热门：快消品零售营销老板
不要以钱多钱少而差别对待
老子认为，基层民众治理，要解决三个问题：争、盗、乱。什么是争？争就是抢，既然开始了争，迟早从暗斗变为明抢，从文斗升级到武斗。争什么？抢钱（财物）、抢粮（食物）、抢人（女人、男人/奴隶）、抢地盘（灭国、殖民）、抢权（王位、官职）。不要以为基层群众所抢的只能是钱、粮、女人，陈胜高喊了一句“王侯将相，宁有种乎”，开启了中国2000多年王朝无序更迭的“魔咒”，群众一旦想抢地盘的时候，就是山大王；想抢权力的时候，就是起义军；这就要天下大争大乱的。老子所在的春秋时代及以前的历史，虽然还没有出现陈胜式人物与观点，但是周王朝及诸侯国内部争夺王位的血腥，下克上式的弑君、逼宫（如著名的国人暴动），占山为王、啸聚天下的盗跖（展禽的弟弟）等，已经屡见不鲜。周取代商的合法性依据就是爱民有德之有无，重视基层群众的态度，是周王朝治理的主要特征与指标，而所有治理基层群众（牧民）的目的都是一样的：使民无争而乐推（领导）、自为（主动做自己该做的事）。让群众不争不抢乃至不想争不想抢，不是一个简单容易的事，人类全部政治思想都在寻求解决这个问题的方法。西方的主流政治思想认为，解决不争的钥匙是实现正义，正义体现在法律里，法律要代表自然规律（自然法），自然法的基础建立在对个人生而自由、天赋权利的无需证明的认可之上。中国先秦思想解决不争的方法以西周的有德、爱民、尊礼为主流，孔子以西周的方法为主干，只是将有德改造为仁，后世墨家加入尚同（平均主义）、节用等思想，法家加入以法钳民、以吏为尊的思想，庄周、道家（以稷下学派为主导、管子、晏子为表现形式）加入无为、顺民之意等思想，这样至战国末年，中国主流政治思想的元素就基本具备：无为+仁（爱人）+礼法并用+平均主义+节用，构成太平盛世的治世模型。不难看出，中国思想对于个人自由、天赋人权的思考，在2000多年的古代历史里，是极少作为社会合理秩序之基础去推敲思考的。老子对于不争的解决方法与周王朝（即孔子及其衍生思想）的不同，老子认为解决人民（被统治阶层）的不争方法是不尚贤。这里的贤，并不是《墨子》尚贤里所指的贤能之人，子墨子言曰：今者王公大人为政于国家者，皆欲国家之富，人民之众，刑政之治。然而不得富而得贫，不得众而得寡，不得治而得乱，则是本失其所欲，得其所恶。是其故何也？子墨子言曰：是在王公大人为政于国家者，不能以尚贤事能为政也。是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已。墨子尚贤的贤，是指“贤良之士”。老子的贤，是贤字古意，即财多而富，却没有爵位与官职的人。在春秋时代，有爵位，有官职，有钱财，无钱财，是社会的基本阶层构成。老子的贤，是指有钱财的民，这里的贤人，指有钱富裕，却没有爵位（也即没有贵族血统），没有官职（贤人后来与君子、士人等混用后才指称官员里的廉洁有为之人），本质上还是属于士、民的阶层。老子说，对于民众里的有钱人，不要去推崇他，这样就可以让民众不去争抢。这句话在今天的商业社会里，自然被认为是反动的逆耳的荒唐之言。先把义愤放一放，回到老子的语境与时代去推敲一下：不尚贤，逻辑上是不是可以实现使民不争呢？举个例子，在一个公司里有两个员工，一个是贫苦人家的孩子，一个是富裕人家子弟，管理者如果尚贤，就对富裕之家的孩子更赞赏，如果不尚贤，就是一视同仁，这两种态度，哪一种更合理、结果可能更好呢？把这个公司换成大学（学校），对于农村的学生与富二代的孩子，老师是有教无类好呢？还是区别对待更好？这样举例，把公司、学校换成社会，是否可以领会老子对于“治民”所说的“不尚贤”，是指什么历史场景有新的理解呢？
杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。

户封八县，家给千兵。

1、会议资料袋里装什么？
——想成交想签单，就把诱惑都展示出来，不要藏着掖着。如果你买衣服时，店员给你看半天的宣传单页，介绍一堆你半懂不懂的内容，然后让你买单，你会吗？我们很多企业，会把产品价格、代理协议、促销政策当作机密，从不外泄，这没错，但在招商会上，大部分企业在客户签到时，发放的资料袋里只有产品资料、会议日程、回馈礼品，是不放这些所谓“机密”的。我们开招商会的目的不是做宣传，更不是吃吃喝喝，而是要成交，要订货，可经销商不知道你产品的规格、价格、政策、合同，他敢订货吗？价格好看懂，但合同一般是格式合同，经销商都会认真看，避免里面有陷阱，没有一两小时是看不清楚的；至于政策，则分常规政策和现场政策，现场政策基本是促销方案，简洁明了，但常规政策，包含了支持、返利、广宣等，需要仔细研究，个别内容，还需要企业的人员给予解释。如果不提前发放，在第二天的会场上，都是讲解交流，是没有专门时间详细解读合同、政策的，当进入签单环节，经销商在似懂不懂的情况下，谁会敢签字？谁会敢10万、20万的打款呢？不要敝帚自珍，即使你的价格、政策别人知道，在你还微不足道时，谁会把你当对手？当你强大起来后，别人知道你的底牌又如何？给经销商足够的信息资料，他们才能权衡决定。
七、读者提问与专家解答
（一）模型适用性问题l David提问：银行业（尤其是城商行）能否使用BLM？l 牛老师解答：银行业正经历从硬件到软件的颠覆性变革，传统战略工具无法应对无现金化、低利率等新挑战，BLM是非常适合的创新工具。但因未参与城商行内部运营咨询，建议结合自身业务复杂度探索。l 褚提问：小企业是否适用BLM？l 牛老师解答：员工少于100人、产品单一的小企业无需使用BLM，因其战略与执行天然一体；规模亿元以上、多业务并行的企业，BLM可应对管理复杂度。（二）模型细节问题l David追问：战略解码如何结合战略地图？l 牛老师解答：战略地图可作为解码的总览工具，但缺乏资源维度。建议用“四澄清”落实关键任务与资源匹配，战略地图仅作辅助。l 越过山峰提问：正式组织与人才包含哪些子要素？l 牛老师解答：人才模块核心是“干部梯队建设”，需通过人才盘点工具识别能力缺口，结合招聘与内部培养构建梯队。华为的“干部九条”四版迭代是典型案例。（三）概念辨析问题l 褚提问：价值观与文化氛围是否重叠？l 牛老师解答：价值观是企业不变的底层根基（如“以客户为中心”），文化氛围则需根据关键任务动态调整（如运营业务需严谨，研发业务需包容），二者分属“不变”与“可变”层面。
十、总结
咱们今天讲了很多终端门店业绩提升的案例和方法，核心就是以顾客为中心，创造增值服务，打造自己的品牌，提高溢价能力。这样才能有老客户的循环，新客户的转化，实现永久经营。哪怕利润只有5%，也能活得很好，而不是陷入价格战最后关门大吉。在我写了三本书，从导购到店长到督导：《手把手帮建材家具导购业绩倍增》《门店店长业绩增长100%》《手把手教你做专业督导》，里面有120个案例，每个案例都详细分析了怎么提升终端业绩，还有系统化的表格和工具。大家按照书里的方法去做，在企业里业绩肯定能蹭蹭涨。
2.通过洞察行业本质来推动品类创新
