热门：快消品零售营销老板
3.标准化、连锁化趋势加快
规模餐饮企业加快标准化建设。冷链物流技术、中央厨房、智能化烹饪设备的应用，加上流水化操作流程，能大大降低成本和操作难度，也解决了人员流动的弊端，可以显著提高运营效率和菜品的稳定性。为了快速扩张，实现规模化经营，近几年众多餐饮企业加快了标准化建设步伐。外婆家、海底捞、西贝等近几年兴起的知名中式餐饮企业纷纷启动了供应链体系化建设和菜品标准化战略，传统餐饮企业要想不被甩开，也应该及早考虑和布局。连锁化成为必然趋势。近几年，餐饮连锁经营的规模化程度和市场集中度不断提高，百强餐饮企业采用连锁经营模式不断增加，跨区域开店、资本运作成为形势下连锁餐饮企业扩张的重要方式。很多餐饮企业将跨区域发展作为企业战略的重要一环。外资、合资、本土企业都借助资本、品牌、技术、营销等优势，通过直营、特许加盟、事业合伙制等多种方式加快连锁布局，进一步压缩了地方传统餐饮企业的生存空间。
三、初始资源
玩滚雪球游戏的时候，人们会先掬一捧雪，攥紧成球形，然后在地上滚动，地上的雪层层包裹，雪球由小而大，滚雪球的人冷热交加，却心生欢喜。企业的经营类似一个滚雪球的过程，开始投资形成的所有者权益就是那最初的一捧雪。俗话说，唤鸡还需有把米。所有者权益是企业的最原始资源，有了这份资源，才有可能聚集其他资源共同完成企业的经营活动。然而，对于不同企业来讲，第一捧雪的大小和紧实程度却大不相同。有的企业在初创期投资非常有限，就像一个小朋友的手攥成的雪团，而有的企业一开始设立投资额就非常大，天生一个巨型雪球。很多民营企业家创业之初都是从小本生意、肩挑手扛开始的，而一些央企和地方平台企业一设立就像一个巨无霸。当然，并不是所有民营企业都是这样，比如，像王思聪之类的富二代，他的第一捧雪也是一个巨无霸。最初一捧雪是企业发展的起点，这个起点是“不公平”的。这捧雪越大，就越为吸引更多资源的加入创造了有利条件。因此，很多企业都希望在条件允许的情况下把第一捧雪做大。但是，一般情况下，能拥有这样条件的企业很少，投资者们不得不带着惋惜量力而行。资产的来源有两个：一个是自己原本拥有的，一个是从外面借来的，即平时会计上说的资产等于负债加所有者权益。其中，自己原本拥有的比外面借来的更重要，这是因为能否在外面借到、借到多少往往取决于自己原本拥有的是多少。况且，很多时候还存在马太效应，“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。每个人的原本拥有千差万别，即所谓的“起点不同”。“股神”巴菲特曾说过一句让人印象深刻的话，他说他中了“卵巢彩票”。什么是卵巢彩票？用我们熟悉的话来讲，他是含着金汤匙长大的。巴菲特认为，他今天的成就绝大多数都要归功于自己的好运气——出生在一个优秀且富裕的家族，这对他一生的发展造成了极大的影响。绝大多数人都没有巴菲特这样的“好运气”。不过，不管是否中到“卵巢彩票”，努力增加自己“原本拥有的”都是扩充总资产的主要、甚至唯一途径。这个“原本拥有”是动态的，每个阶段的“原本拥有”都在发生着变化。即使是巴菲特也是这样，从呱呱落地到榜上封神他同样经历了无数个“原本拥有”的迭代递进，他的体力、智力、经验、能力、财富、影响力都在不断发生着变化。会计学对此表达为：本期末所有者权益=上期所有者权益+本期利润“本期”既可以是“三十年河东，三十年河西”中所说的30年这样长久，也可以是的每一天、每一秒这样短暂。这个表达式告诉我们，每时每刻都是一个新的起点，此时存在的一个原本拥有的所有者权益，如果我们在一秒钟内有所收益，下一秒的所有者权益就会增加，又变成一个新的起点。这个会计表达式蕴含着丰富的哲理。有的人手里的第一捧雪只是少得可怜的一两片雪花，怎么办呢？司马迁在《史记·货殖列传》中曾说：“无财作力，少有斗智，既饶争时”。