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第六节市场分析
在了解区域管理中市场信息管理的重要性，并且讨论了应该收集哪些信息及如何收集后，让我们一起学习如何利用收集回来的区域信息进行区域市场的管理工作。为保证所获得的信息或数据的真实性，我们需要明确数据和信息的关系，如图5-3所示。数据——记录事物、事件的原始材料；信息——经过处理的数据。图5-3数据和信息的关系前面我们描述了很多信息，是不是在考虑问题的时候把所有的信息都要思考一遍？当然不是，每次针对一个问题筛选相关的信息。
三、与客户高层打交道难的原因
销售人员与客户高层打交道难的原因如图1-2所示。图1-2与客户高层打交道难的原因（一）恐惧心理在做培训调查时，对于“你认为与客户高层打交道难的原因是什么”的问题，销售人员的回答归纳如下：第一，销售人员与客户的关系是乙方与甲方的关系。作为卖方，销售人员在心理上处于劣势。而客户高层位高权重，掌握着采购的决定权，更“强势”一些。因此，销售人员觉得与之打交道压力很大。第二，客户高层一般很忙，见他们比见客户一般人员难得多。第三，如果与客户高层打交道不顺利，对销售的影响非常大。对“成功率”的要求，使销售人员感觉与之打交道很难。这些与客户高层打交道的看法导致销售人员产生了恐惧心理，他们与客户高层面谈时很紧张，严重时甚至胃也会抽搐、说话结结巴巴，表现欠佳，进而增加打交道的“难”度。（二）习惯于待在“舒适区”人们习惯于待在自己的“舒适区”。喜欢和对自己友善、随和的人相处，跟他们打交道，自己感到很舒适。销售人员的表现是：他们通常会致电给客户公司无权做出购买决定的一般人员，如技术部、生产部人员，在他们身上投入大量时间、精力，而不愿意与客户高层打交道。这就是通常所说的“销售层级过低”。客户一般人员很喜欢和销售人员聊天，以便免费了解最新技术与产品信息，他们也会说销售人员喜欢听的话。与他们打交道，销售人员感到很舒适。而与客户一般人员相比，客户高层要严肃、挑剔很多。与客户高层打交道，已经超过了销售人员所处的“舒适区”。什么是舒适区？舒适区也就是心理舒适区，是指人们习惯的一种心理模式；人们的习惯、观念、行为方式、思维方式和心理定式等，形成了人们的舒适区。在舒适区，人们处于心理安全的状态，感到舒适。如果人们的行为超出了舒适区，就会感到不安全、焦虑，甚至恐惧。在舒适区内做事，驾轻就熟，效率高。但如果一个人总待在一个舒适区，也说明他安于现状、不思进取，舒适区也就成了成功的制动阀。所以，如果你制定了新的目标，想进步，就需要突破，走出现在的舒适区，进入新的舒适区。（三）不了解客户高层销售人员一般没有担任公司高层管理者的经验，不了解高层管理者的工作情境。具体表现如下：不了解他们的职责、所面临的压力、关心的重点、什么对他们有价值。不了解他们思考问题、解决问题及做决定的方式。不了解他们谈论问题、说话的方式。不了解他们的工作节奏、时间安排。不了解他们对销售人员的期望。不了解他们担忧什么，等等。总之，不了解客户高层的所思所想、做事方式，会出现了两个问题。（1）销售人员与客户高层没有共同语言，如销售人员谈的是性能和价格，客户高层关心的是价值和利润；销售人员谈的是同类供货商，客户高层关心的是竞争对手；销售人员考虑客户高层什么时候才会做购买决定，而客户高层在想如何才能让销售人员不烦自己。（2）销售人员的做事方式与客户高层的做事方式不配合。如客户高层做决定要对各种因素进行综合考虑，因此，一般不会当面答应购买。而销售人员通常希望在与客户高层面谈时，客户高层能够答应购买。因而会使用一些促成客户高层做决定的技巧，结果给他造成压力，影响他对销售人员的信任。这样就对销售成功造成了负面影响，而销售人员原本希望能快速达到成交目的。因为对客户高层工作情境的不了解，销售人员在与之打交道时，就不可能使用正确、有效的策略和方法，导致打交道的效果不好。什么是工作情境？工作情境是指人们工作时的一种境况，它与工作内容、工作职责、工作职位、工作环境等有关。不同的工作情境，导致人们有不同的思维方式、说话方式、看问题的角度、关注重点、工作方式等。人们更愿意与熟悉、了解自己工作情境的人打交道，这些人也更容易沟通。例如，一位销售人员跟客户高层面谈时，感觉谈话不自然、不顺利，抓不住要点。如果他跟一位销售人员谈话，即使他们的行业不同，也会自然、顺利地进行谈话，能够抓住要点。为什么？因为他们彼此了解对方的工作情境。
　　一、理想的认识论与日常的认识论——中西认识论的歧异与会通
　正如分析哲学中有理想的语言学派与日常的语言学派之间的分野一样，我们将提出“理想的认识论”与“日常的认识论”这两个概念以表示中西认识论之间的区别。
