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3. 什么样的企业才有生存权

优胜劣汰，适者生存。什么样的企业才有生存权？这个话题，是我在2007年时代方略和中国医药企业管理协会共同举办的“中国医药企业危机与转机”论坛上首次提出的，后来在时代方略与时代光华共同出版的医药企业管理课程《重塑医药企业竞争力》中也讲过，现也被多位同道认可和借鉴。在原来认识的基础上，我做了些新解，认为未来以下六类企业将获得优先生存权：（一）稳健成长的外资企业外资企业为什么能成长？因为外资企业具有三大优势：第一个优势，营销成本比较低。外资企业雇佣员工可能工资都会给得比较高，几千甚至几万，但是他们的供货价格很高，促销费用却不像国内企业那么高。另外，他们的营销成本控制得比较严格。真正发大财、赚大钱的外资企业人很少，因为外资企业采取的是“高工资、低奖金，而更多的钱投放市场”的办法。而国内企业更多采取的是断价销售，也就是底价承包。这样一来，外资企业的优势就体现出来了，它们的营销成本控制的比较合理，赚取合理利润之后，可以把更多的钱投到市场上发展自己的产品，去更有力度地参与竞争，打好市场基础。第二个优势，外资企业的营销模式符合未来的竞争优势。外资企业的营销模式就两个：一个是学术支持，另一个是专业化推广。学术支持即“每一个产品都会以很系统的医学资料、临床验证来支持”。专业化推广即“不但医药代表专业化，商务队伍也专业化，整个公司的管理人员都专业化”。所以，合资公司用专业化加学术推广的方式，形成了很独特的模式。第三个优势，外资企业的执行力比较强。一般来说，外资企业提出一个策略之后，在短期内就能够验证这个策略是对还是不对。而国内很多企业做不到。他们无法判断到底是策略错了，还是执行力不行。国内很多企业没有系统策略，或者只是用简单的办法在解决销售问题。这样的特点，使得外资企业在市场调控当中，发展得越来越快，日子越来越好过，眼前即使出了些问题，也不会伤筋动骨。因此，对于这些外资企业，我依然看好。现在，我还要再增加三个优势：第四个优势，外资企业政府事务能力强大。外资企业能够站位很高，很好地解读政策信息，并且转变为策略传递到公司的各个层面，不仅是营销的，还包括研发、注册报批、包装包材等，其将政府事务作为一种关键策略在企业发展体系中发挥作用。另外，值得一提的是外企的危机处理能力，既能危机预防，也能危机处理，甚至于危机逆转，基本能大事化小、小事化了、最后不了了之。第五个优势，具备围绕大产品，打造大产品系列，和构建多系列大产品的能力。这个内容我在后面有专题讲解，这里不多加阐述。第六个优势，整体系统的运作能力。虽然目前外资企业在中国市场出了些问题，但是我依然看好他们。因为，这些问题是业内、圈内的公开秘密，谁能说没做过？依我看，外企依然是业内学术的领军者。木桶效应说，水能否留在桶中不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块木板。外企的系统能力，体现在产品研发、报批、生产、财务管理、市场营销、客户管理、人员培训等构成了一个完整的系统，整体上没有特别短的短板。对比来看，国内的很多企业长板很长，但短板也特别短。未来的竞争是整体竞争，具备系统能力的外资企业依然具备很大的优势，这也是国内企业与外资企业的差距所在。（二）具有综合实力的大型医药企业大型医药企业具有综合实力，而且现在国家的采购政策对他们有利。普药、基本药物目录、城镇社区医疗，都需要大量的普药。大型医药企业有很好的管理基础和生存能力。这类企业的弱点是缺乏机制。一旦机制转变了，中小企业掰手腕是掰不过它的。现在，政策在向规范的方向去主导，如果市场规范了，大企业的机会就来了。他们可以做政府营销，可以进行大客户营销，可以做集体谈判，可以跟单个医院签订大的合同。再加上这些企业具有很强的财务实力，像华北制药，新华制药，鲁抗制药，东北制药、哈药总厂等，他们既有传统优势，又是上市公司。这此企业，曾经一度碰到过困难，但是现在都有了很大的转变。资金对他们不是太大的问题，他们的问题在于机制和营销。这些是我原来的观点，但今天我也有了新的看法：这些企业转身太慢了。由于受到体制、机制、思想、习惯等问题的制约，原来的发展模式没有得到根本转变，大多数依然是原料药、老品种、抗生素，离开了这些，就不会玩了。这些年产品结构调整得不理想，原料、制剂的结构依旧不合理，许多调整目标都没有实现。这些年一些此类的企业国家政策好处没得到多少，上市公司优势没发挥多少，历史包袱也没减轻多少。有相当多的大企业都存在同样的问题，看来是低估了体制的制约。但是，他们在下一个阶段还有机会，一定要解放思想，要加快步伐，不然就掉队得更远了。（三）专业化发展的中小型企业这类企业的特点是规模不大，但很专业。他们专注在某一个领域里，而且做得不错。如正大天晴专注于肝病用药，人福科技专注于生殖健康、麻醉药，马应龙专注于肛肠用药，博士伦福瑞达专注于眼科。这些企业发展非常快，要么做这个领域的ONLY.1，要么做NO.1，具有很强的竞争实力。产品领先，理念领先，而且产品还在不断升级。我对这类专业化特色企业也增加两个新看法：一是他们正在走特色化到专业化、专业化到品牌化的道路，这是一条很先进的道路。二是他们的发展速度很快，我把它比喻作猎豹，主要特点是细分为王。我在后面有专门论述。（四）具有国际化能力的特色医药企业深圳立健获得欧盟CGMP认证,取得了多个头孢类进入欧洲市场的许可。昆明制药生产的青蒿素在国际市场也取得了很大的成绩，不但把原料供应给诺华，而且对方还销售自己的制剂。在制剂营销这方面，昆明制药做得最好，它的蒿甲醚注射剂被世界卫生组织联合国儿童基金会做了政府采购，给公司创造了很好的利润。那么，究竟怎么国际化，用什么国际化？在国际化市场的选择上，欧美市场是目标，但国际市场也可以从东南亚、亚非拉开始。具有国际化能力的企业，可以在企业发展过程中另辟蹊径，两条腿走路。今天，我也补充四个观点：一是国际化必须立足国内、做大国内、服务国内，中国就是全球化的最大市场。二是国际化可以学习两种模式，即海正学习的印度模式、恒瑞学习的日本模式。三是国际市场的选择首先是利用成本优势,布局发达国家，再行进军发展中国家的新兴市场。四是原来的路线是从OEM（委托加工）开始，到ODM（加入自己的设计元素），到OBM（加入自己品牌元素），现在则提倡从生产国际化、到销售国际化，直接制剂出口特色品种，再到资本国际化、研发国际化，最后到管理国际化，建立国际运营中心。现在中国大批企业已经先行，以岭、恒瑞等中国企业已经在英国、美国等地建立研究中心。另外，企业家还应该考虑国际化是目的还是手段？如果国际化是目的，就应该做立足国际、服务全球的国际化，一步一个脚印。从贸易国际化、到销售国际化、再到研发国际化、再到生产国际化，最后到管理国际化。如果国际化是手段，就要建立“立足国内、服务国内”的国际化，要的是墙外开花墙内红，把国际化作为提高标准、提升水平的一个手段，将中国作为全球最重要的市场来对待。（五）具有卓越管理能力和执行力的民营企业民营企业抓市场机会的能力很强，执行力也很强，但是会碰到什么问题呢？民营企业在最初发展的时候，思路往往集中在老板的脑海里，战略就是老板的想法，所以运作很快。但是企业发展到了一定程度后就出现了问题：第一个问题，亲缘问题，过去创业的时候用的都是亲戚。第二个问题，地缘问题，都是老乡。第三个问题，管理问题，缺乏管理。在这样的情况下，民营企业发展到一定阶段，就受到很大的阻力。如果把这些问题解决了，二次创业会非常的迅速，会取得很大的成绩。像天士力、神威、以岭就是民营控股的股份制企业，也是公众上市公司。上市后不仅仅是获得资金，更重要的是把企业的管理水平提高到了一个新高度。民营企业一旦过了管理关，企业持续发展的问题得到解决，发展就会越来越快。对于民营企业，我今天也提出三个新看法。一是战略传承和管理接班问题。老一辈的企业家有的已不年轻，还坚持在一线，必须安排权力交接。最重要的是从靠个人传承进而转变为依靠战略和管理传承。哪个企业先解决好这个问题，哪个企业就会再度辉煌，基业长青。哪个企业没解决好，恐怕就会后退甚至解体。二是民营企业的问题依然是管理问题。企业发展大了，用原来的方式驾驭不了了，尤其是面对现在的多元化管理，企业家没有经验。三是人才问题。企业需要解决好创造人才的生存环境，评价机制等问题，不能什么都靠自己的老人，也不能什么人都用。需要做好人才匹配计划，让新人留下来，老人长起来。（六）具有资本整合能力和管理输出能力的行业外新进入企业我们认为医药行业比较难，也是相对而言。还有多少医药行业之外的老板正想进到医药行业里来？李嘉诚现在已经进来了，做了和记黄埔，华润进来了，远大集团进来了，华立进来了，联想进来了，方正也进来了。这一类企业拿着资本进到行业里来，不是简单的靠医药企业自身来发展。他们会输出资本，输出理念和管理。如果他们把医药产业作为集团的战略发展支柱看待，就会对这个产业，进行系统规划促进其快速成长。问题是，一些企业还在试水，还在试图了解这个产业的规律，还在吸引这个产业的优秀管理人才，并不断地为这个产业配置资源。这类企业一旦在医药行业扎下根，并在行业内获得较高的认识，他们就很可能发展得比行业内的企业还要快。因为他们有资源、有能力、有实力、无顾忌。对于这些行业外新进入的企业，我今天也补充三点新的看法：一是资本集团用收购进入，体量很大，看似实业、资本结合的不错，其实问题不少，危机四伏，需要眼光更长远。如不能整合管控好，被并购企业最多也就是个资本工具。二是大健康布局摊子太大，有些板块没有运营经验，布局收购时激进，经营时困难不小，光靠对赌解决不了问题。三是缺乏人才，尤其是各业务板块的领军人才。业务发展未如所愿，资本回报压力较大，也缺乏具体经营的专业化人才。况且现在企业上市困难，基金没有信心，退出压力较大。如今看来，除了以上六类以外，还要补充一类，就是那些掌控优质产品资源，具备优质终端服务能力，具有现代物流能力、信息化能力、冷链管理能力和成本控制能力的大型医药商业集团和区域性商业龙头。尽管在当下，这六类企业仍具有先发优势，但在竞争格局改变之后，我更看重这几类企业未来在以下几方面的表现：对于外资企业来说，应主攻医院市场，积极布局第三终端。巩固高端市场，进军基层市场。抢占基层市场，是为了更接地气，加速拓展基层广阔市场。而对于高端市场来说，要真正做学术推广，放下姿态，改变不良形象；要打破政策保护，多注重OTC产品。对于综合实力强的大型企业来说，要做好基药市场布局；要在产品研发要敢于投入，抓住几个专科特色的细分市场，尤其是有竞争力的特色新领域。对于专业化发展的中小企业来说，一定要走好专业化到规模化和品牌化的转型之路。对于国际化特色的企业来说，可从发达国家市场切入国际市场，进而布局广阔市场；走从OEM到ODM，再到OBM之路。国际化要慎重，要量力而行。对于民营企业来说，最重要的是要解决发展战略缺失、一人决策和管理接班的问题。对于资本型企业来说，要解决好资源整合，放大实业的问题。在后续发展之中，一定要用实业的眼光，和产业投资的发展模式，而不是财务投资的发展模式。在环境的变化中，有一些企业在崛起，相应地，也有一些企业在没落。在我看来，以下几类企业我不大看好：第一，是受市场形势波动较大、成本较高的原料药企业。这些企业能力不稳定，投入资源多，环境制约多，缺成本优势，缺特色产品。第二，区域范围内的普药小企业。第三，产品平庸的生物医药企业。第四，没有产品优势、品牌优势和市场推广能力的传统中药企业。第五，没有终端网络、终端服务能力和上游品种优势资源的流通企业。

