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中小企业的市场布局之道
我们强调布局在先、谨慎做点的理念，并用啤酒行业战例说明了做点对资源、策略的要求很高，风险也很高，而且未必可以复制，想做点的企业家必须对此有清醒认识：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”《孙子兵法》的警言，需要企业家认真反省、谨记在心：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣。”“攻城之法，为不得已。修橹贲温，具器械，三月而后成；距堙，又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士卒三分之一，而城不拔者，此攻之灾也。”我们反对中小企业对做点的效果预期过高，将资源集中在一个市场谋求突破或第一的想法尽管听着很给力，但并不明智。点（销量根据地）要不要做，无须讨论，怎么做点才是关键。我们的经验结论是，中国的中小企业必须有以下两点认识：（1）布局先于做点：布局就是寻找机会，寻找自己可以进入市场的薄弱环节；（2）做点未必一定要从家门口开始，要从布局中寻找到的任何一个机会点（区域）开始，这就要把握机会、把握战机。我们提倡中小企业要有布局在先的思维，因为“看菜吃饭”是中小企业的思维惯性，但真正能快速突破的中小企业都是“找局下菜”。中小企业市场布局的核心是机会与试验，因为这个阶段的中小企业往往未必能对市场、产品做出精准的判断——不是企业家或CEO是否有主见，而是这个阶段企业的哪些策略最有效，还没有得到市场的充分验证。还是以中国共产党的发展为例。首先，毛泽东提出建立武装根据地的思想，主要是针对党内主张政党联合的右倾思想，强调了武装夺取政权的必要性，这对中国共产党来说是用血的代价换来的教训。其次，毛泽东在革命低潮时期，亮出“星星之火、可以燎原”的鲜明旗帜，论证了用山沟里的马克思主义、农村包围城市的总体解决路径，这是基于中国社会矛盾的症结（农民）及国民党政权薄弱点（山区）的战略洞察。但是，历史的实际进程并没有沿着“红色根据地—复制扩大—最后夺取全国政权”的路径去发展，而是将红色根据地的实践总结为解放军的三大法宝：党的领导、发动群众和土地改革。这三大法宝使解放军的真正战略资源——自愿参加革命的士兵，得到源源不断的充实，并不断壮大，党的领导是组织能力的根本保证。国民党是征兵、拉壮丁，军饷需要南京国防部拨付，没有军饷就打劫富商、走私物资和搜刮穷人；中国共产党的军队是自愿参加革命，目的是解放像自己一样的全国劳苦大众（阶级感情），军队的补给主要来自打土豪分田地，而不是延安。这就决定了两支军队的本质与战斗力（营销里的驱动力与执行力）的差异。1946年开始的解放战争进程大大超出所有人预料，解放军四大野战军在西北、东北、山东和中原战场很快转守为攻，国民党的王牌御林军（74师）与五大主力陆续被消灭，这显然就不是从根据地进行区域复制的发展路径，而是运用在根据地积累的资源，进行战略决战。在解放战争这个战略决战棋局上，没有1945年四大野战军区的抢先布局，如何对付战争初期蒋介石的重点进攻？光有布局却没有积累起真正的战略能力——能打仗、不怕死、不要“钱”（要的是解放、翻身做主人）的士兵。自然也不行。解放军的战斗力，来自于布局、做点的有机统一。做点、建立根据地，这只是一个过程，而不是结果，复制根据地更不能实现全国胜利。做点的核心是为加快布局提供资源与经验，这才是做样板（根据地）市场的核心目的。重要的是，样板市场不仅提供经验，也提供内生性资源——企业“可战之本”，而不是利润或销量的增长。“因粮于敌，取敌之利”，这是以战养战之形，“车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强”，这是以战养战之神。
一、撰写商业计划书，一般分为10大模块
（1）企业与项目简述（含企业/项目简介及发展战略、企业使命与愿景）。（2）组织架构与核心团队。（3）行业现状与市场竞争分析。（4）产品优势与市场定位分析。（5）商业模式。（6）股权结构。（7）财务分析与测算。（8）融资方案。（9）退出机制。（10）附件附录（营业执照；商标/专利证书；鉴定结果；客户名录/评价；非管理团队股东名录简介）。
