热门：快消品零售营销老板
五、股权激励的虚股转实股模式
虚股转实股是一种不常见的模式，虚股主要涉及分红权、增值权，在现金支付时采用递延支付办法，预留一部分现金用来购买公司股票，或者先采用认购虚拟股票的办法，等条件成熟时，再把认购的虚拟股票转变为实股。虚股转实股的关键点是“转”这个环节的税收问题。如果先全额兑现分红现金，再增资入股，则面临薪资所得税；如果分红不发了，直接折算为股份，并且由老板直接转让，则税负比较低；也有较少的企业采用信托持股的方式，将部分股份委托信托公司持有，并确定附条件的受益人为拟定的股权激励对象。案例：大北农虚股转实股彰显老板的胸怀和格局详见本章第五节
第一章 透视中国茶叶市场
6.井盖目视化标识
【目的】明确厂区井盖流向及内介质，方便全员快速查找，提高效率，减少差错。【对象】厂区所有井盖。【标准】位置：在井盖上面刷漆。材料：防磨损油漆。尺寸：可全刷或刷一个外围圈。颜色：根据国家环保标准。张贴：张贴的标识牌要醒目。【注意事项】①井盖打开后，回井盖要把方向放对。②艺术型井盖可根据企业文化自定义。③井盖内要定期清理，防止堵塞。
第七节善于“穿越”——没有“模拟现场”不可能成功
穿越这个话题近几年非常火，特别是影视作品中经常可以见到。所谓穿越，即穿越时间和空间的简称，指某人从所在时空穿越到另一时空。对于文稿写作来说，既要立足于现在，更要将写作者置于文稿运用的特定情景中，这就需要鲜明而强烈的现场感。这种现场感是通过时间、地点、人物和事件等因素共同作用而营造的环境气氛体现出来的。某文秘人员起草领导在投资促进签约仪式上的致辞，开场语这样写道：“秋高气爽，丹桂飘香。”可是到了第二天早上开幕式举行时，天公不作美，乌云密布的天空中，下起了点点小雨，一幅“山雨欲来风满楼”的景象。领导拿着原本准备好的稿子，看着这样的天气，不得不大笔一挥，临时删掉了这句开场白。出现这样的问题，原因就在于起草文稿时没有充分考虑现场情况所造成的，如果能起草文稿时先查一查第二天的天气预报，提前“穿越”到开幕式，进入“模拟现场”，这样的情况也就不会发生了。再看一个成功的例子。某领导在推介成都夜间经济时，结合活动现场的熊猫元素，开场白这样说道：“熊猫有黑白,四川无昼夜。”成都夜间经济从曾经的美食酒吧1.0模式过渡到融合艺术、文创、文博等新兴消费业态的2.0模式，正加速进入文商体旅深度融合、线上与线下一体发展、科技与时尚交互共生、创新迭代的3.0时代，带来了全新消费体验。总之，成都夜间经济，安逸巴适得很！这番推介开场白，将四川的国宝大熊猫与夜间经济巧妙结合起来，二者均与“黑”“白”相关，紧接着介绍成都夜间经济的1.0模式、2.0模式、3.0模式，让人听后充满遐想和期待。如何通过穿越进入“模拟现场”？具体来说，就是在起草领导讲话稿、演讲稿、欢迎辞、推介词、贺词等讲话类文稿时，在综合考虑现场各种因素基础上，对领导活动的现场进行预设性假想，把构成现场的种种因素全部纳入自己的整体考虑之中，想象自己亲临现场，并通过合理的语言设计和表达，把这些现场信息释放和传达出来，以强化听众的现场体验和感应，从而最大限度增强领导讲话现实效果，提高文稿的质量水平。那么，进入“模拟现场”，需要考虑哪些因素，才能实现精准“穿越”呢？氛围基调。综合性会议还是专题类会议？大型会议还是小型座谈会？电视电话会议还是内部小会？正式场合还是临时场合？严肃氛围还是喜庆氛围？等等。现场环境。天气如何？气温多少？在会议室还是调研点位，或者抢险救灾现场？等等。讲话方式。坐着讲还是站着讲？普通话讲还是地方方言讲？中文讲还是其他语言讲，交替传译还是同声传译？有没有PPT展示？等等。受众对象。受众的文化程度、职业身份、民族风俗、语言习惯，等等。呈现方式。口头表达还是书面表达？是否印制和摆放会议材料？以上因素的差异，都对领导讲话的内容、形式、长短、文风、语气等有着极大的影响。因此，在起草文稿前，需要精准研究和把握这些因素，针对性地采取合适的表达方式和表达内容，才会让文稿恰如其分、恰到好处。
2. 对部门KPI负责而总是忽略客户