四、导入过程中的几个重点工作
四、导入过程中的几个重点工作为了有效推进自主管理活动，需要做好以下几个方面的工作。（一）管理的制度化自主管理活动的导入过程就是自主管理体制逐步建立的过程，因此，一开始就应重视有关自主管理活动文件标准的制定，以明确活动的内容，规范活动的程序，从而使活动最终形成一种制度，以便活动能得到长期持续地开展。虽然自主管理活动的第五个步骤叫“自主管理体制建立”，但这一步骤的工作更多地体现在对前四个步骤的工作方法、工作标准进行综合和优化上，而不是意味着在前四个步骤可以暂不考虑制度化工作。当然，开展自主管理活动强调自主管理水平的持续提高，制度也需要在整个过程中逐步得以完善。（二）活动成果的总结和展示在开展自主管理活动的过程中，对活动的成果进行总结和展示也很有必要，这样做的好处是显而易见的。要做好这项工作，从一开始就要养成一个好的工作习惯，即在改善措施实施之前要对现状进行认真的调查和记录。纪录的方法很多，既可以是数值、文字报告，也可以是图像、照片等。作为改善活动成果的展示，要特别做好改善前后的对比，这样做的好处是：(1)能增强员工参与过程中的成就感，激发员工参与的积极性；(2)促进公司内改善成果的交流、借鉴、推广，全面提升改善活动的水平；(3)增强公司上层对改善活动的认同和信心，保证公司能为改善活动的持续推进提供必要的资源；(4)改善成果总结的过程也是一个很好的学习过程，员工的能力会因此得到提高；(5)有利于企业改善革新文化的形成和发展。（三）活动的自主实施开展自主管理活动，要特别强调使责任落实到个人或小组，并由操作者自主实施改善，以体现自主管理活动的宗旨，即“自己的设备自己维护”、“我的地盘我做主”。在活动开展之初，我们经常会听到这样的抱怨或指责：我们××工作推进不到位是由某某部门配合不好造成的。例如：(1)我部门地面不干净，是因为后勤部门不合作。(2)我部门某设备防护罩没有制作完成，是因为采购部门没有按时采购到需要的物品。(3)我部门员工参与积极性不高，是因为公司工资制度、激励机制有缺陷……当一个部门负责人还在为自己的落后找理由的时候，我们认为部门负责人的自主管理意识还没有形成，自然地，员工的自主参与也就无从谈起。这个时候，需要引导管理者和员工打破现有观念，真正理解自主实施的重要性并体现在自己的行动上。 
综合案例
下面是一些优秀公司的企业文化“金三角”，大家可以对比阅读，感受一下核心价值观、愿景和使命三者的关系，感受一下不同行业、不同性质的企业之间“金三角”的区别。表2-4不同公司的企业文化“金三角”对比表公司使命愿景价值观定义我是谁？我存在的目的和理由是什么？组织对社会和成员的价值我往哪里走？我未来是什么样的？组织成员希望共同创造的未来景象我怎么走？我认为什么是正确的？在实现愿景和完成使命的过程中，遵循的思想和行为依据及准则万科让建筑赞美生命成为中国房地产行业领跑者阿里巴巴让天下没有难做的生意（帮助无数的中小企业）成为一家持续发展102年的企业（成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴）客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业迪士尼使人们快乐成为全球的超级娱乐公司带给千百万人快乐,并且歌颂、培育、传播健全的美可口可乐使每一个人为之振奋、从中受益业务持续增长(利润，员工，产品，伙伴，地球）自由、奔放、独立掌握自己的命运华为聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值丰富人们的沟通和生活艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取苹果提供大众强大的计算能力让每人拥有一台计算机藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心联想为客户利益而努力创新未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直
第一节 正确理解IPD之“结构化流程”
