东一致签字同意方可有效。常规的注册公司只有一个公司章程，但是公司章程只能约定大面上的《公司法》规定的内容，其他私自约定的内容很多是无法放入章程的。这个时候就需要我们必须签订合伙人之间的《股东协议》，将相关的条款约束进去，明确各自的责权利、对应的分配方式、退出机制，最后全体股东在《股东协议》上签字确认（包括隐性股东）。根据企业的合伙人数、股东情况等方面，一般需要涉及的相关协议有以下几个：​ 《合伙人股东协议》；​ 《一致行动人协议》；​ 《股权代持协议》；​ 《委托投票权》；​ 《有限合伙协议》。这些协议会在本书最后附录部分给出一些相关范本，仅供参考。
第三节股权激励的股权模式
一、顶层逻辑
德鲁克认为“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法”。企业变革过程离不开管理工具与方法论。“高铁”比“汽车”快，企业围绕变革建立起一套工具箱是非常必要的。这里主要介绍六大变革管理工具，这些工具彼此不是独立的，而是相互衔接、相互支持，实现顶层专业化设计与落地，也构成了企业变革管理工具箱（表5-1）：表5-1：企业顶层变革管理工具箱顶层分析顶层设计方案执行方案改善问题管理√√√√√对标管理√√√√√学习管理√√√√创新管理√√√√√复盘管理√√闭环管理√√√√问题管理工具：基于企业顶层设计框架确定以后，进入正式设计与落地步骤，各模块一般都要从现状分析与诊断开始，比如企业战略诊断、企业文化诊断、组织与人力资源诊断，通过诊断发现企业当前或者未来存在的问题、确定主要的问题，推导模块设计；在方案落地中，肯定出现这样与那样的问题，要借助问题管理工具求解。对标管理工具：通过诊断发现问题后，则需要解决问题，其中解决问题最重要的一个手段是对标；同时在对标中寻找差距也是问题的来源之一，比如产品市场占有率低于标杆，这就是问题点。华为BLM模型就是从“差距”开始分析。学习管理工具：通过对标获得外部企业的成功经验及举措，需要通过学习消化来转化落地，比如华为经验需要学习与消化，同时学习不仅仅是向同行对标学习，还包括自主的对变革领导力的学习、向客户学习等等，因此全方位的学习是企业变革的重要驱动力。创新管理工具：学习模仿基础上的再创新（先僵化、后优化、再固化）。谦虚的学，批判的学，创新的学。学习是为了创新，因此学习与创新决定企业成长的质量，企业变革本来就是破旧立新的过程，如果没有创新举措，则不能叫做变革。复盘管理工具：企业变革过程也是探索的过程，企业成长中的变革更是如此，必须通过复盘环节，对企业变革的全过程进行记录、再现，研究其中经历的挫折或失误，让企业变革中付出学费能够有回报，因此企业复盘也是学习的手段，同时也是发现问题的手段。闭环管理工具：学习与创新都需要执行才能变成第一生产力，这就要强调闭环管理，企业变革实施方案必须按照闭环原则进行，才确保战略落地、文化落地等等。好的战略、好的文化不是设计出来的，是执行出来的。同时企业问题解决也需要闭环原则，企业产品质量也需要闭环管理，所以闭环管理非常重要，甚至可以说，没有闭环习惯就不适合做管理者。
  
    
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