​ 漫画解读：夏天申请购买空调，冬天到，漫画中的故事令人忍俊不禁，但这是一个真实的故事，很多企业或多或少地存在类似的典型流程问题。按流程做事，是否就有好结果？看来未必，我们往往对部门及岗位KPI负责，甚至说对领导负责，但都忽略了流程服务的客户的价值诉求，但这恰恰是这个流程的使命。当然，一个普通岗位对职责、对部门、对领导负责本身也不是错。出现问题时，我们不能简单地怪罪某一个人，核心问题一定是内部流程与机制设计出了问题。比如漫画中出现的问题固然可恨，但可恨之余我们要想为什么会出现这个问题呢？谁对这个问题负责呢？难道流程中的部门与岗位不知道存在这个问题？为什么他们都无动于衷？或者有什么机制让这个问题能暴露出来并得以改善呢？很显然，案例企业的采购流程端到端绩效是没有定义的？也没有被衡量？更没有部门或岗位对此负责。也许，流程中所有部门及岗位的绩效考核还不错，比如风险控制住了，但最终采购的整体目标并没有实现，我们应该深刻反省的是这个。如何解决这个问题呢？首先，任命端到端流程owner。突破部门职责的局限性，对流程进行全局设计和优化。其次，围绕产出，定义端到端流程绩效目标，比如采购的整体效率指标而非部门的阶段指标，并定期测量，同时用于部门及岗位考核。最后，优化流程。拿采购流程为例，首先对采购品类按照金额、属性进行分类，做采购流程分类设计，然后对授权进行全局设计，简化重复审批，最后通过一体化系统固化流程，提高执行效率和刚性。
4. 用欧博的“三九控制法”做好生产日计划
无论是现场改善，还是制订计划模式，欧博都强调动作的到位和动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度？在动作中贯彻欧博的“三九控制法”。我们要把“三九控制法”当成盐，把动作当成我们的菜，菜里面没有盐是吃不下去的。生产日计划中怎样贯穿欧博的九大控制法呢？ 第一个方法，限制选择法。日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。以前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。欧博日计划彻底改变了这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。欧博管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。我们工厂没有佛家那么超脱，没有军队那么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。欧博做过的成优案例的采购准交率从40%提高到93%，外发准交率从40%提高到100%，就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。 第二个方法，横向控制法。有些企业推行日计划没效果，一个基本的原因，就是没有横向控制。为什么？很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安排给车间，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。一个原因是纵向控制彼此涉及利益，会导致大家互相给面子，影响控制效果。厂长和车间主任是上下级关系，是上下级关系要不要互相给面子？如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说这个厂长可以走了。所以，厂长总得给下面人几分面子，何况有的车间主任就是厂长从他自己村里弄来的，更得给面子了。互相都给面子，还如何做管理？这就需要横向控制法了：我是计划部门的，你是生产部门的，我和你不是一伙的，我给你压力正常，因为你影响不了我的升迁，影响不了我的利益。所以，有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差，差就差在人的面子观念重，不想得罪人。横向部门有时即使闹点矛盾，厂长、老总出来调解，也可以避免矛盾的激化。再一个就是厂长也不可能天天盯着车间里的每一件事。我们的日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次？但PMC（计划部）就有可能，因为它有专人跟进。 第三个方法，三要素法：标准、制约和责任。日计划规定了要完成什么、完成多少，这就是标准；计划员要经常检查，这就是制约；完不完成要进行考核，这就是责任。我们很多企业的日计划安排下去了，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这样的日计划当然没有用。