热门：快消品零售营销老板
凉茶后来者对王老吉的进攻
第一轮：春和堂的进攻第一个勇敢地向红罐王老吉发起正面阵地战进攻的，是黄色包装的春和堂。渠道始终是饮料企业的生命线，可以说，得渠道者可得半分天下。但渠道客户多半出身代理商，缺乏整合营销能力，消费者研究不足是导致这类产品没落的主要原因。春和堂依靠其多年经营饮料及酒类产品建立的成熟渠道体系，迅速打开销售网络。春和堂的老板与加多宝老板有着很深的渊源，而且加多宝的前身亦是代理起家，可以说春和堂老板是看着红罐王老吉被加多宝企业一步步做大的。本来，春和堂是很有机会成为行业老二的，事实上其在第二的位置上也待了一段时间。可惜，用阵地战的模式向行业老大进攻，悲剧总是同样上演。早在2004年王老吉开始销量增长，渠道经销商普遍开始看好凉茶饮料市场时，春和堂就以仅次于王老吉的推广力度，采取高举高打和人海战术进行阵地战市场进攻。春和堂认为王老吉的弱点在于无药味，想以“正统的凉茶，药性实在”来差异化诉求，立足为真正的凉茶。然而，消费者对其略苦的“正统的凉茶”口味并不买账，加之其后来打造“健健康康，春和堂”的品牌定位与消费者心智一点都不着边际。春和堂在初期获得了众多眼红的经销商追捧——很多以前轻视王老吉而痛失经销权的经销商，将美丽的发财愿望寄托在第二品牌“春和堂”上。春和堂在新品推广初期如入无人之境，风光无限，渠道上不断攻城掠地。但是，上市半年春和堂就在疯狂膨胀中陷入了“渠道大量压货—回转困难—为业绩加大渠道促销—再压货—渠道杀价—产品价格崩盘—渠道无利润—渠道商最后拒绝进货和销售”的恶性循环中。综合来看，春和堂的问题有三点：第一，产品定位模糊，未能真正找到王老吉的对立面。颜色虽然有对立，但是在品牌定位和广告诉求上无实质性的对立。这一点，后期的万吉乐则真正的做到了跟王老吉“势不两立”。第二，品牌运作混乱，这也是代理商出身的企业做产品的弊病，重销售、轻市场，会渠道压货，不会终端动销。第三，销售管理粗放，对市场的销量期望值过高。做市场销量不能只靠豪气，初期渠道招商的成功并不能说明产品真正立足，粗放式的管理在市场遇到阻力时必然会混乱。春和堂目前退守广西和广东的部分二三线市场，还有点销量，只是想卷土重来争取老二的希望越来越渺茫了，几乎是“impossiblemission”（不可能的任务）——和其正、广药王老吉的销量已经是春和堂的数十倍甚至上百倍了。另外需要补充一点，在春和堂之前，二十四味凉茶几乎和王老吉同时起步。二十四味凉茶也是少数几个能盈利的凉茶品牌，当然，这跟它本身能帮其他企业贴牌生产、自有产品多、费用分摊小也有关系。很早以前，二十四味凉茶的母公司一直帮王老吉做代工生产。后来，红罐王老吉和二十四味为了包装打了一场官司。二十四味输掉之后，元气大伤，母公司也就没有加大市场费用的投入了，但是其直到今天，在广东市场都有一定的销量。第二轮：各大药企的进攻与代理商出身的春和堂蛮干形成鲜明对比的，是具有较强品牌运作能力和营销经验的药企，但多半也都是聪明反被聪明误，大企业犯大错误！第二轮勇敢（或者说鲁莽更适合）地进行阵地战进攻、大胆冲锋的是以各大药企为背景的企业。前面曾举了上清饮（上市公司香雪制药旗下品牌）的案例，包括潘高寿、念慈庵、三九下火王、星群夏商菊、万吉乐等，基本如出一辙，都是标准的阵地战进攻方式，用王老吉最熟悉的方式作战，产品一来就主推罐装，推广先猛轰电视和户外广告。我们常常在户外看见这些企业铺天盖地的广告，在终端却迟迟不见产品踪迹。空中的轰炸效果也落不到地面，这导致广告资源绝大部分都打了水漂，品牌并没有被消费者真正接受，不由令人替这些企业痛惜费用。最让人无法理解的是，这些企业的很多罐装产品零售价居然一上市都比王老吉贵，而且随后也没有把价格调低，完全一副自信十足的样子。当然，某些品牌的营销方式还是有一些亮点的。比如白云山凉茶（属于白云山药业），后来主攻500毫升的瓶装和250的纸盒，并收到了一定效果，使得市场缓慢增长。不过，“凉茶有果味”这个广告诉求实在是反面教材，甚至不如“熬夜，就喝白云山凉茶”的原广告语和品牌定位有力度。邓老凉茶（属于养和医药，新南方集团旗下）的品牌包装设计和定位，广告语都非常有差异化——“现代凉茶，去火不伤身”，只是价格贵了点，而且味道是凉茶中最苦的。当然，邓老的功效也是最明显的。可惜，凉茶战是心智之战，邓老凉茶的功效虽然是最好的，但大多消费者并不需要可以治病的凉茶。而邓老的最大忌在于没有真正的聚焦点，两线作战，罐装挑战王老吉，凉茶铺挑战黄振龙，虽然凭借新南方集团朱氏家族的财力支持，有段时间两者都做到了前三名的位置，但那也只是昙花一现。制约邓老凉茶未来发展的主要障碍是家族治理与职业经理人的关系问题。另外，广东医药集团和广东粮食集团联手推出的本草蜜凉茶，用的是绿色的包装，主打500毫升和1.5升的瓶装，比较有差异化。企业也知道自身实力和经验跟行业巨头相比还是不足，放弃了常见的高举高打策略，开辟农村包围城市，开打游击战。虽然销量不高，但至少能够一定幅度降低亏损额，也不容易了。假如和其正之后没有出瓶装，广粮的本草蜜凉茶还可以多存活几年。诚然，企业在进入凉茶市场时都想做出完整的品牌规划，想走差异化路线。但也正是这种假差异化害苦了很多企业。这些产品在消费者看来，依然是第二个王老吉。试问，同类的产品（消费者会想：难道你们不是凉茶？）、同样的价格（很多产品反而更贵），消费者在尝试新产品之后的下一次购买行为自然又习惯性地回到王老吉上了。第三轮：和其正、顺牌、黄振龙的进攻凉茶大战跟可乐大战太相似了……对于结果我们甚至都没有兴趣去预测。在第三轮大战之前，虽然达利（和其正背后的母集团）、瑞年国际（顺牌凉茶背后的母集团）这些企业已经明知凉茶战场上尸横遍野、血流成河、白骨累累，但仍然趋之若鹜。