这句话可以理解为，一个人在不拥有财力、经验、人脉、渠道等一切资源的时候，只有靠先天的体力资源赚钱；有了一些财务基础后，就可以运用自己通过学习获取的智慧，让资产变得更多；在资本已经雄厚的时候，就要善于抓住机遇，以取得更大的成绩。众多通过自己的人力这种“原本拥有”获取收入的人，都是处于“无财作力”的阶段，无论是建筑工地的体力劳动者还是高级写字楼里的光鲜白领，只要是单纯依赖劳动赚取收入，都是属于“无财作力”。有了一定的财富之后，就可以通过各种杠杆的使用对财富积累增速，过去十几年在房市和其他投资中获利的投资者多属于此类，而财富排行榜的上榜者则更多是由“既饶争时”而来。健康、智慧、体力、时间、知识、能力、金钱、财产等都是人们的所有者权益，所有者权益的动态变化特征给予了人们希望。有句话叫做“不笑少年贫”，就是说一名少年哪怕现在非常贫穷，他的手里只有一两片随时可能化掉的雪花，也不能小看他，因为他的所有者权益正在构建、发展，有朝一日这一两片雪花也可能变成巨大无比的雪球。
第一章 W集团组织管理的发展历程
W集团前身是一家老国企，经过多年的发展，目前已经形成以快消品产业为主导，以金融投资、电子商务、对外贸易、酒店业务、面粉加工等产业为辅的大型集团化股份制企业。其主业现有员工4万人左右，拥有四家生产基地和一个全国销售公司，营销区域遍及国内外，销量超过300亿（全部还是指销售公司？）。并在改制后，于2010年6月成功上市。集团在主业发展的每一个阶段，都根据业务实际需要前瞻性地使用了完善的集团管控手段，使得集团能够克服一个又一个组织管理难题，成就了目前主业在快消品行业领先地位。笔者曾有幸作为W集团人力资源负责人，在对集团组织管理的历次变革进行梳理后发现：集团在组织管理管理中，始终追求企业组织的“自主经营、自我管理”，不仅将自我管理作为一种管理方法，更是作为一种经营模式。在集团的不同发展阶段时，团队的成熟度不同时，以及面对不同的行业外部环境时，其管理形式与手段也呈现出不同的形态。下面，就以集团快消主业的各发展阶段为依据，对其进行分析说明。
2.车辆维修类型结构分析
不同的车辆维修类型，所需要的时间是不一样的。因此，要找到提升服务站快修能力的有效方法，还需要对车辆维修类型进行深入的结构分析。一般来说，可以将汽车维修种类分成三个大类、十一个小类，如下：（1）纯保养类项目：新车首保、里程保养、轮毂保养、新车首保+里程保养、里程保养+轮毂保养。（2）混合类项目：新车首保+一般维修、里程保养+一般维修、新车首保+里程保养+一般维修、轮毂保养+一般维修、里程保养+轮毂保养+一般维修。（3）一般维修类项目：不涉及保养类项目的维修，即一般维修。我们对5月份该服务站进站维修车辆（不含外出服务与上门服务）进行了分析，结果如下：图3-55月服务站进站车辆维修结构分析图如图3-5所示，该服务站以5月份数据为例，进站维修车辆合计657台。其中，纯保养类项目（不含一般维修）占比合计为24%；一般维修比例为58%；保养类项目与一般维修交叉类的合计比例为18%。通过以上的分析，我们得到了以下3个主要结论：​ 客户平均维修时间较长，达到2.5小时；​ 保养类车辆台次比例较高，涉及保养类项目维修台次比例合计为42%，纯保养类项目台次比例为24%；​ 该服务站具备推行快修组的入场台次结构，即将纯保养类项目归口快修组进行专修，以此提高维修效率，缩短纯保养类项目的维修时间，提升速度。
3.收入播报
和生产播报相配合的，还可以进行收入播报，尤其是对外协的计件员工，可以对其完成的计件工作数量，以及预估的收入进行播报。通过这种收入的直观对比，可以激发员工的激情，从整体上加快节奏。但是此播报只适宜将收入较高的部分播报出来，收入低的部分不能报出来。此外，和外协员工不同，自有员工主要依靠工资和奖金，与计件工资不同，非常有可能出现倒挂的情况，也就是自有员工收入低于外协员工，容易造成自有员工不满，此处需要注意化解矛盾。
二、真心欢送，给员工一份真情