二、企业背景
图4-1老板电器如图4-1所示，始创于1979年的老板电器，是中国厨房电器行业的一线品牌，专业生产油烟机、家用灶具、消毒柜、电烤箱、电蒸箱、微波炉等家用厨房电器产品。经过三十多年的发展与壮大，现已成为中国厨房电器行业发展历史最长、市场份额最高、生产规模最大、产品类别最齐全、销售区域最广的高端厨电企业之一。-037-大单品时代从缔造中国第一代油烟机至今，已有超过3500万户家庭正享受着老板电器带来的轻松烹饪生活。在油烟机市场，老板电器全国销量名列前茅，2016年度销售收入达57亿元。老板电器是国内首家登陆资本市场的高端厨电企业，到目前为止市值已超过400亿元，被行业誉为“中国高端厨电第一股”。
第二节 第一把火：亮点突破，树威信
新任经理人的开局非常重要。新的领导人走马上任，很多人拭目以待。大家期待着新的领导人带来新气象。新官上任三把火，有的经理人急于表现，急急忙忙“烧三把火”，但火总是烧得不旺，行动方案中途夭折，没有取得预期效果，可能还会带来新的问题。俗话说：“行家一出手，就知有没有。”经理人出手一两次后得不到预期的效果，员工从期待到观望，最后到质疑。老板也会从坚定的支持者变成满腹狐疑。一旦出现这种局面，经理人在企业中的处境就有点“麻烦”了。如何烧好这三把火，这是本节和接下来的章节将要涉及的重点内容。短时间内突破对于新晋升的领导人或外聘经理人，最为重要的是如何在企业中树立威信、赢得认可。靠领导人信誓旦旦的讲话、靠铺天盖地的宣传、靠任职公告上高度评价、靠唬人的履历都不能树立威信，经理人树威信主要是靠业绩和品德。对于新上任的领导人，有的员工抱着一种期待的态度，有的员工抱着一种观望的态度。从管理的角度来看，高层变动对中层干部的影响比较大，但对基层员工影响不大。不管谁来当总经理，产品的生产作业还是和原来一样。从组织角度讲，新任职的领导人取得岗位所赋予的一定职权，他所实行的方案计划是否得到干部和员工的真诚拥护、是否被积极执行，是他任职期内是否能取得绩效的关键。要想让干部和员工真诚拥护，必须让他们心服口服。“口服”相对比较容易，因为经理人处在这个位置上就是领导，下属服从领导是应该的，更多是靠岗位本身带来的“威”；但想要让他们“心服”，就要靠经理人的行动和效果。因此，经理人必须在较短的时间内在工作中做出亮点——既能解决问题、产生高绩效，又能使人耳目一新。同时，积极践行自己倡导的价值观，以身作则。短时间内取得突破是最关键的，也是最具挑战的。吴总的经验D企业主要生产节能产品，市场主要面向全国，年销售收入大约2亿元，员工人数接近800人。D企业是老板带领自己的大学同学、以前同事和朋友共同创办的，是从节能产品的经销商转型而来的。前几年D公司发展比较快，但近2年D公司销售增长缓慢，管理混乱，成本增加，人员流失比较严重，老板感觉公司发展进入瓶颈阶段。老板反思自己是不是有什么能力短板阻碍了公司的发展，于是想另请高明，寻找一位职业经理人做总经理，帮助自己实现企业做强做大的愿望。通过猎头公司，老板招聘吴先生来做总经理。吴先生原来是同行业一家企业的营销总经理，该企业在吴先生任营销总经理的4年期间，业绩从1亿元增长到近7亿元。吴先生加盟D企业以后，密集地参加各类会议，召开市场营销人员座谈会，同时积极拜访客户。大概用了3周时间深入了解D企业。然后吴总又花了一个月的时间进行系统思考，并向老板及高层系统提出了自己的思考结果。这些思路得到老板及其他高层的高度认可，在此基础上，吴总将这些思路转化成具体的实施方案。后来事实证明，吴总制订的方案执行效果不错，企业业绩又步入较快增长的轨道。根据后来吴总与我的深度交流，我将他的思路整理出来，给新上任的经理人提供一个参考。首先，吴总作为一位从外部空降到D企业的经理人，虽然以前和D企业是同行，具备较多的行业经验，但面临的风险也比较大。D企业现有的中高层团队大多数是与老板一起创业走过来的，而吴总孤身一人加盟，取得他们的认可很关键，这是吴总能否在D企业做出业绩的前提。因此吴总必须找到工作的亮点和突破口，这个亮点必须带来增量，否则方案推行起来阻力比较大。业务发展是第一位，管理变革放在第二位。管理变革可能涉及内部原有的利益格局，会“得罪人”，在没有形成真正的团队之前，最好先将管理变革放一放。D企业目前规模比较小，管理问题也不是当前的主要矛盾。