团队无疑是营销战的关键力量。在战场上为祖国存亡而拼杀的战士和为谋求生活费而打仗的雇佣兵，对待战争的态度是截然不同的。在营销战中，职业经理人和职业操盘手像极了战士和雇佣兵的关系。而在凉茶市场上，一群看上去似乎富有经验的操盘手大行其道，很多企业正是被他们华丽的履历和针对性极强的谈吐所折服，在创业期都去学习王老吉成熟时期的高举高打的阵地战营销模式，费用很大、效果很小、教训很惨。达利的和其正、瑞年国际的顺牌凉茶也是被同类型的营销战思维所影响的，营销作战一上来也是标准的正面进攻，大打阵地战。顺牌的产品线一开始设计得比较长，各种包装规格都有，可是这个阶段，丰富的产品线对于市场已经不算差异化，反而不够聚焦、缺乏吸引力。高举高打的策略，注定渠道缺乏利润，自然也就没有动力推广新品了。黄振龙虽是凉茶铺经营的第一名，在推出了包装和口感都颇具差异化的黄色罐装凉茶后原本是相当具有威胁性的，可惜黄振龙的团队只懂凉茶铺经营，不谙真正饮料行业的奥秘，其运作状况亦是差强人意。红罐王老吉神话产生的同时，也造就了与王老吉相关的许多从业人员的个人增值。加多宝企业已然成为了凉茶人才的黄埔军校。很多企业对加多宝企业的人才，尤其是营销人员，大有渴求之势。但他们却有所不知，即便是成功的团队，也是鱼龙混杂。目前，真正加多宝企业的核心高管团队无疑非常稳定。而各跟风企业所能挖角的非核心层营销人员，若以区域的经验来管理全盘，犹如普通人走钢丝，危险之极！第四轮：可口可乐、百事可乐的进攻在可口可乐、百事可乐开展进攻之初，或许大家都认为唯有这一轮的凉茶战争才是真正高手之间的华山论剑。可是，可口可乐和百事可乐都辜负了大家的期望，它们在凉茶新品的进攻上乏善可陈。论推广力度，两乐还不如和其正、霸王凉茶，甚至也不如顺牌凉茶。当然，也许这正是两乐谨慎的表现，不盲目乐观自信，而是小心翼翼的试探。可口可乐的健康工房、百事可乐的草本乐，都犯了很奇怪的错误。首先是缺乏一个能打动消费者的品牌定位，品牌包装上想传递的信息过多、过乱；其次是营销作战模式摇摆不定，既不像小规模的游击战，也看不出是打阵地战；第三是大企业病，新品牌的决策比较依赖广告公司、品牌顾问公司等外脑，缺乏有独立创新精神的新品牌上市项目负责人。两乐等国际巨头，必然不会放弃凉茶这个大市场。虽然可口可乐已经在健康工房上交了学费，但其野心仍然未死，蓄势待发。百事可乐在草本乐的推广上也是出师未捷身先死，在康师傅收购百事可乐大陆业务之后两三年之内，应该不会再轻易推出凉茶新品了。事实上，两乐这种国际巨头最擅长的是打阵地战，正面进攻。这正是品类领导者最喜欢的营销战方式。用阵地战正面进攻，失败的概率将会非常高。因此在凉茶品类上，无论是可口可乐、百事可乐，还是日本的饮料三巨头：三得利、朝日、麒麟，又或是韩国饮料第一品牌：乐天七星，都无法令加多宝和王老吉真正担忧。试想一下，在消费者心智中，凉茶代表什么？凉茶是跟什么联系在一起的？可口可乐的凉茶会比王老吉更好，你信吗？除非可口可乐收购邓老凉茶、黄振龙、宝庆堂这些二线品牌来竞争，加多宝和王老吉才会开始有点着急“上火”吧。不过多年来，可口可乐和百事可乐一直在进行草本植物饮料的研发。凉茶其实不算是个大品类，草本植物饮料才是将来最大的一个饮料品类。而这也是中国饮料能够走向世界的根据地品类。其实，王老吉最早的英文翻译名称便是herbaltea（草药茶）。作者时常与业内人士谈起王老吉的品类方向问题，也与凉茶众多企业相关高层做过深入沟通，常谈论到如何参与整个饮料市场竞争的话题。在这个问题上，企业对凉茶品类、草本植物饮料未来发展趋势的判断是制定策略的关键。预测这一战的结果，或许是多赢——多方一起来把凉茶市场做大，最后把草本饮料推向全球。在未来，凉茶业或许将会面对可口可乐、百事可乐、三得利、朝日、麒麟、乐天七星、达能、雀巢的阻击，而究竟是谁能率先迈出国际化的脚步，打赢这一仗呢？是加多宝、还是广药的王老吉、又或是达利的和其正？我们不得而知但这一战无疑是中国凉茶品牌和企业冲出亚洲走向世界的一战，也必将会更加惊心动魄。第五轮：霸王凉茶的失败VS和其正的成功霸王凉茶虽然有部分吸取上述失败企业的教训，在出新品前请了策划公司来帮忙出谋划策，但是其CEO万玉华和董事长陈启源都过于自信，认为霸王品牌的“中草药文化”品牌核心价值能够顺利延伸到霸王凉茶上。加上当时霸王集团刚在香港的股票市场上市不久，资金充裕。万玉华更是雄心壮志，直接亲自操盘霸王凉茶项目，连项目的总经理和品牌经理都没有招到的情况下，冒然全面出击——全国招商、全渠道铺货、全方位广告投入，又是标准的阵地战进攻。其实，霸王集团刚提出想上马凉茶项目时，企业内部外部都是一片反对之声。内部的元老们从霸王集团的实际资源、人才储备、决策层精力有限等角度出发考虑，建议最好暂时不上这个项目，先做好其他的日化行业内的品牌延伸产品。而外部的众多广告人、策划人、教授们则从品牌定位、多元化战略角度，认为霸王的多元化和品牌延伸失败的概率非常大。这样的建言无疑是中肯的。反观和其正，当年其一开始就请陈道明做代言人，主推罐装凉茶，广告诉求“和文化”，全国招商，大规模的投放广告，标准的阵地战进攻方式，结果自然是惨败。然而在阵地战进攻失败之后，和其正反思己过，吸取之前的经验教训，及时推出了600毫升、1500毫升的瓶装凉茶。这些产品跟王老吉的罐装形成了差异化，而且渠道环节的利润更高，消费者买瓶装，喝不完可以继续盖上瓶盖，随身携带，性价比也更高。同样的零售价，几乎多了一倍的容量。这跟当年百事可乐的“同样价钱、两倍可乐”的低价侧翼进攻案例非常像。在广告上，和其正也及时抛弃了华而不实的和文化策略，推出了两个版本，一个是“大瓶更尽兴”的广告诉求，另一个是“中国凉茶和其正”，避免了跟随策略。“中国凉茶和其正”这句广告语甚至直接和王老吉抢夺消费者心智中的凉茶品类代表，反而获得成功，这都是典型侧翼进攻的运动战营销方式。
