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第1章: 农业战略

第一节调味品经销商两极分化

从经营特性看，调味品经销商和其他的食品类经销商相比没有什么区别，不过从经营的规模看，还是有自己的特点的，那就是两极分化的现象非常突出。所谓两极分化，就是指大的经销商经营规模很大，而小的经销商经营规模很小，前者年销售额可以达到1亿元以上，后者的年销售额只有数百万元。虽然调味品行业比较传统，但是也涌现出不少经营理念先进、市场规划系统、渠道管理完善、团队建设有力的大商，在市场上有着很大的影响力，对于部分知名的调味品企业或品牌都做出了重大的贡献。（以下为部分调味品大商的简介）- 上海荣进实业：以商超渠道为核心，经销范围覆盖华东地区，主要经销的品牌有千禾、东湖、高福记等，曾经与山东欣和进行过多年合作，成功帮助欣和六月鲜打开了华东市场，荣进实业经营实力强大，仅商超导购员就多达700人，年销售额数亿元。- 大连大雷商贸：主要经销东古、六必居、丘比、鼎丰等品牌，覆盖辽宁省，以商超渠道为主，年销售额数亿元，并拥有自主品牌“中调”。- 哈尔滨德盛干调：主要经销东古、李锦记、雀巢、家乐、嘉豪、熊猫、老恒和、双桥、富味乡芝麻香油、百利等品牌，覆盖黑龙江、湖北、福建等省，年销售额数亿元。- 北京怡通余氏商贸：主要经销李锦记、东古、丘比等品牌，以流通渠道、餐饮渠道为主，经销范围包括北京及华北地区各大型批发市场、餐饮渠道连锁、各大商超系统、小终端渠道、机关团购等，年销售额近5亿元。- 北京金源德丰：主要经销厨邦、雷诺兹、美家、广味源等品牌，以北京市场为核心，辐射华北周边的各省，部分产品销售网络延伸至全国，现有员工200多人。- 武汉加祥商贸：主要经销加加、东湖、水塔、巧媳妇、辣妹子等品牌，以商超渠道为主，包括中百、武商、华联、可多、芙蓉兴盛、丽红等系统，覆盖范围遍布湖北全省，年销售额超过1亿元。- 长沙四小龙商贸：主要经销李锦记、义丰祥麻油、王致和腐乳、长康麻油等品牌，公司现有员工200余人，办公区域面积880平方米，配送车辆24台，仓储面积5000平方米，经销品牌60余个，终端网点3200余家，其中K/A类卖场120余个，单品数量300余支，BC类商超1000余个，分销、农贸网点1200余个、地级市客户700余个；下设有零售营业部、商超营业部、流通营业部、门市营业部、餐饮组、人事行政部、市场部、财务部、物流部九大职能部门，并拥有衡阳、岳阳、常德、郴州四家分公司，长沙四县、株洲、湘潭、益阳、娄邵、怀化六个办事处；采用OA办公自动化系统，无纸化办公；建立B2B网上交易平台，实现网上订货；配送采用标准化服务体系及车辆GPS调度监控管理系统，并全面实现了ERP系统管理。- 郑州阳明食品：主要经销加加、草原阿妈、东湖、老恒和、恒顺等品牌，下设行政部、财务部、营销部、市场部、数据管理中心、仓储中心、物流配送中心七大职能部门，拥有正式员工200余人，年销售额超过1亿元，并且牵头成立了河南省调味品商会联盟，集结了108县市的大中小经销商，共同操盘市场。- 昆明逢发商贸：主要经销海天、太太乐、恒顺、王致和、美乐、丹丹、乌江、天味、吉香居、广味源、李锦记等品牌，覆盖云南全省，以商超渠道为主，公司直供3000余家商超，是大型商超系统“家乐福”“沃尔玛”“麦德龙”“大润发”“吉玛特”的A类供应商，公司开辟电商渠道，在天猫、京东、1号店、阿里巴巴等开设10余家旗舰店，并在昆明七甸工业园区建立占地100余亩生产工业园和物流基地，年销售额3亿元左右，设置5个分公司，9大部门，员工600余人，商超导购员近百人，并拥有自有品牌“尼罗非”。- 昆明兴湘商贸：主要经销老干妈、加加、味事达、太太乐、单山等知名品牌，现有员工200多人，线下销售网络遍布云南、广西两省，其中直接为终端超市供货达3000多家、大型国际卖场500多家、二批客户900多家、农贸市场客户2000多家，年销售额达2亿多元，现已发展成为云南、广西两省规模大、品类全、价格低的调味品商贸公司。上述这些大商的特点就是销售规模超过亿元，经销的都是全国知名品牌，而且数量不少；这些大商的组织结构较为完整，部门设置专业化，员工数量超过100人，部分大商还建立有异地分公司或办事处；这些大商对渠道的掌控力很强，不管是流通渠道还是商超渠道。在这些大商中，有部分所覆盖的经销区域能够到达全省，甚至还有一些大商将经销区域扩展到了多个省份，如上海美宝、哈尔滨德盛干调。这些大商对于厂家来说都具有很强的话语权，因为他们拥有强大的渠道掌控力，并且对市场具有深入的了解，对产品应该如何改进才能满足消费需求都很清楚，甚至部分大商还会入股厂家（如阳明商贸入股草原阿妈，浙江祥龙、济南光增入股百味佳等），以更深入地强化厂商合作，所以厂家往往非常尊重他们的意见。不过，这些大商的数量不多，绝大部分的调味品经销商还是实力薄弱。笔者在服务调味品企业的十几年间，每年都要接触上百家经销商，大部分经营的知名品牌不多，覆盖的渠道也有限，销售人员不多，甚至还有不少属于“夫妻档”，根本就无法对市场进行精耕细作。这些经销商的年销售额并不高，大多在数百万元到1000万元之间，如果一个地级市的调味品经销商能够做到年销售额2000万元左右，就算是当地不错的经销商了。