要成功做到品类占位，关键点在于对行业本质的洞察，否则在这片激烈竞争的“红海”中，任何占位都面临着随时被“挤出局”的危险。品类占位绝不能是一种想当然的占位，这不是一厢情愿的事情，只有基于对消费需求的洞察，品类占位才真正具有可能性。有的品类看起来似乎有前景，但却与消费者的认知不相符，也不符合行业的发展规律，都是业内人士造出来自娱自乐的。对消费者来说没有任何意义，看起来好像对企业有用，但其实不然。一个概念到底有没有意义，关键是要看其与消费者之间有没有关联，并且能不能被消费者所认知，如果做不到这一点，那就是没有任何意义的“伪概念”。按照业内常规的划分，“复合调味品”已经被当作了一个单独的品类，通常包含的都是一些种类众多、规模不大、难以明确归类的产品，如排骨粉、骨汤料、鱼调料、川菜调料等。但凡具有一定规模的都被单独归类了，包括以前包含在复合调味料中的香辛料和火锅调料。可见，“复合调味品”这个概念只不过是一个“收容站”而已！关键是消费者根本就不知道复合调味品究竟是什么。在消费者眼中，只有像酱油、食醋、辣酱、鸡精、香辛料、火锅底料这样非常明确的概念，才能够被认知和理解，否则对消费者来说就只能是“对牛弹琴”。比如福建安记食品，号称自己是“复合调味粉”专家，其产品包含了排骨味王、排骨调味料、排骨汤料、海鲜料、鸡味调味料、牛肉粉料、麻婆豆腐料、鱼香肉丝料、麻辣鲜料、调馅料、烧烤料、卤味调味料、炒粉/汤粉调味料、牛骨粉、牛肉粉、麻辣炸鸡粉、粉蒸肉调料、凉拌粉调料等，但是其品牌并没有在消费者心目中真正留下印记。尽管其产品众多，但是能够让消费者产生深刻认知的可能没有几个，原因就在于“复合调味粉”对消费者来说太空泛了，根本无法据此做出具体的选择。复合调味粉包含有众多用途各异的产品，有的是调鲜增香、有的是增咸上色、有的则是去腥除味，如果不能具体到某一种产品，品牌就无法有效占据消费者的心智。目前调味品行业中那些具有影响力的品牌，其特点都是在消费者心智中有一个清晰的定位，甚至某些品牌就是某些品类的代言人，比如老干妈=辣酱、太太乐=鸡精、王守义=十三香、恒顺=香醋、老恒和=料酒等。然而，安记等于什么呢？安记并没有清晰地提炼出复合调味粉的核心价值定位，从而影响了最终用户对其的认知，制约了市场空间的扩大。站在行业的角度，复合调味品当然是一个发展趋势,不过，若从企业经营的角度看，就不能简单地停留在“复合调味品”这个词上，在大部分产品都是复合化的状况下，仅仅靠这个词对企业经营是没有实质性帮助的。在笔者看来，“复合调味品”在两个方面对企业具有实际意义：（1）决定针对哪类顾客群体研发复合化产品。不同的顾客群体对于产品的复合化程度有着不同的需求，通常来说，普通的家庭消费者对于调味品的复合化程度有着较高的需求，尤其是现在的年轻消费者，谁都不愿意在厨房里花费大量的时间去琢磨到底要怎么调配佐料，最好就是把某些菜的调料都配齐了，比如回锅肉调料、麻婆豆腐调料、酸菜鱼调料等，到时打开直接连同菜往锅里一炒就行了，多简单啊！但是对于餐饮用户来说就复杂了，对产品复合化程度要求较高的主要是快餐类商家，尤其是连锁快餐，这些用户针对的是大众消费，菜品的价格不高，需要控制经营成本，无法在厨师上耗费太多成本，同时对菜品的标准化要求又较高，不希望受到厨师变动而带来的影响，因此这部分用户就很希望用到复合化程度较高的调味品。除快餐之外的中西式正餐商家则不同，他们不希望产品的复合化程度太高，因为厨师要有发挥厨艺的空间，不希望被高度复合化的调味品来束缚手脚，也不愿被削弱价值，否则岂不是很容易就被老板炒鱿鱼？不同的厨师对烹调有着自己的理解，他们都有一套独特的调味手法，而这都是通过对多种单一调味品的灵活运用来实现的，比如对食醋的用法。如果有一款复合化的红烧醋，家庭消费者一定很喜欢，但是厨师就不同，因为这样会破坏他们对调味感觉的把握。你想想，往菜里倒了红烧醋之后，那老抽又该放多少、醋的比例应该是多少，这样原先清楚的配方就乱掉了，所以厨师通常不喜欢复合化程度太高的产品。