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第16节 更聪明的生产：敏捷制造
第16节  更聪明的生产：敏捷制造   敏捷制造的最终目标是要消灭不便，让整个社会中的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的概念，将制造业的起点从原料转为需求。   一、             产品的周转时间 1988年，美国通用汽车公司和里海大学的Iacocca研究所在美国国防部的资助下分析了数百例的优秀报告后提出了《21世纪制造企业战略报告》，在这份报告中提出了“敏捷制造”（也被称为“灵捷制造”agilemanufacturing,AM）的概念。1992年美国政府将敏捷制造模式正式确定为21世纪制造企业的战略。也许这样的定义仍然让你无法想象“敏捷制造”可以做到什么。不过如果你还记得在“第三章从'生产推动’到“需求拉动’””中我们就曾经讨论过，有一种类型的创新需要做到的是绕开中间渠道，实现更为简化的“供求交换”。要做到这一点，“敏捷制造”正在成为“传统”制造型企业努力的方向。如何判断你的企业是否比以前更为敏捷，最常见的指标是“周转时间”。做个简单的实验，将你最近购买的原材料贴上一个“条形码”，记录它被购买的时间，然后经过所有必需的工序，当它被成功地交换到下游的时候，再次扫描这个“条形码”，然后记录它被销售出去的时间，这二者之间的时间差是多少？一个月？一周？还是几个小时？这里有一些参考数据：TAL这家以香港为基地的成衣公司可以在一周之内在全球范围为所代理的几十个品牌的男士衬衣补上库存；雅芳在中国采用第三方物流保证48小时的“端到端”的直达配送，改变了过去自建仓库的做法。你的周转时间是多长？在过去20年来，着眼于供应链管理的ERP技术成为企业提升竞争力的重要方法之一。供应链的快速反应的确给先行一步的企业带来了比竞争对手更强的生机和活力。但是，供应链管理的核心，包括基于此而生的ERP系统管理仍然是遵循由生产推向需求的方向，当这种改造已经取得了相当的进步之后，这些先行者们开始跨出了更重要的一步——从需求的提出反向推算：你可以让客户等多久才得到满足？而为了达到这一点而改造的“生产方式”就是我们这一章的重点——敏捷制造。 同样有一个实验可以帮助你了解你的企业是否能达到“敏捷制造”的标准，选择一个最平凡的客户，他不是你的头等重要的大客户，只是排名在你的销售排行榜中间的一个普通客户。比如对一名服装厂商来说，你的顾客John想买一条合身的牛仔裤，假设你可以记录并知道他的消费需求是在什么时间点提出来的，计算一下他的需求得到满足的时间。非常快对吗？传统的商场就是为了实现“一手交钱，一手交货”的“即时支付”才出现的，只要在商场营业的时候，任何一个客户都可以在取下商品、试穿、交钱这几个环节完成后得到满足。现在让我们再来看一下实际发生了什么，John其实是个体重200磅的胖子，而他在试穿之后告诉营业员他需要最大号的牛仔裤，现在，商店里没有这么大的号码，于是John留下了电话号码，请营业员在得到了这一型号的新裤子的时候电话通知他。他的需求没有立刻得到满足。接下来发生了什么？营业员开始打电话要求从别的专柜调配这个型号这个号码的裤子，结果是别的专柜也没有，信息传回到当地的经销商，经销商在下次进货的时候专门要求配送一条加大的牛仔裤，即使你有TAL的“敏捷供应链”，John也要等上7天才能得到这条裤子，这就是你的敏捷性。现在我们再来增加一点困难，假设John的确是一个特殊的顾客，他要的型号不在常规的号码之中，现在这个需求被反馈到了生产流水线上，设计部门开始调整图样，增加一个新的型号，然后调整剪裁布料的机器参数，然后完成生产，再次通过补货到达门店，这一次John的等待时间是15天，这才是你的“供应链”的实际的敏捷程度。 