五、如何构建社群成员关系

我们需要意识到，社群其实就是社会的一个缩影，也是一个小帮派。所以，社群需要搭建组织。之前我说过，社群运营的本质是去连接用户，强化社交关系的。社群关系的强度=利益关系强度+情感关系强度这里有个问题，当我们搭建一个社群的时候，对于大多数成员来说，这是一个陌生的地方，在这种客观情况下，如果你一上来就强调关系的构建，往往会适得其反。最好的办法，就是先给成员分配一个角色，然后通过共同目标事件来实现角色之间的互动，从而提升彼此之间的信任度，从而构建更强的社交关系。这就好比演员演戏，你需要先给演员一个角色，让演员能够入戏，然后才能出来精彩的作品。关于社群内可能存在的角色，我们大致可以分为以下8个类型：1实权派（群主），拥有社群的最高管理群，可以说是整个社群的灵魂人物。这里需要注意的是，所谓实并不等于强权。不要把社群搞成群主的一言堂，尤其是倡导分享类的社群更需要注意；2大管家（管理员），根据群成员的总数，可以适当设置多名。大管家是社群真正意义上的组织者，核心工作是为了维护社群的日常管理，服务于社群成员。最好的社群关系中，大管家和群主是可以相互“制衡”的；3隐藏大佬，任何一个社群最好都有一个隐藏大佬。主要就是社群内容的主心骨，在内容、知识方面具有一定的权威性。这种权威体现在，即便大佬处于潜水状态，但依然有足够的威慑力；4骨干精英，区别于隐藏大佬，骨干精英的活跃度相对较高，在专业领域中也具备一定的信服力。骨干精英可以说是社群价值内容的核心贡献者；5团宠，每个社群都应该有这样的一名成员，主要负责社群的氛围调剂，可以无厘头、可以活泼打趣，这类成员如果是某个用户这样的效果当然最好了，但是在前期的时候，企业可以由自己人来扮演；6吃瓜群众，社群的追随者，活跃担当。在隐藏大佬或骨干精英发表价值内容时，无条件进行支持，也可以在团宠打趣时进行互动；7潜水党和充数群众。一个社群一般控制在200人左右比较合理，即使是这样，你也不至于要求200人都活跃，一般每天活跃的人数在20~30人就足够了。任何一个社群都会有潜水党和充数群众，这类区别于吃瓜群众，没有那么积极，更不会时刻进行互动，但是在某些条件下是可以被激活的。需要注意的是，这类成员，对于社群的价值，基本上是要认同的，这个就需要我们运营人员，有一定的能力去跟非目标人群进行区分了；8反动派，毫无疑问，这类人就是对社群价值存疑，对规则发出挑战的，比如在群里乱发广告、其他同类竞品的信息等，这类成员不需要犹豫，更不要指望改变他，直接“送机票”就行。以上8类成员未必所有社群都需要，也不是只有这几类划分。但是如果你仔细观察就会发现，任何一个优秀的社群，都会有这8类成员的存在。知道了社群可能存在的角色之后，我们该如何让用户变成相对应的角色来入戏呢？其实这就涉及如何活跃社群的问题了，也就是社群模型中T——目标事件，以及E——情感交流了。这个部分，在社群活跃的章节会有具体讲到，在这里只简单讲一下，在设计成员关系构建的需要注意的两个点：第一个点：社群角色的分配。一方面可以通过由“老戏骨”来带戏，就是先由运营人员，安排相对应的角色在群里活跃，然后通过共同目标事件不断地强化角色定位，从而被更多的成员认可。比如群主、大管家、团宠等，一般前期都是由运营人员来扮演的。另一方面有意识地培养、招募。比如隐藏大佬，对于一些学习型社群来说，在建群之前，我们需要找到领域内相对比较有话语权的人，邀请他入群，可以通过营销、知识分享、直播课程等内容来强化这个角色。而像骨干精英、团宠等角色，运营人员可以通过平时的互动，观察每个成员，看谁有这方面的潜力，然后把他培养成相对应的角色。第二个点：在角色组成的结构上，进行一定的设计。也就是这8类成员需要以一定的比例进行搭配、组合。你不能一个群都是隐藏大佬，或全是吃瓜群众。在实际运营中，也可以存在一个人身兼多种身份，或者成员的身份，进行互换的情况。具体的，还是需要根据实际情况来分配。