居安思危，存亡之道

我们再看下面一段，这又是讲另外一个卦了。子曰：危者，安其位者也；亡者，保其存者也；乱者，有其治者也。是故君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。易曰：其亡其亡，系于苞桑。这一卦主要是讲的安危、存亡、治乱之道。按古书上对这一段的注解，安危指身，指我们个人的安危；存亡指家，指的是家族的存亡；治乱指国，指的是国家社会的大治与动荡。“危者，安其位者也”，一个人之所以有危险，是因为他总是自以为自己的位置很安全、很安稳。“亡者，保其存者也”，一个家族之所以会衰亡，是因为这个家族的人总是自以为福泽绵长、永不衰亡。像过去的皇帝，让大家称他万岁万岁万万岁，都想长生不老，但是可不可能？根本就不可能。一个皇帝开国以后，自己这个皇位想传给儿子，再传孙子，再子子孙孙，永无穷尽。秦始皇统一了天下以后，认为自己是德兼三皇，功盖五帝，过去所谓三皇五帝这些圣王都没有自己的德行高、功业大，自己是最了不起的，所以他把“皇”、“帝”两个字合在一起，一个人就把三皇五帝全部盖了。他自己称谓自己是始皇帝，中国第一个皇帝，但他就没有想到他很快会死。他往下传位，也不像过去那样封什么号，就一二三四往下排就对了，我是始皇帝，那么下一代就是二世皇帝，再下一代，三世、四世、五世，乃至万世无穷。秦始皇就是做的这个梦，但实际上呢，秦朝二世而亡，最短命！所以你要想做万世的梦，那么灭亡往往也因此而产生。还有一个例子，唐朝玄宗皇帝在位的时候，开始把国家治理得非常好，整个唐朝达到了顶峰，称之为开元盛世。后来杜甫有一首诗叫《忆昔》，对那一段时期描述得非常到位：忆昔开元全盛日，小邑犹藏万家室。稻米流脂粟米白，公私仓廪俱丰实。九州道路无豺虎，远行不劳吉日出。齐纨鲁缟车班班，男耕女桑不相失。宫中圣人奏云门，天下朋友皆胶漆。百馀年间未灾变，叔孙礼乐萧何律。岂闻一绢直万钱，有田种谷今流血。洛阳宫殿烧焚尽，宗庙新除狐兔穴。伤心不忍问耆旧，复恐初从乱离说。小臣鲁钝无所能，朝廷记识蒙禄秩。周宣中兴望我皇，洒血江汉身衰疾。这首诗的前面一半句子就是描写开元盛世的。那个时候国家好富有啊！哪怕是一个很小的县城，人口都有上万家之多。不管是公家的仓库也好，还是私人的粮仓也好，也都是堆得满满的。大家出行也很方便啊，“九州道路无豺虎”，过去你要想出门，都很害怕路上的强盗，当然走山路的话，豺狼虎豹之类的野兽也是要防备的。在开元盛世的时候，大家要出远门，过去是要测吉日，要打卦，看看出行利不利。开元盛世的时候用不着，你出去就对了，保证很安全，比现在还太平，想到哪里去就到哪里去。总之，开元盛世的时候就是这样一种感觉。但是很快，同样在唐玄宗手上，就是因为开元盛世，他觉得天下已经大治了，没有啥问题了，结果宠信杨贵妃，宠信奸臣外戚，酿成了安史之乱，从此唐朝走向衰败。在安史之乱时，杜甫也写了一首诗，他准备从甘肃同谷县入蜀，那就跟开元盛世的感觉完全是两回事了。《三绝句》之二是这样写的：二十一家同入蜀，惟残一人出骆谷。自说二女啮臂时，回头却向秦云哭。因为中原战乱，老百姓日子过不下去了，当时四川还好一点，于是二十一家人约好一起结伴到四川来避乱。“二十一家同入蜀，惟残一人出骆谷”，出发时是二十一家人，走出骆谷的时候，却只有一个人！骆谷，就是傥骆道沿线，这条道路是当时翻越秦岭，通往中原的主道之一。杜甫这首诗说只有一个人走出了骆谷，离开了中原战乱之地。后面两句写得也很凄惨，自己走出骆谷脱险以后，遇到一个当地人，就跟人家说，哎呀！怎么办啊，我跟我两个女儿也失散了。啮臂嘛，手臂紧扣着手臂，硬生生地拉开的感觉！秦岭上面云堆雾绕，回头一看云横秦岭之上，人的眼泪就下来了，那是非常惨！这就是从治乱的角度来说的，天下大治虽然好，但未必就能长久啊！往往大治之后，也会有大乱。所以对于一个国家的领导人来说，这几句话是有警示作用的。《系辞》这里说“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。只有这样时时不忘，随时警惕，才能够身安国治，持盈保泰。

第三节内外对标，导入最佳实践

我们经常说企业成功的路标要么在客户那里，要么在标杆那里，因为客户那里有价值需求，你如果满足了，就匹配了战略需求，自然就获得了竞争优势；同样在标杆那里，有最佳实践，你不用重新发明轮子，可以快速地制定HTL（howtolearn）的策略，找到适用的标杆借鉴点，并做适应性的借鉴。华为公司在1999年启动IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）业务流程变革项目，通过流程变革，将业界领先的产品开发与供应链模式、方法与工具借鉴过来，快速地将业务提升到全球一流水平，支撑企业国际化业务的发展。标杆有两类：外部对标与内部标杆。外部标杆可以根据不同的业务域选取不同的标杆对象，比如华为公司在标杆选择上：英国的改良，日本的精细运营，德国的质量文化，以色列的团结自保；清真徒的严格自律，西点军校的强制淘汰，解放军的打胜仗之道，美国军队的铁三角，我党的组织管理；IBM的流程制度，微软的生态建设，苹果的极致产品开发，亚马逊的云计算技术，丰田的精益生产，索尼的经营理念，小米的网络营销，OPPOVIVO的渠道建设等。在开展流程设计的过程中，首先要做标杆研究。对于重点流程建设领域，可以考虑请外部咨询顾问来辅导，对于外部咨询顾问要重点关注其标杆业务实践的水平，最主要的价值贡献是帮助企业导入外部标杆。如果没有外部咨询顾问资源，也建议企业做一个标杆研究。基于我的实践，标杆研究的途径有：1 买相应领域的书籍阅读，越来越多的企业管理者会将过往成功实践写成书籍，将管理经验、方法论总结提炼出来。2 通过公网，比如百库文库、知乎等进行定向搜索。3 付费参加一些专业的培训课程，注意选择实战类老师的课程，否则可能会听下来很虚，过于理论化。4 加入了一些专业的微信群，与同行交流，向同行请教。5 一般企业内部有很多来自不同优秀企业的同事，从这些同事身上识别出过往的标杆实践。这个挑战在于要找对人，这个同事要么能够提供相对完整的资料，要么对原有公司的做法清晰表达出来。通常外部标杆研究由流程专家来进行，不要指望业务专家，因为业务专家没有足够的精力与能力。对于标杆研究，有两点建议：1 一定要及时转化，将书籍/培训资料转化成培训材料，转化成可以应用的方案包、工具或表单，这里需要加上个人的理解与创作。大家一定要大胆创作，就是基于逻辑与你的想象，只要能够自圆其说。否则，你会发现读了很多书，面对具体业务场景的时候还是一筹莫展。2 完成知识转化后，一定在企业里做内部转化分享，并在企业大胆地应用。我曾经参加过两次某业界顶级专家的培训，对方销售问我：“陈总，您现在掌握了吗？”我回答：“听懂了，但还是不会用。”直到我转化成自己的培训材料，并在企业去使用后，我才真正理解，真正能够付诸实践，才变成了我的能力。实践出真知，对于管理尤其如此。内部标杆有两个层级的：一个是全流程的；另一个是流程中关键节点的。对于全流程，要我们识别出过往的成功业务实践。比如产品开发流程，在没有开展流程设计之前，有一些成功的项目通常的表现是上市之后卖得很好，产品功能性能有竞争力、产品质量稳定、产品成本有竞争力、产品开发周期短等。我们可以从中选择大家公认的经典项目，这些经典项目之所以能够成功，背后一定有一个相对好的产品开发过程，值得我们去总结与提炼。我们可以以经典项目为对象，将对于经典项目熟悉的人员组织在一起，共同开展流程设计工作。流程设计出来之后，再组织广大的流程执行人员进行评审与讨论，对流程设计结果进行完善。对于流程关键节点的内部标杆，我们要做的是识别该节点的内部专家，谁的绩效最好，也可以识别内部的差生，谁的绩效最差。让他们分别把自己操作的过程方法与经验总结提炼出来，然后两两对比，保留正确的做法，增加对问题或风险的规避措施，并以作业五件套（作业指导书、Checklist、表单/模板、FAQ、案例）的形式展现出来。多年前，我辅导过一个做销售奖金核算的案例，与大家分享如下：AB员工负责两大业务群的销售人员奖金核对工作，即业务群将他们计算的奖金数据提交她们核对，她们核对OK后会提交财务做正式的奖金发放。A员工非常聪明，她每次核对很轻松，几乎不出错，深受部门领导与业务部门的好评，且每次绩效评价都是A；B员工相对勤奋，每次核算都非常辛苦，经常加班到很晚，还不时地出错，被业务部门投诉，部门领导对她很不满意，产生了将其辞退的念头。得知这个消息后，我对A与B员工的直接上司说：“刀下留人，先让我做个工作分析。”我准备给B找找原因，如果3个月后没有改善，再辞退也不迟。于是，我分别对A和B的奖金核对过程进行了打开分析，分析后发现：A的核对方式：拿到业务部门的原始数据后，先核算员工数量是否正确，再看每名员工在EXCEL表中的计算公式是否正确，是否与公司奖金考核制度一致；再来看本月变化情况是否体现在EXCEL表格中，再看奖金总数与基于奖金制度计算出来的是否一致，她关注数量级是否有问题，如果数量级没有问题就会忽略。如果数量级有问题，就会展开进行分析。B的核对方式：她、拿到业务部门的原始数据后，自己按照奖金考核方案全面算一遍，然后拿她的计算结果与业务部门的数据进行核对，如果一致，果断同意；如果不一致，就再算一次，如果自己的两次结果是一致的，就有信心判断业务部门的数据有问题，就会给他们打回去；如果两次结果不一致，则会启动第三次计算。把几百名销售人员的奖金计算一遍工作量巨大，而且稍不小心就会出错。简单分析后就会发现B员工的绩效差是必然的，因为她的方法是落后的。于是，我把A的方法提炼形成操作手册后交给B员工使用，从次月开始，B员工的绩效几乎与A员工持平了，做得又快又好。