当然，要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事，这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。 第四个方法，分段控制法。其实从日计划的“日”字，我们就可以看出日计划是每天要进行的，这就是分段控制。考核是每天进行，下任务是每天，这也是分段控制。有的企业来了订单，做得出来，很好；做不出来，也没办法，因为没有每天去管，所以，只实施月计划、周计划不行，必须要实施日计划。 第五个方法，数据控制法。每个日计划都必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的数字。现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。例如，“下个月我们要大幅度提升产品的品质”，大幅度是多大？难道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我们的客户投诉非常厉害”，非常到什么地步？不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。你应该用什么词？用数量词、动词，动词就是要做的，数量词就是可以衡量的。日计划就是具体的数据，完成多少是具体数据，奖罚金额也是具体数据。 第六个方法，稽核控制法。日计划要配上稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查，两三个小时就稽核一次，看看日计划的完成情况，对日计划的最终结果也要进行稽核。我们企业的日计划都有稽核检查吗？如果你的日计划安排下去，到了下班你都不去看完成情况，这样做，毫无疑问没什么效果的。 第七个方法，案例分析法。员工的日计划没达成，只有处罚不行，肯定要做原因分析。主观原因造成的要进行处罚，因为你能做那么多，但没做出来，这就是你的责任；客观原因造成的就要进行攻关。每天针对日计划没有达成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料没有及时到，就以这个点做案例分析找原因，哪个采购负责的？供应商是哪家？什么原因造成的？要顺藤摸瓜，把这个瓜摸到。做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成，也是为了发现问题。日计划完不成一定要进行案例分析，攻关解决。不要仅仅处罚，如果只是处罚，这样的日计划没有可持续性。管理既要奖罚，又要超越奖罚。不能超越奖罚，你就没法奖罚，没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。 第八个方法，全员主角法。现在我们欧博要求日计划落到机台、落到个人，当然要循序渐进一步一步来。日计划落到机台要依靠车间管理人员，不是完全靠计划部门完成的。要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来，生产部要动起来，生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤重担众人挑，这就叫全员主角法。 第九个方法，持续种因法。每天坚持日计划，就是持续种因。实施日计划不能三天打渔，两天晒网，做两天又不做了，日计划不能持续，最后就不能形成习惯。很多企业刚推日计划的时候很不习惯，每天下任务，每天检查任务，有些人就很反感，找各种理由推辞：什么表单没做好、忙、没时间填表等，但最后坚持结果照样挺好的，没有什么不可以。
二、敏捷建模的流派
，每个咨询公司都有自己的敏捷建模产品，就产品而言，可以分为三个流派：流派1：胜任力卡——行为卡系列，也就是一张胜任力卡片包括若干张行为卡。举例来说：胜任力卡：凝聚团队。行为卡1：建立信任——有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与团队成员建立信任。行为卡2：团队协作——在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与团队成员达成共识。行为卡3：协调沟通——根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点。使用时，需要先找到胜任力卡，再进一步确定行为卡。