但是厨师们喜欢在需要耗费较多时间的非主菜上使用复合调味品，比如凉拌菜，需要调配多种单一的调味品，耗时耗力，那就不如干脆直接将凉拌汁倒进去搅拌一下就行了。所以，复合调味品对企业的价值就在于准确地判断不同顾客群体的需求，然后决定研发恰到好处的复合化产品，以此来帮助用户真正有效地解决问题。（2）研发哪一种具体的复合化产品。企业想要推出复合调味料产品，一定要落实到具体的品类上，不能笼统地叫作“复合调味料”，这就要求企业必须对消费者需求进行深入地洞察，要从种类繁多的品种中找到能够做大销售规模的主流产品。比如川味复合调味料种类繁多，如果企业不加选择一股脑地开发，结果只能用惨不忍睹来形容，必死无疑。所以，四川天味食品就找到了诀窍，就瞄准了鱼调料来聚焦打造，其酸菜鱼调料、水煮鱼调料还成了销量较大的大单品，从而使“好人家”这个品牌成为鱼调料的代言人，牢牢占据了市场地位。联合利华旗下家乐品牌所运作的都是复合调味品，从具体的产品上做文章；“辣鲜露”这个产品就是家乐研发出的畅销产品，开创了一个独特的品类，就是深刻地把握了厨师的需求，只是将“辣”和“鲜”这两种元素复合在一起，做成液体“汁”的产品形态，从而让厨师能够更便利、更有效地完成菜品烹饪，同时又不会削弱其价值，这就是家乐对复合调味品的深刻理解。其实，现在很多调味品多多少少具有复合化的特征，纯单一的调味品已逐渐被替代，比如酱油就可以算得上是复合调味品，因为其中包含了谷氨酸钠（味精）、食盐等单一原料，所以近几年鲜味酱油得以高速发展，一个很重要的原因就是替代了味精。在这种背景下，企业要思考的就不能再停留在“复合化”这三个字上了，一定要深入到应该研发什么样的复合化产品，要根据消费者的餐饮习惯来进行提炼，这才是调味品企业应该着重下功夫的地方。
第二章 做个丛林探险家，摸清大客户的隐秘生活
四、专断，忽视孩子的权利
可以断言：任何人都有对成功的渴望。所以，父母（家长）期待孩子成功的心愿也同样是天经地义，无需丝毫质疑。只是我们有必要深入探讨一下，到底什么是成功？我们定义的成功，孩子会真心接受吗？先来看一个孩子学习功课的场景：假定你小学阶段的孩子在满分100分的某次数学考试中，最终成绩是86分。家长应该如何看待这样的结果呢？如果单纯以100分为标准，似乎这样一个成绩很难被划归到成功的范畴。但是，如果加上以下背景条件呢？（1）假如之前孩子的考试成绩一直都在85~90分徘徊呢？（2）假如这次考试，孩子所在班级、年级的平均分在86分之上或者之下呢？（3）假如孩子上一次考试成绩在86分之上或者之下呢？（4）假如孩子说自己很满意这个成绩呢？（5）假如孩子自己虽然也不太满意这个成绩，但是，孩子已经尽力了呢？（6）假如孩子平时的作业都能认真完成，只是这次考试的题目难度偏大呢？（7）假如孩子其他科目的考试成绩比这个成绩更差或者更好呢？（8）假如这次考试正好碰上孩子参加学校其他活动的集中训练呢？（9）假如孩子这次考试正好处于身体不舒服的状态呢？（10）假如……通过上述一系列可能的假设，相信绝大部分家长并不会仅仅就86分这个结果做出一个简单的判断了。所以，当家长试图让孩子朝着成功的道路上迈进的时候，真的有必要问问自己两个问题：（1）家长是否有一个属于自己的、确切的成功的定义？（2）家长定义的成功是否能够得到孩子的认同或者说孩子是否接受？就作者的观察而言，很多家长并未或者从未思考过上述两个问题。普遍的情况是，将社会上一些取得了某些成就（尤其在物质财富上）的人士当作成功的标准范本。于是，很多家长就自行建构了一条看起来正确无比的，让孩子迈向成功人生的成长路径：成绩好——上名校——好前途——挣大钱——成功人生。