“产品开发过程对我来说就象一个黑箱子，市场需求传递给研发体系，到需求形成产品之前，对我来说就是不可知，产品出来那天才知道出来的是魔鬼还是天使。”在访谈时，一个企业的总经理告诉我说。因为这个公司缺少一套结构化的新产品开发流程。结构化的思想来自于PACE（产品和生命周期优化法，IPD的来源之一）。所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它；每项工作都应清清楚楚地明确规定出来。所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。在IPD体系中，开发活动是以一个层次结构来构架的，从阶段到活动，再到子活动。IPD体系在原则和创新之间达成一种平衡，因此结构化并不会阻碍创造力的发挥，它允许项目组把精力集中到开发产品这个实际问题上，并不需要每次重新建立开发过程。在某些公司中，产品开发过程是无结构的，大部分工作也未清楚地定义出来；在术语上没有一致性，即每个项目小组单独地确定自己的工作定义，没有一个共用的流程构架，产品开发过程很难得到改进。一旦开发人员理解了开发过程结构，实际上能够将他们从繁杂、单调的任务中解放了出来，他们就会接受，并能将更多的时间花在创造性的增值工作上。如果缺乏结构化的流程，那么每次产品开发采用的方式都会不同，则会导致两种情况：第一，没有积累的经验可参考，没有应学习的榜样，所以当项目越做越大时，开发周期时间也变得越来越长。第二，当某个人拿出改进方法或窍门时，没有办法把它标准化并运用于其它项目中，难以衡量它的过程并加以改进。“结构化的并行开发流程”作为IPD的核心思想之一，但经常被片面的理解为文档化、规范化或流程化。在对产品开发进行结构化定义的时候，通常情况下公司会出现两种极端倾向。一种极端是没有结构化定义的过程，产品开发工作就会失控。每个人都在忙碌，但没人有时间真正的思考，而且项目组成员不明白他们负责的项目那一小部份怎样与项目整体相衔接。通常，文档化的东西很少，高层管理人员必须把他的大部分时间用在与项目有关的“救火”工作上。在另一极端，过度的结构化表现为：每个人的电脑中都存放着大量的开发文档和日志，开发人员遵循既定的开发过程行事。然而，由于过于繁冗的过程文件，管理和审批变得官僚化，产品开发速度很慢。这些公司在定义许多产品开发过程细节方面做了非常细致的工作，但是由于过分的结构化，影响了正常的产品开发效率和进程。为了避免陷入某种极端，我们必须正确理解结构化的意图，并在产品流程结构设计过程中，一方面需要考虑可重复和可衡量的要求，另一方面需要对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确的进行结构层次划分和定义，以取得平衡。IPD体系通过提供适当层次的结构定义实现了上述平衡，这样，开发过程得到了应用，并且可以适当地衡量和不断地改进。业界最佳的业务管理模型包括三个紧密联系的主要业务杠杆。它们是：建立和保持对市场发展趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和开发管理；通过供应链管理实现的最佳成本效率，满足企业发现价值、创造价值、传递价值的目的。就像一个三条腿的凳子一样，如图7-1，每条腿对于支持业务的效果都是十分重要的。图7-1企业均衡管理的“三条腿凳子”3条腿为什么必须协同工作呢？为什么每一条腿不能独自站立呢？历史是一名伟大的老师，历史可以提供类似的经验教训，供我们汲取。以下是一些主要的经验教训：1.当竞争越来越激烈时，价格将下降，而利润率也会下降。2.竞争越激烈，客户的选择余地就更大，随着时间的推移，客户会越来越聪明。3.客户越聪明，企业的压力便越大：企业必须想方设法使其产品和服务卓尔不群，取得差异化优势，才能在竞争中取胜。4.当产品越来越商品化的时候，尽管技术不断在发展，要想在技术的基础上使产品具备差异化优势也越来越难。这一点在摩尔定律上体现得淋漓尽致。那么这又跟3条腿的凳子有什么关系呢？考虑一下以下情形：MM，市场管理帮助我们更快地找到合适的机会，并告诉IPD开发什么产品、针对哪里的客户开发以及什么时候开发、什么时候上市。IPD，集成产品开发，帮助我们快速地开发出合适的、高质量的产品，最为重要的是，这种开发是可预见的、可重复的。接着ISC，集成供应链管理，以最佳的成本效率，来制造并向客户交付这些产品。我们都知道，凳子上必须要有一个基座将3条凳腿集合成一体，才能使凳子坚固结实。我们可以把这个基座视为凳子的集成要素。要将凳子的3条腿集成起来，有3个主要要素：流程体系、集成管理体系和IT集成。其中每个要素对于凳子的稳固性，以及公司长期取得成功都至关重要。
四、企业中利益相关问题 时间44:35