流派2：胜任力卡——等级卡系列，也就是胜任力卡片对应描述重要性的卡片，等级卡中可以分为重要、比较重要、不重要。在敏捷建模过程中，可以作为胜任力分类的依据。举例来说：胜任力卡：沟通协调。等级卡：重要、比较重要、不重要。使用时确定胜任力卡后，进一步确定它的重要性。流派3：只有胜任力卡。这个流派的卡片描述中包括行为特征，所以是操作比较简单的卡片建模，实际使用中只要确定卡片就可以了。当然，在实际操作中，不同流派又有变化，比如流派1和流派2可能混合起来，既有行为卡也有等级卡。流派2中的等级卡会变成对胜任力的评价卡，也就是分为初级、中级、高级。评价卡的目的，是为了确认目前团队中人员达到的等级。我曾经对比多家咨询公司的胜任力卡片，发现以下几个特点：第一，胜任力卡片千篇一律，缺乏特色。这印证了卡片建模尽管敏捷，但只能是容易上手的工具，缺乏深度定制，更无法反映企业文化。比如缺少体现家文化的卡片，缺少体现力出一孔的卡片。第二，缺乏符合社会潮流的胜任力项，例如工匠精神、互联网思维等。胜任力项的名词是可以有中国特色的，例如人才培养也可以是授人以渔，创新突破也可以是迭代更新。中国汉字博大精深，有多种组合，单用过去的词汇不可能完全呈现词汇的涵义，是否可能出现同种卡片多种词汇呢？比如同样表达任务导向，卡片上同时有以终为始、使命必达这样的胜任力项，以供选择。第三，卡片只是停留在人才标准的阶段，没有打通“测+培”。可否在卡片上标明胜任力的可培养难度和适宜的培养方式。这是项目中经常犯的错误，导致胜任力项目的落地性差。尽管说了一大堆缺点，敏捷建模由于便捷性、低成本仍然受到众多客户的欢迎。尤其在客户对胜任力的认知良莠不齐的情况下，接受敏捷建模的可能性很高。因此在卡片数量有限的情况下，如何优化卡片建模，增加组合并打通发展端，这是人力资源工作者需要思考的。
2.岗位价值评估那些事儿
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。在岗位价值评估之前，首先面对的问题是岗位全部评价还是只评价基准岗位？我的建议是，如果岗位不多，可以全部评价；如果岗位较多，而公司在薪酬方面的矛盾激化了，还是全部评价比较好。反之，如果矛盾不大，可以采取只评价基准岗位，未评价岗位与评价岗位对比，参照套入的方式。一是为了降低评估成本，二是为了取得良好的评估效果。什么是基准职位？基准岗位是指在工作分析和岗位评价项目中选定的进行分析和评估的岗位。一般而言，基准岗位具有人数较多、具有代表性、具有可比性、兼顾不同职能、兼顾不同层级、尽量避免选择类同岗位等。在选定基准岗位后，可以将这些岗位放到组织结构图中进行对比，确保兼顾上下层级、左右部门，避免某些部门和层级过于集中或稀疏，尽量达到岗位评价需要达到的目的：一是帮助企业建立一个基本的岗位等级架构；二是选择的岗位具有一定的示范性，为未来的岗位评价提供参考。建立基本的岗位等级架构基准岗位是岗位评价和薪酬等级合理设计的基础，基准岗位的筛选过程也是岗位梳理优化的过程。（一）岗位规范化很多企业在筛选岗位时，发现很多岗位名称不规范，比如，检验员、检验兼司机、司机兼检验等。因人设岗现象非常普遍，如果岗位名称不规范，寻找基准岗位就更无从谈起了。因此，第一步就要对这些有问题的岗位统一设岗，可以把许多职责归到一个岗位上，人岗匹配时对应不同薪酬即可。（二）岗位分类、分层化岗位规范化后，就要对所有的岗位进行职类划分，从而根据岗位工作的难度、责任的大小、岗位的重要性等将所有岗位分层。然后，针对某层选择一个岗位，或者针对不同类别选择两三个岗位进行评价。一般是每层选择一个岗位，兼顾不同类别的岗位，其他类别的岗位参照该岗位评价结果。（三）岗位有序化针对初筛岗位，根据组织结构图和部门架构图进行复原，查看岗位分布情况，如果发现过疏或过密现象，进行调整，使整个标杆岗位结构有序合理。只有这样，才能使岗位评价更具有代表性，其余未参与评价的岗位才容易套入评价岗位的职级体系中去。岗位价值评估工具使用感受基准岗位筛选完毕，就要开展岗位价值评估工作。评估工具常用的有美世评估法、海氏评估法，以及我们公司研发的海氏评估改进版评估法。（一）在逻辑性方面海氏评估法更强一些，从投入、中间过程到产出，对岗位责任产生的全过程进行剖析，然后以此作为要素分解的前提。而海氏改进版评估法逻辑上与原版是一致的。美世评估法最为突出的是评价要素具有合理性和独立性。