一、中国企业成长导航 （上）
施炜企业成长是企业做大做强的过程。在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业生命周期”理论等，杨杜教授也对企业成长的内在机理做过深入的研究。我们《中国企业成长导航》项目，旨在为企业成长提供管理解决方案，亦需从动态角度提出一个基于中国企业实践、适用面广、解释力强的成长阶段模型。这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型的、共性的特征和问题，有利于我们提出有针对性的对策和方法，动态地进行成长导航。构建中国企业成长阶段划分模型，我们找出了4个基本变量：一是时间，即成长模型中的时间轴，对企业组织而言，它有起点但无终点，意味着企业成长是永无止境的航程（当然，不断有企业在不同的航段上退出或消亡）；二是绩效，即衡量企业成长的指标，即成长模型中的纵轴，它可以是销售及利润规模，也可以是资产规模，还可以是数字化指标背后的企业能力（这个只能定性评价）和优势；第三、第四个变量都蕴含在企业成长的动态曲线中。按照我们对企业成长的理解，影响和决定企业成长的因素主要有两个：一是战略，即成长的方向、方式和路径，也就是如何成长。在本模型中，我们主要描绘和分析不同阶段的成长特征和成长的驱动因素（或称作“关键变量”），我们对成长阶段的划分和命名就是按照其若干成长特征中最主要、最鲜明的特征做出的；二是组织，即成长的支撑和平台，具体内容包括组织的形态、架构、管控方式等，它们都属于“管理”的范畴（而战略则属于“经营”的范畴）。在战略和组织两个变量中，我们依据“战略决定组织”“经营牵引管理”的原则。按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：一是创业阶段；二是机会成长阶段；三是系统成长阶段；四是分蘖成长阶段；五是整合成长阶段。除了企业成长之初的“创业阶段”和二次创业、重启战略成长的非封闭的最后阶段（“整合成长”），其余3个阶段企业都会产生、积累大量的管理问题，因此需进行“管理整合”。有些优秀企业边成长边整合，也就是人们平时所说的“边开车，边修车”；但对于更多的企业来说，在快速成长的时候通常是顾不上解决管理问题的，一些管理问题在企业高歌前行时也暴露不出来，或不能充分暴露出来，只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累既深且久，不着手处理和解决就无法迈上新的航程，甚至有可能退出。因此，在每一个成长阶段的后期通常会进入“管理整合”状态，整合成功了，企业成长曲线会重新抬起头奔向下一阶段。基于以上分析，对应于企业成长的中间3个阶段，分别有3个不同主题的“管理整合”：一次整合，职能发育；二次整合，体制调整；三次整合，战略重构。需要说明的是，无论是“边开车边修车”，还是“车歇了，再修车”，都不会影响“管理整合”的存在和在理论上单独分析的逻辑合理性。对于每个成长阶段（尤其中间3个阶段），我们分析的基本逻辑是：成长特征——关键驱动因素和行为——管理特征——管理中存在的问题——管理整合——管理整合中的问题——如何解决整合中的问题。除了前两者属于战略层面，其余均属于组织层面。将5个阶段连贯起来看，彼此之间是有逻辑联系的：前面阶段是后面阶段的准备和铺垫，既提供了新阶段的“种子”、条件和基础，又消除了妨碍进一步成长的积弊和障碍；也就是说，后一个成长阶段是前一个阶段组织变革和管理整合的产物。当然，一些企业的成长是一条连续曲线，各个成长阶段的区分不是很明显和清晰，也并非所有企业都会完整地经历这5个阶段，提前退场的、浓缩的、跨越的情形都会存在。我们这是针对典型成长情境的分析，并不能囊括所有企业的成长实践和例证。（一）创业阶段这是一段充满不确定的航程，时刻面临生死考验。绝大多数企业在这一阶段“出师未捷”。企业这一阶段的成长特征是：第一，创意驱动和牵引。创业者创意的本质是对市场需求的假设，对竞争环境的假设，对顾客价值以及顾客价值创造方式的假设，以及对自身及团队能力、资源的假设。创意或许来自于模仿，或许来自于移植，或许来自于前瞻和洞察，甚至来自于异想天开。第二，商业模式试验和产品试错。任何一个创业设想，其主要内容是商业模式的设计。其可不可行，与现实情境和条件是否吻合，逻辑是否坚实可靠，都需经由实践检验。商业模式的核心是为顾客创造的价值（以产品或服务为载体）。它们是否真的为顾客所需，是否真正契合顾客的认知和情感，都需进行市场测试。这种测试不是简单的数据调查，而是不断试错，即将产品推向市场后，根据反馈不断改进，错了再试，直至逼近、抵达理想的状态。第三，资源和能力的检验。创业之初，通常对商业模式落地、产品（服务）价值实现以及项目推进过程中的困难以及所需资源估计不足，而对自身（创业者及创业团队）的能力估计过高。因此，在创业阶段，需对资源和能力进行检验，动态地完善、弥补和增添。创业期企业的基本目标是“活下来”。存在问题及主要风险，从战略角度看，主要是两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品（服务）市场试验失败；二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”的制约。