其次，通过市场调研，吴总发现，D企业产品线复杂，市场覆盖面也大。产品方面，别人有的产品D企业都有，只要客户有需求，D企业就研发生产；市场方面，D企业是全国性的市场，几乎每个省都设有分公司或子公司。而D企业自身规模不大，很难支撑这样的全产品线和全国市场。因此，吴总的第一招就是优化产品结构和市场结构，聚焦D企业相对有竞争力的几个产品和相对有竞争优势的市场。D企业通过资源向重点产品和重点市场倾斜，收缩战线，重点突破。结果，2~3个月效果就凸显出来：企业业绩增长较快。重点市场的业务人员收入增长，员工士气高涨，变革的积极性非常高，D企业的氛围也逐步得到改变。一些干部逐步认可吴总的能力，觉得吴总有水平，是一位干事业的人。公司重新回到增长轨道，老板对吴总也更有信心，更加支持吴总的工作，双方的信任程度加深了。
一、市场集中度
企业在重新定义市场边界的时候，一定要深入了解其中的市场集中度是否高，市场集中度越高，意味着该市场边界的竞争对手越强，进入门槛也越高。通常来说，越是成熟的市场边界，往往市场集中度越高，如果是企业从全新角度定义出的市场边界，市场集中度一般不会高。即便如此，企业对于市场边界的定义，都必须对其竞争态势进行深入分析，如果新市场边界可能面临较高的市场集中度，对于这个市场边界必须进行重新定义。客观而言，一个市场集中度很高的行业并非没有市场机会，但进入这类市场对于企业来说是一个“高难度动作”。我们并不排除具有创新精神的企业家来打破这个僵局，但从概率的角度考虑，笔者不建议企业选择这条路径。更重要的是，企业决策的关键在于衡量机会成本，相较在一个市场集中度很高的行业中硬拼，企业进入市场集中度较低且成长较快的行业要更合适。因此，一些食用油巨头企业看中了调味品行业的市场前景，不约而同地进入这个行业，如鲁花、福临门、金龙鱼、长寿花、多力等，意图打造一个庞大的厨房食品产业。由于调味品行业市场容量可观，赛道长、黏性强，而且市场集中度很低，因此这些食用油巨头凭借强大实力进入调味品行业，可以为其带来更大的增长和盈利。同时，一些调味品企业也看中了小包装食用油的市场空间，于是逆向进入食用油行业，他们认为“你能进来，我也能过去”。但“此去”与“彼来”大不一样，小包装食用油行业的市场格局已经处于成熟和稳定状态，前六大品牌的市场份额高达68.7%，而调味品行业前六大品牌的市场份额仅为12.86%，两者之间的差距太大了！食用油行业的发展规律与调味品行业有很大差异，食用油是一个做产业链的行业。以益海嘉里为首的食用油巨头已经牢牢掌控了整个上游资源，例如益海嘉里境外采购的大豆原产地主要为巴西、阿根廷、美国等国家，境外采购的棕榈油原产地主要为马来西亚、印度尼西亚等国家，2017—2019年，其非关联采购的大豆均价分别为2748/2763/2652元/吨，分别比当年中国大豆现货均价低956/801/842元/吨。由此，巨头们将企业的平均利润率控制在5%左右，在这种盈利水平下，试想还有谁能够与之相争呢？所以，食用油巨头进入调味品行业是可行的，但是调味品企业要进入食用油行业则挑战极大，不是一个好战略。
一、实现用户关系的改变：从用户到铁粉
在前文中我们说过，想要社群始终保持活跃，就需要有足够的活力。活水才能养鱼、养好鱼。而社群活力的维持，最关键的是要能够抢占用户注意力，因为就线上社群而言，时间等于容器。如果说社群引流，是第一次抢占用户的注意力，实现扩展弱关系，那么社群活跃就需要实现能够持续抢占用户的注意力。实现从弱关系转化为强关系。这中间的核心关键就在于“持续性”。所以，我们总结一下，关于社群活跃的本质其实很简单，就是要持续抢占用户时间，从而实现用户关系的改变。想要实现这个核心目的，我们在社群运营时有两个非常重要的点：共同目标事件和情感流动。这也是社群运营的两大黏合剂。虽然说共同目标事件和情感流动是两个部分，但其实我们很难拆开单独去看待。所以，接下来我会换一个角度来阐述：社群活跃是为了实现用户关系的改变，那么我们先来看一看用户关系有哪几种。用户关系大致可以分为潜在目标用户、目标用户、消费用户、粉丝、铁杆粉丝。但是这种关系是站在企业的角度来解释的，如果站在用户角度，那么这些关系势必就会不存在了。因为对于他们而言，需要面对的不是跟你，而是跟群内其他成员的关系。在社群活跃这个环节，我们需要重新定义一下用户关系：因为我们说社群运营其实无法脱离用户运营的范畴，本质上是对“人”的运营，所以我们用最简单的方式来看一看，人与人之间存在哪些关系？仔细回想一下，除却亲戚这种先天决定的关系，你与另一个人，如果说从浅到深，是不是也会经历陌生、熟悉、好友，最后成为知己这样一个过程？我们在进行社群活跃这个部分的运营时，需要实现的用户关系改变，说白了是要实现用户与用户之间，成员关系的转变，就是要尽可能把成员之间，从陌生人变成熟人再变成朋友，最后成为知己。如图5-1所示。图5-1用户关系的改变