（二）在适用性方面海氏评估法更适合知识管理类员工，而海氏改进版评估法对技能类员工的评估要素进行了单独设计，适用性非常强，得到了许多企业的好评。但是，技能类与非技能类员工评价分数有效转化的问题困扰了我很久，根据经验对接会出现一些误差，这也不是太大的问题。美世评估法则更加适用于规模大的公司，能够突显不同层级同类型岗位的价值差异，而且加入了危险性的可选维度，对环境因素进行了解读，适用于一线岗位。（三）在现场感觉方面应用海氏评估法，现场有人会就某些要素提出问题。美世评估法在这方面的问题较少，说明美世评估法更容易理解，并且它附解释说明以验证打分者的看法，增强了有效性。（四）在评价效果方面尽管海氏评估法对技能类员工评价有些偏颇，但是在某项目评估后，评估结果还不错。海氏改进版评估法对技能类岗位评估效果非常好。美世评估法在评价时，整体效果可控，计算结果不需要做太多调整，只不过在岗位等级确定后，要根据企业情况与客户研讨归并了一些层级。评估人员打分对最终岗位价值评估结果影响较大，而这又受现场讲解和引导的影响，还有评估者自身的标准刻度一致性的影响。所以，评估培训人员需要耐心讲解并可以采取试打分的方式，从而纠正错误的打分方式，带领大家把握相对一致的打分节奏。薪酬体系设计是否一定要进行岗位价值评估薪酬体系设计是否一定要进行岗位价值评估？对于这个问题，我的理解是，当企业达到一定规模时，是需要进行岗位价值评估的，但是如果人员规模在300人左右，发展比较迅速的企业，做岗位价值评估的意义就不太大。因为员工的岗位职责变化稍大一些，或者老总控制性、随意性强一些，同一层面不同岗位更需要宽带保证其岗位的调动和变化。企业发展到很大规模时也需要宽带，但是必须以岗位评估为基础，是员工能力进一步提升的需要，是内部竞争淘汰机制的需要，面向薪酬外部市场多一些。岗位价值评估是科学的同时也是艺术的。在对客户进行培训和打分时，要维护好岗位价值评估的科学性，否则，薪酬体系设计的一切都是无根之树。当然，评估后对某些岗位的调整又是艺术的，掺杂着对企业管理的理解，对前期定岗的统筹考虑，还有企业领导层的看法。
2物料计划
物料使用管控应该从哪里开始呢？从物料的计划开始。物料还需要计划吗？当然，在怀疑物料需要计划的时候，实际上就已经进入了忽视物料管控的陷阱。和仓内存放的商品一样，物料也需要在仓库存恰到好处，才能做到资本使用率最优。过多地采购物料，会占用企业资金，占用仓内场地，这些最后都会转化成成本的浪费。此外，物料在仓存储存在一定的保存风险，如长时间未使用的包装物被鼠蚁咬噬，或受潮遇火，这些物料的损失最终也会转到成本上。反之，仓内可用的物料太少，也会造成物料短缺，无法完成仓内操作。物料的种类很多很杂，而且多是低值物品，商家很少会配合进行零库存运营的。因此，绝大部分情况下需要物料保有一定的库存，以便保障仓内生产的顺利进行。而物料计划，就是解决这个问题。针对历史使用量，以及未来一段时间的订单预测，来制定物料的采购量。而这个‘未来一段时间的界定’，就是依靠物料的采购提前期，也就是采购单确认时间+生产时间+在途时间。如此周期性地制定采购计划，以最大限度地接近实际需求量。当然，每一种物料的情况不一样，采购策略也不是千篇一律的。有周期性定量采购的，有价格导向批量采购的，视不同物料的特性而定。合理的采购计划，使物料的在库库存处于够用，而不积压的状态。从计划的角度出发，降低物料的部分成本。
4.太子制度和皇位继承的危机
明代从朱元璋开国起，就确立了皇位由嫡长子继承的太子制度。并在洪武元年（1368年）立嫡长子朱标为太子，借以稳定政局。但在明初，朱元璋大封诸王，“用宗室以为天子屏藩”，并使诸王领军。事与愿违的是太子早逝，而朱元璋死守立太子之例，立朱标之子朱允炆为皇太孙，致使在建文帝即位后，燕王朱棣发动了“靖难之役”。可见，明初的太子制，由于同分封制的矛盾，存在着潜在的危机。成祖登基后，采取削藩政策，调整和缓和了分封制与太子制的矛盾，在政权基本稳定后恢复太子制，立嫡长子高炽为太子，并立高炽的长子瞻基为皇太孙。但是，太子高炽之弟高煦在“靖难”中立有大功，设构离间，几乎使成祖行废立之事。最后朱高炽虽然当了皇帝，但仅在位八个月。朱瞻基继承皇位后，皇叔朱高煦举兵，差一点重演“靖难”一幕。明初这一段伴随着皇位继承的明争暗斗，一方面反映了明代太子制度建立的过程，另一方面也反映了太子制度本身存在的问题。明代的太子制度继承了前代的做法，“有嫡立嫡，无嫡立长”。查明代以嫡子继承皇位者有三：仁宗、宣宗、武宗（武宗是否嫡子尚有异议），其他则多是长子。