因此，关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实，资源的储备、扩充，以及团队的优化。雷军曾言，互联网时代，创业企业要有花不完的钱。只有资源充裕，才有可能为商业模式的试验、调整提供较大的回旋余地，才有可能延长创业时间，实现“以时间换空间”。创业期企业的管理问题相对少一些。一方面是因为团队人员规模小，组织复杂度低，另一方面是因为团队有激情、有冲动（这是所谓的“去KPI”“去流程”的背景）。但导致创业失败的内在问题，最主要的是核心团队的磨合。很多创业企业都上演了从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧。而这背后又有两方面的原因：一是创业时凭感性认识人、理解人，理性不足，未能事先严格、细致讨论确定合作规则，尤其是对权力边界、责任边界和利益边界的划分。其结果是，遇到困难时，不能同舟共济，稍有利益时，为一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇；二是未确立核心团队共同遵守的核心价值观，未能有效地构建团队文化基因。核心团队成员基本价值观不一致，不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本，而且会导致企业的战略方向、基本组织规则上的分歧，使合作无法持续。因此，在创业阶段，“契约”和“文化”（心理契约）是管理的关键所在。需要指出的是，由于创业期企业的目标是“生存第一”，那就很可能为了生存而忽略了手段、途径的合理性、合法性。一些创业企业为了原始积累，把道德底线拉得过低，甚至违法经营，那就很有可能遭遇“颠覆性”风险。近年来，在互联网和“第三次工业革命”的时代背景下，全球主要经济体创业活动方兴未艾、蔚然成风。由于资本（天使投资、风险投资等）提前、深度介入，使创业企业的资源条件和内部治理都有了很大改善，使创业企业的战略图景及商业模式更加清晰和可行（众筹和孵化），使创业的成功率提高了，但也使创业的门槛抬升了。理论界针对创业活动，也提出了一些新的战略主张，例如《精益创业》理论（埃里克·莱斯），提出创业的3大工具：“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”；《从0到1》创业理论（彼得·蒂尔），强调创业企业需在细分领域内构建垄断性优势。雷军创办的小米的成功，提供了现代“压强式”创业的典范：在一个大市场内，整合优秀团队和多种资源，构建创新性的商业模式，并聚焦在关键竞争要素（“极致单品”，应用软件，粉丝社群）上，压强式突破，迅速形成竞争优势。（二）机会成长阶段恭喜你从创业阶段的九死一生中闯出来了。下一段航程，市场提供了良好的机遇，比起创业阶段，成长的确定性大大提高了。在这一阶段，商业模式已经确立并基本稳定，增长的路径也清晰可辨，只要不犯常识性、基础性错误，通常都会获得巨大的收获。1.企业这一阶段的成长特征第一，基于关键机遇的成长。关键机遇可能是进入了成长期而持续、快速增长（如近10年来的房地产以及相关产业）的某一种需求，可能是有望与之建立关系的优质大客户（如中国移动、中国电信、中国联通3巨头之于华为），可能是因竞争结构变化、竞争者退出而出现的市场空间（如谷歌退出中国市场后百度所遭遇的市场环境），等等。总之，企业站在了风口上，只是风量大小不一而已。第二，营销拉动。面对市场机遇，许多白手起家的中国企业，没有什么技术基础，很难以产品（服务）的技术优势赢得市场份额，只能通过营销创新和营销运作将外部市场资源转化为收入及盈利；以营销环节为先导，拉动研发和制造环节的发育，从而构建整个价值链。以消费品为例，国内企业的营销经验不外3个：一是“概念化”的产品价值；二是突破顾客认知障碍的强势传播；三是渠道模式创新（包括采用电商模式）和垂直渠道体系（专卖店、专区等）的构建和掌控。到了互联网时代，可以再加上一条，基于社交网络的营销。第三，规模化产能保证。通过营销打开市场后，企业的一个重要任务是产能（或供给能力）建设。我国改革开放以来，众多行业都属于新兴行业，无大量的存量资产可以激活利用，因此生产外包的“轻资产”模式走不通（目前，国内普遍产能过剩，“轻资产”模式有了可能性）。同时，由于市场机遇非常诱人，企业不愿意因供应链（包括企业内部生产链）问题影响快速成长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建生产及供应体系。通过规模化生产，企业也获得了规模经济带来的利益。处于机会成长阶段的中国企业，常常有一个共同的经验：市场的机会来了，产能意味着收益。基于上面所讲的成长特征，处于机会成长阶段的企业，关键因素和关键行为，一是导入新的营销模式，采取有效的竞争策略。大海里鱼很多且在不断增加，关键就在于能否找到比竞争对手更好的作业方式和工具手段把鱼捞上来。二是产品（服务）的品质水准和性价比竞争力。上个世纪90年代，正是中国家电市场迅速膨胀之时，但许多“先行者”或因竞争策略失误，或因内部治理失范，或因产品品质不过关而倒下了，教训殊为深刻。处于机会成长阶段的企业，其基本目标是快速增长，其管理上必然是绩效导向。抓住机遇，迅速做大规模，使自身在行业和市场上的“位置”快速前移，超越众多的中小竞争对手，是这一阶段的主要战略任务。在“做大”与“做强”的平衡上，以“做大”为前提，即不“做大”就不可能“做强”。此阶段的核心团队，通常是一头狮子带领能力参差不齐的伙伴；在文化风格上则是强烈的英雄主义以及营销导向背景下的“草莽”作风；在管理体制上，创始人通常高度集权，事无巨细，均亲自掌控；在管理运行上，流程化、规范化程度低，“人治”色彩浓厚；在组织形态上，职能机构和专业支持平台缺乏，内部分工亦不十分严格，非正式沟通成为主流。