四、学员状态控制技巧

现场学员可能出现多种状态（如图6-14所示），而针对这些状态讲师必须具备一定的处理能力，不然整个课堂就会陷入一片混乱。图6-14现场学员可能出现多种状态（一）如何应对学员睡觉我们小时候，一旦在学习时溜号睡觉，老师的做法通常是叫你起来，提你一个问题。如果你答不上来，老师就会训斥你一番。由于有了这样的经历，很多内训师也如法炮制。有个王同是业务经理，负责给同事讲解产品知识，其中一位韩主管觉得乏味，觉得都学过了就打起盹来。王同见状就问韩主管：“你把我刚才讲的重复一遍。”韩主管当然答不上来，但是韩主管说：“这些我都学过了，懒得再听。”而王同说：“学过了怎么说不上来？”于是两个人现场口角，场面一度陷入混乱。那么该如何处理和应对学员睡觉呢？首先提几条原则：（1）预防比处理更重要：学员睡觉时可以预见到的，比如下午上课时，1点到3点是睡觉的高峰期，我们在开发课程的时候就要预见并做预防。（2）准备与调动是关键：既然有预见，就应该做好准备，用什么样的方式和方法去调动大家，不让他睡觉。三分钟一调动，五分钟一个调节，让学员没有时间睡觉。（3）察觉与应对要及时：如果真的有人睡觉，我们要及时处理。如果听之任之，那后果不堪设想。预防和处理方法：（1）预防法：在课程开发时多设置游戏、图片、视频、音乐等活动进行调动学员积极性。比如在下午的时候我一定会应用一段视频进行教学，看电影大家都不会睡着的，或是做一个游戏也可以起到一定的效果。这些都是很好预设处理的方式，提前在开发课程的时候就解决了睡觉问题。（2）调动法：如果是在现场教授时还是有人睡觉，可以用提问的方法处理，但是不是提问他本人，而是提问他旁边没有睡觉的人，然后把他惊醒，或是运用讨论的方式让大家全部参与其中来。（3）小技巧：可以在他要睡还没有睡的时候做眼神交流，表示我在注意你，我已经看到你有睡觉的倾向了，我已经发现你的不妥行为，让他自己警醒自己。还有就是内训师说一句话，让大家写下，让每个人动笔写字，调动他的手和思维，也会起到让他们不睡觉的效果，还有类似的方法就是，请大家跟读，让大家一起读一段文字也是很好的方法。（4）补救法：如果真的是三天的培训太累，早晨8点到晚上10点都在学习、分享、考核，那就可以真的让他们睡一觉。当然这个不是真的睡觉，而是讲师放一段催眠放松的音乐，让大家休息10分钟，这种方式既起到休息的作用，也是身心灵教学的一部分。（二）如何应对学员玩手机在课堂上经常会遇到这样的情况，你正在台上讲课，而某位学员的手机响了，于是他小声地在桌子底下交流。他本人认为没有人注意他，其实现场学员注意力早就失控。你是老师你该怎么办呢？首先我们要判断是多数情况还是个别，还要看学员的职位。比如业务经理，他们平时电话真的多得放不下，我们也不能像小学生上课一样，硬性要求如何如何。我的基本操作方式是让他大大方方地走出去，接听完毕再回来。但是如果是很正式的培训，我推荐大家采取以下几种方式：（1）收缴法：在开始上课前就把所有人手机都收缴上来，放在固定的位置。（2）惩罚法：把一个团队的手机放在一起，谁的手机响就罚领导100元。（3）团队法：谁的手机响了就让整个团队表演节目。（4）自然法：老师课程精彩没人玩手机，正常的业务电话出去接听，并及时处理。（三）如何应对闲聊我们在课堂上经常会遇到这样的场景，比如：老师：我们这堂课程非常的重要，不然考试没通过，你们也不能转正……某学员：私下窃窃私语聊天中……老师眼光漂移过去，但是没有起到作用。其他学员：频繁回头……课程现场：有异动……如果发生这样的情况该如何应对呢？推荐几种有效的方法：（1）直接应对：“请问有什么我没有说清楚的吗？没有，我就继续说。”（2）异声提醒：提高自己说话的声音，给闲聊者以警示。（3）暗步走近：边讲课边走近聊天学员，这样可以自然化解。（四）如何应对学员故意刁难、有意抬杠、恶意挑衅（1）提前预防：开场谦虚点，表明一个人不可能全懂，今天基于自己的研究和体会“分享”给大家一些经验，希望一起探讨一起成长，共同解决关于心态不好，情绪不好等问题。（2）自我塑造：说出一些自己的真实经历，把自己塑造成为这个领域的权威，让人不敢造次。（3）幽默化解：不要把他看成刁难，而是看出一个玩笑。你可以说：“这位同学很懂幽默和开玩笑，你的话题不属于我们今天探讨的话题，一会下课我和你私下交流。”（4）寻找同盟：一个人如果是故意刁难你，其他同学也会有感觉的，这时候你可以说：“××同学说得很好，是一个很不错的研讨话题。现在我们看看有哪位同学分享一下你对××同学这一说法的观点，如果没有人回答，那么你就说。可能一时间很难有好的看法，这样我们分组讨论一下，一会每个组给我一个答案。从各个答案中找出与你观点相符的同盟者。”（5）狮子搏兔：对大家说：“今天我来这里分享，是出于贵单位的邀请和安排。我想每个人都是来学习的，单位花费这个时间和金钱，不是让大家来和老师过家家的。我希望大家在交流时，能提出一下正面的、积极的、有建设性的问题，而不是没有根据的胡扯。这位同学的问题很不幸被我电脑杀毒软件给屏蔽了，你先好好思考一下，看看这个方面的问题从什么角度提更合适。”（五）如何应对“遭遇高手”当遭遇高手时，很多人会害怕，认为自己不如人家，还在这里班门弄斧，真是自不量力。一旦有这样的想法，我们就输了，就无法讲课。因为在社会上，总有人讲课比你好，总有人比你优秀，没有绝对的情况，你比现场的人都强，在某些点上你一定是不如人的，所以首先就要摒弃自轻自贱的思想。课堂是我的，我既然能站在台上讲课，就说明我有比别人强的一面，然后我们再应用技巧来处理遭遇高手的问题，才能游刃有余。比如：（1）请教利用：利用高手的知识、学识为课堂增加新的知识血液，比如你可以称赞高手说道：“大师啊，对对对，这厢有礼了，您讲得非常精彩，大家把掌声送给他。我们课堂是一个分享的平台、交流的平台，我们这位伙伴能把自己的高招无私地奉献出来，实在是可贵啊。大家能不能学进去就看你们了，反正我是受益了，也期待在我接下来的分享中再听到你的高见，好，我们继续。”就可以把高手变成你课堂的一部分。（2）诚挚感谢：真心地的感谢高手的分享，其实真正的高手不会拆你的台，只有“一瓶不满，半瓶子晃荡”的人才会想让你出丑。所以当我们真诚地感谢高手时，他自己也就会谦卑下来，配合你的课程讲授，你可以说：“你所说的宝贵经验正是我们大家需要的，大家给我们这位伙伴一个热烈的掌声，十分感谢您的分享。”（3）给予责任：让高手担当团队中的重要角色，比如领导者或团队导师，为团队做贡献，让他英雄有用武之地。让他管理团队，帮助学员还来不及，哪有时间去挑战你呢？所以高手都是用来利用的，只要你能为他找到合适的位置。（4）预先框定：每个人都有自己的优势，你既然讲课就一定有自己的优势，所以把课题框定在自己的优势范围内容，高手也发挥不出来效力。（六）如何应对不会的问题不会回答的问题不一定都是无关的问题。有时候老师准备是有限的，经历也是有限的，所以不能回答也是正常的。但是如果就说不会也太丢面子了，那么用什么样的方法来处理呢？（1）踢球法：“谁能回答这个问题呢？”“有那位学员对这方面有过了解呢？”（2）照镜子：“在今天的分享中，我发现你的想法很独特，问题也很独特。那么就这个问题，你会先从哪里入手呢？接下来呢？”（3）切西瓜：“这个问题我只能回答你一个模块，其他的模块今天没有系统地准备，说出来怕误导各位。下课后24小时内我会把我整理的资料和结论发给你，请你把邮箱和电话号码留下来。”（4）讨论法：“我刚好要分享这个主题，这不是最重要但是是一个很特别的话题。不同的人会有不同的想法，从不同的角度去操作会产生不同的效果，那么我们先看看大家普遍的想法，我们就这个问题讨论5分钟。”（七）如何应对课堂冷场这里的冷场指的是学员很难调动，基本没有什么表情，你说什么故事和笑话都没有什么反应，这不是很残酷的事情吗？无论是初入培训的讲师还是老手培训师，都会遇到这样的情况，有什么有效的方法应对呢？我们下面提供几种方法：（1）了解：上课前了解学员背景，预见学员的配合度和承受度，根据学员的认知去运用自己的所学。很多时候由于不了解才造成心理预期落差，让自己难以应对。比如笔者有一次给平均年龄50岁以上的老干部培训职业化，早就预期难调度、会冷场，于是自己提前就预设了很多互动和活动，让他们能够参与到其中来。（2）观察：敏锐发现现场状况，同时发现哪位学员是具有积极因素的。通过单点突破，让全场的气氛改观。（3）互动：通过有效提问、上台分享的形式进行调动打破僵局。因为这样大家的注意力会转移到其他学员身上，这些学员都是自己的同事，相对熟悉，一举一动都有可能引发笑料。切忌不要用游戏互动，因为现场太冷的情况下，不一定有人能够配合，效果适得其反。（4）激情：自我的激情，持续的激情可以燃烧全场，紧张亦可，学员停我不停，学员冷我不冷，自然而然地走出冷宫。