可是，当家长在为孩子设计的这条道路沾沾自喜的时候，不知道是否问过自己以下问题：（1）你能够对孩子所谓的“成功人生”做出具体而准确的描述吗？（2）你的“成功人生”是否与孩子心中的“成功人生”一致？（3）你有信心对孩子20年，甚至更远的未来所谓“成功人生”，做出准确的判断吗？作者并不否认，有些人士的确可以当作成功的范例之一。但是，恰恰是这种对成功单一维度（即物质财富）的定义，已经让成功这个词成了很多人的“梦魇”。因为当一个人在追求物质财富的道路上蒙眼狂奔，且不说能否最终实现他成功的梦想，但就内心的空虚和浮躁就有可能最终把他毁在半道上——作者不想在此列举那些让人唏嘘不已的故事了。所以，当家长试图让孩子拥有一个成功人生的时候，首先有必要对成功的定义进行多维度的思考和梳理。包括：（1）成功的评价向度。即家长定义的成功，是否仅仅依赖外部的（包括身边亲朋好友、社区邻居，以及社会舆论）评价？还是会适度考虑内在的（包括孩子兴趣爱好、个性特征，以及个体意志）的评价（即个体体验和感受）？（2）成功的衡量标准。即家长定义的成功，是否仅仅以孩子同学，或者同龄人中的个别对象作为参考标准？还是能够把孩子过去的表现也作为一个参考呢？（3）成功的多维因子。即家长定义的成功，是否仅仅指向孩子的学习成绩这单一维度？还是会同时考虑孩子的兴趣爱好是否得到满足、身心是否健康、心情是否愉悦、品性是否端良等其他因素？（4）成功的价值表现窗口。即家长定义的成功，是否仅仅停留在是否有优秀的、可以值得炫耀的学业成绩上？还是会关注孩子与身边伙伴的互动关系，以及是否能够对身边的事物保持足够的好奇心和探求欲呢？通过与孩子的沟通交流，让彼此关于成功人生的定义，在方向上达成一致，在具体的评价尺度、衡量标准等因素中达成最大程度的共识。然后，在前面两个条件的基础上，家长更要以更长远的目光来看待孩子当下的各种表现。正所谓：天天念叨要成功，无奈成功太笼统；常为孩子立标杆，无视成功大不同；无论尺度与参照，细细梳理要慎重；更与孩子常交流，方向一致才相融；学业成绩虽重要，身心健康一生用；毕竟世界多缤纷，各自花儿各自红。
2．第二步：理念落地，设计两大制程环境
俗语有云：“鲜花再美也要有绿叶的衬托”，电子产品的生产也是一样，生产应用技术再先进，也要有作业环境的辅助。新亚电子制程首先会按照客户的生产需要，设计和制定出决定产品生产工艺的两大制程环境:净化防护环境和防静电环境，并将其运用到整体服务中。（1）净化防护环境空气中的灰尘粒子，不但是呼吸道的隐形杀手，更是电子产品的克星，不但影响产品外观，还会在半导体中形成导电。因此，净化工程技术在微电子技术中起着不能忽视的重要性。根据产品不同，生产流程中必须建立不同级别的净化室。在特殊的工业里，对净利化技术及产品有着巨大的需求，例如：光纤工业、液晶显示工业、生物工程、医药工业。（2）防静电环境产品的移动、摩擦及空气的流动均可能产生上万伏高压电荷，形成静电。在半导体的生产领域中，由于静电的负面效应，使高水准的产品质量和成品率变得难以维持。因此，静电控制的缺乏，将导致微粒污染，损坏生产设备。新亚电子制程关注着静电环境的防护，进一步为客户打造防静电的作业环境，维持电子制成品的高质量。纵观行业环境，随着电子产业向高度集成化、精密化的发展，防静电技术已成为电子制造业的重点关注技术之一。
第三节动作10：目标渠道的使命必达