饶有意味的是，由于企业创始人或领导人强势领导和管理，一些处于此阶段的企业，看上去很混乱，但经营效率并不低，有的时候还能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。2.企业这一阶段风险和问题第一，在急切的业绩导向下，很容易滑向冒险主义。主要症状是资金杠杆率（负债率）过高，容易导致资金链断裂、产能膨胀过快，超越管理能力，以及给予渠道和内部营销组织任务压力过大，通常会导致市场行为扭曲，等等。第二，在浓缩式成长（“三步并作一步”）的情形下，制度、流程、规范等控制因素跟不上前行的步伐，往往会出现管理失控，如大面积的腐败、内部利益结构崩溃、团队大规模流失等。第三，在急于求成的指导思想下，为了业绩增长不择手段，恶性竞争，经常碰撞社会公德和法律的边线，最终因“野蛮生长”付出难以挽回的巨大代价。第四，由于高度集权，不仅会形成“家长型”的组织文化，抑制员工尤其是知识型员工的内在积极性以及能力发挥，而且在战略决策上“一言堂”，容易出现重大失误，更重要的是，妨碍管理者团队的培养。第五，企业领导人集权和专业职能发育不足相互作用、互为因果，影响产研销各环节、人财物各要素的效率、效能提升，使团队和能力基础薄弱的问题长期得不到解决。3.随后需要的管理整合上面这些风险和问题长期积累沉淀下来，终会或前或后在某个时点上使企业成长曲线出现拐点，从此时起，企业急需进行第一次管理整合。这次整合以职能发育为主题，以建立管理基础为主要内容，以提升专业能力为旨要，使企业从创始人或领导人“个人化”的状态，真正变为一个由众人纵横编织、相互协同的“组织”。本次管理整合的要点是：第一，健全组织架构，构建专业性的职能管理平台，完善决策支持和参谋体系，促进各项关键要素的生长、发育和积累，提升价值链各环节以及整体的运行效率。第二，与第一点相关联，开始系统导入管理体系，包括制度、流程、模拟以及方法工具，使组织运行走上有序、可控、规范的轨道，通过系统管理避免“翻车”风险。第三，重视组织建设，开始引进职业经理人，同时注重内生方式的人才培养（招录、使用大学生）。第四，形成企业领导团队“班子”，以“班长”（通常是企业创始人）为首，“班子”内部分工明确，各领其责。这时，企业决策机制和指挥、协调机制相应变得较为规范。这些举措，写在纸上一蹴而就，但在企业的现实操作中却殊为不易。相当多的企业就是没有通过这道坎儿，而止步于机会成长阶段。4.管理整合中容易出现的问题第一，引进的职业人水土不服。一拨儿又一拨儿来来走走，几番折腾，企业大伤元气，不仅打击了原有团队的积极性，也挫伤了企业创始人的信心和勇气。这里，既有“树”（外来职业经理人）的问题，也有“土”（企业的管理基础、文化特征以及组织氛围）的问题，还有双方的期望错位的问题（通常彼此的期望都过高或不准确）。对许多民营企业来说，不引进职业经理人未来发展无望，而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力，这几乎是个“死结”。第二，引入职业经理人，企业的利益格局和利益关系比以往复杂，内部的离心力增强，同时随着管理体系尤其是各项流程的导入，企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降。这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑。第三，更深层的问题是，原先内部统一性强、自洽程度高（自圆其说）的企业文化发生稀释和变异，旧的价值理念未褪去，新的价值理念未建立起来，这种“中间状态”会影响企业的思想统一和行动统一。组织中的任何一种声音，都会找到反驳的理由和依据，不排除少数外部引进人员用貌似先进的文化理念包装、掩饰自己（一些“质朴少文”的企业创始人无法识别，甚至附庸风雅地附和），当然也有可能是企业老的组织文化拖住了新的先进企业文化导入的后腿。5解决本次管理整合中的问题第一，企业创始人或领导人要有危机感、紧迫感，要有变革的决心，同时有清晰、明确、合适的价值观体系，遇到阻力不动摇。第二，企业创始人或领导人要提升自身驾驭管理变革以及识别人才的领导力，并找到合适的方法。第三，明确人力资源管理尤其是干部和专业人才队伍管理的基本政策，在较短的时间里建立人力资源及干部、专业人员管理体系（包括标准、制度、流程、模板、工具、方法等在内），为培养人才、提升能力构造机制，奠定基础。同时也借此梳理企业文化，并融入人力资源管理体系之中。第四，借助本次管理整合，基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，即通过顶层设计解决企业长治久安的根本性、基础性问题，这里包括股东会、董事会和管理层的责任、权限配置，董事会、监事会以及管理层运行规则、决策机制等。
练习4-7：以下的情境里，他们最有可能采取的行动是什么？