二、             敏捷制造目标是为了满足“特殊需求” 在上面这个例子里，其实我们已经采用了行业最优的指标，我们的假设是各个环节都已经进行了最敏捷的反馈，而得到的结果是顾客必须等待整个系统完成调整后才能满足需求。即便如此，这也是个好的结果，实际上，90%的行业中，在绝大多数类似的案例中，像这样特殊且少量的需求会在各个环节中被过滤掉。门店的销售员不会打电话向其他柜台调货，因为她知道这样特殊的型号厂家不会生产；即使打了，当地的经销商也不会为这个需求而反馈给生产厂商（尤其是他并不是当地的总代理，还要经过多层其他代理的时候）；而生产企业更难为了某个顾客的需要去更改产品的设计和流水线的参数，因为这样的调整，在没有批量需求的支撑下是不经济的。看来，John只能怪自己为什么不能减肥成功了。如果我们能换一个角度来看这个例子，或许John并不是一个真正特殊的顾客，我们每一个顾客，都有自己或多或少的“特殊需求”——我们的左脚和右脚不是完全一样大的，这决定了每一双新鞋都必须在经过痛苦的“磨合期”之后才能真正“合脚”；我们喜欢某个产品的样式，但不一定喜欢它的颜色；或者，真正合手的商品其实需要反向设计因为我们当中有11%是“左撇子”……但我们都和John一样，经历了等待之后还是失望。即使已经有了琳琅满目和延长了营业时间的大商场，实际上，每个人的需求还是在中途被人为篡改了，仅仅因为我们的制造不够敏捷。这造成的后果是：我们获得的永远只是接近于最需要的那一个，而不是“最适合”的，每个人都必须为此忍受不便。敏捷制造的最终目标是要消除这些不便，让整个社会中的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的概念，将制造业的起点从原料转为需求，然后反向设计“制造工序”，在这一点上，“信息化”进程赋予了我们过去没有的能量。今天，所有可以比特化的产品，例如新闻、图书、音像制品、图像视频……显然更容易受益于日新月异的信息技术。比特产品的交付是立刻实现的、不受时空限制的和无成本可复制的。这让所有可以比特化的产品无障碍地实现“即时交付”方面拥有了实体产品不能比拟的优越性。这也是为什么我们看到大量的“互联网创新”更多地和信息产品相关。但是，并不是只有互联网上的生意才是“新经济”。交付模式的电子化改革只有在冲击了传统行业，引起了传统制造的改变时才能发挥更大的能量。 
二、招商产品的产品观念
好的招商产品一定是超级单品。在企业招商产品策略中，一定要有超级单品策略，没有好的产品策略，再好的执行都没有用，产品是原点、是根本。何为超级单品战略？超级单品战略就是坚持主推单一产品、单一包装、单一品牌、单一卖点、单一广告语，聚焦核心产品和要素，在消费者心中建立单一、清晰、巩固的品牌形象。这是中小企业最低成本、最高效率的成功之道。单一产品：只做一款产品。单一包装：王老吉的红罐策略。2003年，王老吉（现在已更名加多宝，非广药集团的王老吉）开始主推一款红罐装凉茶。2007年获得“销量第一的罐产品装饮料”殊荣，到2010年销售额突破180亿元大关时，王老吉依然只有红罐装，2011年才推出瓶装王老吉产品。只推出一款包装，可以迅速在消费者心中建立清晰的产品印象。单一品牌：百度公司从单一品牌开始走上成功之路。单一品牌有两层意思：一是企业实力弱的时候不要搞多品牌，成本太高，主推一个品牌就够了；二是集中资源将一个品牌做强，做成领先品牌后再考虑多品牌战略。一个品牌仅代表单一品类，多品牌战略和品牌多元化延伸是大企业玩的游戏，中小企业最好不要冒险尝试。单一卖点：海飞丝数十年坚持“去头屑”卖点。海飞丝是宝洁公司的一款洗发水产品，属于中档品牌。