（一）股东利益与企业伦理从全世界公认的企业伦理看，保证股东利益是企业根本，但国内有企业家反思，如马云提出员工第一、股东第二，胖东来也有相关实践。主流法理认为企业最大利益是股东利益。老板私利与企业利益的关系民企中老板有时未必按企业最大利益做，哪怕是大股东。如嘉靖皇帝智商高，却将个人利益凌驾于国家之上，导致朝廷利益受损，企业中也有老板利益与企业利益不一致的情况。（二）冲突与解决企业中老板利益与企业利益冲突普遍存在，若老板不按企业最大利益做，企业可能受损。史学界对嘉靖王朝的评价，以及宋新宇博士对企业与老板大小问题的看法，都揭示了这一冲突及解决的复杂性。（三）干部观：治吏不治民韩非子提出“治吏不治民”，强调管理的关键在于治理干部而非普通员工。从历史看，王朝灭亡多因“吏治失效”，如农民起义背后多是官僚体系崩溃。企业中，规模越大越需重视干部管理，华为等企业将干部管理作为独立优先模块，包括干部甄选、考核问责等，这是企业提升绩效和内控的关键。对比王安石变法与张居正变法成败，张居正变法相对成功因先搞好干部管理，王安石则忽略。企业规模越大，干部管理越重要，因大型企业需授权和分钱，对干部管理和治理尤为重要，从内控和企业增值角度看，干部管理也优先，如华为干部管理是独立且优先模块。在资源有限时，选拔是干部管理中最重要环节，外部招聘重要岗位需老板亲自面试，内部晋升选拔体系需完善。选拔对干部群体影响比调工资大，应足够重视，培养在资源有限时可适当弱化，授权和放手培养下属是有效方式。
第七节落实学以致用
学习环境与工作环境越一致，知识技能的迁移效果越好。所以，在课堂上所进行的技能练习活动理论是适用于工作环境中的学习和实践。从学习的视角看，学员在没有独当一面之前，结构化的在岗学习也是需要的，在课堂上我们称之为培训师，在工作中我们称之为教练或指导人。将学以致用作为课程设计开发的一部分，说明课程设计开发并不只是局限于课堂，需要从学员达成学习目标的视角来设计教学过程。完整的学习过程中不能没有应用环节，不仅有应用环节，还要评估学员的应用情况。所以，在学习致用环节同样需要设计应用活动，无论在课程上还是回到工作岗位，均需要设计并且推动应用发生。在这个环节学员需要完成两项任务：一是个人对所学知识进行总结、评估和自我激励，独立计划并完成学习任务；二是分享实践成果，呈现报告，进行展示或彼此交流。学员，并对培训结束后如何使用新知识、新技能制订了计划。想一想：在以往的课堂学习中有哪些印象深刻的学以致用活动？比如：一句话总结、写一份学习总结、制订行动计划、开展一次实践评选、撰写一份实践案例、进行一次应用实践分享活动、录制一段学以致用的视频并进行评优等。学以致用活动，有的在课堂上便可以实现。比如：在实训基地进行设备类的教学，在电教室进行软件类操作。也有的在课堂上不具备应用的条件。比如：与客户的沟通、向客户销售产品、解决客户关心的问题，类似的技能，更多是通过模拟来实现，回到工作单位学员自主开展应用很活动，或者由学员的领导者，或者是培训的组织者来推动学以致用的活动。一句话总结活动：请学员结合课程所学应用目睹、感受、行动的结构对本课程的学习进行总结。写一份学习总结：请学员结合课程所学完成不低于500字的学习总结，学习总结上体现课堂中的核心内容。制订行动计划：请学员写出三个收获、两个启发和一个行动计划，并将行动计划分享到群里。录制一段视频：请学员回到工作场所，应用所学录制一段标准视频，在一周后分享到群里。想一想：学以致用的难点在哪里？难点在于学习内容与应用场景的匹配度。匹配度越高学以致用会越容易，反之，越难。通常一项新技能如果是岗位必需的，学以致用会容易；如果不是岗位必需的，学以致用全靠自律。当学员通过应用发现新知识和技能的好或养成了新习惯，才会自发的去应用新技能。否则，非常容易回到原有的习惯上。学以致用是学习的新起点。学以致用的好坏受很多因素的影响。如果仅仅是一次课程的学习，学以致用环节没有组织保障或应用场景的情况下，很多的课程纯靠自驱和自律是很难达到理想效果的，除非学习的内容与日常工作息息相关，时时需要，不用不行。最好的办法是将所学内容在课程上进行应用，确保学员现场学会。实际上，很多课程的应用场景是在真实的工作场景才可以发生，所以，需要靠学员主动、制度保障、组织驱动等策略才可以推动学以致用。这就需要在课程设计时，要考虑有限的时间内要实现的教学目标是什么，围绕教学目标设计学以致用活动。练一练：结合所学，请为自己的课程设计一个学以致用的活动？
四、“五帝”崇拜