皇帝去世而无子，则以兄终弟及之法补充。明代直接以兄弟相继的，只有崇祯帝。明代帝位的继承有几位例外。一是明成祖，是以武力方式从侄儿手中夺得了帝位。二是代宗景帝，正统年间土木之变后，皇太后立英宗的长子为太子，但其时太子只有两岁，人心不稳，为了稳定局势，郕王即位，替代了太子。这一兄弟相代的继立，事出非常，属于国家危亡之际的权宜之计。其后景泰帝幽禁回国后的英宗，废后易储，企图传位于己子，引发了“夺门之变”，英宗复辟。三是世宗，因武宗无子无弟，以孝宗之侄、兴献王之子承继皇位。这一继立并不违背制度，属于对太子制的补充。明代太子被认为是“国本”，“东宫，国之大本，所以继圣体而承天位也”109。明成祖由于对几位儿子拿不准，在朱高炽和朱高煦之中犹豫不决，登基后三年未立太子，结果导致“浮议宣腾”，朱高炽也“心之艰危”，直到当上皇帝仍耿耿于怀。嘉靖帝倒是早立了太子，但不久太子去世，使嘉靖帝相信了方士“二龙不相见”的说法，不再立太子，几乎使太子制度发生问题，直到他去世时，才以遗诏的形式命裕王即位。万历时，神宗宠爱郑贵妃及其所生第三子，但又无理由公然违背立嫡立长的规矩，于是拖延立太子之事，导致长达十四年的“争国本”。从嘉靖到万历，太子问题对明代中叶的政治产生了重大影响。从整个明代的太子制度来看，制度本身基本上在正常实施，但其效果却反映了其中的弊端。从成祖的犹豫，到嘉靖的遗诏，再到万历的“争国本”，反映了从汉代以来的太子制度本身已经出现了深深的潜在危机，也使得清代对太子制度的改革废弃势在必然。太子预立后，有一套相应的教育培养制度。太子年龄到了入学之际，就要出閤。明代太子一般到十二至十五岁行冠礼，从此出閤就学。出閤后，每日早朝毕，即到大本堂（后改在文华殿，嘉靖后又改在便殿）读书。所读之书为“四书”，由翰林院的侍读伴读，侍讲讲解，侍书侍习写字。辅导太子读书的官职为宫职，明初为东宫六傅，即三师三少（太子太师、太子太傅、太子太保、太子少师、太子少傅、太子少保），但永乐以后，东宫六傅皆为大臣加衔，实与东宫无关。真正负责太子事务的是詹事府。但是，到明朝中期以后，太子的学习、读书，都成了表面文章。神宗与大臣怄气，甚至连出閤就学的表面文章都不做。明代中期以后，武宗的不学无术，熹宗的耽于玩乐，都说明了太子教育的疏漏。太子可参政、监国。从洪武年间起，就有太子参政的先例。洪武十年（1377年），朱元璋令“自今政事并启太子处分，然后奏闻”。又谕太子道：“吾特命尔日临群臣，听断诸司启事，以练习国政。”110永乐时期，凡皇帝出巡，亦以太子监国。但是，成祖以后的所谓监国，基本上是一种形式，并无历练之效。清朝在入关前，皇位的继承制度为推举拥戴方式。努尔哈赤时，皇位继承人是由八旗贝勒会议议立的。努尔哈赤说：“一人虽有知识，能及众人之谋耶？故命尔等八子为八王，八王同议，必然无失。尔八王中择其能受谏者即嗣父为国君。若不纳谏，所行非善，尔八王即更择其能受谏而好善者立之。更立时，若不乐从商议，艴然作色而拒之，岂容此恶人而任其所为耶？如此，则强行换之也！”111皇太极是努尔哈赤第八子，在八贝勒中排为第四。尽管皇太极是汉语皇太子的转音，但系由蒙语传来，无太子本意。其即位系由各旗旗主推戴继位。其登基文告称：“今皇考龙驭上宾，凡统理庶务，临莅兆民，厥任綦重焉。诸兄弟子侄，共议皇太极缵承皇考鸿绪，嗣登大位，唯当励志继述，夙夜黾皇，以迓天庥。”福临即位，也是各王、贝勒、文武大臣会议决定的。顺治时，福临因患天花英年早逝，以遗诏立第三子玄烨。所谓遗诏，并不是福临本人的意见，而是皇后和辅政大臣的意见。遗诏立幼不立长，其重要因素为玄烨已经出过天花，也反映出当时满人并不遵循汉人立储成法。至此，尚无太子制度。康熙深受汉族文化的影响，建立了清代的太子制，并立其次子为太子。之所以不立长子而立次子，因为长子庶出而次子嫡出。但是，康熙的太子有巫蛊之嫌，且有时状类疯癫，致使康熙为此十分苦恼，对太子两立两废，旋立旋废。所以，雍正如何继位，史学界现虽基本确认其为遗诏所立，但当时传说甚多，有依照遗诏继位之说，有篡改遗诏继位之说（民间盛传的所谓改“传位十四子”为“传位于四子”即是一说），有伪造遗诏继位说，等等，致使引发了一场残酷的宫廷斗争。雍正即位后，剪除兄弟，并宣布废除预立太子制，改为密建皇储制，完成了中国历史上皇位继承制的重大改革。所谓密建皇储制度，就是皇帝在位时，从诸子中秘密选定继承人。继承人的选择，不与任何人商议，而由皇帝自己根据对诸子的了解确定，不分嫡庶长幼，唯以才能品行为据。