海飞丝于1986年进入中国台湾，1991年进入中国大陆，以“去头屑”为卖点，从未变过。多年的积累，奠定了今天难以撼动的强势地位。反观国产洗发水，卖点不清晰，并且没有坚持战略和反复传播，没有精准的定位，所以，没人记得它们的卖点。单一广告语：“收礼还收脑白金”成就传奇。脑白金之所以经久不衰，一个重要原因就是它坚持“收礼还收脑白金”的广告语。王老吉的超级单品战略：单一产品：凉茶饮料。单一品项：红罐装。单一品牌：“王老吉”是其唯一的品牌。单一卖点：预防上火的凉茶饮料（与奶饮料、茶饮料、碳酸饮料成鲜明对比）。单一广告语：“怕上火，喝王老吉”。王老吉创造的销售神话源自其近十年坚持的单品战略。
第三十七章 戈克利巡视南非（下）
离开约翰内斯堡后，戈克利先后访问了纳塔尔和比勒陀利亚。在比勒陀利亚，南非联邦政府安排他下榻于德兰士瓦大饭店。在那儿他将与政府部长会晤，包括博塔将军和史沫兹将军。我依惯例每天一早向戈克利报备当日行程安排，或按他要求在头天晚上报备。戈克利与联邦政府部长的会晤是重头戏。我们商定我不宜陪同出席，提都不该提。因为有我在场会造成戈克利与部长们之间的某种隔阂，部长们将无法畅所欲言地指出他们所认为的当地印度人（包括我在内）的过失。就算他们想表明己方未来政策，可能也会因我在场而感到不便。出于以上考虑，戈克利必须单独前往，他肩上的担子也更重了。如果他一时疏忽把事实搞错了怎么办？如果部长们提到的一些情况他事先不了解，无言以对怎么办？（P.406）又或者在印侨负责人缺席之际，对方要求他代表侨团接受某种协议怎么办？戈克利快刀斩乱麻，让我准备一份最新的印侨历史状况概要性报告，并写明印侨的底线。然后说，如果会谈内容超出这份报告范围，他就坦言自己不知情，让我们别再担心。现在我要做的就是把报告写好，而他则是把报告读透。但没个十页二十页根本说不清十八年来印度侨民在南非四个殖民地的兴衰变迁，可这么一来戈克利就不可能有什么时间细看，而且看完报告他应该还会有很多问题要问。没想到的是，戈克利不仅吃苦耐劳，还记忆力超群。他拉着大伙儿熬通宵，每一点都咬住不放,弄完后又彻底梳理了一遍，确保自己理解得全面无误。最后他总算是满意了。而我压根就没担心过。戈克利与部长们的会谈历时约两个小时，谈完回来就对我说：“年内你必须回印度。（P.407）问题都解决了。政府将废除‘黑色法案’，取缔移民法中对有色人种的歧视条款，还会取消3英镑人头税。”“我可不信。”我回他道，“您没我了解这些部长。我也是乐观主义者，您能这么乐观我很高兴。但多次失望后，我不会像您一样对此事抱有太大希望。不过我也不担心。您能从部长们那边获得这样的承诺，这就够了。必要的话，我定当尽忠职守，抗争到底，向世人证明我们抗争的正义性。部长们对您做出的这些承诺也将证明我们的诉求合情合理，会让我们在未来可能发生的斗争中倍添斗志。只是我认为自己年内还回不了印度，在还会有更多印度人入狱的时候我不可能回去。”戈克利说：“我刚说的这些一定会通过。博塔将军向我承诺，政府将废除‘黑色法案’，取消3英镑人头税。你别再给我找什么借口，年内必须给我回印度。”在纳塔尔省访问期间，戈克利广泛接触德班市、马里茨堡（Maritsburg）等地欧洲人。他还参观了金伯利钻石矿。矿区接待委员会设宴款待，很多欧洲人应邀出席。在德班市也是如此。就这样，（P.408）在赢得印侨欢心，让欧洲人倾倒之后，戈克利于1912年12月17日告别南非。卡伦巴赫先生和我按他的要求一直陪到桑给巴尔岛。在客轮上我们为他做好饮食安排。一路上，德拉瓜湾、伊尼扬巴内、桑给巴尔及其他港口城市人民纷纷热烈欢迎他的到来。在船上，我们谈的都是印度，都是我们对祖国的职责。戈克利句句情真意切，满是拳拳爱国心。我发现，他就算参加船上组织的活动，也是出于爱国，力求出类拔萃，而不仅是为了图开心。