强化品类管理提升销量

在全国有近2000家店的屈臣氏，饮料区的位置往往处于靠后的不显眼的区域，因为什么？因为这个品类在整个屈臣氏的系统中，其毛利和费用贡献是落后的。在沃尔玛、家乐福等更多的卖场，通过某品牌陈列位置的好坏及排面的大小判断其销量的高低，不但是一种常识，而且，凡是和它们打过交道的企业都知道，如果我们连续三个月销量处于最末几个位置的话，就面临着被“末位淘汰”，被清理出局的命运。这些，都是卖场实行品类管理的一些非常基本的常识，并以此达到管理各个品类、各家企业及各个品牌的产品，合理使用货架等有限资源，减少浪费促使产出最大化的目的。而我们呢？非常遗憾的是，我们中间的大多数企业、大多数人，对品类管理都是漠然和不关心的，以我们的一家合作企业为例，一次开会的时候，问在场的二、三十名销售人员：哪个单品最好销？哪个次之？哪个再次？大家不会答错，但如果问到这些单品的销售占比分别是多少的时候，却只有那么一两个人能用数字明确的回答你。如果再问，对畅销品、次畅销品……要在销售行为中怎么处理的时候，大家更是一片茫然。所以，我们在巡视市场的时候，就很自然的发现：无论自身单品的销量情况如何，各个单品的陈列面都是一样的大小；畅销品被挡在了非畅销品的后面看不见，没人管；畅销品被摆放在了最低层的陈列位置，非畅销品则陈列在了黄金位置，还是没人管；在开新店的时候，甲、乙、丙、丁几个单品，我们也仍然按照平均法则把产品铺进去；在客户再次下单的时候，我们也不会根据各单品销售情况向客户们提供更合理的进货配比建议。这些问题会对销量产生怎样的影响呢？让我们设定这么几个情况，来看看后果。假如，我们有三个单品，甲最畅销，在销量中占比达到50%，乙次之30%，丙最差20%。但在某纵向陈列的卖场，甲被摆在了离地30CM-50CM或者是离地170CM-190CM的位置，根据经验值，这两个位置的销量通常只能占到整个货架产出量的25%左右，而离地50CM-170CM的区间却能在销量贡献中占到60%左右，两个数字一比较，理论上就产生了35%的销量落差。如果结合畅销品的市场接受度强，非畅销品因为陈列位置的变优销量有适当改善的变量，也至少会有两成的销量因为没将品类管理贯彻使用在陈列上而流失。可要是把畅销品的陈列问题改善了，销量不就提上来了？让单品、畅销品销量最大化，是我们达成整体销量目标的有效法则。我们还有必要提醒自己的是：我们要向先进的卖场学习品类管理，这不但能够让畅销品销量最大化，还能帮助提高自己和渠道商的资金及库存周转效率，更能提高资源使用上的科学性。那我们应该怎么做呢？尽管事实上的品类管理还要比以上所讲复杂得多，但是，哪怕我们仅仅做到以下几点，就足以让我们的销量显著提升。一、对比分析各个单品的销售数据，要对各自在销量中的占比做到心里有数。二、销量最大的主导产品占据最好的陈列位置和最大的陈列面，倾斜更多的资源及精力。三、根据单品销售快慢、销量大小向渠道商主动提供进货配比建议及陈列经验，以及以此更好安排自己的生产及库存补给计划。四、根据以上法则，自己动手改善和维护陈列。五、为新品类、产品，促销产品，以及其它在整体产品结构中肩负不同使命、处于不同生命周期的产品，制定相应的资源、精力及销售政策方面的应对措施。