关键词五：价值链重构

在IBM之外，世界商业史上罕有千亿美元规模的公司从濒死边缘恢复生机。20世纪90年代初，IBM深陷“无可救药”的危机之中，1990—1993年累计亏损168亿美元。微软创始人盖茨公开预言：“IBM将在几年内倒闭！”然而10年之后，IBM不仅没有倒闭，反而提升到一个前所未有的新高度。15年前IBM几乎全部收入都来自硬件，而今天软件和服务两项业务贡献了8成以上的营收，在软件业全球市场份额仅次于微软，IT服务则数年稳居第一。甲骨文的埃里森和微软的鲍尔默、盖茨先后宣称：IBM才是自己最大的敌人。IBM的成功转型向我们展示了新的商业时代价值逻辑的巨大变迁：内容与服务超越产品，成为价值链中的关键环节。相应地，产业利润池也正由传统的产品制造环节向内容和服务提供环节转移。其实不只是IBM，纵观近一二十年来伟大的商业创新，从被商界引为经典的通用电气公司（GE）在韦尔奇领导下从传统制造业向金融和服务业的成功转型，到创新楷模苹果“产品与内容完美结合”的“iPod+iTunes”“iPhone+AppStore”模式，背后无不体现着“价值链重构”的全新商业逻辑。“价值链重构”趋势的出现在很大程度上与两个因素有关：第一，消费者在产业环境中的主体地位得到空前提升，企业必须服务于消费者需求才能生存于新的“消费者主权”时代。从消费者需求出发，我们很快就会发现，消费者从根本上需要的是“解决问题”而不是单纯的“产品”。因此，企业的经济活动必须由传统的向客户“提供产品”转向围绕客户需求“提供全面解决方案”。第二，技术进步速度空前加快并由此带来两大变化。一方面形成“高投入、高风险”格局，研发成本大幅提高，失败风险对企业的创伤力空前加大；另一方面技术进步已经发展到任何企业不可能在技术上形成“核心竞争力”的地步，任何企业不可能垄断技术，技术如果不能与市场完美结合，则必然招致失败。由产品向内容和服务的价值转移反映的是“价值链重构”的大趋向。具体到产业价值链，在许多行业同样也呈现出“价值链重构”的特征：产业链上游的研发设计环节和下游的营销服务环节产业附加价值上升，而处于中游的生产制造环节产业附加价值降低，呈现出“U型”特征。这就是我们非常熟悉的、由华人企业家施振荣先生提出的“微笑曲线”理论。此外提到“价值链重构”，还有一个新趋向需要引起企业的关注和重视，即“创意经济”的兴起。让我们来看一个小例子：全球动画霸主皮克斯，850人的动画工作室，创立于1986年。截止到2012年，以十来部片子缔造了超过77亿美元的票房收入。2006年皮克斯被迪斯尼以74亿美元收购，平均每位员工创造约7000万元人民币市值，市盈率高达50倍，远高于通用、微软和英特尔。“创意”的价值创造能力由此可见一斑。

案例30：产品审核程序

三、产品分析的三个有效层次

在《小的是美好的》一书中，作者提倡中间技术，以小巧的工作单元及善用当地人力与资源的地区性工作场所等基础观念，为经济学带来全新的思考方向。对新产品进行产品精准细分，是为了找到新产品的市场机会。新产品细分除了用传统手法没有更好的办法，我认为产品细分最有效的三个层次：一是行业细分；二是性能细分；三是购买力层次细分。（一）层次一：行业细分TPS营销系统的使用，关键是强调细化基础工作并量化。在理解行业细分之前，我们先来看一下品类的细分，是以产品性质相同或者相近的大类来划分的，常规说法有快消品类、日用百货类、耐用品类（如汽车家电）等，都属于产品类。这些大类是可以继续细分的，比如快消品又分副食品、烘培、饮料、冲调、粮油等，这些都属于大类中又一次行业细分。在理解了大类的行业细分后，就比较好理解真正的行业细分了，比如对饮品行业的细分，就包含茶系饮品、果汁系饮品、碳酸系、纯水系、乳制品系等，这些都属于品类之后的行业细分。（二）层次二：功能细分行业细分后，产品还可以按照产品功能再进行细分，比如乳制品行业细分为早餐奶、晚餐奶、学生奶、成人奶、加钙奶、含锌奶、鲜奶、果味奶等，都是按照制作工艺、口味、营养成分等细分的。（三）层次三：购买力细分产品除了按照品类行业细分，还可以按照区域购买力即消费水平细分，也就是日常所说的消费档次的高、中、低。同样是矿泉水，只因水源地水质不同，价格相差也较大，比如萨奇苦味矿泉水（500ml）卖到160元/瓶、VOSS矿泉水（375ml）100元/瓶、依云矿泉水（500ml）9.6元/瓶、5100西藏冰川矿泉水（330ml）8.8元/瓶、昆仑山矿泉水（350ml）4.8元/瓶，这些都是同类产品按照价格和水源地质量进行的细分，直接指向不同购买力和消费力的人群。