路上时间宽裕，我们促膝长谈。谈话中戈克利为我做好回国的思想准备。他为我剖析国内各位领导人的性格特点，分析得鞭辟入里，与我的个人感受相差无几。戈克利南非之行给我留下宝贵记忆如此之多，可惜不能于此一一详述，与非暴力抵抗运动发展无关的部分只能略去不提。送君千里终须一别，行至桑给巴尔岛，卡伦巴赫与我只得依依不舍与戈克利道别，（P.409）唯愿他的预言成真，年内我二人能在印度与他再度把臂言欢。可惜最终事与愿违。尽管如此，戈克利的南非之行坚定了我们的决心。后来再次发起运动之时，我们更清楚地体味到了他此次巡访的影响和意义。如果没有他这次到访，没有他与部长们的会谈，取消3英镑人头税还不会被纳入我们的运动纲领。如果非暴力抵抗运动仅限于废除“黑色法案”，运动结束后，我们还得针对3英镑人头税另作动员，这样一来，不仅侨团麻烦不断，而且也很难说大家能否这么快就再投入新一轮艰难的运动中。废除这项人头税，自由印侨人个个有责。印侨把能用上的合乎宪法的手段都用了，但毫无奏效。从1895年迄今，印侨就缴纳这项税赋。无论再怎么骇人听闻的恶行，若猖獗已久，人们会变得习以为常，很难幡然醒悟，起而反之；让世人相信此为恶行亦非易事。（P.410）博塔将军在会谈上对戈克利做出的承诺为非暴力抵抗者铺平了道路：政府必须履行诺言，取缔人头税；否则，我们就有充分的理由继续抗争。而接下来的情形正是如此：政府非但未在年内取缔人头税，还直截了当地表明根本无此可能。戈克利的访问不仅让我们将废除3英镑人头税列入运动目标，也确立了他本人作为南非问题权威的地位。凭他对南非印侨情况的亲身了解，及其清晰的想法，他能对国内说明应该采取什么步骤，他对南非问题的看法更有分量了。在新一轮的非暴力抵抗运动中，国内对我们慷慨解囊，提供了大笔经费；印度总督哈丁杰勋爵165向我们表达“深切及诚挚”的同情（1913年12月），极大鼓舞了我们；安德鲁斯先生和皮尔森先生更是不远万里从印度来到南非。而这一切都归功于戈克利的访问。接下来的这一章将描述部长们是如何背信弃义，及其后果如何。（P.411）
绮回汉惠，说感武丁。

俊义密勿，多士实宁。晋楚更霸，赵魏困横。

社群是放大器
社群是成人的标配，是人际关系在互联网的扩大和延伸。有了线下强关系“基本盘”，就意味着有了社群“基本盘”，剩下的就是怎么利用社群价值的问题。社群有三大价值：社交、传播、交易。没有社交建立强关系，传播和交易的商业价值就是无本之源。社群在立体连接中的价值：一是作为高频交互的工具。虽然线下体验和交互能够建立强关系，但社群的交互频率更高。二是社群只要有交互，就有商业传播价值。社群传播，内容是关键，要避免重蹈微商的覆辙，需要避免过度商业化。社群的商业价值遵循的原则：强社交，中传播，弱交易。社群作为传播工具，必须有线下强关系做支撑，还要有足够的传播密度，没有密度就没有商业价值。所以，没有线下“基本盘”，社群很难形成商业价值。有密度的传播才有商业价值，传播密度来源于发起传播的“基本盘”，以及内容的裂变性。有传播密度，就有可能传播引爆，只要传播引爆，内容就会溢出进入网络空间。
7.物料需求计划动作控制
（1）物料错订、漏订、少订，回料不及时、高库存、高物料成本，首先是因为物料需求计划的缺失，所以，物料需求计划是物料控制的第一步；（2）物料需求计划就是让每一项物料都有明确的回料时间和回料数量，都是有计划的进行，在满足生产计划所需的同时，又合理的控制库存量，它是物料成本控制的一个重要环节；7.1物料需求计划表模切部--包装物料需求计划表（模板）序号申购时间订单号产品型号产品名称物料名称单位用料数可用库存需求数需求日期实际到料日期实际到料数量备注111/7H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）30°黑色SR(KD002R)PCS10000100011/10　　　