五、百度搜索清一色售房广告条目
用百度上网一搜园区名称，满屏跳出都是楼盘详情、租房信息、楼盘点评，而刊载信息尽是房天下、搜狐焦点网、凤凰网房产、乐居、腾讯房产等等，往下拉后面的页面如出一辙。对于做地产、卖房子来说，没毛病，可是我们做的已经不是传统地产、普通地产，我们做的是产业地产，一个内容特别复合的产业地产。笔者说过“把产业地产做得不像地产了，你的商业模式快出炉了”，通过网上搜索透出了园区的操盘思路、营销策略乃至战略模式。如果网上搜索，不仅看到的是房地产门户网发布的楼盘信息，还看到了非地产门户网发布的园区在产业集聚、运营服务、政策对接等综合信息，换位思考，你作为产业企业、政府机构或者社会相关方又有什么样的感受和潜在影响呢？！
四、流程管理需回归思维层面及个人职业转型
陈立云老师结合自身职业生涯，分享了流程思维在多个领域的应用：l 质量管理：从质量管理转向流程管理，解决了质量体系空转、业务部门不认可的问题。l 战略投资：基于流程做战略解码，关注部门间连接和端到端全局最优，形成差异化竞争力。l IT管理：用流程思维管理IT，聚焦业务价值，减少无效需求，提升IT对业务的支撑作用。l 组织管理：流程思维有助于更好地理解业务，管理组织架构，因为流程决定组织，组织为业务服务。l 预算管理：理解业务逻辑和流程，从业务计划出发，提升预算达成率。l 咨询辅导：凭借流程思维，即使不熟悉某些业务细节，也能为企业提供研发、销售、供应链等领域的咨询辅导，洞察问题本质。（一）职业选择：从质量到流程的认知觉醒2005年，我面临一个关键的职业抉择：一边是企业开出的8000元年薪加年终奖的质量经理岗位，另一边是美的集团3500元月薪的流程管理岗位。当时的我，已在质量管理领域深耕多年，甚至以“用流程管理提升ISO9000有效性”为题完成硕士论文。但我深知，质量管理虽能确保体系合规，却始终停留在技术层面，无法站在战略与经营的高度为企业创造价值。这种认知源于三年国企质量管理的困局——即便将质量标准倒背如流，能熟练指导体系建设，却始终无法获得业务部门的认可。他们的质疑直击要害：“这些标准能帮我们提升绩效吗？”带着这种无力感，我脱产攻读MBA，系统学习企业管理，最终在流程管理中找到了破局之道。我坚信，只有从“质量视角”转向“流程思维”，才能真正解决管理与业务脱节的问题。  （二）实践验证：流程思维的价值创造力l 产线效率翻倍的实战突破在美的的实践，让我第一次真切感受到流程管理的威力。我们聚焦生产现场，与HR团队协作推进产线效率提升项目。通过流程梳理与优化，我们打破了部门壁垒，重新设计了岗位协作流程，引入了标准化作业规范与绩效激励机制。短短几个月，产线效率实现翻倍增长。这次成功让我深刻认识到：流程管理不是纸上谈兵的理论，而是能直接创造经济价值的工具。当我们用流程思维重新审视生产环节，那些隐藏在部门墙后的低效节点、冗余操作才得以暴露并优化。更重要的是，这种价值创造是可量化、可复制的——我们为企业多挣100万，自身价值也理应得到相应回报，这就是流程管理的“分钱逻辑”。l 分销企业的效率革命随后加入分销企业的经历，进一步验证了流程思维的普适性。分销行业的核心竞争力在于供应链效率，而我通过流程与IT的深度融合，打造了端到端的供应链管理流程。我们建立了实时数据监控系统，优化了采购、仓储、配送等环节的协同流程，实现了供应链响应速度的大幅提升。最终，这家企业凭借效率优势成为亚太分销行业第一，年利润达十几亿元。而我带领的仅2人团队，也因在流程优化中展现的价值，获得了总监级待遇。这让我更加确信：无论何种行业，只要抓住流程这个“牛鼻子”，就能以小团队撬动大价值。（三）能力拓展：流程思维的跨领域迁移l 战略解码的差异化路径转向战略投资领域后，我发现流程思维赋予了我独特的竞争优势。