继承人确定之后，由皇帝亲写密旨两份，一份存于乾清宫“正大光明”匾后，另一份随身携带，秘而不宣，任何人不得打听议论。如果皇帝发现继承人不当，则会更换密旨。皇帝死后，取密旨对照无误，即宣布新帝即位。从此，皇帝的继承者有了一定的选择。尽管这种选择的范围还很小，但是，它对于过去的那种命定式的、无任何选择的太子制度而言，是一个巨大的变化。雍正以后，再未因皇位继承发生重大的宫廷倾轧，皇子也都较为克制，检点言行。清代诸帝与明代诸帝相比，明代皇帝多昏庸荒淫，清代皇帝多比较明智。这个变化，与其皇位继承制度的变革不无关系。尽管到晚清，慈禧太后曾幽禁光绪帝，立端亲王载漪子溥儁为大阿哥，试图恢复太子制，但在朝臣和外国使节的反对下未能实现。不论是太子制还是密建皇储制，若皇帝无子，则在宗室近亲中议立。咸丰早死，载淳以六岁幼童即位，是为同治，那拉氏掌握了大权。此后，在宗室中议立继承人成为慈禧把持朝政的手段。同治无子而死，慈禧主持立载湉，是为光绪，直至立溥仪，太后凭借皇帝年幼掌权的历史再度重现，但这时的太后听政本身，与太子制和密建皇储制均无关系。
64.Do the Right Deal & Do the Deal Right:35 Success Factors for Mergers & Acquisitions《做对的交易与把交易做对：35条并购成功秘诀》
作为一项系统工程，并购交易堪称商业领域最复杂的活动之一。之所以如此，是因为并购交易从开始到结束的整个过程由无计其数的交易双方的大小决策贯穿其中，而任何一次决策的质量直接关系着全局的成败。那么，如何保证并购交易中的每一次决策不出错呢？这就涉及了决策前的准备工作，或者说涉及了包括准备工作在内的计划的制订。充分的准备和好的计划不能保证决策万无一失，但是至少可以大大减少决策失误的机会。由此可见，在影响并购交易成败的各项因素中，交易双方的决策及决策前的准备工作或计划是至关重要的。由美国企业管理和咨询专家B·巴里·马苏迪撰写的《做对的交易与把交易做对：35条并购成功秘诀》，正是这样一本以交易过程中的决策和准备工作为其重心的并购专业著作。如同书名所表示的，该书由两个基本部分组成，一个是“做对的交易”，另一个是“把交易做对”。前一部分侧重于交易双方在并购交易过程各个阶段所进行的选择，而后一部分则更偏向于计划和决策的执行。作者将成功并购的35条经验巧妙地融入这本书中，让我们在阅读的时候既可以了解其在并购交易各个环节上的基本观点或态度，也方便我们及时吸收相关的具体操作手法。与其他同类书比较，这本书至少在以下三个方面能够为我们提供独特的阅读体验。第一，本书把重心放在并购交易结束之前的当事双方的活动上。作者这样安排，并不意味着他不重视并购交易结束后整合阶段的重要性。事实上，他对并购后整合过程中的管理团队的组成、留任人员的安排及收购方与被收购方在经营理念上的融合等各个方面多有关注。只是作者有其独特的思维逻辑。他认为，之所以把重心放在交易结束前的各项并购活动上，是因为当交易从一开始就定格在成功的轨道上的时候，自然而然一个更可能的结果便是整合阶段的成功及预期中的协同效应或价值的实现。按照这样的思路，我们很容易理解本书作者在讨论整合阶段各个问题时候的取舍，那就是不谈如何应对出现的问题而是谈如何在整合之前预防和避免这些问题的出现。关于这一点，我们还可以从作者奉献的35条经验中得到印证，比如其中有两条直接涉及并购后整合，分别是“在交易开始之始便提名一位负责整合事务的经理”和“在交易达成之前制订出详细的整合计划”。这说的意思都是把整合阶段的工作做在前头，防患于未然。第二，本书将并购交易的几个主要阶段分解为更加具体的多个步骤。绝大多数并购著作在讨论并购交易问题时，是将内容简单地划分为三个主要部分，比如交易前、交易中和交易后，或者公司发展战略与并购计划、交易过程（目标公司选择、估值与尽职调查、融资、交易结构设计、谈判、监管审查及收购防御策略等）及并购后整合，而本书却没有按照这种套路行事。它把整个的并购活动以具体的可能发生的事项或事件作为指引划分为35个交易步骤。每个步骤以“经验”分享为其重点，同时也补充了其他方面相关信息。虽然不能说这35个方面的内容涵盖了一项并购交易的全部问题，但至少可以认为它们是本书作者眼里的并购交易的重点所在。退一万步讲，即使这样的安排算不上十全十美，那我们总可以把它当成一家之言而取其精华吧。