在邹衍“五德终始”说的影响下，传统的上帝崇拜逐渐发展为战国秦汉时期的“五帝”崇拜。周朝时已经有对“四方”的祭祀，称为“祭四方”或“方祀”197。春秋时，西边的秦国“祠白帝”，后来又“祭青帝”，“祭黄帝”，“祭炎（赤）帝”，“祀白帝”198。战国时，五行思想流行，出现东、南、西、北、中五帝的观念。战国末年出现的《吕氏春秋》，是一部杂家著作。其中收入的阴阳家著作，将五行、五德、五方、五色、五帝统一起来，形成“五帝”崇拜的宗教观念。《吕氏春秋·十二纪》认为，东帝名太皞，属木德，主春，木为青色，又名青帝；南帝号神农，属火德，主夏，火为赤色，又名赤帝；西帝名少皞，属金德，主秋，金为白色，又名白帝；北帝名颛顼，属水德，主冬，水为黑色，亦称黑帝；中帝名黄帝，属土德，主季夏，土尚黄色，也称黄帝。五帝按照邹衍所说的“五德终始”规律，循环保佑不同的朝代。按照邹衍的推算，代替周朝的新王朝当主水德，尚黑色。“于是秦更河名为‘德水’，以冬十月为年首，色尚黑”199，命天下百姓都戴黑帽。水主阴，阴刑杀，所以“刚毅戾深，事皆决于法，刻削毋仁恩和义”，严刑峻法，实行残暴统治，以便“合五德之数”200。汉高祖刘邦率兵入关时，秦人还只有白、青、黄、赤四帝之祠。刘邦问，天有五帝，为什么只拜四帝？时人莫知其说。刘邦以为“乃待我而具五”201，遂自立黑帝祠。到这时，五帝祭祀才算完全，原始的上帝观念和“天”的观念正式一分为五。汉文帝在渭阳立五帝庙，庙内有五殿，方位、门色均按照五行说安排。又在长门建五帝坛，祭祀五帝。汉朝究竟应该尚何“德”？汉人自己的看法也互相分歧。丞相张苍认为应尚水德，直接继承周统，实际上是不承认秦王朝为“奉天承运”的朝代。另一派认为秦尚水德，汉代秦而兴，应尚土德，贾谊也赞成此说。汉武帝太初元年（前104），才正式按土德改制，色尚黄，以寅月为岁首。后来各朝代均延续不变。
（3）大是大非面前不犹豫
最初拿到《大任斯人》一书，笔者最担心的是胜良君因为太过执着人道原则而在大是大非面前犹豫徘徊，但读完其著，坦率地说，在读完“洋税务司赫德的中国履历”一章后，笔者先前的这种担忧已经烟消云散了。对这个拥有七十六年生命，却有五十四年在中华国土上奔忙的洋税务司，毋庸讳言，对其“丰功伟绩”，胜良君极尽溢美之词：他的一篇“节略”，就贡献了西方发达国家出身者的全部智慧；他的一次“调停”，就免去了在处理“夷务”上还不很干练的清政府和在处理中国事务上过分强悍的外国人的尴尬；他的一个个超出海关职责范围的设想和作为，比如对邮政、同文馆、海防的热情，让他无愧为晚清“自强运动”的积极参与者；他在海关上的草创之功既奠定了之后九十年洋关的基础，也为中国海关事业谋得了一份起点颇高的制度根底；他依靠洋员队伍对税收品质的大力改造，在相当程度上注解了“税权托管”在特定时间、空间的必要性和可行性；他为中国税制西化所做的一次次努力，也促成了中国税制在“大变局”时代，虽然无奈但是必须进化的流程。又说：“赫德所在的时代，正是中国的税制结构从清朝前期的田赋居多向民国时代的关、盐、统三税鼎力过渡的时段。而赫德在这个转型过程中，其功赫然”。但是，胜良君并没有因为这样的大肆溢美而忘记赫德的出身，忘记赫德所做一切的根本出发点——都是为了大英帝国和列强的利益。他指出，早在1867年，赫德就在《局外旁观论》中提出：要求清政府履行不平等条约，接受西方价值观念，并清楚内政方面足以阻碍这些观念的种种弊端，以顺应外国侵略势力。显然，赫德一生为之奋斗的一切，无不是英国“殖民地的宏伟事业”。他同时引用陈诗启教授的观点证明赫德所为，“其终极只是加强了海关的力量，扩大了海关的权力，从而支持了外籍税务司制度的长期存在，维护以英国为首的列强的利益。”54就是说，胜良君始终没有丧失自己的民族利益与立场。评价人物，臧否历史，无疑是最难也最富有挑战性的事业。固然，信口雌黄的评头品足为一些冠以学术头衔的人所热衷，但客观公允的评价，实在不是任何人容易做到的。值得庆幸的是，胜良君因为基本价值立场的稳定和守一，再加上长年累月的积淀与思考，他的立论与论证，既有学术的客观，又有史家的严谨。如果说丰富的史料给了他学术的自信，那么，天赋的才情则给予了他游刃有余、信手拈来的纵情挥洒与评述。
第五节模型应用：精准定位，对症下药
在对组织文化面貌进行初步的识别之后，需要制定相适应的管理沟通策略来优化、改善及稳定适合研究院组织文化状态。事实上，组织文化与管理沟通是一个双向影响的过程。一方面组织文化全方位地影响着组织的内部管理沟通，对成员的沟通行为及理念具有一定的牵制作用；另一方面日常的管理沟通工作也会对成员的组织价值观及行为准则进行持续不断的灌输。因此，只有维持这种双向交流，才能使组织文化更加完善。所以，本次测评使用的双S立体文化模型划分的组织文化类型主要依据社交性与团结性的高低程度及其交互性。事实上，无论是基于感性的社交性还是基于利益目的的团结性，都内含着矛盾，并处于不断变化中。两维度均处于高位的组织文化对研究院而言无疑是一种理想的完美状态，但是难以实现。