一、“自组织”的五个特征

“自组织”可以是名词，比如我们说“这个企业是一个自组织”；也可以是动词，比如“海尔公司正在自组织内部的结构”；甚至可以是形容词，比如“这家企业很‘自组织’”。它的基本含义是：一个系统——可以是自然的，也可以是社会的，通过系统中低层次单元或元素的局部互动和协同，在不存在外部特定干预和内部统一控制的条件下，从无序变得有序（或从有序变得更加有序），即形成新的结构及功能有序模式。上述定义，不少朋友可能（平时对复杂系统理论不太熟悉的）还是难以理解。具体来说，自组织具有以下特征。（1）自组织具有“1+1+1>3”的系统效应，即人们常说的“整体大于部分之和”。这种效应，系统理论称为“涌现”（过去常称为“突现”）。公式中的“1”，是组织中的个体或局部群落，相对于组织整体，它们是“较低层级的”。通过某种纽带和机制将它们联结起来并使之相互作用和协同，就能产生个体无法企及的整体、系统功能。这是合作的奇迹，是一种非零和、共赢的局面。但“1+1+1”为何能大于“3”？当组织属于灰色和混沌系统时，机理是不清楚的，过程也难以分解和还原。这正是组织的魅力和奥妙所在，也是管控难题的渊源。（2）自组织就控制方式而言，不是集中控制的，而是分布式控制的。“分布式”一词用途很广泛，比如“分布式能源”、大数据中的“分布式计算”等。分布式控制，不同于传统科层组织通过一个控制中心控制组织的方向、运行过程及功能实现，它是去中心的、分散的、多中心的控制。此时，组织中的次级或局部单元作为一个相对独立的主体自我控制、自主应对变化、自主修复和生长。需要指出的是，分散式、多中心并不意味着组织内部相互离散和割裂，不是“土豆式”集成和诸侯格局，而是彼此联系和相互作用的。这种联系表现为复杂、多向、立体的网络状态。（3）自组织的变化来自于低层、局部和边缘。由于分布式控制，因此组织的变化不是源于中心和上层，而是起始于小环节、小变量、低层级单元及主体结构的边缘。不仅如此，局部小的变化有可能引发组织的整体性、根本性（颠覆性）的变化。当组织“自组织”地演化到临界值（“从量变到质变”的边界）时，某一个小变量极微的增量就有可能导致系统剧变。（4）自组织演变的轨迹通常是非线性和突变的。所谓“非线性”，主要是指因果关系不清晰、自变量因变量之间的变动比例不对等、事物之间的联系复杂多维。而“突变”则是变化在时间、地点、方向、范围、程度上具有不确定性。也就是说，我们不知道或不太知道变化何时发生、何地发生、因何发生、后果如何等问题。非线性关系和突变，与分布式控制、多中心有关，同时源于复杂系统立体、网络化的传感、传导和传输机制，它是局部变化引发整体变化的重要机理。（5）自组织具有自我修复和自我演化的属性。一个组织，当能量耗散殆尽、陷入死寂状态时，只要是开放的状态，与外部发生能量、信息的交换，就有可能起死回生、重新恢复结构和功能。组织内部的运行、成长逻辑（密码和机制）在一定条件下总是能让组织轮回再现并进化成长。尤其是有机生命体，如带有基因的一粒种子，只要有合适的土壤和气候条件，就有可能生根、开花、结果，并衍生出草地、森林、动物，直至演化出整个生态。近年来，随着杭州西湖周边环境改善，苏堤边居然有了野猪的踪迹。人们不知道它们从哪里来，这是大自然自组织（造化）的小小奇迹。