从0到1搭建激励性薪酬体系

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月24日周六早上10：00 专家：曹子祥，人力资源管理专家，北大纵横特聘合伙人、导师。十三年企业高管经验，从事业部经理起、公司总经理到集团副总、中美合资企业COO，董事长兼总经理；二十三年企业管理咨询、培训、顾问经验。清华大学、中山大学、广州时代华商、山东大学、人民大学、浙江大学、西南财大、华中科大等多家高等院校MBA、EMBA、DBA、EDP课程教。任英国威尔士大学、美国美洲大学（学位班）外聘教授；曾任北大纵横培训主委、联席委、股东合伙人、广东事业部创始人；北大纵横《首席人才官》班、《后EMBA》班讲师。深度参与和亲自指导的管理咨询项目50余例；内训和辅导企业超500家；公开课学员数以百万计。相得益彰的工作方式及时间分配：管理咨询项目：1/3时间管理顾问、董事及监事：1/3时间公开课、内训：1/3时间从0到1搭建激励性薪酬体系一、薪酬管理的底层逻辑与核心原则解析时间：06:41（一）价值创造决定价值分配：薪酬管理的底层逻辑咱们做企业，本质上就两件事——赚钱和分钱，也就是价值创造与价值分配。这两件事是企业运营的核心，所有管理动作都围绕它们展开。这里面有个关键的底层逻辑必须搞清楚：价值创造决定价值分配。啥意思呢？就是你创造多少价值，就该分多少回报，价值创造的形式、地点也决定了分配的方式和位置。举个例子，公司高管是对全公司的价值创造负责的，那全公司效益好，高管就该直接受益，他们的薪酬就得和公司整体业绩挂钩。再看车间里的工人，他们在具体的生产环节创造价值，干得好、产量高、质量好、成本低，就该多拿钱，所以计件工资制对他们就很合适。营销人员呢，他们的价值创造直接体现在销售额上，所以提成制就是很有效的激励方式。我记得2014年7月15号，我和任正非在飞机上邻座，聊到分钱的事儿，任总说得特别直接：“做老板要是连分钱都没搞明白，还当什么老板？”他说在华为二十多年，最正确的一件事就是把分钱的事儿整明白了。所以咱们做企业的，尤其是老板和HRD，必须把这套逻辑吃透。（二）薪酬管理八大原则：必须坚守的行业共识薪酬管理有八大原则，这不是我原创的，是业界学界公认的，任何企业做薪酬管理都得遵守。咱们一个一个来细讲：1、内部公平性：不患寡而患不均的核心诉求这是最敏感的原则。员工不怕拿得少，就怕分配不公平。要是看到同事干得没自己多，拿得却比自己多，心里肯定别扭，时间长了肯定没干劲。比如有的企业，老员工辛辛苦苦干了好几年，结果新员工一来，工资比老员工还高，老员工能平衡吗？这就是典型的内部不公平，必须避免。2、市场竞争性：吸引人才的核心砝码为啥有的企业能从别的公司挖来优秀人才？为啥你的员工会被别的企业挖走？关键就在薪酬有没有市场竞争力。你想啊，要是同行给的工资比你高20%，人家凭啥留在你这儿？所以咱们得定期看看市场上的薪酬水平，该调整就调整，尤其是核心岗位，必须得有竞争力。3、激励性：干多干少必须不一样激励性就是要让干得多的人拿得多，但关键是怎么计量“干得多”。比如销售，销售额就是硬指标，提成比例定好了，多卖多拿，很直接。但像职能部门，可能就得靠绩效考核来衡量，绩效好的绩效薪酬就高。要是干多干少一个样，那激励性就没了，员工也就没动力了。4、战略导向性：把钱花在刀刃上企业的战略决定了哪些岗位是关键岗位。比如科技企业，研发岗位就是核心，就得在薪酬上倾斜，给得高一点，稳定住这些人才，才能支撑企业的技术竞争力。再比如企业要开拓新市场，那负责新市场的团队，薪酬就得有吸引力，不然没人愿意去啃硬骨头。5、经济性：算好投入产出比经济性不是说给员工的工资越低越好，而是要算投入产出比。你看华为，员工工资高吧？但人家产出更高，这就是良性循环。咱们定薪酬的时候，得保证员工薪酬增长幅度不超过企业效益增长幅度，不然企业利润都被工资吃掉了，肯定不行。6、合法性：不能碰的底线薪酬涉及每个员工的切身利益，国家有《劳动合同法》，各地还有具体法规，咱们的薪酬方案必须合法。比如社保缴纳、最低工资标准这些，要是违法了，就算方案设计得再好，也是无效的，还得吃官司，犯不上。7、利益一致化：从双赢到多赢的升级以前说薪酬得实现公司和员工双赢，现在得扩展到多赢，包括供应商、客户这些利益相关者。比如和供应商合作，你要是压价太狠，人家没利润，质量可能就没法保证，最后影响的还是自己的产品。所以薪酬方案得考虑各方利益，让大家都能受益，这样企业才能长远发展。8、兼顾非薪酬激励：金钱不是万能的现在的员工，尤其是新生代，除了钱，还需要精神激励。比如成就感、被认可、成长机会这些。我曾经开发过一个非薪酬激励的课程，能讲一天到两天，里面内容很多，比如怎么赞美员工、怎么批评才有效。举个例子，有的老板总觉得给钱就行，对员工态度不好，不尊重人，结果员工就算工资高，也干得不开心，早晚得走。这八大原则里，其实大部分都和激励性有关。比如内部公平性是激励性的基础，不公平就没激励；市场竞争性强，员工觉得自己的工资有面子，也是一种激励。所以咱们在设计薪酬时，得把这些原则综合起来考虑，缺一不可。二、薪酬激励性的深度剖析：好处、后果与实现路径时间：26:18（一）激励性薪酬的显著好处：让企业和员工双向奔赴咱们先说说激励性薪酬对员工的好处。首先，能干的人、有资源的人、肯吃苦的人，通过激励性薪酬能拿到更高的收入，收入高了，在社会上更受尊重，自己也更有成就感。你想啊，同样在一个公司，别人干得一般，你干得好，工资比别人高一大截，别人肯定觉得你厉害，你自己也会觉得努力有回报，更有动力接着干。对公司来说，好处也不少。首先能留住人才，那些能干的人在你这儿能拿到满意的工资，干嘛要走？其次还能吸引外部人才，别的公司听说你这儿干得多拿得多，有能力的人自然愿意来。另外，激励性薪酬还能营造好的企业文化，大家都知道努力就有回报，上班时努力工作，下班了还愿意学习提升能力，整个公司的氛围就起来了。我跟大家说，薪酬是铸造企业文化最有效的工具之一，这话一点不假。激励性薪酬还包括正激励和负激励。正激励就是干得好拿得多，负激励就是干得不好拿得少。理想的情况是，让能干的人开心，让不能干的人不开心。那些不能干的人，要是不开心了，有两种选择：要么努力学习、好好工作，让自己业绩提升，收入提高，变得开心；要么就继续躺平，拿低收入，或者离开公司。这其实是好事，能逼着员工进步，把公司的人才结构优化了。（二）缺乏激励性的严重后果：企业走向平庸的催化剂要是薪酬没激励性，会咋样呢？说白了就是“吃大锅饭”，干多干少一个样。这时候，那些摸鱼的人、搭便车的人就开心了，反正不用努力也能拿一样的钱。但能干的人就不开心了，自己辛辛苦苦干，和那些混日子的人拿一样的钱，时间长了，谁还愿意好好干？更严重的是，能干的人往往容易找工作，在你这儿不开心，人家就走了。剩下的都是不能干的、懒的人，企业就成了“庸人、懒人、笨人的天下”，这样的企业哪有竞争力？怎么和别的公司竞争？最后大概率就倒闭了。很多企业为啥干着干着不行了？就是因为分钱没分明白，激励性没做好，把能干的人都赶跑了。三、薪酬激励性的具体体现：结构、单元与关键因素时间：40:46（一）薪酬结构拆解：三大模块的协同作用薪酬一般由三个部分组成：工资、激励薪酬和福利薪酬。工资是每个月固定发的，这是基础，让员工有稳定的收入预期；激励薪酬是和业绩、绩效挂钩的，这是体现激励性的关键；福利薪酬包括社保、公司福利等，体现企业的人性化关怀，也能增强员工的归属感。（二）激励性薪酬单元：激活员工的核心引擎时间：54:491、提成：简单直接的业绩驱动提成是大家最熟悉的激励方式之一，公式是∑（Qi×Ni），Qi是完成的业绩量，Ni是提成比例。业绩量可以是销售额，也可以是销售量。比如卖一台设备提成3000块，卖10台就是3万块，多卖多拿，很直接。提成的基数可以灵活调整。比如有的企业用毛利润作为提成基数，这样员工就会关注成本控制，因为毛利润=销售额-成本，成本高了，毛利润就低，提成也少。还有的企业用销售利润，也就是毛利润再减去销售费用，这样员工不仅要控制成本，还要控制销售费用，避免铺张浪费。不同产品的提成比例不能一刀切。比如新推出的产品，市场难度大，提成比例就该高一点，鼓励员工去开拓；成熟产品，市场稳定，提成比例可以低一点。这体现了企业的战略导向，什么产品重要，就通过提成比例引导员工去做。2、绩效薪酬：全面衡量工作表现绩效薪酬和绩效挂钩，通过绩效系数来实现。对于年薪制的高管，绩效年薪要和公司年度绩效系数、个人年度绩效系数双挂钩。因为高管对公司整体业绩影响大，公司效益好，他们才能拿得多；公司效益不好，他们也得跟着承担责任。所以高管的绩效年薪浮动比例比较高，一般在50%-70%之间。对于中层职能岗位，比如人事、财务部门的经理，他们的绩效薪酬主要和个人绩效系数挂钩，和公司绩效系数挂钩的比例不宜过大，一般不超过30%。为啥呢？因为他们的工作相对稳定，属于战术性、职能性的工作，固定薪酬高一点，能让他们更有安全感，更专注于日常工作。3、专项奖：精准激励特定目标专项奖是针对特定目标设置的奖项，比如质量奖、安全奖、科技创新奖、引进人才奖、全勤奖等。比如质量奖，可以设定不同的等级，达到白金标准奖5000元，黄金标准奖3000元，激励员工提高产品质量。专项奖可以和荣誉体系结合起来，比如发奖状、奖牌，在公司官网公示，让员工既有物质奖励，又有精神满足。4、综合效益奖：共享公司发展成果综合效益奖一般在年终发放，和公司总体效益挂钩。简单的方式就是根据公司业绩发相当于几个月工资的奖金，比如效益好发12个月，效益一般发3个月。也可以结合个人绩效系数，用公式计算：奖金包×（本人年度薪酬基数×本人年度考核系数）/∑（参与分配人员年度薪酬基数×年度考核系数）。