当多数人将战略简单分解到部门时，我坚持基于价值链进行战略解码——从市场洞察到产品开发，从供应链到销售服务，关注端到端的全局最优。这种方法让战略落地不再是空洞的口号，而是能拆解到每个流程节点的具体动作。例如在产能投资决策中，我通过分析制造流程、计划流程、采购流程的瓶颈，精准定位投资关键——是设备升级、工艺优化，还是供应链协同问题。这种基于流程的战略思维，让我在不懂行业细节的情况下，仍能为企业提供接地气的战略建议。l IT管理的业务化转型接手IT管理工作时，我对技术细节并不精通，但这恰恰成为优势。我抛开技术思维，用流程思维重新定义IT价值：“IT如何帮业务提升效率？”“每个系统建设的业务回报是什么？”通过这一系列灵魂拷问，我们砍掉了一半以上的无效需求，将IT资源聚焦到真正能创造价值的业务流程优化上。这种“业务驱动IT”的思路，让IT从成本中心转变为价值创造中心。我们不再追求技术的先进性，而是关注系统对流程的支撑能力——流程是否因IT系统而更高效，数据是否因系统而更透明，决策是否因数据而更精准。l 组织与预算管理的流程化实践在组织管理中，我同样以流程为核心。传统HR往往脱离业务设计组织架构，而我坚持“流程决定组织”的原则——先梳理核心业务流程，再根据流程需求设计岗位与协作机制。这种方法让组织架构更贴近业务实际，部门墙与协作壁垒自然消解。l 预算管理的经历更具戏剧性。当我以“业务计划驱动预算”的思路接手时，企业预算达成率仅50%。我从销售流程入手，通过分析客户、商机、线索等流程要素，制定出更贴合实际的销售计划，再以此为基础编制预算。不到三年，预算达成率提升至85%以上。这再次证明：流程思维能穿透管理表象，直击业务本质。（四）思维升华：流程思维的底层逻辑回顾职业历程，我深刻体会到：流程管理不是工具的堆砌，而是思维方式的变革。这种思维的核心在于对抗人性的弱点——拒绝固步自封，保持谦卑与开放。它要求我们：以价值为导向，像商人一样思考投入产出，用“客户是否买单”“投资是否划算”来检验每一个管理动作；以客户为中心，打破自我中心主义，站在客户视角设计流程，让每个环节都指向价值创造；以架构为支撑，从全局视角构建端到端的流程体系，避免“头痛医头脚痛医脚”的碎片化管理；以集成促协同，打破部门壁垒，让战略、组织、IT等要素在流程框架下有机融合；以迭代求进化，认识到没有完美的流程，只有持续优化的流程，在快速迭代中适应变化。如今从事管理咨询，我愈发感受到流程思维的普适性。即便对某个业务领域缺乏实操经验，只要掌握流程思维的底层逻辑，就能洞察问题本质，提供有价值的建议。因为企业管理的本质，就是通过流程优化不断提升价值创造的效率——这，正是流程思维的终极力量。
5.大团队打造机制
为促进本次大团队打造顺利进行，将市场资源最大化运作，让参与商家能以最少投入，实现利润最大化，特制定本公约。参与大团队打造的品牌，搭建本次团队的组织架构，如表6-4所示，选举负责人、财务主管，并分配任务、责任到人。表6-4团队组织架构表公约内容早会考核。时间：________；地点：________各品牌轮流坐庄；要求：最好全员参与（至少配备2人，老板除外），迟到乐捐100元，旷会乐捐200元，迟到30分钟以上按旷会处理，特殊情况除外。午会考核。各品牌产品知识相互学习以及各品牌人员相互熟悉，第二天晨会上由第三方对导购进行考核，考核不通过的导购乐捐50元。店长会考核：时间：________；地点：________；内容：店长技能培训、终端打造、客户信息表跟进、疑难问题解答、工作总结。为保证大团队公约的严肃性，对参与品牌有约束力，各品牌必须缴纳带单保证金6000元（12单×500元）。为保证本次大团队打造的圆满成功，参与本次大团队的所有品牌的工作人员，必须统一培训、统一安排、统一上下班时间。会议期间手机铃响、接打电话、未经允许随意交流、随意走动等行为，处以罚款100元。为确保不出现虚假繁荣，做事如做人，如出现假单，处罚该品牌1000元，情节严重者踢出大团队，且保证金不退。各品牌间必须保证绝对的团结，品牌与品牌之间严禁相互诋毁、相互拆台，如对其他品牌有异议，须在老板会上提出，大家共同解决，不允许存在私心，如有违反，对该品牌罚款1000元。