1.审批签字感性化对于离职的员工，李想不是简单地签“同意”两字就完事，在使用钉钉审批签批环节中，李想会写上“感谢您在昌平食品有限责任公司所付出的努力，希望在新的工作岗位上再创辉煌”的留言。用李想的话来讲，“每一位员工在企业工作期间都或多或少为企业的发展做出了一定的贡献，员工的离职对企业是一份损失，给予离职员工一个肯定和一个美好的愿望，在一定程度上会让员工感到企业的人情味，也会给员工留下一份美好的记忆，这样也可能给企业减少一个不良的竞争对手”。2.办理离职手续给予协助在员工离职办理手续时，李想总会积极帮助离职员工的工作交接事宜，如安排行政给予交接工作方面的协调，及时安排工作交接对象，对问题事情亲自予以协助，等等。3.开欢送会，吃散伙饭李想会专门在团队内部召开一个欢送会，欢送老员工的离职，在会上李想会把离职员工的原因大致给团队成员讲一下，并对老员工在企业工作所做的努力表示肯定。在条件允许的情况下，李想会安排团队成员和离职员工一起聚餐送别，而在条件不允许的时候，李想则会单独和离职员工一起吃个饭，聊聊家常，作为送别的一种仪式。
第二章 经销商开发，是“拉关系”，更是技术活
经销商开发成功与否，到底是凭运气还是靠实力，这种问题“仁者见仁，智者见智”。但是从人性的角度看，经销商开发一定是一个理解人性的过程。清不清楚自己到底需要什么，知不知道经销商需要什么，回答不了这两个问题，经销商开发很难成功。用最近流行的一句话说明，经销商开发就是你正好有需要，而我又比较专业。
第四章 诊所动销攻略
97.明明不在你店里消费的，非要店铺进行赔偿
错误应对1.你先搞清楚，这不是我们店卖的。2.你怎么不讲理，这根本不是我们卖的。3.我没办法，不归我们管。问题诊断有些时候同一个品牌在同一个城市往往有还几家专卖店，而这些专卖店之间相互独立，甚至还是竞争关系。消费者不知情况，会态度蛮横地来要求退换货。某次在郑州培训时就遇到这样的情况。一位学员告诉我有这样的顾客，怎么解释也不听，关键是他自己还没有做客户登记，无法证明这个产品不是他卖的，只是凭着自己的记忆确认不是他们服务的客户。“你先搞清楚，这不是在我们店卖的。”消费者可能会出现记忆偏差，跑到我们店铺，但我们大可不必出口伤人。这种责怪的口气在销售中要不得。“你怎么不讲理，这根本不是我们卖的。”如果前面那个是1.0版，那现在这个就是2.0升级版。当你指责顾客不讲理时，其实在销售中你就输了一大截。你这是拿别家门店的错误惩罚自己，得不偿失。“我没办法，不归我们管。”，有些时候客户积累就是在顾客最需要你的时候完成的。我们常说患难见真情，就是这个道理。回到案例中，目前客户很明显需要解决质量问题，虽然不是我们的责任，但在力所能及范围内给予更多协助总是好的。销售策略“遇到这样的顾客确实让人不舒服，明明不是我们店的事情，还来找我们。”这是不少销售员正常思维，可是一个真正伟大的零售店往往就是在此时显现的，在顾客最需要你的时候，帮助其解决问题将更加有利于粉丝的形成。1.真诚解释不是本店所售商品我们可以用台账等方式进行查询，让顾客理解他所买的产品其实跟我们没有关系，并建议其去购买处处理，但要注意方式方法，一般情况下客户是比较理解的。2.积极帮助其解决问题作为同一个品牌专营店，一般都会有专业的售后系统，客户不知道，但我们可帮助其解决问题，以此提升客户满意度。3.增加新的销售机会质量问题是每一个消费者都会面临的，我们最好能变被动为主动，化腐朽为神奇，让顾客达成新的销售，并最终成为店铺粉丝。语言模板销售1：王先生您这边请，我先查查销售记录（查询销售记录）。根据我们销售记录，您看并没有您的售出记录。（那不可能）。真是这样的，如果确定在我们这购买，没有销售记录的话我们财务也通不过。（哦）。您是不是在某某路上的那家，那边跟我们经营同一个品牌，您觉得呢？（哦，好像是）。销售2：王先生您也看到了，虽然不是我们店销售的机油，既然您要求我们帮您解决，那么我们只能尽力。（太谢谢您了）。您看，这是我们的售后电话，您可以先电话咨询，如果公司那边有理赔的话，我这边免费帮您安装。（没问题）。销售3：王先生您看啊，您这个雨刮器确实不能使用，要不您到某某店再去看看？（不去了，太麻烦，我也不相信他们）。这样啊，您看我们有更加合适的产品，您可以试试这款。这是德国博世原厂配件，质量绝对可靠，您看这钢条（转到产品介绍中来）。俞老师总结站在顾客角度，帮助其解决问题，还可能可以产生额外销售。