这种方式能把公司效益和个人表现结合起来，体现多劳多得。（三）其他激励性因素：细节决定激励效果时间1:09:511、固浮比：平衡稳定与激励固浮比就是固定薪酬和浮动薪酬的比例。对于工作稳定的岗位，比如行政、财务，固定比例可以高一点，一般不低于70%，让员工安心工作；对于项目类岗位，比如咨询公司的项目人员，工作不稳定，闲的时候很闲，忙的时候很忙，就该低固定高浮动，甚至有的企业规定不上项目就只发基本生活费，上了项目再按业绩拿提成。2、绩效系数：拉开差距的关键绩效系数的范围越大，激励性越强。有的企业把绩效系数设定为0-1.5，干得特别好能拿1.5倍绩效薪酬，干得差可能就拿不到。但对于刚开始做激励性薪酬的企业，建议先温和一点，比如设定为0.8-1.2，让员工慢慢适应，等经验丰富了，再把范围拉大到0.6-1.4。3、发放及时性：迟到的激励会贬值激励性薪酬一定要及时发放。比如承诺的奖金，说好了月底发，结果拖到下个月中旬，员工的期待就变成了失望，激励效果大打折扣。所以咱们定了发放时间，就得严格遵守，让员工知道公司说话算数，增强信任感。4、荣誉体系挂钩：精神激励的加码奖金不能光给钱，还得给荣誉。比如给获奖员工发定制的奖牌，在公司大会上公开表扬，把他们的照片和事迹挂在公司宣传栏里，甚至用员工的名字命名奖项。这些精神激励能让员工更有成就感，比单纯的金钱奖励更持久。5、非薪酬激励：新生代员工的刚需现在的90后、00后员工，除了钱，更看重精神激励。比如尊重，老板不能对员工呼来喝去，得学会倾听他们的想法；赞美要具体，不能笼统地说“干得不错”，要说“你这个方案解决了XX问题，特别厉害”；批评也要有技巧，先表扬，再批评，最后鼓励，比如“你这次任务时间把控得很好，要是细节上再注意一点就更完美了，下次肯定能做得更好”。四、利润分享与收益分享时间：1:37:17（一）利润分享利润分享主要适用于利润中心，如销售部门、独立核算的业务单元等，其目标是激励团队创造超额利润。具体操作逻辑如下：1.设定利润目标：确定一个具有挑战性的利润目标，例如设定净利润率为15%。2.分享超额利润：对于超过目标的利润部分，按照约定比例由团队和公司进行分享。3.关注利润创造：引导员工不仅关注销售额，还要注重成本控制，可根据实际情况选择以毛利润或销售利润等作为计算口径，避免出现只追求销售额而忽视成本，导致公司不盈利的情况。（二）收益分享收益分享主要针对成本中心/费用中心，如行政部门、生产部门等，旨在通过“降本增效”来激励员工优化流程、提升效率。具体操作逻辑如下：1.设定优化目标：设定成本或效率优化目标，例如生产流程优化以降低损耗率，或职能部门合并以减少编制等。2.分享收益：将节省的成本或提升效率所转化的收益，按照既定规则分配给相关团队。3.常见形式：包括成本节省分享，如生产能耗降低所节省的成本；效率提升分享，如项目周期缩短所带来的收益。（三）分红（利润分享的特殊形式）分红本质上是利润分享的特殊形式，是股东对员工的额外让利，需要通过股东会决议。其适用场景和操作要点如下：1.适用岗位：主要用于不可替代性强的核心人才，如高管、核心技术骨干等，旨在通过“股权收益”绑定员工的长期利益。2.操作要点：分红仅限利润分配范畴，不涉及企业控制权；需明确分红条件，如服务年限、业绩达标等，以及分红比例，通常与岗位价值、战略贡献挂钩。五、薪酬设计的两大核心要素时间：1:47:29（一）薪酬结构设计薪酬结构设计是指薪酬的组成模块及比例关系，是激励性的直接载体，主要包括以下三大模块：1.工资（固定薪酬）：每月固定发放，为员工提供基本生活保障，体现岗位的稳定性，如月薪。2.激励薪酬：与绩效、业绩挂钩的浮动部分，是核心激励单元。3.福利薪酬：包括法定福利，如社保、公积金；公司福利，如餐补、交通补；特殊福利，如配车、购房优惠等，体现企业的人性化关怀。设计原则：对于激励性岗位，如销售岗位，采用高浮动比例，固浮比可设置为3:7或4:6；对于稳定性岗位，如行政岗位，采用高固定比例，固浮比可设置为7:3或8:2。（二）薪酬水平设计薪酬水平设计指各岗位薪酬的绝对数值，决定激励的“力度”和市场竞争力，需考虑以下四维模型：1.岗位维度：通过岗位评价确定不同岗位的价值，一般来说，高管岗位的价值高于中层岗位，中层岗位的价值高于基层岗位。2.个人维度：考虑人岗匹配度，同一岗位上，资深员工的薪酬通常高于新手员工。3.企业维度：结合企业战略导向，向核心岗位倾斜；考虑企业经济效益，确保薪酬增长幅度不高于企业效益增长幅度；同时关注行业特性，如IT行业薪酬通常高于传统制造业。4.外部环境维度：考虑地域差异，一线城市薪酬一般高于二三线城市；关注市场竞争情况，通过薪酬调查，参考招聘网站、行业报告、同行交流等获取市场数据，避免人才流失。六、从0到1构建激励性薪酬体系：实操流程与关键要点时间:1:50:01（一）构建主体：多方协同确保方案科学激励性薪酬体系不是某一个部门能单独搞定的，需要老板、人力资源部门、财务部门、各级管理者和标杆员工一起参与。大公司可以由人力资源总监牵头，薪酬经理带着团队设计方案，小公司如果自身能力不够，可以找咨询公司帮忙。方案设计好后，得经过层层审核。首先是人力资源部门内部审核，然后提交给分管副总、总经理等领导班子审核，接着报到董事会，董事会下面一般有薪酬与考核委员会，先由他们专业审核，没问题了再提交董事会审批。在这个过程中，财务部要负责核算薪酬成本，各级管理者要参与讨论，提出不同部门的需求，确保方案合理可行。（二）构建流程：四步走确保落地可行1、设计方案：明确目标与框架根据企业战略和业务特征，确定薪酬战略，比如是向研发团队倾斜，还是向销售团队倾斜。然后设计薪酬结构，确定各薪酬单元的比例和计算方式，比如提成比例、绩效系数范围等。2、测算：验证方案的可行性财务部和人力资源部门一起，根据历史数据和未来预测，测算不同情况下的薪酬成本和激励效果。比如假设销售额增长20%，按设计的提成比例，销售团队的薪酬会增加多少，公司利润是否能承受。3、试运行：在实践中调整优化选一个部门或者子公司进行试运行，收集员工反馈，观察激励效果。比如看看绩效薪酬的计算是否准确，员工对提成比例是否认可，发现问题及时调整，比如调整绩效指标、提成比例等。4、正式实施：制度落地与持续改进试运行没问题后，正式发布薪酬制度，组织员工学习宣贯，确保大家理解制度内容。实施过程中，定期收集数据，分析激励效果，根据企业战略调整和市场变化，及时对制度进行升级迭代。（三）关键要点：打造高效激励体系的核心1、制度化与迭代：避免人治的长效机制薪酬方案必须形成制度，用正式文件发布，体现公司的法人意志，不能随老板的个人意志随意变动。比如有的民企老板今天觉得这个员工不错，多给点钱，明天又觉得那个员工不顺眼，少给点，这样员工没有安全感，激励性也会大打折扣。制度还要定期迭代，比如每年根据市场情况和企业战略调整一次，保持先进性。2、战略与业务挂钩：激励要对准企业目标薪酬方案必须和企业战略、业务特征挂钩。比如制造业，生产流程稳定，薪酬就该强调规则和稳定性，计件工资、绩效薪酬的比例可以适当调整；建筑行业，项目周期长，人员流动性大，就该用低固定高浮动的薪酬结构，项目提成比例可以设置得高一点。3、兼顾正激励与负激励：奖惩分明才有力度激励不能只奖不罚，干得好的要奖励，干得不好的也要有惩罚措施。比如绩效系数低于0.6的，不发绩效薪酬，连续两年绩效排名靠后的，调岗或者降薪。这样才能让员工有危机感，真正起到激励作用。4、充分沟通：让制度赢得认可在方案设计和实施过程中，要充分和员工沟通。设计时让员工代表参与讨论，听取他们的意见；实施前组织宣贯会，详细讲解制度内容；实施后及时解答员工疑问。只有员工理解和认可了制度，才能更好地执行，发挥制度的激励作用。七、读者提问与专家解答精选（一）企业薪酬激励性标准如何界定？这个问题涉及内部公平和外部竞争。内部公平就是要让价值创造多的人拿得多，通过岗位评价确定不同岗位的价值，再根据个人能力和业绩调整薪酬。外部竞争方面，要是招不到人或者员工被挖走，就说明薪酬低了，得参考市场数据调整。另外，合法、合情、合理也是标准，合法是底线，合情就是员工能接受，合理就是符合薪酬管理的理论和方法。（二）制造业细分领域薪酬调研有啥好方法？很多企业买薪酬调查报告，发现数据偏高，不太可信。其实可以自己设计表格，纵向列岗位名称，横向列不同渠道的数据，比如同行聚会、招聘网站、员工流动时了解到的信息，然后汇总分析，做加权平均。这种方法不用花太多钱，但需要花心思，让人力资源部门的人定期收集数据，慢慢就能形成可靠的参考。（三）毛利润用于绩效考核与提成有啥不同？提成其实是一种特殊的考核，只不过把毛利润作为唯一指标，考核结果直接和提成挂钩。绩效考核可以综合多个指标，比如质量、效率等。实际选择时，要是想简单直接激励员工关注利润，就用提成；要是想全面评估员工表现，就用绩效考核。关键是看哪种方式投入产出比高，管理成本低。八、专家著作推荐：《曹子祥教你做激励性薪酬设计》及新版动态曹子祥老师的《曹子祥教你做激励性薪酬设计》是一本实战性极强的薪酬管理工具书。书中从薪酬管理的底层逻辑出发，详细讲解了激励性薪酬体系的设计流程、方法和技巧，还包含大量实际案例，手把手教读者如何解决薪酬设计中的常见问题。目前，该书正在进行再版修订。曹老师花费一年多时间，结合最新的行业趋势和自己近年来的咨询案例，对内容进行了全面补充和升级。预计新版不久后将正式出版，感兴趣的读者可以持续关注，相信这本书会成为企业管理者和HR的案头必备参考书。九、专家理念分享1、需求是对经营和管理的源头，这个世界上的所有商业机会都是由于需求带来的。2、价值创造，决定价格分配是经营和管理的基础。