1.​ 公司一年一度的新员工培训，讲师给大家一分钟相互认识，变色龙会（）A．拿起笔，只告诉同桌自己的名字B．看情况，如果有人问自己就回答C．站起来，热情的和周围的人自我介绍D．低下头，默默地翻阅手中的培训材料2.​ 半年度的绩效反馈开始了，需要和每个下属沟通他这半年的表现，专家会（）A．仔细研究每位下属的绩效数据，琢磨如何引导他B．让下属先说自己的情况如何，再看情况而定C．回顾下属的绩效表现，斟酌用什么样的方式和他沟通D．看看人力资源部有什么要求，按要求快速完成3.​ 公司进行战略调整，估计会对现有产品线进行大瘦身，通才会（）A．看情况，打听瘦身原因，看周围的人什么反应B．无所谓，无论怎么瘦身该做的事情还是得做C．很担心，看瘦身会不会裁员，稳定下属的情绪D．很兴奋，研究瘦身之后自己工作会有哪些转变4.​ 公司准备实行绩效强制分布，大家议论纷纷，理想者会（）A．​ 积极参与讨论，发表自己的观点B．​ 漠不关心，反正不管如何分布自己都无所谓C．​ 研究实行的原因，担心那些排名靠后者D．​ 迅速接受，早就看不惯那些吃大锅饭的家伙了5.​ 在拜访客户时，客户对方案提出质疑，演示者会（）A．​ 沉默良久，然后告诉客户这需要回去思考后再给出准确答复B．​ 立刻辩解，针对客户的提出的质疑答复，驳得客户哑口无言C．​ 马上道歉，承认是自己的错误，希望客户不要生气D．​ 积极应对，巧妙避开最大的争议，缓和气氛后再说服客户6、部门召开头脑风暴，推广者会（）A．快速抛出自己的想法B．耐心听大家的发言C．自己先思索一会，想出一个不会被人质疑的创意E．​ 看谁的发言最好，再对想法进行点评7、隔壁部门来了个新同事，实效者会（）A．完全不关心，自己做自己的事情B．和他打个招呼，混个脸熟C．主动去介绍自己，并给他介绍一下自己的部门E．​ 和自己部门同事分享这个消息8、新加入的公司刚上了ERP系统，在原公司有过操作经验的辅导教练会（）A．​ 默不做声，因为不肯定目前的ERP和原公司的是否相似B．​ 立刻报名，主动承担起帮助大家熟悉该系统的工作C．​ 先了解情况，如果自己能够操作，一定帮助大家学会D．​ 看情况，如果有人问起再看看9、许多成员因为长期加班身体不适，导致项目进度滞后作为引导者（）A．​ 主动分担工作，不管自己的工作负荷如何B．​ 要求增派人手，调整后续的工作节奏C．​ 鼓励大家加油，既然计划确定了要不折不扣执行D．​ 显得无动于衷，默默完成自己手头的工作10、​ 在绩效反馈中，面对连续两个季度绩效为的下属，创业家会（）A.​ 怀疑是不是计算错误，因为他平时还是蛮积极的B.​ 先做安抚，了解原因看是否需要进行培训C.​ 表示关心，反思是不是自己做得还不够好D.​ 确保下属是否已经尽全力努力工作，如果没有则会毫不留情的批评11、​ 在部门业绩回顾会上，部门领导征求大家对于下一季度销售策略意见，传统者会（）A.​ 第一个发言，发表自己的思考，并保证自己的目标可以实现B.​ 默不做声，如果被问到，会委婉的表示需要会后思考清楚之后再回答C.​ 积极参与，对别人的说法做必要的补充D.​ 在听了很多发言之后阐述自己的想法，但尽量不引人注目12、​ 公司需要开拓海外市场，组建筹备团队，倡导者会（）A.​ 仔细权衡，看是否值得去尝试B.​ 异常兴奋，想方设法加入C.​ 积极响应，并希望号召大家一起加入D.​ 无动于衷，不想离开现在的城市13、​ 下属犯了一个错，建筑师会（）A．严厉的批评他，让他一定要把这个问题解决掉B．在上级面前帮他担下这个责任C．安慰他，并一起看看还有没有补救的机会D．帮他把这个问题解决掉14、​ 和探索者一起谈论行业发展趋势，他会（）A．兴致勃勃，并提出一些创新的想法B．关心公司能不能跟不上行业前进的速度C．担心公司未来会发生动荡D．认为对方在很多方面想的不对15、​ 自己正在做事，但是同事小王向自己请教一个问题，支持者会（）A．立马放下手头的工作帮助他B．让他10分钟后再来找自己C．询问他是什么方面的问题，再看要不要现在帮助他D．让他去找其他同事16、​ 上级让做一份任务安排表，控制者会（）A．列出一些任务关键节点，细节方面到时再确定B．考虑所有可能的情况，每个细节都详细思考C．询问其他同事的安排后再开始写D．找一些类似的安排表，把相似内容直接替换
第二章 产品策略
章前导语在营销组合中，产品是其他要素的基础，是最为重要的一项。调味品企业应该如何制定自己的产品策略，达到取胜的目的呢？本章分别站在制造商和经销商的两个角度来分析。制造商角度：产品要畅销，要在产品之中注入灵魂，没有独特的卖点，又怎么会畅销呢？经销商角度：通过品类的管理，来提升企业的利润，不做搬运工。
7、​ 总结
明主之为官职爵禄也，所以进贤材劝有功也。故曰：贤材者处厚禄任大官；功大者有尊爵受重赏。官贤者量其能，赋禄者称其功。是以贤者不诬能以事其主，有功者乐进其业，故事成功立，今则不然，不课贤不肖，不论有功劳，用诸候之重，听左右之谒，父兄大臣上请爵禄于上，而下卖之以收财利及以树私党。故财利多者买官以为贵，有左右之交者请谒以成重。功劳之臣不论，官职之迁失谬。是以吏偷官而外交，弃事而亲财。是以贤者懈怠而不劝，有功者隳而简其业，此亡国之风也。（出自《八奸》）最后，韩非分析了“八奸”的危害，他认为任能、赏能是强国之本，因为“八奸”的干扰，任能、赏能都变形了，这是亡国之风。韩非列出几个“八奸”干扰下的不良现象：​ 不课贤不肖，论有功劳，用诸侯之重（不考察贤与不肖，也不看功劳，只是用外部诸侯看重的人）。这就像现在公司招聘高管，认为在名企干过的、有人推荐的就一定是优秀人才，根本不去认真考察他的实际才能。​ 听左右之谒，父兄大臣上请爵禄于上，而下卖之以收财利及树私党（君主亲近的人在上面向君主请求爵禄，在下面贩卖获利或培植私党）。​ 财多者买官以为贵，有左右之交者请谒以成重（有钱的买官提高地位，有关系的靠请托成为有权势的人）。这种亡国风气的后果表现是：​ 吏偷官而外交，弃事而财亲（公务员玩忽职守而交接朋党，抛弃职事而追逐财利）。​ 贤者懈怠而不劝，有功者隳而简其业（有才能的人懈怠不上进，有功劳的人堕落而轻慢职务）。【评】：看韩非所列“八奸”，忽然想到儒家应该也是认可这“八奸”，但应对“八奸”的思路与措施应该大相径庭。很显然，韩非所列“八奸”事例中，都是臣下利用了君主的私欲，私欲蒙蔽了君主的睿智，所以才会被忽悠。法家解决问题的一贯思路是“制人”，就是让你不敢忽悠我，所以韩非的应对措施呈现为向外的、“制人”的特征。儒家解决问题的思路则是“修身”为先，即因为我没有私欲，你忽悠不了我，所以儒家的应对措施会呈现出内向的、克己的。实话实说，儒家解决“八奸”的思路应该是更彻底的，属于内科式方法的，但是，要修炼到如此程度其实相当不易，应该说多数君主做不到，也很难为多数君主所接受。法家解决“八奸”问题的思路是更容易短期见效的，但只是压制了问题，并未深度解决问题，但这个思路更容易上手，更容易为君主本人所接受。我想，儒法之别于此亦可窥豹一斑。