为本次大团队打造能顺利进行，各品牌需做好保密工作，不得向外界泄露任何有关本次大团队的信息（包括团队运作模式、签带单数据、新小区业主资料、各类话术等），凡对外泄露商业机密者处以1000元罚款，情节严重者直接开除处理。6.带单机制考核带单品牌为：A品牌被带单品牌为B品牌。21天执行期间每个品牌须完成个带单。带单责任及任务认定：A品牌带客户到B品牌，B品牌须记录好A品牌每天带来的客户信息以及批次。A品牌带到B品牌的客户，如在B品牌成单并且最低消费满2000元以上，即可认定为A品牌完成一次带单任务。A品牌给B品牌带来的且B品牌认定为有需求的客户，如未成交，须告知A品牌，找出原因，相互配合，从而更好地达到成单效果。A品牌带单者须每天回访带单客户，询问逛店详情，找出未成单的原因，以便后期B品牌有效改进（此条可以起到相互监督的作用）。A品牌给B品牌带来的客户，且在B品牌门店内成单（或缴纳定金），A品牌须在第二天对此客户进行电话回访，询问对B品牌是否满意。如A品牌给B品牌带成一单后，B品牌须在当天与A品牌带单者对接订单信息，B品牌须及时录入信息（被带单统计表），第二天晨会A品牌须将带单信息与B品牌订单信息交由第三方核实，A品牌带单人员方可获得B品牌提供的奖励，奖励金额为元。大团队内每成功产生一次带单，被带单品牌向执行方支付100元/单的管理费，费用当天结算到位。如A品牌为B品牌多次带单，但还单周期满后（交定金日期起算三个月），B品牌给A品牌带单数少于A品牌给B品牌带单数，则两家的带单按照交定金日期的先后顺序依次相抵。未抵消的订单，B品牌须向A品牌交出总订单值的十个百分点或500元（两者取大）作为A品牌为B品牌服务的佣金。21天执行周期结束后，统计带单综合情况进行评比，奖励执行过程中个人第一名1000元，第二名500元，第三名300元（如果存在并列情况，取前三名共享奖金池的1800元）。
16.5 市场管理专题
第一节 IPD咨询：企业的好帮手
一、IPD咨询的三个阶段IPD咨询在中国已经存在10多年了，经过10多年的成功实践，IPD咨询项目生命周期分为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行指导阶段。（一）第一阶段：调研诊断由顾问公司主导进行系统性调研诊断，其目的：一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位；二是顾问全面、系统了解被咨询的对象；三是通过现场报告，让员工意识到管理问题，增强紧迫感。要强调的是，IPD是面向产品经理管理体系建立的，因此，调研、咨询的对象是公司层面，不仅仅是研发部门层面，对市场需求管理、新产品开发管理、产品线或事业部组织形式、跨部门项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。这个阶段一般持续2~4周，根据企业规模、咨询对象、咨询内容而定。（二）第二阶段：共同设计由顾问公司和被咨询公司双方组成联合咨询团队，共同建设IPD管理体系。让中高管理层在共同设计阶段学习IPD管理方法，如市场调研、市场分析、新产品决策管理、技术评审管理、项目管理、绩效管理等，边培训、边针对性设计公司管理流程与机制。共同设计阶段，一是为了设计交付咨询内容；二是由顾问培训中高层管理团队，用IPD管理模式思考、经营公司。共同设计阶段包括以下咨询内容。（1）公司层面投资决策管理机制设计研发是一项投资行为，在进入新产品开发团队之前就要进行决策评审，过滤掉未来市场上不成功的项目。因此，要建立决策管理机制，内容包括建立业务决策团队、决策团队运作机制和决策操作指导机制。（2）技术评审管理机制设计建立技术评审机制，保证研发过程交付件质量。内容包括建立技术评审委员会，分层次进行技术评审，建立技术评审操作指导机制。技术评审过程包括预审、评审会、会后活动，以及技术评审中各角色与职责、技术评审分层管理等。（3）客户需求管理工具$APPEALS设计我发现，相当多的企业缺乏市场需求管理机制，市场需求信息贮存在少数高层人员或销售人员的脑袋中，新产品开发没有从多角度描述客户需求。建立客户需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，识别二级要素，明确各要素重要度，指导市场人员系统、明确收集市场需求，为新产品开发提供输入口。