由于四种组织文化类型的利弊之分主要归结于社交性和团结性这两个维度的高低影响，因此研究院管理者在制定管理沟通策略时，可以本着优化双S文化指标的原则，即依据研究院社交性及团结性维度各自的指数水平，特别针对某一维度的低值倾向，重点考量并制定基于提升和优化低值指标的管理沟通策略，确保管理沟通工作的针对性，有助于平衡和稳定研究院的组织文化状态。根据统计结果，对于在团结性低值情况，我们从个体、部门和组织整体三个层面如何实施管理沟通的策略进行了研究和论述。根据对低团结性的利弊分析结果，可知研究院的管理沟通障碍主要体现在以下三个方面：（1崇尚友谊而导致竞争乏力和绩效受损。（2小团体和非正常组织盛行而导致研究院工作程序受损及整体目标被架空。（3研究员缺乏理性的批评与自我批评。而提升团结性指标的重点，在于提升研究员对研究院的集体使命感，明确并增强其组织承诺，缩小组织内小团体带来的不利影响。就个体层面而言，鉴于地位及角色差异的影响，心怀疑虑的研究员不善于或不情愿将自己的真实想法告知上级。因此，针对研究员个体的沟通不仅要考虑研究员的性别、年龄、职务、职称、综合能力、家庭及社会经历等因素有针对性地进行，还应找到“问题研究员”（如离职者）了解其真实感受及期望，保证沟通切实有效。个体沟通应着力建立起个人对研究院这一整体的信任和使命感。需要明确的是，信任建立在意图和承诺沟通无误的基础之上，院领导应在沟通中重点考虑以下方面，包括本院未来的发展前景、良好的培训及继续教育机会、利益分配的公正公开、院务信息的公开透明、工作中有充分的发言权、研究员工作富有的意义、如何实现研究员个体与研究院发展的双赢等。要努力增强研究员工作的使命感和自豪感，认识到自身工作的重要意义，将工作真正视为自我实现的途径，提升研究员对自身工作的肯定和对研究院未来发展的期望。另外，适度地增强研究员的危机意识，对于帮助他们更好地开展工作和学习，发挥个人能力也将起到积极作用。就部门层面而言，应在纵向沟通方面发挥积极主导作用。众所周知，纵向沟通是提高研究院运转效率及实现整体组织目标的基础，而部门作为研究院的基础组织单位，发挥上情下达及下情上知的纽带作用。纵向沟通包括下行沟通和上行沟通。前者是沟通主体，后者是沟通关键。强化下行沟通，部门领导应将院领导的相关信息发布严格无遗漏地传达到研究员，并引导研究员对研究院的各项信息政策、目标、任务、要求及规范等进行正确的理解并乐于接受。强化上行沟通，部门领导有责任并敢于将研究员的真实想法和诉求向院领导反映，在建立上下级信任度方面发挥积极作用，辅助院领导营造民主开放的整体氛围。纵向沟通的顺畅可以有效地减少小道及失真消息的传播，同时有利于消除小团体及其带来的不良影响。从全院的组织层面，院领导应着力构建提升团结性的沟通网络和机制。在沟通媒介方面，除利用面谈、电话、纸质文件传递这类传统类型外，可充分应用基于网络的新型沟通媒介，如QQ、微博、微信或院务办公系统等，消除信息壁垒，提升院务工作纵向沟通的及时性和有效性。在沟通体系上，要建立信息透明公开的沟通例会制度，本着民主开放的原则进行院务公开，在严格本院规章制度及工作守则的同时，院领导应充分考虑研究员的实际诉求，增强研究员院发展的合力。同时，要建立健全研究员院的激励机制，通过采用物质激励与精神激励相结合的方式，建立科学、规范、人性化的激励制度，提高研究员的竞争意识，激发研究员的工作潜能，鞭策研究员将目标化作实际动力，并实现个人目标和研究院发展目标相结合。另外，可以考虑给研究员提供参与管理的机会，减少或消除研究员的信息理解障碍，实现全院一盘棋的管理理念。我们共同的目标是将拥有不同知识文化、社会经历及家庭情感等因素背景的研究员汇聚到一起，并营造出能令他们接受的价值观，引导他们遵守工作准则并形成优良的工作作风和团队意识。归根到底，建设固有自我特色又充满激情和活力的企业文化体系，实现企业个人共同进步，共同发展、共同升值才是最终目标。“谢谢你们，这半年来感觉院里的风气越来越好了！”赵院长给我们的反馈证明了双S立体文化模型确实是处理企业社会性和团结性问题的强效良药、对症良方。
1.商机获取的方法和渠道