211/7H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）38°黑色EVA(卷)平方米4.147404.147411/10　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　7.2物料需求计划动作控制卡物料需求动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1制定物料需求1.PMC物控员根据《订单评审表》、《主生产计划表》中的物料交期信息，以及BOM表，进行物料需求运算，同时结合仓库的实际库存、现有订单占用量、及采购在途，定出具体的物料需求2.物料需求在订单评审完成后4个工作小时内完成物料需求运算3.物控员将制定好的《物料需求计划表》交PMC负责人审核，审核工作要在0.5个工作小时内完成4.物控员将审核好的《物料需求计划表》交给采购进行有采购下单的工作，开始进行物料的采购作业PMC物控员每天PMC负责人采购员稽核每天1.物控员未及时完成《物料需求计划表》的，乐捐5元/次2.《物料需求计划表》中需求数量申购有误或是漏申购的，乐捐10元/项3.PMC负责人未及时分完成《物料需求计划表》审核的，乐捐5元/次2物料进度跟进1.物控员每天将所下达的《物料需求计划表》进行汇总和更新，便于进度跟进和制定《采购管制表》2.物控员要每天对所下达的《物料需求计划表》进行跟进，将实际的到料日期、数量记录在物料需求计划表上PMC物控员每天PMC负责人稽核每天1.物控员未将《物料需求计划表》及时汇总的，乐捐5元/次2.物控员未将到料情况记录在《物料需求计划表》上的，乐捐5元/次
7.5 硬件评审要素
二、组织能力的内涵与特征
（一）组织能力的定义通俗来讲，组织能力就是把组织资源转化为组织商业成功的能力。从公式“组织成功=战略×组织能力”来看，组织能力是基于特定战略背景，确保战略得以有效执行的组织级能力。（二）组织能力的五大特征1.适配公司战略和商业模式：这是组织能力的基础。企业在识别和建设组织能力时，必须从战略出发，根据战略需求确定所需的组织能力。不同的战略和商业模式，对组织能力的要求也不同。例如，采用成本领先战略的企业，需要具备很强的成本管控能力；而采用差异化战略的企业，则更注重市场洞察、产品研发和创新等能力。2.根植于组织而非个人：组织能力不是个人能力的简单叠加，它不依赖于某个人，包括老板。企业若过度依赖英雄人物或销冠，是难以长久发展的。比如，有些中小企业的老板单兵能力很强，所有合同都由其一人签订，但这也给企业带来隐患，一旦老板出现问题，企业业务就会受到严重影响。相比之下，建立一套完善的组织体系，如研发管理体系、采购管理体系等，能使企业不依赖于个人，实现可持续发展。像引入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化的企业，即使人员流动，也能保证研发工作的高效进行；建立采购管理体系，将供应商认证、产品比选和下单分离，能使采购工作更规范，不依赖于某个采购人员。3.能为客户创造价值：这是企业生存的根本。组织能力建设的目的是让企业能够活着并持续发展，而实现这一目标的关键是为客户创造价值。企业要沿着价值链，从客户需求识别到满足，进行业务设计、战略规划、赛道选择、产品组合和业务组合等。例如华为，通过不同的产品组合为客户创造价值，高端产品提升品牌形象，利润产品保证盈利，流量产品占领市场份额。同时，华为不断拓展业务领域，从运营商业务到终端业务，再到如今的车BG，持续为客户创造价值。4.超越竞争对手：在存量市场竞争中，企业要想脱颖而出，就必须具备超越竞争对手的能力。