第三，本书以并购交易双方在各个阶段各个事项上的准备工作或计划及决策作为主线。这是本书的特点之一，也是本书的亮点和重点。在作者看来，准备工作或计划与决策之间存在相辅相成的关系。前者是为了保证后者的顺利进行，而后者则体现的是前者的效果。作者在书中用了很大篇幅，甚至从头至尾都在谈这个问题。他明确指出，即使在并购的整合阶段出现令人沮丧的各种问题和影响进程继续向前推进的障碍，这也是交易初期阶段那些并不让人满意的决策所直接导致，而这些决策本来是可以做得更好的。公司高管在并购中做出的决策的质量和时机，既可以给交易创造价值，也可能毁掉这样的价值。他认为，为了避免决策失误，应当尽力做好决策前的准备工作或相关计划。为此，他强调预测、预判和制订行动目标和时间表的重要性。例如，书的第一部分前面两章特别提到“基于创造竞争优势和真实股东价值来测算并购成功概率”“在追求一项交易之前洞悉产业挑战和未来趋势”“放弃收购不相关领域”“了解并购流程并清晰界定所有权者、可达到的目标和时间表”“预判并聚焦于关键的决定”“从公司高层获得驱动并购交易各个层面的力量”及“远离看不到潜力的交易”等等问题。除了在决策前做足准备工作和制订良好的行动计划之外，本书还要求有明确的决策标准及收集和分析可靠的信息，以期帮助并购交易方在透彻了解与交易相伴随的风险及其对交易价值的意义基础上，做出符合实际的判断。阅读本书实际上会是一种非常愉悦的体验。作者使用的语言文字通俗易懂，35条宝贵的并购交易经验使整本书在结构上显得生动活泼。另外，书中还用少量经典案例和图表加以辅佐，增添了其内容的多样性。无论是准备或正在进行并购交易的公司管理层或其他参与者，还是即将进入并购这一行业的新手，都有可能从这本书中汲取智慧。
五、纯真乳奶茶传播策略
“纯真乳”作为尖刀产品策略，已经具备了强大的杀伤力，至少，当消费者在奶茶货架上看到它时，必然会快速引发头脑中的逻辑思维：这难道是真的牛奶做成的奶茶？那么其他奶茶的核心原料是什么做成的呢？为了促使消费者打破香飘飘和优乐美们的感性诉求，对奶茶产品的购买更趋于理性，我们必须要在产品包装上打上独特的表示差异和区隔的印记。所以我让设计师配合文案，设计出了一个带有权威性质的纯真乳技术工艺标志，在这个标志里，蕴含了两句带有警示提醒味道的卖点文案——“海拔3000米阳光奶源,100%高原纯度青稞粉”。解决了产品区隔，接下来要解决的问题是如何快速将这一产品在市场上打响。在设计推广策略的时候，我觉得可以借鉴当年五谷道场方便面以“非油炸”攻击行业油炸方便面有害健康的策略思路。我觉得奶茶行业尚未重视起产品的健康问题，而圣湖乳业的藏咖奶茶率先使用了牦牛奶粉和高原青稞粉，将产品的质量提升了一个台阶，所以，我们完全有理由、也有必要对当前的奶茶行业进行一次挑战式的破局攻略。理由如下：一是当前生产奶茶的几个企业都是普通的食品生产企业，不具备乳制品企业的生产优势；二是当前市场上流行的奶茶产品确实是由工业奶精调和而成，而工业奶精确实对人体有影响，相比于纯牛奶，其质量差异非常明显；三是这个行业一直是感性诉求，导致消费者购买时根本没有考虑到健康因素，但事实上不少消费者已经对常喝奶茶有了一些健康担忧，所以，进攻获胜有了一定的群众基础；四是圣湖乳业偏居一隅，在西北有名气，但在全国市场尚属于一个不知名的品牌，加上“藏咖”这么一个带有明显地域色彩的品牌名称，如果不大张旗鼓地来一场大决战，很难引起市场的重视，尤其是经销商们的重视。根据上述理由，我们针对“如何快速推广成功？”这一问题展开了策略设计，决定以“纯真乳”的健康营养奶茶，攻击奶精调和而成的不健康奶茶，以新闻公关策略切入，利用媒体的力量，将这一震撼性消息公布出去。因此，我们策划了一场由圣湖乳业主办的“纯真乳奶茶上市新闻发布会”，同时也将这一发布会当做圣湖乳业的全国招商大会，这样既打响了“奶茶健康攻击战”，又吸引了广大的奶茶经销商，同时快速提升了藏咖奶茶的品牌知名度，真可谓是一举三得。在运作这个传播策略的时候，我充分调动了双剑所掌握的资源，并委托一家专业的公关传播公司来配合，绝对可以以较低的投入——计划不超过50万元的传播费用，将“纯真乳PK奶精茶”的行业破局战役完全打响。此举会形成行业巨大的影响力，将为纯真乳奶茶的渠道招商带来巨大的推进作用。因为经销商不是傻子，他们看得出来，奶茶的未来会在谁的手里。
  
    
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