9.2.4并购谈判要点四：学会让下属去谈
【笔者谏言】一把手不要轻易出面，谈判的大部分过程让没有拍板权的下属和笔者去就好。有人担心这样会大大影响谈判效率，其实恰恰相反。举一个例子：三国演义中诸葛亮出使东吴时没有拍板的权力？孙权团队有没有拍板权？其中道理除了诸葛亮作为笔者的高超谈判技巧，也离不开另一个原因：诸葛亮只管和孙权团队谈判，而无论谈成什么结果，都需要鸿雁传书给刘备，刘备此时可以同意也可以不同意、可以执行也可以不执行、可以部分同意也可以打折扣。而孙权团队就不一样了，君臣齐上阵，答应下来的事情再反悔就显得气度不够，影响面子。这在并购谈判中也叫“有限授权方占据主动”，以“回去请示汇报”为由创造回旋的空间。此外，“让下属去谈”还有第二层含义：并购谈判中最忌讳老板亲力亲为谈细节。创业艰难，中国的企业家们很多是草根创业或者白手起家，比别人工作时间更长、执行力更强，更喜欢亲力亲为。老板们可能认为自己是最聪明的，因而最擅长谈生意、谈合作，自己直接上阵谈并购效果最好。其实不然，并购实在是太专业的事情，好比高尔夫球赛，职业选手和爱好者之间还是有很大差距的。如果老板亲自上阵谈细节，过于计较则让对方感觉格局太小；如果过于妥协则可能会给自己方带来很大的义务和责任。即便以“还要开董事会研究或者股东会开会讨论”为由自身换去回旋空间，只要老板在场，也容易给对方造成“这个人对董事会、股东会的影响力有限”的负面印象，对方甚至会怀疑老板是否是合适的谈判对象。所以，老板们还是在幕后听汇报比较好，象征性出席或者就关键问题内部形成一致意见后再出来拍板卖人情，显示其大度和包容，细节谈判还是交给专业团队吧。
3.古城、古村落升级在于构建当代文化层
中国文联副主席、中国民间文艺家协会主席冯骥才：在2000年时，中国拥有360万个自然村，但到了2010年，这一数字变成了270万。也就是说，10年间就消失了90万个自然村，“比较妥当的说法是每一天消失80至100个村落”。另有统计：我国古村落的数量在4000个左右。现在几乎每一个月就有一座古村落在消失。一些保留下来的有特色的古村落，也逐渐成为人们的“摇钱树”，遭到了破坏性的旅游开发。“代表性民居、经典建筑、民俗和非物质文化遗产的古村落仅有两三千座”，2005年约5000座，7年里消失近一半。其实，这也是长久以来的政策导向造成的：粗放式城镇化，就是盖更多的房子，也不懂得如何保护与开发；另一方面，企业主导、眼前利益、赚快钱思想严重，房地产开发模式泛滥；战略定位策划不到位，甚至没有战略定位策划。用心复古也不是古，所以，过去就是过去，现在就是现在，未来就是未来。三个阶段有各自的人文文化焦点，同时作为策划者要确定这些文化焦点的内容及之间的关系。而文化的过去、现在、未来正是我们追求的人文轴线，深刻理解后，融合当代人的哲学思想、商业主张、文化意境等，这样的改造才有意义。用以下平遥古城里的锦宅及中国美术学院“象山校区”两个例子说明。平遥古城里的锦宅（一）平遥古城里的锦宅（二）平遥古城内的锦宅，因为之前的已经不复存在，现在再建的明显凝聚了当代人的思考，这就是我说的当代文化层的意思。原封不动的重建也不会是原来的东西，“用心复古也不是古”，刻意追求复古是糟蹋古建筑艺术。在锦宅中，一部分用了古砖，有些是现代中式风格，这样策划的结果就是起到了过去和未来之间的链接作用。平遥古城里的锦宅（三）
法则20：根据地为王
根据地市场是为企业、为其他市场源源不断地输送“血液”的市场，没有根据地市场，一切战略规划都会失去依托。伴随着产业整合，在一二线名酒品牌和区域强势品牌扩张的双重打压下，很多白酒企业的根据地市场已经被其他品牌占领，导致这些企业陷入生死两难的尴尬境地。在白酒营销中，根据地市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。一、企业不能忽视根据地市场为王的观点河北邢台的古顺酒业的家门口市场被河北的老白干、山庄、板城烧锅占领；山东的夏津县宋楼酒业、禹城市的禹王亭酒业的家门口市场被山东的古贝春占领……对企业来说，根据地市场的利润最高、市场份额最大、品牌影响力最大，是企业赖以生存的市场，是生存和发展的基石和命脉，是消灭和驱赶竞品的战略基地。在区域市场推进中，根据地市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘根据地市场潜力是企业生存的不二法则。但是，许多企业意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万元甚至于上亿元的销售额，很多企业花费重金在外埠市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。 看上去像第一才有可能是第一，根据地市场的资源投入与竞品相比，一定是第一的、压倒性的，不用担心赚不到钱，它的投入产出一定比外埠市场低。