“小王，刚刚在上个动作讲解里给你举例了一个纸巾品类在大卖场渠道的实际案例！通过这个案例我们了解到这家头部纸巾品牌为了更好地做大做强合家欢的生意，该品牌当地销售团队在前期通过合家欢采购惯用的品类分类和价格带来完成了产品线梳理和组合设计，并针对确定的产品组合和价格体系制定了详细的铺货陈列和促销助销方案。通过制定了实实在在的行动计划，把渠道的4P落实到了每日的执行工作中。图4-20展示了他们做的计划思路，当中运用了一个名为‘Job-To-Be-Done’的工具，这个工具很多时候被简写成‘JBTD’,翻译成中文一般叫做‘待办任务’理论，我更愿意将这个理论工具叫‘使命必达’,因为这样叫起来更有干劲！”老王微笑着说道。“待办任务”或叫“使命必达”理论（Jobs-to-be-done）是由美国已故知名经济学家、著有《创新者的窘境》等畅销书的泰斗级作者克莱顿•克里斯坦森提出的，是指用户或顾客在特定渠道和场景下试图取得的进展和要完成的任务。在克里斯坦森的定义中指出“场景”和“情景”比顾客特点、产品特性、新技术或趋势要重要。从客户和渠道的场景和情境出发，才能真正找寻解决客户需求的高效率方案。克里斯坦森说：每个“待办任务”都有三个维度——功能、社会和情感维度。搞清楚“待办任务”后，还必须考虑为顾客提供怎样的购买和使用体验，“思考这个问题，就会帮助我们制造出和竞争对手差异化的产品。对手的目标是提高产品质量，打造更优质的产品，而我们做的是深入了解顾客待办任务的各种维度，并为之提供产品的购买和使用体验。”“待办任务”理论，本质上也是去寻找到客户的真正需求，然后满足这种需求。“小王，我已经看出来你对于这个工具有点犯迷糊。上面两小段文字其实就是‘Job-To-Be-Done’的出处，这个理论已经广泛运用到各行各业的运营管理中，与其说这个‘Job-To-Be-Done’是一个理论，我更愿意把这个理论当作一个工具，一个‘使命必达’的系统工具，帮助我们在工作中起到明确而长期的指导作用。”为了让小王跟上他的思路，老王放慢了一点语速。图4-20‘使命必达’的系统工具“在这个例子里，可以看到当地销售团队在‘Product—产品组合’和‘Price—价格体系’方面做了三个动作，分别是做强爆品、夯实中端品项和播种超高端品项。每个关键动作都用‘BigBets’来形容就意味着每个动作的关键重要性，而‘Deliverable’则将进一步衡量每个关键动作的交付KPI。例如通过将每月合家欢中端价格带生意在今年年底前从目前每月的230万元提升到每月300万元就是考核‘动作2’的衡量KPI标准。值得注意的是，为了让选品更加高效和客观，该团队将‘Product—产品组合’和‘Price—价格体系’综合起来一起来做‘关键动作’的计划安排，这两个‘P’的确在实际相关工作中是无法区割开来的。在‘Place—铺活陈列’方面布置了两个核心动作——分别是‘主陈列增强’和‘店中店形象’，相对应的交付结果分别是‘主陈列增强’要从35%的货架占有率提升到45%、‘店中店形象陈列’要将‘品牌小屋’建设从目前没有启动到年底达标30个。最后关于第四个‘P’，‘Promotion—促销动销’则是通过‘英雄海报’与‘周末店内爆品’的执行动作来实现两个目标：一是合家欢封面海报从18档到25档；二是周六周日临时促销员爆破场次从60~100。”“这个‘使命必达’工具很系统地将渠道最相关的核心‘4P’（‘Product’‘Price’‘Place’和‘Promotion’）全部融入一页执行图纸中，很容易运用和追踪。”听着老王详细的讲解，小王已经跃跃欲试了。“没错，这个工具也是我们基层快消品销售人的工作体系和管理思路。还记得前面我跟你讲过关于渠道在线下的不可替代性吗？别看现在已经2023年了，相比互联网电商和新零售的蓬勃且成熟，线下生意在过往这么多年其实真正的变化并不显著，依然是‘渠道为王’！