从发展趋势及实际效果看，PS模式会是猎头公司转型的方向，因为PS模式强调在特定行业内专注岗位，是一种垂直细分的模式，容易取得“厚积而薄发”的效果。这种模式可能面临如下挑战：顾问操作范围窄，案子可能会出现严重不足的情况；可能会产生与一家企业合作的职位数量不多，如果推荐候选人的数量与质量也一般，会导致客户黏性不够。因此，PS模式下，商机的获取尤为重要。猎头顾问获取商机是为了开拓更多的客户，找到更多同质化的岗位，增加候选人的利用率，把候选人推荐出去；并让候选人在你这里看到市场上大部分岗位，与其建立深度的联系，让候选人把周围的朋友介绍给你。那么，猎头顾问应该如何获取商机呢？第一，做好客户mapping，知道客户“池子”在哪里。猎头顾问要把对客户的mapping从“职能格局”慢慢发展为“行业格局”，做好行业分析，研究头部客户，并对头部客户的细分业务进行深入研究，进一步把他们的内部信息mapping做出来。首先，mapping最终输出的成果，是在组织架构下的候选人，是“人”把这个“人才地图”构建起来的；其次，企业的组织、人的信息，也是猎头顾问在与每一个候选人沟通的过程中积累、梳理出来的，是在每一个候选人提供的“一砖一瓦”基础上构建出来的“大厦”，候选人是真正的“工匠”或“原材料”的提供者。因此，猎头顾问要对候选人提供的信息心怀感恩。第二，候选人见面与floating。候选人积累，最简单的方法是不断打5~15分钟的陌生电话，如果碰到优质的候选人，可以马上约见面；拿到每一个MPC时，就拿他去做floating或拜访，看看是否客户有岗位需求。其中，候选人见面是关键,因为候选人基于对你的信任程度，选择在什么阶段告诉你什么信息。猎头顾问需要经常和候选人见面，除了有更好地了解和评估候选人外，还有商机挖掘的考虑。很多的商机都是通过候选人获取，并通过floating打开的；而floating给谁很重要，最好是在招聘流程中起决策性作用的人。如果候选人对于看外部机会比较犹豫，可以问他的团队是否有人员需求。还有些职业素养很好的候选人不希望留下“烂摊子”，甚至是找到自己的接替者后再走，这时候就给猎头顾问提供了新的商机。与候选人见面沟通时，挖掘询问如下问题：​ 您已经看过哪些机会？​ 您正在看哪些机会？​ 您听说过哪些机会？​ 您想看哪些机会？​ 您是否需要招聘下属？​ 您所在公司其他团队目前是否在招聘？在与候选人沟通时，从候选人自身出发，以及从商机保护考虑，可以建议候选人让自己独家负责其简历推荐，如果他有意向的企业和职位，可以由自己帮助其开拓这个机会。要让候选人明白一个道理，如果候选人的简历重复给某一客户，会让客户觉得候选人“看机会”的动机很强，会降低候选人的身份与价值，不利于候选人的后续面试和录用。越火的行业，职位量越大，候选人的诱惑越多，越需要猎头顾问和候选人相互信任与协作。关键是猎头顾问对所推荐的职位与候选人的匹配度把握是否足够精准，以及是否把岗位情况向候选人讲清楚了。同时，要帮助候选人看到市场上60%~70%的机会。即使顾问手里的职位数很多，也要持续做商机获取，因为只有足够丰富的商机才能让优质的候选人愿意留在你的手上，而且可以持续吸引其他优质的候选人，这是一个良性的循环。第3猎头公司内的团队协作很重要。PS模式是把行业垂直细分后变成不同的小单元，同一猎头公司内，不同的猎头顾问在一个行业内有很多的客户交叉。“我为人人，人人为我。”猎头顾问要多与团队其他成员交流，争取在垂直细分领域成为专家。如果是小型猎头公司，也可以考虑与外部猎头进行联盟，取得“1+1>2”的效果。总之，在PS模式下，猎头顾问要有决心把“垂直”做到极致，有舍才有得，要聚焦核心岗位，不要贪多，从而把PS做得更深；要提升效率，把时间充分用到面试候选人方面，然后floating出去抓住商机。介绍一个真实的从BD到成单的成功案例：我从某集团旗下B品牌设计总监着手，floatingCV，之后由设计总监引荐认识HRD，并合作新岗位。在沟通岗位的时候，HRD只说：“帮我看看男装设计师。”我问：“是G品牌吗？”HRD回答：“T品牌吧。”之后我再问HRD具体的岗位要求，没有得到其回应。于是，我当天先问了设计总监大概知道的信息，然后联系几个候选人，开始做“盲推”，当有安排候选人进行视频面试的机会时，我向HRD申请参与面试，并提前和候选人说好有什么问题可以直接问HRD，另外HRD也会介绍公司和岗位情况——这对于猎头顾问后续的人才寻访很有帮助，我因此获得了一个新的岗位——女装设计负责人，并展开T男女装设计负责人的寻访工作。最终的结果是，我成功招聘到男女装设计负责人，打败了竞争对手。从这个案例里面，我的经验是：第一，从linemanger入手进行商机获取更高效，但不要忽略HR的感受，也不能因为觉得和设计总监关系近，就要求人家选你推荐的人，还是要以团队的需求为准。第二，在任何岗位信息都没有的情况下，通过你的内外部“线人”及主动申请参与面试的方式，以获得更多的岗位信息。如果所在的行业不景气，如何去寻找商机呢？对于猎头行业的新人，诀窍是从团队的其他成员中获取信息。我刚进入猎头行业的时候，手里几乎没有客户积累，公司也没有多少有效客户，于是我就跟公司里可能与客户有合作机会的同事打招呼，拜托他们在和候选人沟通的时候，如果候选人接到了新offer或者去了新的公司，一定帮忙问问是哪家公司；尤其是上班之后发现新公司不错的，一定告诉我这个公司的名字。