（4）新产品开发管理机制设计按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部门的、结构化的新产品开发流程，流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。具体内容如下。新产品开发流程图设计：采用黄纸贴的形式，按照“端到端”的思想，设计新产品开发流程图，分为概念阶段、计划阶段、研发阶段、验证阶段、发布阶段。新产品开发活动描述设计：对流程图中的每项活动进行描述，即是对每项活动制订操作指导，指导项目团队成员开展工作。新产品开发模板设计：包括市场需求说明书、技术方案、项目计划、测试方案、营销方案、产品业务计划书等相关的模板设计。新产品开发团队职责设计：按照矩阵模式，建立跨职能部门的新产品开发团队组织结构，描述团队中每个角色职责。（5）技术研发管理机制设计按照异步研发策略，将技术研发与新产品开发相分离以降低新产品开发的风险，建立技术研发流程。内容包括：从上往下，将公司的业务依次划分成解决方案层、产品层、技术平台层和技术要素层，将公司重点业务分解到技术要素层，识别核心技术，为核心技术建立相应管理团队。按照异步研发策略，将技术研发和新产品开发分离，建立技术研发管理机制，包括新技术研发流程、活动描述、相关模板等，以指导技术研发团队开展工作。（6）研发项目管理机制设计建设基于IPD的项目管理模式及跨部门团队，对项目计划进行管理和控制，以增强研发项目可视化管理、可控性管理。具体内容包括：项目进度计划与监控、问题管理、项目例会管理、项目报告管理操作指导，指导项目经理、项目团队成员做好项目管理工作，以培养公司按照目标管理模式管理研发项目。建立风险识别、风险评估、风险控制的风险管理机制，控制市场风险、技术风险、管理风险、采购风险等。（7）公司组织结构职责优化设计建立产品经理负责制，对产品经营目标绩效负责。完善市场部组织结构及职责，为新产品开发的市场导向打下基础。完善公司的质量保证体系，将质量保证引入研发过程，因为产品质量是设计出来的。引入矩阵式管理模式，建立“端到端”公司层面的大项目管理组织，建立专职的PDT经理，在公司层面横向由PDT经理进行项目协调和实施，将高层管理者从日常的项目管理工作中解放出来。（8）公司绩效管理机制优化设计优化原来的职能式绩效管理模式，建立矩阵式管理模式，使用平衡记分卡，将公司的战略目标、年度经营计划逐步分解到事业部、PDT团队、职能管理中心/部门，建立公司绩效管理体系。具体内容包括：研发项目团队KPI指标体系设计：针对不同项目团队，如业务规划团队、新产品开发团队、新技术研发团队、需求管理团队等，建立KPI指标辞典，对项目团队进行系统考核。建立PDT经理对核心代表绩效管理机制，由职能经理和项目经理共同评价成员。共同设计阶段一般为3~6个月，可根据企业规模、咨询内容进行调整。（三）第三阶段：试运行指导按照“扶上马送一程”原则，保证IPD管理机制在公司落地。具体内容包括：制订试运行方案、培训方案，帮助公司试点实施、组织管理，并通过顾问外部审计方式，识别试点中存在的问题，并提出优化方案。总结咨询项目，总结经验与教训，为在公司大面积推广IPD打下基础。 前面所说的IPD咨询项目过程与咨询内容，是一般企业的做事方式，咨询顾问调研诊断后，有可能根据企业的具体问题，在咨询内容上做微观调整。二、IPD咨询给企业带来的效果咨询项目的最终效果需要甲乙双方共同努力配合才能显现出来，包括短期效果和中长期效果。（一）短期效果：管理干部培养与企业无形资产建立主要用定性指标描述，表现在以下方面。员工理念转变。通过培训、共同设计体系，以及咨询方案的实施，改变公司的经营管理理念，特别是通过共同设计，将公司中高层管理干部的经营思路统一到IPD理念上。跨部门合作文化和团队工作机制。通过实施IPD咨询项目，在公司形成跨部门合作的文化，倡导团队作战，共同对最终的业务目标成功负责等。流程意识，建立对事负责机制。通过实施IPD咨询项目，客户需求收集、新产品交付、项目管理业务活动等均有相关流程作为依据，相关部门严格按照流程标准从事业务活动，保证成功过程可以被复制。项目计划与控制管理文化。通过IPD咨询项目，员工在日常工作中养成为完成目标做计划、监控计划、监控风险的习惯，提升了项目管理的能力。质量保证意识。