在线下任何品牌厂商的营销团队如果打不开渠道就一定活不久，这就是现实！所以这个‘使命必达JBTD’工具归根到底是我们必须掌握的一套管理思路，这年头什么都可以偏离，但是管理策略必须要有定力，管理思路必须要有持久力！”老王边说边踱步到阳台，抽了口烟，他的这段话也是说给自己听的……（编者：如果大家对于管理思路有相关思考，可以参考书后附件文章3《无论环境如何变，管理思路不能偏》，这是一篇刊登在“快渠研”公众号上写给经销商老板的文章，区域经理和城市主管有兴趣的可以读一读，不同的思路多多碰撞、多多益善。）“王总，我们花了很多时间详细学习和演练了一遍完整的渠道模块三大动作，从‘动作8’渠道吸引力矩阵到‘动作9’基于渠道的品类组合选择，再到‘动作10’目标渠道的使命必达JBTD思路理解和工具运用，是不是做好这三大动作，我们就能解决渠道的大部分挑战和困难呢？”“小王，当你步入日常岗位的实战环境，每一天你将遇到各种各样的挑战和困难，但是要学会‘抓主要矛盾’并‘解决主要矛盾’，做好渠道模块的三大标准动作不可能包治百病，但是可以用最高效率的实现我们的渠道生意增长目标！”老王接着补充着：“渠道三大动作，特别是第三个动作‘使命必达JBTD’工作需要后续大量的紧盯和追踪，没有狠狠地‘PUSH’，我们没有可能完成KPI。”“我了解到现在的销售工作追踪都在手机上，都是系统化和信息化了，还有必要用我们人工来狠狠地‘PUSH’吗？”“很好的问题，现在的确手机让‘线上追踪’和‘线上作业’更加便捷和高效，然而现实是基层销售团队对于手机端的应用和接受度目前相对有限，而且目前的手机移动端解决的更多是‘销售信息的IT在线化’，这些数据工具的实用性一直存在诟病。作为一个新快消品销售人，我建议你先从实地拜访和追踪开始，这样才更接地气，以后运用起数字化工具才会得心应手。”老王的回答总是如此直接。（编者：要了解相关思考，请参阅本书书后附件文章4《不要错把IT信息化当成渠道数字化》，尽管这篇刊登在专业渠道公众号“快渠研”的文章是写给经销商老板的，对于基层的一线销售经理主管们同样有借鉴用处。）至此章节，“快消品销售主管城市开发策略”六大模块的第三模块——渠道“定战壕”相关内容的三个动作解析完毕，就让我们跟着老王的小结动作，回顾一下这个模块的主要内容要点吧！图4-21定战壕总结编者：渠道模块是本书的核心内容，这个思路体系和方法论希望广大同行能够全面重视起来！再次强调——渠道是线下生意的核心关卡，不是因为渠道本身的重要性，而是线下生意必须通过渠道来真正触达消费者，渠道是品牌和产品的放大器，每个渠道放大的效率是不一样的，但是对接和打通每个渠道关卡是每个厂商的第一步！所以在渠道依然为王的线下快消品行业市场，不管是身处大后方的总部中台部门还是前线战壕里的基层销售团队，都在做的是“ToB”然后再“ToC”的事情，然而我们不能因为很多时候在做“ToB”渠道和客户的生意而忘记掉我们的产品本质上是通过“ToC”最终产生价值的这个事实！渠道诚可贵，消费者价更高！如果读这本书的您对于渠道有进一步的了解需求，可以参考笔者在2021年12月出版的《快消品区域/城市经理全渠道管理》一书，那本书中将目前市场上主流的几大主流渠道做了全面的梳理。书中详细通过“人”“货”“场”三个维度分别阐述了七大渠道的运营方法论：——大超市/大卖场渠道《被新零售切走生意的零售大店如何自救》——BC场中型超市渠道《抢销量！整资源！拓新店！提振中超门店生意》——便利店连锁渠道《重视CVS便利店，永不消失的线下渠道》——小店/GK店渠道《日化低频商品在600万家小店的分销动销方法论》——化妆品渠道《化妆品店渠道寒冬降至，如何做？》