这可以通过迈克尔・波特提出的成本领先、差异化和聚焦三种竞争策略来实现。成本领先并非单纯降低价格，而是具备良好的成本管控能力；产品领先需要企业有敏锐的市场洞察能力、强大的产品设计和开发能力以及快速上市放量的能力。专精特新也是企业超越竞争对手的重要能力体现，专注于某一细分领域，做到专业、精细、有特色且创新。像专门针对老人研发老人鞋，以及针对小孩推出防晒霜的企业，就是通过聚焦特定人群的需求，研发差异化产品，从而在市场中占据一席之地。5.持续变革和代际传承：企业所处的行业、产品和自身都有生命周期，因此持续变革能力至关重要。例如柯达和诺基亚，曾经都是行业巨头，但由于未能及时适应行业变革，最终走向衰落。柯达作为数码相机的发明者，却在胶卷相机向数码相机转型过程中失败；诺基亚在功能手机向智能手机转变的时代，没有跟上步伐。而海康威视虽然在视频监控领域占据全球领先地位，但也担心行业外的跨界打击，因此不断寻求变革。同时，企业还需解决代际传承问题。许多民营企业在第一代向第二代交班时，容易出现问题，如企业业绩下滑甚至倒闭。联想集团在柳传志退休后，面临着从第二代到第三代的传承挑战；通用电气由于选择了不恰当的接班人，导致公司拆分，经营惨淡。因此，企业在交接班时，要注重使命、管理体系和组织能力的传承，建立良好的公司治理体系，确保企业的可持续发展。

11.​ 换不同牌子的机油不好

情景再现：客户在听了你的介绍，尤其是产品对比后，对你的产品很感兴趣，但还是有些担心：我原来用的某牌子，换不同的机油会不会损坏发动机？情景分析：1、客户已经心动，但却怕万一有问题，给他带来损失，或者老板怪罪；2、不同品牌的机油，尽可能不要混用，避免产生反应，造成故障；3、一些整车厂家为了自己的利益，故意恐吓用户，不要轻易更换机油。解决要点：1、机油的本质是相同的，配方虽然有差异，但并不会造成故障；2、现在一些企业推出了清洗机油，在更换不同的机油前，清洗一下，效果会更好；3、只要原来的机油放干净，不会有什么影响的。异议解答：1、某总，您是怕不同牌子的机油，会有反应吧。这个您不要担心，只要按正常操作，把机油放干净就可以，然后添加我们的机油就可以了。如果还不放心，我安排公司的技术人员来协助您更换；2、您担心的问题，我们也考虑到了，我们公司专门推出了一款清洗油，它可以把发动机清洗的很干净，您在更换我们的机油前，先加上清洗油，怠速5分钟左右，放出来，再添加我们的机油就可以放心了。换下来的清洗油，不要扔掉，可以连续清洗6-7台车，200块钱一桶，您要是订20件的话，我争取给公司申请3桶，免费送给你；3、某总，您的好多同行，已经用我们的机油了，某车队、某物流、某联运、某货运等，他们认可我们，从没有出现过因换机油品牌而出现问题。理论上讲，试验证明，机油之间不会有不良反应的，说有反应的大都是整车厂，他们不希望你们更换品牌，就故意吓唬大家；4、好的机油，只会更好的保护发动机，我们是CJ4机油，比您现在的CH4高几个等级，不仅换油周期长，保护效果更好，尤其是我们采用的是合成基础油，清洁性能强，会把以前的积碳、油泥清洗干净，所以，首次换油，会比以前黑一些，您到时关注下。应对雷区：1、没事的，我给你打包票。客户最怕拍胸脯，然后拍屁股的业务员；2、只要你机油放干净，就不会有事的。最好再给客户一个保险，让他下定决心；3、我们的机油这么好，不会有事的。客户问的是机油混合是否有问题，不是你的机油如何。
11.1.2 哪种第三方机构适合做并购资金监管
笔者认为监管协议的核心内容有：项目介绍、监管数额和监管方式、付款条件等。交易方的股权转让合同或者交易合同应作为附件。其中，资料交接未付款条件的，最核心的付款条件、条款可以做如下约定：买卖双方应首先按照附件《股权转让协议》履行各自的义务，并按照协议要求在完成股权变更登记事项后5个工作日内进行全部资料的交接，交接当日由买方书面通知监管方付款给卖方。