25与职能经理和平共处

项目资源本身除了项目需求外，其实还有业务的需求，如上一主题谈到的场景。很多时候，业务线的需求往往是高于项目需求的，这样引起的资源冲突也是时有发生。项目经理和职能经理的关系也经常是一言难尽，造成项目和职能矛盾的核心，是资源，而资源往往被掌握在权力更大的一方手里。项目经理和职能经理的权力对比，并不固定，而是会随着项目在公司结构中的具体位置而定。职能型组织，职能经理往往就是项目经理的上级；项目型组织，项目经理就是职能经理的上级；混合型组织，两者基本同级，各自肩负不同的组织目标，本文主要论述混合型组织中项目经理和职能经理“相爱相杀”的关系。在混合型组织中，职能部门有自己的工作，并非完全为某一个项目服务，那么项目经理能拿到什么资源，就全看职能经理怎么分配了。项目经理觉得我在项目一线辛辛苦苦的，找你（职能经理）要个人都“拿”不出来，难道你们天天在家喝茶吗？职能经理觉得，我就这么几个人，都派到项目中，我的组织绩效不需要完成吗？那么在混合型组织中，项目经理和职能经理的关系到底应该是怎么样“和平共处”呢？【案例】8A公司达成了阶段性业务指标，PMO策划组织了一次庆功宴，邀请了项目经理和职能经理等出席活动，孙总代表公司领导对各位项目经理的辛苦付出所取得的成绩进行了充分肯定，同时对各职能经理对项目的资源投入，以及技术/方案支持等表达了感谢，并邀请项目经理代表罗宾和产品部职能经理董睿代表分别发言。这一发言不要紧，差点把庆功宴开成辩论赛。罗宾说：“感谢孙总的肯定。不过说真的，我们做项目经理的真的很难，有时候甚至感觉是‘腹背受敌’，前面冲在项目一线，天天面对客户的‘刁难’，后面又要在公司内部各种协调资源，还经常面临项目资源被各部门老大调走的风险，甚至有时候原本说好的资源都供给不足。当然，我们知道PMO已经从中做了非常多的工作来尽量帮忙协调资源了，不过说真的，我们公司的资源储备无论是数量还是质量都需要再充分一点，这也要拜托各位部门大哥。”罗宾一番话引得众位项目经理频频点头，但是职能经理坐不住了。董睿马上站起来说：“罗宾，我们知道你们做项目不容易，但是你们也要体谅我们部门经理的不易。公司每年给到人力预算是有限的，给我们定的部门指标也是非常明确的，公司的项目又多，经常有PMO或项目经理来找我们要资源，我们已经很大力度支持各个项目，我都担心我们部门的工作指标完成不了。”董睿这番话好像也说出来各位职能经理的心声。一时间，大家交头接耳好不热闹。孙总赶紧出面控场说：“理解大家都不容易，其实不管是做项目还是管部门，大家的出发点和目的都是一致的，都是为了实现我们公司的共同目标，项目做好了公司会有更多的收益，自然也会补充更优质的资源到各个部门，各部门的资源充足了，给到项目的支持会更好，这样大家才会越来越好。有困难，甚至有冲突都不怕，遇到具体问题我们再具体解决，大家还是要精诚合作。”这次活动后，针对会议上项目经理和职能经理反映出来的问题，孙总主导PMO和人力资源部做了深度调研，明确了项目经理和职能经理的工作职责和协作关系，并形成制度在公司内做了宣导： 项目管理制以项目经理责任制为核心，项目经理根据需求规划项目团队人员需求；部门管理者根据公司需求培养合格的专业人才，并根据项目需要安排合适的人员参与项目工作。 项目经理对项目团队的整体交付质量负责，项目绩效直接影响项目经理工作绩效；部门管理者对安排到项目中的部门成员的工作交付成果负责，部门成员在项目中的工作绩效直接影响部门管理者的工作绩效。 项目团队成员须按时保质完成项目工作，并定期向项目经理汇报项目工作进展，如项目团队成员未能按时交付项目工作或交付质量不达标，项目经理有权对职能部门提出人员变更请求，双方达成一致后发起人员变更申请，如有争议可报备PMO协商解决。 项目团队成员如遇请假、离职等情况需提前提出申请，由项目经理和部门管理者进行审批，审批通过后须妥善安排工作任务，做好相关交接工作。 项目经理基于项目组成员阶段性目标的达成情况进行绩效评估，并将结果及时反馈PMO；PMO对于所有项目成员绩效进行汇总分析，得出最终的项目绩效等级，反馈给人力资源部；人力资源部将最终项目绩效传达给到部门经理，部门经理结合团队成员在项目中的综合表现，按公司统一安排的考核时间和比例进行均衡考核，给出团队成员的考核结果。若项目经理和部门经理给出的绩效等级相差2个等级，则PMO和人力资源部介入分析必要时需重新评估。该制度清晰说明了项目经理和职能经理在组织中的定位，明确了项目经理和职能经理在达成组织目标过程中的协作关系。【案例分析】诚然，无论是项目经理还是职能经理，都是为了实现组织目标服务的。通过上述案例，我们发现在混合型组织中，项目经理和职能经理都肩负着组织绩效指标，在达成各自指标的过程中存在着既竞争又合作的关系，需要理清两者的合作界面，通过图3-3可以看出项目团队和职能部门之间的关系。图3-3项目团队与职能部门的关系 公司各职能部门属于资源线，作为公司各级项目有效实施的人力资源保障部门，肩负着培养合格人才、为项目输送专业人才的职责，培养专业人才，建立人才梯队，为公司各项目的正常运作提供人力资源保障；职能部门各级管理者作为人才培养主要责任人，需保证部门员工的工作质量，对分配到项目中职能代表的工作交付负责。 公司各等级项目属于输出线，组织直接或间接地利用项目实现战略目标。组织战略目标应该为项目管理提供指导和方向，公司高层和PMO有责任识别和判断项目目标与组织战略目标的一致性或潜在冲突，若项目目标与组织战略目标存在冲突，应及时确认并做相应调整；组织战略目标影响项目优先级，组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目投入。简单地说，“部门是养兵的，项目是带兵打仗的”。项目团队作为资源线和输出线衔接点，项目团队是项目实施的责任主体，一般组建于项目立项，解散于项目结项。 项目期间，项目成员要完全服从项目经理。项目经理对项目成败负责，部门经理负责人员调配和培养。项目经理就像战场指挥官，需要具备对项目成员的考核和申请资源置换权；职能经理需要处理招聘，人员调配，安抚等后勤保障。只有各司其职，才能保证战功赫赫。