也就是说，在根据地市场，无论采取什么手段，都必须取得绝对垄断地位，不给对手机会。 理论上，优秀的区域龙头品牌至少能占60%的市场份额，绝大多数区域龙头企业远未达到这个目标。区域型白酒企业仍需通过持续提高营销能力，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。 二、根据地市场的产品呈螺旋状发展  根据地市场地位的形成：有的企业依靠群狼战术取得市场地位，有的企业依靠单品突破取得江湖地位。群狼战术也好，单品突破也罢，任何企业想最大限度地占领市场与造势，必须通过大量经销商的介入或者品牌运营商的深度合作，在两三年内迅速拓宽企业产品线，提高单品数量。 企业必须以“主导产品+买断产品”的形式在市场上造势，加上企业持续引导主导产品投入传播资源，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成为区域霸主。 这时，如果企业没有主导产品或者品牌，就必须赶快打造。否则，企业在发展的过程中一定会随着众商家对品牌忠诚度的降低陷入被动局面，最后沦为生产商或者导致品牌灭亡。  江苏沭阳古楼春酒厂就是依靠经销商包销产品或贴牌快速发展起来的，在当地成为数一数二的品牌。但是，随着商家的增多，彼此之间恶性竞争，商家经销的积极性降低，开始抛弃这个品牌。由于没有主导产品，企业被包销商、贴牌商背弃后，根本无法挽回市场地位。 无论包销商、买断商、贴牌商数量有多少，覆盖的价格区间有多宽，企业必须占据主流价格带，而且必须不断投放主导产品的广告，不仅为所有开发产品提供可以共享的品牌资源，还要巩固维护产品的江湖强势地位。  任何企业一旦产品丰富了，势必导致价格重叠，甚至企业主导品牌与经销商产品之间、自身产品之间开始在相同的价格区间互相争夺市场份额。此时，企业必须着手收缩产品线、调整产品结构、整合价格冲突的单品，准备推出全新的主导产品。企业压缩产品，必然遭受销售损失，但企业经过前几年的高速发展，积累了一定的原始资金，有实力整合资源。目前的损失，是为了后期能更好地发展。否则，企业难以重构后期的市场竞争力，将在一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。 总的来看，大多数企业在根据地市场的产品线的发展，都呈现明显的螺旋式发展曲线，即典型的先做减法，再做加法，再做减法。这也是企业长远发展的必然趋势。三、根据地市场的渠道建设一定要“屏蔽渠道，坚壁清野”根据地市场建设，必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”的策略。具体的做法：与当地的经销商、分销商和核心终端店（按照行业渠道划分为流通渠道、餐饮渠道、商超渠道、团购渠道）建立战略联盟，只要企业控制根据地市场的核心渠道成员，竞品就很难切入市场。和这些渠道成员建立战略联盟最有效的方法是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提。但是仅仅有利益，战略联盟依然存在风险，因为竞品也会给予这些渠道成员更大的利益。为了有效掌控渠道成员，必须与其签订合同并缴纳一定数额的保证金。另外，时刻关注这些核心渠道成员的动态，尤其是分销商的动态，竞品经常会以更大的利益和投入瓦解分销商。因为竞品越过分销商直接运作终端店，资源投入非常大，很难承受消耗战。我们协助河南卧龙酒厂南阳经销商——祥银商贸（化名）运作南召市场时，不仅与城区核心分销客户、乡镇市场的分销商建立了战略联盟，还签订了战略联盟合同，缴纳了部分保证金，提前预付销售款（厂里给予利息支持）。通过这种方式，使核心分销商没有心思与精力销售其他品牌白酒。另外，祥银商贸还在终端网点中选择了30%的核心终端客户建立联盟体，每个核心联盟户必须和祥银商贸签订销售合同，祥银商贸直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行的是刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立渠道壁垒，巩固了自己的根据地市场地位。四、根据地市场的品牌建设——铁桶封锁   不要以为根据地市场，品牌比较成熟、消费者忠诚度高、渠道受自己掌控就可以不作为，这是错误的想法。越是成熟的市场，危机就越多，更应该把品牌推广做成铜墙铁壁，不能让对手有机可乘。对根据地市场的软、硬媒体的封锁，如高炮、公交车体、户外广告位，如果位置价值影响力很高，就不能落入对手手中；软性媒体，如杂志、报纸、电视等，经常刊载、报道企业公益性、事件性的营销活动，不要只是一个广告性、促销性的画面，不要给对手太多品牌推广的机会。 从2005年开始，宣酒在宣城根据地市场就不断开展“宣酒特贡春蕾工程”、“宣酒特贡栋梁工程”、修建敬老院、慈善捐款、工业旅游等公益活动，持续开展的各类公益事业与品牌内涵结合，以此加强品牌和口碑传播。另外，宣酒以50万元占据当地强势媒体，让竞品无法乘虚而入。此前，外来品牌大多以5万元一个单品的费用支付给当地平面媒体，并采取以新闻事件为主的传播路线进行软性投放。在硬广告方面，宣酒以300万元在黄金地段投放户外高架广告，加上城区100辆公交车身广告等，守护了宣酒的本土市场。
附录两化融合相关概念
附录2 IPD体系术语手册
一、管理的三项任务
德鲁克还创造性地提出了管理的三项任务：
三、如何撰写PPT版报告
思考：（1）构建咨询报告框架的难点是什么？（2）构建咨询报告框架的方法有哪些？
  
    
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