一、物质利益与精神利益的定义
企业平台内各阿米巴及员工的物质利益划分为两大类：一是资金，即为阿米巴的发展提供可靠的现金流，还有员工的报酬等；二是资源，这是为阿米巴的发展提供物质基础、技术支撑和人才保障。精神利益是指满足员工生存和发展需要的一切精神生活条件的综合，不能以货币衡量，通常以声誉、名望、自我实现，以及价值观念、文化等多种形式表现出来。为了便于分析，我们把企业平台内各主体的精神利益分为两个层次：一是内化的精神利益，即知识积累、能力提升、企业文化的塑造等。这类精神利益的实现可直接满足员工内在的精神需求；二是外化的精神利益，如社会声誉、名望、地位等。这类精神利益的实现可以直接扩大员工的社会影响力和社会知名度。
三、【应用案例】
经过“修道保法”的系统建设以后，“巴椒扇”台式小火锅已经具备核心竞争力，理论上可以开始进行品牌化建设，但是由于当时的现金流压力比较大，企业没有办法选择第三方品牌建设合作伙伴进行相应的品牌完善，而品牌梳理和建设不属于醒客堂擅长的专业范围，所以当时我们根据企业的实际状况，建议香沃餐饮先建设市场部，为品牌建设做铺垫。接下来我们重点分享“巴椒扇”台式小火锅的发展路径。香沃餐饮在做品牌发展规划的时候，由于“巴椒扇”的品牌影响力较小，竞争力较弱，如果直接跟行业龙头品牌在同一商场展开竞争有一定的压力。我和宿总沟通以后，宿总确定了“农村包围城市”的发展路线，选择了一些比较弱势的商场，人气不旺，也没有大品牌参与竞争。因为商场的客流较少，为了吸引商家入驻，商场为企业提供了很好的资源和条件，希望借助“巴椒扇”台式小火锅的进驻带动客流增长。“巴椒扇”台式小火锅第一家店就在原有的商场实现了引流。起初商场有很多铺位没有租出去，经过一年左右的时间，“巴椒扇”台式小火锅带来大量客流，整个楼层聚集了各种餐饮店，商场销售额大幅提升，而香沃餐饮大大降低了新店投入的成本和费用，商场和香沃餐饮实现了共赢。从“巴椒扇”台式小火锅自身来讲，客流大多来自于老顾客转介绍，在极少做引流的情况下依然能够盘活客流，靠的就是消费者的口口相传。为了降低新店拓展的成本，我们选择将“巴椒扇”台式小火锅开在相对封闭，但信息通达，知名度并不是很高的商场内。以“巴椒扇”平房店为例，“巴椒扇”台式小火锅所在的商场周边是平房区的一些生产厂家，来逛商场的大多是厂区的职工，客源稳定性好，很多人一辈子就在这个企业里工作，在这个群体里，信息的传播速度非常快，谁在哪家吃了什么好东西，很快就会在厂区内部传开。我们在后期的拓展中会刻意选择像肇东这样的郊县，还有市区内的一些知名度不是很高，但是在区域内被大家所熟知的商场，例如哈尔滨老动力区的千盛广场，江北大学城的景慧商场，观江国际商场等，这些都不是一线品牌进驻的商场，商场内没有强大的竞争对手，“巴椒扇”台式小火锅在这些区域迅速形成影响力，提高了知名度，成为地标性的餐饮品牌。由于在区域内具有一定的知名度，消费者愿意长期在“巴椒扇”消费，在会员卡的储值方面，经常出现日储值金额大于日营业额的情况，每个会员的储值都相当于来自客户的复购承诺。在哈尔滨商圈内，“巴椒扇”台式小火锅被亲切地称为“商场拯救者”，只要是“巴椒扇”台式小火锅进驻的商场，不久以后就会人满为患，火爆异常。从香沃餐饮对“巴椒扇”台式小火锅的整个市场路径的选择上我们可以看出“农村包围城市”的决策是正确的，每家店的投资回报率都极为理想，“巴椒扇”台式小火锅迅速扩大规模，在两年左右的时间内，从开始的一家店拓展到后来的七家店。
  
    
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