1. 采购如买菜

“采购不就是花钱吗？不就是买东西吗？“；“花钱的部门，朝南坐，简单。”；“只要给我采购权，我也会做。”前面是很多人对采购的理解。采购如买菜，有个采购总监也是这么说的。买菜的智慧就在某个地方——Thomas说家里谁负责买菜？妈妈？爸爸?配偶?（或者你？），她/他们是家里最需要被尊重的人！我们都不敢说自己比他们强吧，如果你不是这么想的，恭喜你，你还很年轻。家里买菜的人通常是最睿智的人，不当家不知柴米油盐贵，要用有限的预算要让一家人吃好喝好，要尽量满足众口难调的挑战，要日复一日重复着一样的工作：问大家明天想吃什么——确认需求，脑子里快速算一下明天可以花多少钱和明天跳好广场舞再去买吧——支出管理与计划；去菜市场买肉/去超市买调味品——品类采购战略；去菜市场对比各个摊位的质量和价格，议价，付钱——采购执行；把菜放进拖车——物流开始了；洗菜备菜做菜——生产准备与生产；上菜——交付；这个菜有点咸了，拿去回锅一下。——客户服务；……像不像供应管理？这么长的流程里，哪道不是充满智慧？你会花钱？你确定？华语文案天后李欣频说，“你肯把钱或资源花出去，才是让钱或资源再进来的动能。这与捐血后身体才有空间造新血是一样的道理。”你会买菜吗？买菜是人生哲学和智慧的集合，有些人买了一辈子菜，都没有学会买菜。学会了买菜，就会做好采购！来听听“采购如买菜”论的采购总监是怎么说的：采购总监说，采购如买菜2015年的那场供应商年度会议上，我的第一页PPT就是“采购如买菜”。台下哄堂大笑，估计是觉得我这个采购负责人太不靠谱了，为了避嫌，总经理连忙说：“不是的，采购是个很专业的工作。”我举了个买猪肉的例子：我先问了个问题：“您家附近菜市场有几个猪肉摊你知道吗？知道的举个手”这个问题难倒了一大片人，包括公司高管和一群供应商老板。我接着说：我家附近的菜市场有5个猪肉摊，我有时候会跟老板们唠嗑几句。其中三家是散户，两家是加盟商。散户是从政府指定的屠宰场进货，小货车配送；加盟商一家是双汇，另外一家是金锣，都是自营屠宰场，冷藏车配送。散户每天进货基本上是2-3头猪的量，卖得好，第二天就多定一头；卖的不好，第二天就少定一头；而金锣和双汇，他们要提前一周定好下周每天配送的数量。金锣、双汇配送的是分切好的半成品，而屠宰场配送的是整猪。每天下午4点~5点（我偷溜提前下班买菜的时间），临近收摊，散户大约还剩1/2～1只猪的量，双汇基本上都卖光了，金锣大约还有1/4只的量。对客户来说这些尾货就是第二天买到不新鲜肉的风险了。价格上，金锣和双汇要比散户要贵10%左右，同样提供帮客户切肉的服务，双汇是先切后称，散户与金锣是先称后切，回家处理好后，对比过发现静重差异在5%左右。除了先后顺序导致的差异外，还有就是加盟商是半成品配送，一些邋里邋遢的边角都是在屠宰场就切除了，而散户的肉通常都带着一些垃圾边角。通过下面的表格，我们可以看出，散户的肉虽然单价低了9%，总成本却高了11.7%。除了表里列出的成本，还有很多隐形成本：家人不满意，食物中毒几率上升……价格=成本？隐形成本算不算成本？风险成本有多高？还有看不见的垃圾处理成本：以上海为例，日均产生湿垃圾9000吨左右，如果按照上表毛估10%的丢弃率，每天要多产生900吨的垃圾，每吨的处理成本128元，全上海每天的湿垃圾处理费要增加11.5万元，一年就是4200万。在会上，我让大家写下来大家感受到什么？答案五花八门，当我们把所有答案都搜集在一起后，归类分析的结果很有意思，大体分为几个类别的信息：市场情报，供应源分析，需求计划与预测，剩余物料与库存管理，成本分析，落地成本，总成本，供应商质量管理，增值服务……我曾经在菜市场逗留了三个小时，观察肉摊老板的行为，观察买菜者的行为：金锣、双汇肉摊的消费者，整体穿着比较整齐，不贪小便宜（比如去零头），买肉干脆利索，不会翻来翻去，买了就走，停留时间平均3.5分钟。而散户的消费者，穿着比较随意，总是翻来翻去地挑，还要鼻子凑过去闻一闻，付钱之前还要讨价还价一下，停留时间在5-6分钟左右。肉摊老板呢，也会针对不同的购买者，提供不同的建议，比如想要便宜的，就建议案板上的某块肉；对想要品质更好的肉，就会从冷藏冰箱里挑一块出来（销售策略）。昨天没有卖完的肉先摆出来而且要放在中心的位置（先进先出），有特殊要求的老客户，老板就会事先预留出来特定部位的肉（客户管理？安全库存？）……这是不是一个战略采购案例呢？是不是一个客户管理的案例？摊贩就是总经理，一个人负责选择货源，做预测，订货，销售，客户关系管理，库存管理，质量控制等等。这不就是活生生的一个供应链管理案例吗？作为消费者，这就是一个典型的采购行为，有的购买行为像战略采购，有的像战术采购。采购不就是买菜嘛，我是采购，我骄傲，采购如买菜！唯一的差别可能就是决策权的问题了，买菜你可以全权决策（还是要听老婆的），做采购就不是了。某种程度上，企业总经理跟肉摊老板有什么本质区别？如果总经理可以换个角度思考，“销售如卖菜”，“总经理就是有几个摊位的卖肉老板”,可能管理公司就变得很简单了，哈哈哈（魔性的笑声…)“买菜采购总监”通过讲述一个“买猪肉”的故事，一战成名。采购看起来确实简单很多人觉得采购很简单，可能是因为通常大家只是看到表象或者说采购行为在结果的呈现。任何一个采购行为背后都有一个复杂的决策系统，对于重大的决策可能会呈现复杂的决策过程；而在小的/快速的采购行为中，采购人士更多的是在思维系统里进行快速决策。最终呈现出来的结果看起来确实简单，所谓会者不难，旁观更易。大家熟知的采购或更多局限于品类管理/商务谈判等，而实际上采购是多方位的管理学和方法论的叠加，是绝对的“三高”，即高智商，高情商，高财商。参照美国供应协会ISM的MasteryModel模型，概括了供应管理人员需要具备的16项核心能力：业务敏锐度和领导力，品类管理，社会责任与道德，成本与价格管理，财务分析，法律与合同，物流与材料管理，谈判，项目管理，质量管理，风险管理，销售与运营计划，寻源，供应商关系管理，供应链战略，系统能力和技术。每个职能看起来都很简单，也可以做的很简单。如果财务只管做帐/报销/付款，人事只是做做考勤，那确实很简单；但如果财务做融资/投资/企业财务规划，人事做企业人力资源规划与员工战略管理，听起来是不是复杂和高大上多了？采购的复杂，更多源于人的复杂作为个人，我们是理性的，会分析，会理解，会做决定；作为个人，我们是感性的，有感觉，会犯错，会掩饰自己。---《构建可持续的卓越能力与绩效》采购与供应链理论大多是西方专家或者学者基于实践总结出来的，更多是基于西方的文化价值观与行为方式，这与亚洲（如中国）存在很大的差异，东西方思维方式与行为方式大相径庭，采购工作就更具复杂性和独特性。在中国做采购/供应链工作的难度远远大于欧美国家，这一点笔者在每次开启新工作的时候都会花上一些时间与国外同事深度沟通这种差异性。采购要与各种人打交道，平衡企业内部关系，平衡公司与供应商之间的关系，还要面对各种不确定性，应对各种难题和挑战。这种复杂更多源自于人的复杂，这就要求采购人士对人要有更深刻的理解，需要多维度思考才能更好地解决问题，而这恰恰是采购工作和采购管理工作中最难的。笔者文字功底实在有限，很难用文字来形容透彻这种复杂，文中的案例或有助于呈现一部分。题外话：采购人的高冷许多人不喜欢采购人员，觉得采购人骨子里透出来一股傲气，很多人认为这是朝南做养成的习性。笔者更愿意换一个词，叫“采购人的高冷”。采购这个工作让采购人更快地成长，练就了更高的眼界，具备了更高战略高度的思维和素养，有很强的实战能力，内部外部沟通协调能力，把握局面的能力，应变能力等等，是非常典型复合人才。所谓的傲气或者高冷，可能是见多了人情冷暖，以及他人感受到的能力与层次的差距罢了，或是三高人群的“风轻云淡”吧。