也许同事们看我实在着急，又天天催问，都主动帮着问了，陆续反馈了一些公司的名字和零星的信息。记得是一个下午，团队的顾问告诉我一个信息，说可以试着去BD一下Y公司，她聊的一个背景不错的候选人去了这家公司，说新公司非常棒，工资比原来的公司高不少，公司氛围也好，目前团队也在扩招。我马上行动，最短时间内联系到了这家公司的招聘经理。我至今记得，当说出我们了解到贵公司正在招聘某类职位，类似某个公司相关背景的候选人已经加入贵公司，而我们有大量相关的人才储备……电话那头传来招聘经理的笑声，说：“你们消息挺灵通的？”我就知道找对了客户。这个客户在后续的合作中被我发展成了KA客户，随着他们业务战略推进和人员规模扩张，我当年度推荐的一批候选人都入职了Y公司，自己也成了Y公司的战略合作伙伴。回过头来看自己初做猎头时的青涩模样，关于如何寻找蓝海，并通过价值呈现带来商机，我领悟到几点：​ 热情必不可少，新人身上最宝贵的就是热情和勇于尝试。​ 努力了也不见得有好的回报，还需要找对努力的方向和目标。​ 一定要团队合作，一群人走才可以走得远，合作是最好的发展壮大之路。​ 对市场最敏感的人是行业中优秀的年轻人，要保持和他们紧密沟通。​ 差异化是成为优秀猎头的有效路径。我从事猎头行业后，认识到猎头顾问有两大核心资源——候选人与客户。不仅要有优质的候选人，还要有自己的“基石”客户——就是客户认你为“老铁”。有了“基石”客户，就会有以下几个好处：第一，自主性更强。猎头顾问可以直接和客户对接需求，这样对需求的理解更清晰。第二，灵活度更高。猎头顾问控制面试流程和进度的自由度更高。第三，信赖度更深。无论猎头顾问在任何平台还是决定自己做，这些客户都认可你这个人，都会和你继续合作。建立“基石”客户起源于商机获取，只有获取了商机并主动开发，到后面达成“交易”，并通过一个个案子的完成，才能逐步把客户“基石”化。以下是我经常使用的商机获取的渠道：（1）候选人渠道这个方式是我经常会使用的，效果也不错。我与候选人沟通时，会询问候选人目前公司的经营情况、主要竞争品牌、个人喜欢的品牌等，这样可以逐步积累、梳理潜在客户清单。在和候选人沟通的最后，我会问候选人还知道哪些机会，候选人提及的岗位一般是市场上相对真实而活跃的，这是猎头顾问获取有效商机的好方法。另外，我还会与高管候选人保持互动，当他们的团队有猎头岗位需求时，这些高管也会找我帮忙，甚至会给一些独家授权。（2）全网扫描商机在新岗位获取方面，根据自己专注的岗位全网扫描客户，利用线上、线下渠道查看行业内客户招聘岗位信息，例如：​ 利用百度、Google等搜索引擎的模糊搜索。​ 网站招聘信息：招聘网站、客户公司网站（包括子公司、子品牌的网站介绍）、其他猎头公司网站的客户名录信息。​ 现有客户介绍其他客户。​ 市场活动、沙龙论坛等。​ 行业协会。​ 对口专业院校，每年校园招聘会有很多HR资源。我之前做HR负责校园招聘时，曾和一些国内外优秀设计院校的老师和辅导员打交道，现在作为猎头的我仍然和这些院校保持良好的关系，并一同推动行业新鲜血液的流动。需要注意的是，通过网络渠道获得的信息，需要猎头根据经验或者人脉进行再次核实确定，因为网络招聘岗位可能已经过了时效，或者可能只是企业为了某种目的发布岗位，而不是真实的招聘需求。在新客户拓展方面，猎头顾问可以用“企查查”“天眼查”“启信宝”等App搜索某办公楼里所有公司的信息；通过“腾讯地图”“百度地图”等可以看到方圆几公里有哪些公司，这对于区域分布集中的行业很有用；对于产业园、创意园、工业区的客户，可利用地方招商局或者园区网站上的信息进行“地毯式”搜寻；对于写字楼的招商介绍会及入驻公司，可以通过“扫楼”的方式进行……总之，各种新客户拓展方式，都要充分发挥想象力与行动力。另外，客户拜访时尽量采用就近原则，出去一趟就把周边的客户都拜访一遍，不论是新客户还是老客户，这样可以大大降低机会成本。猎头顾问还可以关注行业网站、论坛、公众号上的行业细分领域的排名。猎头专注在某个行业，第一步先了解这个行业的公司排名、行业新闻、市场动态等，用这些作为和候选人的谈资，更能引起候选人兴趣。因为候选人在一个企业里深挖，没有太多时间关注行业信息和“八卦”，希望从猎头处得到信息。只要你足够了解市场，就会让别人信服，就能搞定那些“难搞”的客户；只要有突破点“攻进去”，你就会是为数不多的“胜利者”。
  
    
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