——批发市场《营造阳光批发，赋能生意转型》——团购特通渠道《特殊渠道的趋势、痛点、策略打法》——社区团购渠道《如何应对来势汹汹的社区团购》作为本书的姊妹书，《快消品区域/城市经理全渠道管理》没有覆盖的两个渠道在本书书后的附件为文章中做了补充，一个是过去一年来蓬勃发展的休闲食品渠道和一直很重要但是很难进入的校园超市渠道，如需了解请参阅本书附件文章5《资本推动下零食连锁疯狂开店，我们如何应对和合作？》和附件文章6《校园超市渠道如何高效引爆？》。
一、战略情景：国际、产业和组织情景
我们在前面的“战略维度3+1”中，提到其中一个维度是“战略情景”，战略情景包括国际情景、产业情景和组织情景，如图16-1所示。图16-1战略情景战略管理必须考虑具体的、不同的情景。例如一家成熟企业当遇到“指数级”企业，应如何思考未来的战略？当企业进入“战略无人区”，又应如何思考战略？越来越多的企业（包括腾讯）采用一种叫作“二元性组织”的架构，二元性组织的出现，是为了解决成熟企业进入创新业务时的组织结构创新，这些都属于组织情景的问题，很难通过通用战略理论来解决。此外，一些战略常见的困惑，都是因为没有区分战略情景：一些人认为战略赶不上变化，这可能对于初创型企业是成立的（即使是这样，也是在某个非常特定的阶段），而对于成熟企业尤其是大型集团型企业，没有规范的战略管理是难以想象的。产业情景也是类似，新兴产业和传统行业依然存在较大差异，为此波士顿咨询公司提出了新的“波士顿矩阵”（详见第五章“战略思维”相关介绍），认为不同产业应该有不同的战略思路及其主题（例如经典型战略的战略主题是“做大”，适应性战略的战略主题是“求快”，愿景型战略的战略主题是“抢先”，塑造型战略的战略主题是“协调”）。我们在第六章至第十四章介绍了战略内容，重点介绍了BLM模型；在第十五章介绍了战略过程，介绍了华为的DSTE及华润的6S，这些是较为通用的方法，但需要结合不同的战略情景灵活应用。以“市场洞察”为例，不同的组织情景和产业情景对工具的使用要求有很大的差异，如图16-2所示。图16-2不同组织情景与产业情景对战略工具的使用国际情景更是如此。当一家企业走出国内市场，进入全球市场竞争，必须思考它的国际化战略。战略是选择，完整的国际化战略包括一整套完整的选择方案，这些选择被划分为以下要素：进入国别、进入模式、竞争方式、进入路径和运营模式。这些要素依然可以化分为业务设计的范畴，但是又有区别（如表16-1所示）。表16-1国际情景下的业务设计常规国际化战略模型BLM说明进入国别客户选择我们将进入哪些国家和地区？在这些区域将运用哪些渠道?竞争方式价值主张国际化如何能使我们的产品对客户更有吸引力？是低成本还是差异化？进入模式活动范围我们将采用哪种国际市场进入战略？是联盟、收购还是新建投资？进入路径盈利模式我们什么时候国际化？我们要用多快的速度来拓展国际市场？运营模式战略控制点人才管理财务营销供应链研发
一、什么是发展中心
发展中心（DevelopmentCentre，简称DC）指用评价中心的方法发现个体的优势和不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划及其持续改进的过程。发展中心更多关注个体能力发展的具体过程和方法。它不是一个成功或失败的决策事件，而是一种持续时间更长、投入成本更大、参与者层次更高的活动。发展中心被认为是能够将评价中心价值最大化的有效方法。
  
    
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