3.人力资源业务审批权限应用

（一）尔朱氏军政集团的形成

尔朱氏在北魏末年的兴起，与尔朱荣富有军事指挥才能有直接关系，当然，和北魏末年的社会政治变动有着更大的关系。尔朱荣的军事指挥才能，几乎是与生俱来。他在日常性的射猎活动中已经表现出良好的军事素质，史书记载：尔朱荣长大以后，“好射猎，每设围誓众，便为军陈之法，号令严肃，众莫敢犯。”孝明帝元诩（510—528，宣武帝元恪次子，母亲为灵皇后胡氏，北魏第九位皇帝）正光（520—524）年间，尔朱荣继承了父亲尔朱新兴的爵位，来到京师洛阳，被任命为“直寝、游击将军”。尽管在洛阳任职的时间并不是很长，但这段经历对于尔朱荣了解北魏末期的宫廷政治状况，还是很有帮助的。这是因为，包括直后、直斋、直寝、直閤在内的“直卫诸职”，乃是北魏后期君主最亲近的禁卫武官，承担侍卫君主、守护宫廷安全的任务，地位十分重要。不过，尔朱荣在政治、军事上进一步崛起，并最终形成强大军事政治集团，却是在随后的一系列征战中完成。特别是“六镇之乱”的发生，为尔朱荣大展军事才能提供了广阔的舞台。孝明帝正光年间，胡太后总持朝政，四方兵起，天下大乱。面对动荡的局势，尔朱荣凭借其雄厚的财富投身于军事征战，自己出资组建了一支队伍：“正光中，四方兵起，（尔朱荣）遂散畜牧，招合义勇，给其衣马。”因为这支队伍完全是尔朱荣个人出资招募组建，故可谓尔朱氏家族的子弟兵。尔朱荣率部所参与的第一次较大规模作战，是跟随李崇北征柔然。其时，柔然可汗阿那瓌（？—552，柔然族人，520年为柔然可汗，因内乱归降北魏，封朔方郡公、蠕蠕王，北魏末年曾协助击败破六韩拔陵，后利用东、西魏对峙，居中渔利。552年，为突厥所败，自杀）侵掠北边，尔朱荣以假节、冠军将军、别将的身份率部从征。此役尔朱荣率部属四千奋勇出击，一直追击至大漠，初步显示其杰出的军事才能。在随后的军事征战中，尔朱荣先后压平乞扶莫于（秀容郡）、万子乞真（南秀容）、刘阿如（汾肆地区）、敕勒北列步若（沃阳）、敕勒斛律洛阳（桑乾河西）等人的叛乱活动。正是凭借这些军功，尔朱荣官拜武卫将军，不久加使持节、安北将军、都督恒·朔讨虏诸军，进封博陵郡公，成为北魏末期政治舞台新兴的重要人物，初步奠定了尔朱荣在北魏政治军事舞台上的地位。不过，尔朱荣在军事政治舞台上达到鼎盛，还是到压平“六镇之乱”以后。北魏初年，为防御柔然侵袭，拱卫京师平城，缘北边自西而东设置了“六镇”，即：沃野（今内蒙古五原县东北）、怀朔（今内蒙古包头市西北）、武川（今内蒙古武川县西南）、抚冥（今河北省张北县西）、柔玄（今河北省张北县）、怀荒（今河北省张北县东北）六镇。六镇將兵原本都是拓跋氏的贵族或其族民，身分极为高贵，其主要任务就是边疆防卫。然而自孝文帝迁都洛阳，推行汉化政策以后，留在六镇的贵族兵，地位大为降低，甚或下降到与发配到北边当兵的中原罪犯地位同等。523年，匈奴人破六韩拔陵（？—525，匈奴族，“六镇之乱”的领导人之一。按，据姚薇元先生《北朝胡姓考》：“破六韩”又作“破六汗”或“破落汗”，实为“潘六奚”之异译。）带领兵士杀死镇将，在沃野镇率先起事，其他五个镇纷起响应，遂酿成“六镇之乱”。在相当长一段时间里，大陆学术界曾把“六镇之乱”看成是“农民起义”，如今这个观点已经被视为无稽之谈。就本质来说，“六镇之乱”的领导者和参与者，绝大多数都是和孝文帝洛阳汉化集团相对立的胡化势力。他们极端仇视汉化，因此具有深刻的历史反动性，从文化层面上讲，“六镇之乱”的领导者和参与者，所要反对的是孝文帝的汉化政策。我们这里不想对“六镇之乱”的性质多加讨论，只想说明，随着“六镇之乱”愈演愈烈，以及由“六镇之乱”所引起的全国性动乱，已经从根本上动摇了北魏王朝的统治，洛阳朝廷已无力应对日益壮大的反政府势力。尔朱荣正是在这种情况下临危受命，前往征讨六镇。最终结果是，尔朱荣的势力在镇压六镇的过程中进一步壮大，并逐渐同六镇官兵结合了起来。许多六镇将领转而投靠尔朱氏，从而形成了一个以尔朱荣为领导、以尔朱氏家族为核心、以六镇将领为骨干、以六镇兵为主要武力的军事政治集团——尔朱氏集团。