2.打破数据和知识壁垒，快速匹配人才画像
要得到人才画像，AI首先需要的是处理画像所需的数据源，包括简历数据、面试数据、用户Query、对话数据、绩效数据及其他用户的行为数据。其中，大部分数据都是以文本形式保存或最终可转化为文本形式。通过自然语言理解的技术积累，一方面会基于传统分析、规则和机器学习模型；另一方面充分利用以Bert（训练语义理解模型的一种先进AI技术）为代表的深度学习方法，将这些技术应用在简历解析、JD解析、对话机器人、AI面试、绩效文本分析等诸多场景。在人岗多维度匹配过程中，AI能分析简历的亮点和不足，判断其能力匹配度和意愿匹配度，并智能提示有哪些需要具备但简历中没有体现的技能点，要和候选人去沟通确认；人选意愿度不高时，应该采取什么措施以提高人选意愿度。同时，基于庞大的知识图谱和数据支持，AI可针对职位的市场人才数据情况进行洞察，让你在招聘前先掌握人才市场分布情况、薪资情况，“知己知彼，百战不殆”。此外，AI还可以深度分析、挖掘数据间的内在关系，如某家公司涨薪，推动了行业人才的薪资上涨，导致竞争更加激烈；如某个潜在目标人才的简历非常简单，许多重要信息缺失，AI可以通过分析同公司类似职位的简历信息，进行项目、技能等资料的智能补全，甚至进行交叉验证信息的真伪。
流程不明，责任不清
 现在不仅基层管理人员动起来了，企业高管们也着急了，趁我在下班时间后晚上加班前的空档，接连与我交谈，叮嘱加快流程设计步伐、提醒重点流程不要遗漏，公司上下高度一致起来，这的确是意想不到的变化。重视归重视，能否厘清流程先后、区分责任大小、明确相互配合接点却并不完全一致。这不，某分厂发生了员工斗殴事件，一名员工把另一名员工踢成重伤，伤者入院治疗，踢人者被派出所带走，就伤者医疗费的借支问题，分厂负责人与行政部负责人产生分歧，互不相让，官司打到了总经理那里。分厂负责人认为，行政工作由行政部统一管理，员工斗殴属于违纪行为，应该由行政部管辖，故借支应该由行政部办理。行政部负责人认为，员工违纪是行政部处理，但并不等于行政部要包揽一切，公司几千人，分厂好几个，如果每个分厂员工违纪产生的费用都由行政部借支，那行政部就不要干别的事情了。总经理认为，管理员工是各单位负责人义不容辞的责任，单位发生员工违纪行为，其上级主管以及上级的上级都负有不可推卸的责任。行政部处理违纪员工也是在各单位协助下进行。没有各单位负责人对违纪事实的确认，行政部凭什么处理员工？行政部对违纪员工的处理，并不意味着各单位负责人对员工管理责任的放弃或转移。员工工作业绩、工作成果，单位负责人可以分享，员工的错误单位负责人就没有责任了？员工违纪的管理责任，单位负责人往行政部推；员工产品质量问题，难道也往品质部推不成？品质部判定品质责任同行政部判定违纪责任是一个道理。纠正品质不良、管好员工行为，都是各单位负责人分内责任。行政部负责人与各单位负责人对违纪员工的处理应该是同一流程上不同节点的分工不同。总经理一番分析阐述之后问我，张老师说对吗？说得对极了！如果我们用流程图描述下来，让每一个接点与节点衔接清楚，每一个岗位做什么事明明白白，分歧就会大大减少，沟通也会方便快捷。这就是流程管理的好处和意义所在。总经理终于由怀疑派变成了坚定的支持者，这对企业接下来来全面实施流程管理无疑会起到极大的推动作用。基层管理人员的劲头也上来了，上下重视，我的信心也更足了。
三、尊重立场的差异