1.不懂所谓的“骚浪贱”，会不会死？

老苗这就告诉你：不会。首先不管是90后还是00后，还是XX后，不是一代人而是一类人的说法，是不成立的。每个时代成长起来的人，都会明显打上时代的烙印，都有自己的特殊性，都是独一无二的，尤其是像我们近几十年发生这么大变化的国家：五十年代的所有制改革、反右、人民公社，六十年代的困难时期、上山下乡、文革；七十年代的文革继续及结束、十一届三中全会；八十年代的思想解放、姓社姓资大讨论；九十年代的市场经济改革全面启动，全球一体化开始，2000年后的经济全面腾飞，互联网普及。每个时代都有深刻的、足以影响一整代人思维的巨大变化，凭什么这一代年轻人就截然不同呢？难道这些年发生什么基因突变了？人的消费行为多数是模式化的，这种模式化的改变需要放到漫漫的人类进化史上才能现实出来；而时代的、亚文化等影响是基于模式化行为基础的改变，即便影响很大，也有迹可循。咪蒙有篇热文叫《不是这届90后员工不行，是你不行》，里面讲对90后的正确管理姿势，赢得了不少90后热捧。但文后咪蒙自己也承认，这些方式不光对90后管用，对80后甚至70、60后都管用，90后并没有本质的不同。第二个方面，有人说现在年轻人喜欢贴标签，没标签就不跟你玩。这一点是正确的。但年轻人喜欢贴标签的根本原因是他们目前处的年纪，并不是因为他们有多特殊。喜欢自己贴标签、也喜欢给别人和事物贴标签，是人进入青春期一直到生理心理成熟期的一个重要特征。50后、60后在这个年纪的时候也是照样喜欢贴标签。我们知道，人在儿童时期包括婴幼儿时期，对世界的看法是二元化的，是与非、黑与白、好与坏、好人与坏人；但进入青春期后，人们开始打破原来的二元认知模式，一下面对多元的、错综复杂的世界，这时候人们通常是通过给这个世界贴上标签来方便自己的认知。这个年纪通常是15-25岁左右，再往后，人的认知规律是逐渐去标签化的，没有太多的刻板印象才是一个人成熟的象征。贴标签是年轻人的象征，但如果说这个特征属于现在这个时代，那些经历过“地富反坏右”年代的老前辈们可能要表示呵呵了。真的要了解这些年轻群体，我们需要对他们进行更深层次的解读，而不是抱着大象腿就高喊大象长得像柱子。我们看到现在年轻人的“不服管教”也好，“骚浪贱”也好，“贴标签”也好，一些是这个年纪的共同特征，换句话说年轻人就该这样，另外则是属于这波年轻人的时代特征。把他们强行一类人，有点耸人听闻了。

三、针对老板支持不足的对策

在企业降本增效的大背景下，流程工作的推进常面临老板支持不足的尴尬局面。许多老板虽关注战略、财务、组织架构等领域，但对管理体系尤其是流程工作的复杂性缺乏深入理解，这导致企业在流程管理上投入大量资源却收效甚微。例如，部分企业老板认为加大系统投入就能做好流程管理，然而实际情况是，ERP、CRM等软件虽能实现数据和关键节点管理，却难以解决跨部门协作、管理目标达成以及经营问题等流程设计与优化的核心问题。针对老板对流程缺乏概念的情况，流程IT或变革团队可采取以下有效措施：（一）引入外部培训与共读学习邀请外部专业老师开展内训，同时组织管理层共读相关书籍。例如，近期有一家企业，老板及整个管理层对流程管理的理解都不够到位。随着企业规模不断扩大，行业竞争日益激烈，利润逐渐下滑，管理升级迫在眉睫。针对这种情况，我们为该企业策划了一个流程建设工作坊。在工作坊开始前，要求所有中高层管理人员阅读华为国平总所著的《常变与常青》。这本书深入阐述了企业组织规模扩大后，变革的重要性、管理体系升级的必要性以及变革的具体实施方法。读完书后，每个人至少要撰写一页读书笔记。（二）开展深度互动工作坊培训过程中设置互动讨论环节，通过议题引导管理层深入思考。还是上边那个企业的例子，在正式培训阶段，第一天由外部专家进行专业知识讲解，第二天则组织互动讨论环节。设置一系列议题，如“制度和流程到底有什么区别”，引导大家深入思考和讨论。同时，针对不同职能部门，提出具体问题，例如要求供应链职能小组思考自身职能的愿景、使命、目标和指标是什么。通过对比当前自身在均交率、周期、库存、成本、费用等指标上的表现，与竞争对手以及客户要求之间的差距，找出关键的变革点和任务。通过这样的工作坊形式，让企业大部分中高层管理人员对流程管理有了更深度的理解，也为老板提供了一个了解各部门对自身职能反思和分析的机会，使老板深刻认识到企业在管理方面存在的差距，从而对未来几年企业进行深度变革、端到端流程拉通、集成再造等工作有了更深刻的理解和支持。（三）开展内部调研诊断，以问题驱动决策流程变革团队不能仅仅坐在办公室里闭门造车，空想流程工作该如何开展。要知道，流程团队本质上是一个赋能团队，其核心客户包括业务部门、外部客户以及老板。所以在开展工作时，要先放下专业思维，深入到各个业务部门进行调研。了解他们在实际业务操作中遇到的痛点、主要矛盾以及矛盾的主要方面，找出他们最迫切需要解决的问题。基于调研所发现的问题，向公司高层请示，提出是否可以开展相关流程优化项目的建议。由于这些问题是业务部门实际面临且迫切希望解决的，只是缺乏一个有效的机制和平台将问题暴露出来并推动解决，因此以这种方式推动建立自上而下的项目组，既能满足业务部门的需求，又能获得老板的认可和支持，是一种非常有效的方式。（四）善于借力外部资源，突破能力局限大部分企业在初始推动流程体系建设时，流程管理部门常处于弱势地位，可能只是二级部门，人员配置少且缺乏专业经验，若仅靠自身摸索，容易陷入僵局，甚至导致部门被裁撤。此时，流程IT团队需懂得借势借力：1.引入专业人才若企业有一定资源投入能力，可聘请在华为等大型企业有流程、变革经验的人才担任关键岗位，如总经办主任或流程团队负责人，利用其专业能力带动工作开展。2.借助外部辅导若企业初期不想投入过多资源，可邀请外部专业老师开展培训、辅导或咨询。流程体系建设本质是变革行为，在内部能力不足的情况下，借助外力是必要且关键的。不能因担心老板不愿花钱而畏缩不前，应就事论事，认识到调动资源是推动工作成功的重要保障，避免仅靠内部少量人员单打独斗。

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