如何跟美的学全面预算管理

【识干家直播间】总编替你问专家时间：2024年12月17日周二晚20：00 专家：黄治国，玉台塾&蓝美咨询创始人、首席顾问。系美的集团原资深高管，现任多家上市公司、行业领先企业的独立董事、全面经营管理顾问，是领教工坊、正和岛等知名机构的管理辅导专家。曾任美的创始人管理秘书、美的学院创办院长、美的日用家电集团管委会成员，是美的稳健倍增见证者、美的构建现代企业治理机制的重要参与者，多年来持续对美的经营管理进行深入研究与系统总结，提练出“以预算管理为抓手”推动战略执行与经营质量提升的方法论，并深入数百家中国企业进行调查研究与经营辅导，效果显著。如何跟美的学全面预算管理一、美的成长的核心逻辑与管理实践（一）黄治国对美的管理的深度理解基础黄治国1998年大学毕业进入美的，此后经历了多个关键岗位：曾在集团办公室担任美的创始人何享健的管理秘书，2003年进入下属产业集团成为管委会成员并负责综合管理，2005年参与创办美的学院，2012年底在美的小家电集团（日电集团）担任管委会成员，分管运营、人力资源等工作。这些经历为其深入理解美的管理逻辑提供了扎实基础。在美的学院期间，黄治国带领团队系统整理了大量美的案例。当时美的的新员工及干部入职后，有一门重要课程《美的历史文化》，该课件由黄治国开发，其核心并非单纯讲述企业历史，而是传递美的的管理理念与经营逻辑。这种早期的案例整理与理念提炼，并非基于事后总结，而是源于对企业日常运营的深度参与和观察，是长期积累的结果。黄治国观察到，何享健的管理智慧可概括为“善用杠杆”。何享健很少陷入具体事务，却能通过构建合理机制让企业高效运转。这也解释了为何许多企业管理者付出远超何享健的精力，企业规模却远不及美的——未找到管理中的“杠杆点”，未能实现“以小博大”的管理效果。（二）美的稳健增长的核心要素（时间05：57）美的从家电制造业的激烈竞争中脱颖而出，成长为数千亿规模的大型企业，核心原因在于构建了“现代企业治理机制”。这一结论不仅是黄治国的观察，美的集团两任核心领导者何享健与方洪波均多次强调。何享健用“科学管理、开放用人”八个字通俗阐释了这一机制，而这看似简单的理念，在国内企业中真正落地的并不多。1.科学管理：以数据为核心驱动经营美的的管理模式如同“上数学课、做数学题”，数字是唯一的经营语言。何享健早年便以“投入产出比”作为管理公司的核心工具，这一朴素逻辑实则契合经济学与财务学的核心——明确“投入”与“产出”的关系。然而，当前不少企业对盈亏平衡点、现金周期、人效、库存周转率等基础经营指标缺乏概念，却盲目追求规模扩张，最终在扩张过程中遭遇危机。美的的科学管理体现在日常运营的细节中：新员工入职学习《美的历史文化》，重点在于培养“用数据说话”的思维；管理层会议以报表为基础，聚焦“指标差距”而非主观感受。这种文化使美的在行业波动时能迅速调整，例如当库存周转天数接近预警值时，会立即启动优化措施，而非等到资金链紧张才采取行动。2.开放用人：激发组织内生动力美的的用人原则是“能者上、庸者下”，以贡献为导向，而非论资排辈。何享健早年就敢于启用年轻人承担重要职责，例如推动事业部制改革时，主导者并非外部专家，而是内部成长起来的管理者。这种开放不仅体现在人才选拔上，更体现在利益分配机制上——员工收入与业绩直接挂钩，且核算清晰：人均产出、对应奖金等均有明确数据支撑，以客观数据避免“大锅饭”和“论资排辈”现象，充分激发员工的工作积极性。许多企业面临的问题并非管理者不愿分享利益，而是无法清晰核算“价值贡献账”，导致员工对分配结果不满，内部矛盾滋生。而美的通过预算管理将“价值创造”与“利益分配”紧密结合，让员工清楚“付出与回报”的关系，这是组织保持活力的关键。3.积极向优秀企业学习：减少试错成本（时间14：37）美的在推行事业部制时，并未聘请外部机构，而是借鉴松下等成功企业的经验。当时负责该工作的人员虽非管理专业出身，对事业部制了解有限，但通过“照葫芦画瓢”的方式，学习松下的运营模式并应用于自身。当前，部分中国企业倾向于“自主探索”，即便有成熟经验可供借鉴，仍选择走“弯路”，增加了试错成本。而美的的智慧在于，先充分学习并应用他人已验证的成功方法，再结合自身实际进行优化，而非从零开始创新。4.实现规模效应：兼顾规模与质量美的的“大规模”是“有质量的规模”——规模扩大的同时，效率同步提升。以人效为例，美的人均产出达200万，而行业平均水平可能仅为100万。这意味着美的能以更少的人力完成更多业务，人工成本率自然更低。在行业价格竞争中，美的具备更强的抗压能力，例如降价5%仍可保持盈利，而竞争对手可能降价3%便陷入亏损，这正是规模效应的体现。部分企业对“规模效应”存在误解，认为“越大越好”，却未意识到“规模扩大但效率下降”的风险：如营收从1亿增长至10亿，人员从100人增至200人，看似规模扩大，实则人效下降50%。这种“虚胖”的规模缺乏竞争力，且因固定成本过高，一旦营收下滑，利润极易转为亏损。二、全面预算管理的核心解析（一）选择全面预算管理进行分享的原因（时间18：39）黄治国选择全面预算管理作为核心分享内容，并非因其“高深”，而是因为它是中国企业最欠缺的“基本功”。离开美的后，黄治国辅导了众多企业，发现一个普遍问题：企业管理者投入大量精力，学习了诸多“先进理念”，但经营质量却未得到有效提升，根本原因在于“财经基础薄弱”，如同盖房子未打地基，后续的“装修”便失去了支撑。1. 全面预算管理是经营系统而非财务工具传统认知中，预算被视为“财务部门的编表工作”，而美的的预算涵盖“战略规划-经营计划-预算编制-经营分析-绩效考评”全流程（黄治国称之为“五S闭环”）。具体流程如下：l 7-8月开展战略规划：明确明年市场份额提升目标及重点产品。l 8-9月制定经营计划：根据战略目标，确定所需的人力、财力、物力投入。l 9月启动预算编制：将目标细化为具体指标，如营收、成本、利润等。l 每月进行经营分析：对比预算与实际数据，找出差距并制定改进措施。l 年底实施绩效考评：依据预算完成情况兑现奖惩。该闭环的核心并非“编制报表”，而是“提前规划”。例如，预判明年产品价格可能下降5%，则需提前核算成本降低及效率提升的目标，并从当下开始采取改工艺、优化供应链、提高人效等措施，避免明年价格下降时陷入被动。2. 中国企业普遍缺乏“算账能力”部分企业的管理如同“盲人摸象”：管理者凭感觉决策，依赖经验开展工作。例如，定价时不考虑“固定成本+变动成本”，仅参考竞争对手价格；扩张时不测算“投资回报期”，盲目追求“规模扩张”。黄治国接触过一家年营收10亿的企业，其管理者无法明确“盈利产品与亏损产品”，最终因库存积压导致资金链断裂，这并非“运气不佳”，而是“未算清账”。全面预算管理的本质是“让经营可预测、可控制”。美的能够实现“稳健增长”，并非未遭遇危机，而是通过预算提前识别风险。例如，当测算出“现金周期超过45天可能出现资金短缺”时，会提前采取压缩库存、加快回款等措施；当发现“某产品边际贡献为负”时，会果断停产。3.预算是应对“内卷”的必要技能当前市场竞争日益激烈，消费者对“性价比”愈发看重，这意味着“成本效率”是企业生存的关键。预算管理能帮助企业核算“隐性成本”：如库存周转缓慢，表面是“商品未售出”，实则涉及“资金占用”“仓储费用”“资金利息”等成本；人效低下，不仅是“工资支出”，还存在“机会成本”——相同人力本可创造更多价值。美的应对竞争的逻辑清晰：通过预算将“效率指标”设为底线，如人效每年需提升5%、库存周转每年需加快10%、现金周期需控制在30天以内。这些指标并非主观设定，而是结合“行业平均水平+自身目标”测算得出，未达标则必须整改。（二）美的全面预算管理的实践要点美的的预算管理并无“秘密”，但其优势在于“扎实落地”。许多企业未能成功应用预算管理，并非方法错误，而是未把握核心要点。1.细化核算单元：精准把控经营细节美的将大型企业拆分为“小型经营单元”，例如一个事业部下设多个产品线，每个产品线单独核算；一个分公司包含多个门店，每个门店单独考核。这种模式的优势在于“风险可控”：当公司整体业绩不佳时，若某一产品线保持增长，可快速复制其成功经验；当某一门店亏损时，能及时分析原因并采取整改或关闭措施，避免问题扩大至整体。反观部分企业，仅核算“整体账目”，忽略“细分账目”：公司整体盈利，但某一业务线亏损却未察觉，最终拖累整体业绩。如同大船各船舱漏水却未发现，等到沉没时已无法挽回。稻盛和夫的管理会计实践与日航拯救案例总结（时间32：48）稻盛和夫作为顶级管理会计大师，其创造的阿米巴模式本质是“基于现场的管理会计体系”。他曾明确表示，阿米巴模式的核心是通过会计逻辑实现精细化管理，其中“单位时间核算”“资产费用化”“加速折旧”“一一对应原则”等，均为管理会计的具体应用。他还强调“看不懂经营报表，不能成为合格的经营者”，曾在日本授课时专门讲解损益表基础逻辑，可见其对会计工具的重视。在拯救日航的案例中，管理会计思维起到关键作用。稻盛和夫进入日航后，首要要求是管理层提供“分航线算账报告”，即按航线核算经营损益，但日航当时无法提供。这一细节体现其“分类核算”理念——只有拆分核算单元，才能发现盈利与亏损的具体环节。此前日航因仅算“大账”，未察觉部分航线长期亏损，最终导致整体危机。黄治国指出，这种管理会计逻辑与美的“拆小利润中心”思路相通，核心都是通过精细化核算找到问题根源，而非依赖经验判断。这也印证了管理会计对企业经营的基础性作用。2.效率指标优先于规模指标美的预算中，“人效、物效、财效”为核心指标，优先级高于“营收规模”。具体如下：l 人效：人均营收需持续增长。例如，今年100人创造1亿营收，明年1.2亿营收最多使用110人（人效提升8%），否则需优化人员。l 物效：库存周转需不断加快。例如，今年库存周转为50天，明年需缩短至45天，否则需调整采购与销售策略。l 财效：现金周期需持续缩短。通过从“先货后款”转变为“款到发货”等方式，减少资金占用。这些指标确保“规模增长”与“效率提升”同步，避免“虚胖”。例如，营收从10亿增长至20亿，人效从100万/人提升至150万/人，这才是“高质量增长”。中美超市运营效率对比与商业基础差距总结（时间39：41）黄治国在直播中以超市业态为例，通过中美企业运营数据对比，揭示了中国商业在基础能力上的差距。从核心指标看，美国Costco在毛利率仅11%的情况下，能实现29%的投资回报率，为全行业最高；沃尔玛毛利率约20%，投资回报率15%左右。而中国的永辉、步步高毛利率高于美企，但投资回报率仅2%-5%，部分年份甚至为负。效率差距体现在周转能力上：Costco库存周转天数最高29天，沃尔玛约30多天，两家企业一年商品周转可达12-13次；中国的永辉、步步高库存周转天数多为45-70天，一年仅周转5-7次。这种差距直接导致利润空间差异——美企靠高效运营盈利，中国商超则依赖收取门头费、进店费等“类包租公”模式。更深层的差距在于经营逻辑：美国超市以“极致平效、极致人效、极致商品效力”为核心，通过精准计算实现多方共赢——股东有回报、员工有收入、供应商能回款、消费者得实惠。中国商超却陷入“重关系轻运营”的误区，内部易滋生腐败，供应商回款困难，消费者需支付高价，最终导致全链条低效。黄治国指出，这种差距并非不可逾越，但需企业回归商业本质，摒弃“自嗨式探索”，扎实提升核算能力、周转效率等基础功夫，从“业余选手”转向“专业选手”。3.动态调整预算：平衡计划与灵活美的的预算并非“固定不变”，而是“每月跟踪、及时调整”。例如，当某产品销量未达预期时，并非简单放弃，而是分析原因（价格、渠道、推广等），并针对性调整（降价、更换渠道、增加推广等），直至达标。但调整需遵循原则：“小单元微调，大方向不变”。例如，某分公司未完成目标时，可调整其营销策略，但公司年度利润目标不会轻易更改，通过其他分公司的增长弥补差距。这种方式既维护了预算的严肃性，又具备应对变化的灵活性。（三）全面预算管理对中国企业的价值（时间47：47）当前许多企业学习管理时，倾向于追求“高端概念”，却忽视“预算”这一基础工具。实际上，对中国企业而言，预算是“性价比最高的管理课程”，掌握后可解决80%的经营问题。1.助力管理者聚焦核心战略管理者的核心任务是“制定战略”，而非“处理日常事务”。预算能帮助管理者“提前规划”，明确“明年重点方向”“资源投入领域”“潜在风险”等，后续只需“关注指标”而非“事无巨细地监督”。例如，通过预算明确“营销费用上限”，无需逐一审批“广告投放”；明确“库存上限”，无需时刻担忧“商品滞销”。 2.为管理层提供清晰目标部分管理层“忙碌却无成效”，根源在于“目标不明确”。预算将公司目标分解至各部门、各岗位：销售部门明确“月度销量”，生产部门明确“月度产量”，采购部门明确“月度采购量”，使全体人员协同发力。例如，美的事业部总经理上任后，首要任务是承接“预算指标”，全年工作围绕“完成预算”展开，避免“盲目忙碌”。3.提升企业在竞争中的生存能力未来行业竞争将愈发激烈，“依靠运气”的时代已过去，“凭借实力”的时代已到来。这里的“实力”即“成本更低、效率更高”。预算能帮助企业明确“竞争优势”：例如，当竞争对手现金周期为60天时，若自身通过预算优化至40天，资金占用更少，抗风险能力更强；当竞争对手人效为100万时，若自身通过预算提升至150万，在价格竞争中更具优势。三、相关问题解答及总结（一）市场波动下预算的弹性调控方法当市场出现波动，业绩未达预期时，如何进行预算的弹性调控？这是众多企业面临的难题——不调整预算，预算将失去指导意义；调整预算，又可能削弱其严肃性。美的的解决方法是“以小单元的确定性应对大环境的不确定性”。例如，将一个10亿规模的公司拆分为100个1000万规模的小单元，每个小单元单独核算。在整体环境不佳时，虽可能有80个单元受影响，但通常有20个单元保持增长——将资源集中投入这20个单元，即可对冲风险。具体实施分为三步：1.拆分小单元：按产品线、区域、渠道等维度拆分，每个单元设定“营收、成本、利润”指标。2.动态跟踪数据：每月监测各单元数据，识别“增长单元”与“亏损单元”。3.优化资源配置：向增长单元增加资源投入，对亏损单元采取整改或收缩措施。通过这种方式，预算调整以“微调”为主，而非“大改”。例如，某区域销量不佳时，将资源转移至销量好的区域，而非整体下调目标。既应对了市场波动，又维护了预算的严肃性。（二）中后台部门预算及评价方式（时间01：01：37）中后台部门（如质量部门）如何制定合理预算并进行评价？中后台部门的预算容易“主观化”，例如质量部门提出“需500万用于设备改进”，管理者难以判断“是否合理”。实际上，中后台部门预算的核心是“与经营目标挂钩”。美的的做法是“将责任转化为指标”：1.明确部门价值：质量部门的价值在于“减少质量损失”，例如不良品率降低1%，可减少返工成本、降低客户投诉损失等。2.设定具体指标：在预算中明确“不良品率需降至多少”“客户投诉需减少多少”，再倒推“所需投入”。例如，投入200万购置检测设备可降低不良品率，经测算能节省500万损失，则该投入合理。3.结合绩效考评：年底根据“不良品率是否达标”“质量损失是否减少”等指标，评估部门绩效并兑现奖惩。通过这种方式，中后台部门的预算从“单纯花钱”转变为“有效投资”——投入能产生回报，从而更易判断“投入合理性”。（三）对中国企业的启示（时间01：04：46）1911年，阿蒙森与斯科特两队竞争抵达南极：斯科特在天气好时全力前进，天气差时休息，最终全队遇难；阿蒙森无论天气如何，每天固定行进21公里，最终成功返回。这个故事揭示：专业的成功，是“有序规划”对“盲目努力”的胜利。美的的成功，本质上是“专业管理”的成功——通过预算明确经营规划，通过效率控制成本，通过机制激发组织活力。对中国企业而言，与其追求“高端概念”，不如先夯实预算这一“基础课”：l 明确每款产品的“盈亏情况”l 掌握每位员工的“效率数据”l 管控每笔资金的“周转效率”做到这些，即便行业竞争激烈，企业也能如美的一般，在波动中实现增长。未来的竞争，必然是“专业选手”对“业余选手”的优势竞争，而预算管理，是成为专业选手的第一步。四、书籍介绍在《全面预算管理实战》里，作者凭借深厚的管理实践经验，将预算管理知识阐述得清晰透彻。书中大量案例源于真实辅导经历，生动呈现企业预算管理的各类场景，从战略规划、年度计划的制定，到预算方案的编制与执行，为读者提供了全面且实用的方法。作者还提出“企业盈利是设计出来的”这一新颖观点，强调预算对企业盈利的重要引领作用。书中提供的预算表格模板极具参考价值，能助力企业快速搭建预算管理框架。而《美的稳健增长法》，身为原美的集团资深高管的黄治国，将美的的发展历程与运营管理体系全方位剖析。从美的多品类经营的战略布局，到事业部制、分权授权等组织管理模式，再到经营绩效管理、精益运营等实操细节，书中都有详细解读。通过10多个实战主题、100多张内部图表，展现美的从乡镇企业成长为全球化巨头的稳健增长秘诀，为企业管理者提供了宝贵的借鉴思路。