通过实施IPD咨询项目，强化员工的质量意识，除细化质量控制活动外，还引入质量保证活动（持续过程审计）并在实际工作中执行。建立无形资产。通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理和交付提供一套过程资产，将成为公司的无形资产。这些无形资产包括需求管理机制、新产品开发项目交付管理机制、跨部门团队工作管理机制等。通过这些机制，可以指导员工做事的方式，员工方法统一了，公司效率就会提高。缩短新员工成长周期。通过公司管理机制建设，在公司规模扩大时，可以让新员工快速学习公司的运作模式，加快员工成长速度，缩短新员工成长周期。培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程，培养PDT经理跨部门业务管理能力和技能，为公司业务发展提供后备管理干部。以此为契机，可以将项目管理方式引入合同履行项目、招投标体系、工程项目、生产设备维护项目等。培养中高层管理团队管理能力。参与IPD咨询项目的成员是公司中高层管理人员，通过IPD体系共同设计和推进实施，培养一批懂业务经营的中高层管理人才，提高中高层管理团队的整体能力，建立起不依赖个人、依靠组织力量的公司能力。（二）中长期效果：项目周期与费用降低、质量提高咨询项目实施1~2年后，可以用定量的指标描述咨询项目效果。有效积累公司的研发知识经验库。避免重复犯错，减少项目损失（用“废弃项目比重”度量）。提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程管理，达到提高产品批次合格率，提高公司的品牌价值（用“泄漏缺陷数”度量）。缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少研发中的返工和等待时间，从而比竞争对手更快地抓住市场机遇（用“项目周期”度量）。降低项目费用。缩短研发周期并节省新产品开发费用，同时，通过评审、测试等，减少返工次数，降低费用（用“投资收益比”度量）。提高公司的人均效率（用“人均销售收入”度量）。我于2008年年初启动步步高通信科技IPD咨询——开发与销售功能机，步步高通信科技至2012年年底从2000多名员工发展到3000多名员工，年销售收入从20多亿元提高为80多亿元。2013年，公司近一万名员工，VIVO智能机年度销售收入近160亿元。PRTM咨询公司是一家世界著名的管理咨询公司，1976年成立。该公司是经营战略规划、供应链、新产品开发和客户关系管理方面的领导者。PRTM在全球有16个办事处，为主要的行业及政府部门提供咨询服务。PRTM公司是世界前50位管理咨询公司，2002年和2003年被Consultingmagazine评为“前十佳雇主咨询公司”。PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD能给公司带来以下好处：（1）产品投入市场时间（开发周期）缩短40%～60%。（2）新产品开发浪费减少50%～80%。（3）新产品开发生产率提高25%～30%。（4）新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
8.1.4上市公司重大资产重组通常如何处理过渡期损失
术语解读：标的资产损益归属的“过渡期间”标的资产期间损益归属，简单说就是增值归上市公司，减损由交易对方补足。对于标的资产在评估基准日至交割日（指标的资产所有权人变更为公司的工商变更登记办理完毕之日）的期间就是这里所说的“过渡期间”。对于“过渡期间”的损益归属问题的处理：在交割日后30日内由公司和交易对方共同委托的具有证券从业资格的审计机构以交割日最近的一个月末为审计基准日，对标的资产在过渡期间内的损益进行审计并出具审计报告。如标的资产在“过渡期间”实现盈利或因其他原因导致净资产增加，则盈利部分或净资产增加部分归公司所有；如标的资产在“过渡期间”内发生亏损或因其他原因而导致扣除非经常性损益后净资产减少，则亏损或减少的净资产部分对应的等额金额由交易对方在审计报告出具后的5个工作日内以现金方式向公司补足。
  
    
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