所谓尊重立场差异，不是承认任何立场的道德性，而是尊重现实。组织分工本身给了每个部门一份独特的职责，而立场是基于职责而产生的。独特的职责意味着独特的立场，无视立场即是无视职责，不拿自己立场当回事的部门一定不是好部门。当出现部门立场与公司立场冲突的情况时，人们总是希望部门应该有觉悟，把公司立场放在更前面。但凡事要理性，要知“一二”（孰一孰二），规模化组织机制的构建，必须以机制为本，觉悟为辅，部门先尽己责、守己之立场是为一，以教化求其有大觉悟、知大体、守大格局是为二。这才是正常的管理逻辑，可以称为“守正”。只有认可部门立场、尊重部门立场的差异性，作为“游戏规则”设计者的领导者与管理者才有可能不嗔不痴地面对现实管理，以合理性手段去寻求不同部门的合作与协同，也才能“正人先正己”，清醒意识到自身首先应该尽的职责。所谓嗔，就是迁过于人；所谓痴，就是不切实际异想天开；所谓合理性手段，就是从博弈中来到博弈中去，从各部门利害计算的视角设立规则，引导并迫使部门选择与组织整体利益同向。要全面掌握现实中的组织立场并非易事。以下，我从三个广泛存在却又容易被忽略的视角对“立场”做个分析：第一，立场分“公”“公私”与“私私”。相对于组织整体立场的“公”，部门立场为“私”。“私”又分两种，在部门法定职责之内延伸出来的“公私”，与在部门法定职责之外延伸出的“私私”。“公私”到底还是“公”的，只不过因组织分工差异使部门的“公”并不等同于组织的“公”，所以才称其为“公私”。“私私”则是彻头彻尾的“私”，完全未有“公”意，是一己之私。应该说，现实中的部门立场既包括“公私”，也包括“私私”，而且“私私”还总是以“公”或“公私”的面目出现，有很强隐蔽性。“公私”与“私私”不易区分，在以“规则”引导、迫使部门立场趋向合作时，应把两种“私”都考虑在内。第二，从表面看，组织各部门的立场貌似是个客观的东西，其实不然。在现实中，对于同一个部门职责的认知，领导者眼中的，该部门自己眼中的，以及周边部门眼中的，未必一致。而且，这种认知不一致的情况具有普遍性，由此而导致的管理分歧占了所有管理问题的大半之多。比如，品质部门认为自己的职责只是发现质量问题而已，但制造部门则认为品质部门只是指出问题还不够，这是“站着说话不腰疼”，还应该在如何解决品质问题上做出更多贡献。另外，认知分歧并不是一成不变的，而会在领导与下属部门、不同部门之间的交错博弈中不断演变，从而造成更大的立场认知错位。当领导者多次让切菜的去掌勺时，切菜部门和掌勺部门的立场也必会发生改变。除了立场对立而导致的分歧，各部门/岗位间还可能因立场认知模糊而产生分歧。只有眼中能够看到这种分歧，才能让流程设计有所针对性，才能让组织分工明确到恰到好处。如果看不到这种分歧，而只坚持“唯结果论”，则属“内病外治”，有可能短期有所奏效，但这是“强心剂”式的效用，即以牺牲组织机体结构性健康为代价换取短期的苟且。让各部门立场认知归位是管理的基础性使命，应该包括在正常的组织分工、流程设计中。第三，“权重效应”会影响部门对工作的投入。每一个部门都有多项职责，有主职责、有辅职责，因而对某个部门来讲，这些职责的权重是有差异的。当一件事的完成需要跨部门协作时，如果这件事对A部门来说是高权重的职责，而对B部门只是低权重的职责，那么，这件事情就会受低权重职责的部门投入不足的负面影响。这就是“权重效应”。比如，在很多企业导入新供应商的过程中，名义上品质部门也有职责在里面，而实际上，品质部门往往不会太在意这项工作。另外，对于没有固定流程支持的临时性工作，“权重效应”尤其明显。要消解权重效应的负面影响，有几个要点：一是责任要求要尽量明晰化、咬合化，特别是对于那些辅助性部门（这些部门往往以低权重面对这项工作）；二是将辅助性参与部门的工作做最低化要求，特别是一些临时性工作，非必要就不给辅助配合性部门安排工作，否则容易适得其反；三是对应该就此事对参与的每个角色形成有效的规则环，保证机制性的压力。
  
    
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