1.创业型公司有必要做人才地图吗

目前对创业型企业并没有明确的定义，根据企业生命周期理论，企业分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。初创企业即处于诞生、初始阶段，具有时间短、企业规模小、员工人数少的特点。最近流行的私董会，通过辅导企业创始人，为他们提供类似于MBA的课程，陪伴企业发展。私董会针对的企业一般是有快速成长诉求的企业，设立的门槛为一般是成立5年以内，年营收不低于1000万元以内的企业。这样的企业已经迈过初创期，需要有进一步成长的需求。但在互联网或者高科技行业，也有不少企业成立1~2年，虽然无法盈利，但在1~2年内就已经估值上亿。这样的企业，也应该列为创业型企业。很多人认为，创业型公司最重要的是生存下去，应该把现金流看得最重要，不应该把有限的时间和资源投到人才管理上，更别提更长远和策略性的人才地图项目了。那种耗时间耗精力的项目，只有大公司才玩得起。实际上，创业型企业在招聘上遇到的困难，无法通过招聘在短期内解决。有研究表明，初创时期的企业存活率比较短，在已经破产倒闭的初创企业中，存活的平均周期是32个月，其短期内关闭的重要因素就是人才匮乏问题。如果想要让人才战略匹配得上企业业务的快速发展，人才地图就能帮助创业型解决企业人才画像、人才规划和人才梯队建设的问题。这也是有一些优秀的互联网初创企业在一开始就招聘到位顶级人力资源合伙人的原因，因为他们的创始团队从最开始就知道人才竞争才是企业快速发展成败的关键。优秀的CEO一定是优秀的HR，早早参与企业的人才梯队建设。因为每一个人的招聘都是自己参与并录用的，了解企业的每个人，人才盘点项目可以等到企业有一定规模再开展，但人才地图项目应该在一开始就有意识地开展。（1）从业务到组织的需求公司的目前业务是什么样的，需要什么组织来配合完成?公司未来1~3年的战略规划如何，公司的组织需要进行怎样的调整和提升才能满足业务的成长？做人才地图的目的是为业务服务，并非只是看市场上有多少优秀人才。所以，我们在制定人才地图目标框架的时候，都要从自身公司目前发展情况出发，设置匹配的人才画像。在这里，我们需要强调的是人才地图和业务的结合，建议创业公司至少前瞻1~3年的业务发展情况。（2）从个体到组织某个岗位招聘遇到困难，是创业型公司普遍会遇到的。如果把眼光从这个岗位上放宽，辐射到整个组织上，从管理者的角度来思考整个组织的意义，就能把人才地图的意义上升到整体。有时候，创业型企业为了下一轮融资，需要招徕一些大厂背景的合伙人，为了背景好看，会忽略真正的适配性。对于创业型公司而言，好的不一定是对的。通过人才地图项目，除了对标行业大厂，还应该看清楚同类型行业同行企业的人才状况，进而帮助自己能够从组织甚至行业来判断一个岗位的在全局的意义和位置。这也能帮HR把这些点状单个岗位的人才画像的信息连成一整幅图，找到解决方案，真正从业务的角度考虑人力资源工作。（3）从现在到未来创业型公司的目标是快速成长，成长为独角兽或者大厂。虽然刚创业的时候招人很难，会导致企业只关注眼前的困难，想着怎样解决招聘难点。有时候为了补人，会用短视的方式，先考虑新让人进来，等公司成长到一个阶段再换人，往往每隔一两年，就会经历一个大规模的人员流动，人才计划往往比较短时。创业型公司的CEO很大一部分工作就是做核心岗位的招聘，甚至说最重要的工作是招聘也不为过。虽说船小好掉头是创业型企业的优势，但假如一直停留在解决现在出现的问题的状态，不去做更长远的人才战略规划，企业人才就会一直处于滞后的状态。提前部署的人才地图，让企业有1~3年的规划，长期跟进某些战略人才，可能暂时无法马上请他上车，一旦时机成熟，便可以直接录用。形成属于初创企业的人才供应链，就可以告别紧急情况下无人可用的境地。

（八）中国的企业数据交换之路在哪里

从中国企业目前的IT发展进程来看，企业数据交换领域在未来的3~5年会迎来真正的爆发。而国外在该领域所经历的数个发展阶段，在中国可能会被一步跨越。而在企业数据交换领域中，最先成熟的应该是基于文件型数据的交换平台。实际上，2015年以来的大数据应用浪潮，已经很大程度上激发了中国企业文件数据交换能力建设的需求。不管是企业内还是企业之间，基于文件的数据交换有一个好处，就是不依赖于业务系统建设的水平，耦合度比较低，而且很多场景可以直接解决业务问题，建设门槛比较低。从企业数据交换领域的国际巨头进入中国市场的发展路径来看，也是以文件数据交换为最初突破口，主要集中在金融、运输、制造、媒体等行业。王泽瑞，Ftrans飞驰云联联合创始人，解放军理工大学通信工程硕士，数据交换技术专家，15年网络通信技术和企业信息化建设经验，参与了多个国家级数据传输网络建设，具有丰富的大型企业数据交换平台建设经验，致力于推动高性能大数据交换领域的技术革新。

1.组建随军担架队

居民重新登记完毕，1906年也已过了大半。我是在1903年重新回到德兰士瓦，年中在约翰内斯堡开的事务所。单是抵制来自亚裔人管理局的滋扰，就耗去了我们两年的时间。登记完毕，我们都期待着政府会满意，满怀信心地盼着侨民们能过上相对安稳的日子。结果却是竹篮打水一场空，——上文介绍过的那位莱昂内尔·柯蒂斯先生认为，单是印度侨民更换证件，不足以达到欧洲人的目的。侨民换证这项重大举措是双方相互理解才达成的，可是这在他看来还远远不够。他的高见是，凡事必须有法律依据，只有这样才能始终确保根本性原则。柯蒂斯先生想对德兰士瓦的印度人实施一些限制性法规，以此举警示整个南非，并最终为帝国各自治领树立可以仿效的榜样。（P.151）他认为，但凡南非还有一些地方允许印度人入境，德兰士瓦就尚无安全可言。此外，柯蒂斯先生热衷于打压印度人的声望，而印度社团同意重新登记的做法，为的正是提升自身的声望。他毫不在意印度人的想法，只想着如何用严厉的法律制裁令我们臣服。于是，他起草了《亚裔人员法案》（AsiaticBill），并向政府进言说，这项法案势在必行，因为现有法律既无阻止印度人偷渡入境的条文，亦无将非法居民驱逐出境的规定。政府迅速对柯蒂斯先生的主张做出了回应，并在《德兰士瓦政府公报》(theTransvaalGovernmentGazette)上全文刊登即将提交立法委员会审议的《亚裔人员法案修正法令》(AsiaticLawAmendmentOrdinance)草案。在细说这份法令之前，我得先简短交代一个重大的事件。既然我是非暴力抵抗运动的发起人，就有必要让读者全面了解我人生中的一些事件。正在政府试着进一步打压德兰士瓦地区印度人的时候，纳塔尔地区爆发了祖鲁族“叛乱”。当地一直把那次突发事件称为叛乱，但是否果真如此，无论在当年还是到现在我都深表怀疑。（P.152）和布尔战争时期一样，当时纳塔尔地区很多欧洲居民都自愿参军。既然我也算是当地的居民，我觉得自己也得为战争效力。于是，在获得印度侨民社团的批准后，我向政府提议由侨民组建一支随军担架队。政府采纳了我的建议。于是我离开自己在约翰内斯堡的家，把家人都送到纳塔尔的凤凰村，——我的同事早已在那儿安顿下来，在那儿出版《印度舆论》。因为料想自己不会离开太久，我并没有关掉事务所。和我一道参军的有二十到二十五名男同胞。人数虽然不多，但基本上能代表印度各省。担架队共服了一个月的兵役。对于神能赐给我们这项任务，当时我一直感恩不尽。我们发现如果没有我们救治，受伤的祖鲁人根本没人理。欧洲人都不愿意帮他们处理伤口，不过负责救护车的萨维奇医生(Dr.Savage)倒是很有人情味。本来我们的职责只是把伤员送到医院，护理伤员并非分内之事，但我们既是怀着尽力而为的满腔热忱参战，不管是否超出职责范围，能做的就该去做。（P.153）好心的萨维奇医生和我们说，他劝不动欧洲人去看护祖鲁人，也没权压着他们这么做，如果我们出于仁慈做好这项工作，他将感激不尽。我们欣然照顾祖鲁伤员。我们要做的不过就是替几名祖鲁人清理伤口，只是伤口都五六天没人护理了，一股恶臭。我们很喜欢这份工作。那些祖鲁人和我们言语不通，但从他们的手势和眼神中看出，他们觉得我们是神派来的救星。我们在部队中的任务相当重，那一个月里有时一天行军要走上四十英里。一个月后，担架队就解散了。战报里多次表扬我们所做的工作。队员们都获得了勋章，在当时的情况下这还挺让人意想不到的。总督还亲笔给我们写了一封感谢信。担架队的三名中士均来自古吉拉特邦，分别是尤米山卡·曼察兰·舍拉特（UniashankarManchharamShelat）,斯兰达·巴布海·美德（SurendraBapubhaiMedh）,和哈里山卡·伊斯瓦·卓斯（HarishankarIshvarJoshi）。三人都身强体壮，工作卖力。其他印度同胞的名字虽然我现在记不起了，但我清楚记得，有个帕坦人看到我们居然扛着和他一样重的担子，和他齐头并进，总是咋舌称奇。在担架队工作期间，（P.154）一直萦绕在我脑海的两个想法变得清晰明确起来。其一，如果我要把一生完全奉献给公益事务，就得终生禁欲。其二，要安贫乐道。为公共服务的人所从事的职业既不能让他逃避低微义务，也不应风险过高。

关键词十四：合伙制

2015年，很像是超市合伙制的起源之年。华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制，永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”（图1-17），东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试…..未来，合伙制要放在超市业态总体的大变革上，是主要通过外部突破，创造更大的价值增量才有未来！图1-17永辉超市推进合伙制盘点近年，可能很多咨询未尽兴，许多方向未发现。行业往往更易见外显性要素，如果做个总结，可以如表1-1所示：表1-1零售业外显性要素总结项目经营方面管理方面内部新业态、供应链、改造升级新支付手段、关店止损、物流建设、人事、合伙制外部跨境与进口、引入与走出、线上业务、并购与整合、金融、合作、拓展、跨界合伙人计划、共享、无边界创业上述内容部分项目有交织，有重复，之所以单列，是因为很大程度上这些关键词代表一定的零售能力或零售未来。如果还要给一些反思，我们还希望听到更多更个性化的声音。因为上述十五个关键词中，几乎全部是大型零售业做出的努力，可能还有众多的中小企业做出了更有特色、更加适应未来的探索。未来，超市业态可能也跳不出这些范畴，而最核心的探索，还是为了生存的更好，还是需要持续为顾客创造价值。“所有商业的浮华，都离不开交易的本真。无论多么复杂的模式，都躲不开价值的溢增、服务的顺滑和体验的温暖。无论再多的组合与分包，都离不了成本与收益的链条。升级价值与淬炼效率，是商业工匠永远该夯实的本质！”未来相当长的时间内，社区商业、电商还将火热，因为这可能是时代性的主题。行业的学习、模仿和推进将促使他们有更为深入系统的体系积累，在思想、技术、营运体系方面实现更加突出的进步，也将对零售业产生更为务实的影响。

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