热门：快消品零售营销老板
17.4部门考核
17.4.1短期和长期绩效指标平衡短期和长期绩效指标平衡如表17-9所示。表17-9短期和长期绩效指标平衡序号主题短期/内部长期/外部1财务指标与非财务指标财务指标：税后利润、单位销售费用、投资收益非财务指标：员工流动率、客户满意度、新客户增长率、服务响应率2内部与外部内部：人员流失率、计划完成率、单位销售费用、存货周转率外部：市场占有率、客户满意率、客户保有率3短期与长期短期：人均销售收入、库存周转率、净收益增长率、人员利用率长期：平均TTM、核心技术掌握、员工满意度4驱动与结果业绩驱动：新产品投放数量、生产周期、客户满意度结果：销售收入、单位销售费用、净利润17.4.2IPMT考核指标IPMT考核如表17-10所示。表17-10IPMT考核序号主题内容1客户客户满意度，客户反馈产品缺陷，网上问题及时解决率，网上逾期问题解决率，客户服务支持费用比重，产品保修费用比重，短期、中期、长期需求比例分布，客户需求管理效率，需求承诺兑现及时率2内部业务决策评审点管理效率，项目周期、阶段周期及进度偏差，项目进度偏差率，市场响应速度，共用基础模块，生产率，供应链存货周转率，及时齐套发货率3财务市场份额、毛利率、税前利润率、销售收入增长率、新产品销售比重、研发费用比重、废弃项目比重17.4.3PDT考核指标PDT考核如表17-11所示。表17-11PDT考核序号主题内容1范围规格更改率2进度上市时间、项目周期、阶段周期及进度偏差、项目进度偏差率3效率决策评审点准备度、共用基础模块、生产率4财务毛利率、销售收入、税前利润率、盈利时间、研发费用预算执行偏差率、目标成本完成率5质量客户反馈产品缺陷、网上问题及时解决率、网上逾期问题解决率、单板返修率、阶段关键交付件发现缺陷密度、问题累计解决率、流程符合度、产品百万机会缺陷率、设计变更次数17.4.4研发中心考核指标研发中心考核如表17-12所示。表17-12研发中心考核序号主题指标说明1新产品开发数量公司、研发中心、部门立项产品开发的数量，也包括开发的模块数量。衡量和提高研发中心的新产品开发容量，提高产品开发效率2技术开发完成率加强技术积累，提高技术开发的效率3目标产品成本偏差率降低成本，提高产品价格竞争力4新标准（产品认证）首次达成率对认证标准的掌握程度，首次通过认证的产品数量/认证产品数量5惋惜流失率留住优秀人才6产品开发周期提高产品开发效率，加快新产品上市速度7设计变更数量控制产品研发质量，考核周期内，ECN发布数量8技术评审一次通过率提高技术方案的质量和技术评审流程的规范性9产品开发计划完成率控制产品研发进度，按时完成开发的项目个数/总项目个数10开发时间准时率控制产品研发进度，（∑实际开发用时/计划开发用时）/产品开发数量11资源按时到位率关键工程师人数/实际职位需求×100％17.4.5结构部门考核指标结构部门考核如表17-13所示。表17-13结构部门考核序号主题指标说明1结构设计规范完备率确保产品设计有据可依，以提高员工对设计理解的全面性，新员工的适应性。现有规范数/计划硬件规范应有数量×100%2BOM准确率确保物料清单的准确性，以避免因此而延误项目、成本浪费3产品月故障率确保产品的稳定性、可靠性，本月问题产品数量（硬件相关）4知识库贡献人次确保经验和知识积累到公司层面，部门每月对知识库贡献的总和条数5技术支持及时率确保能对客户的需求及时反馈而使得客户满意，按要求完成技术支持数量/技术支持总数量×100%6结构改模次数∑单产品结构改模次数/统计周期内总产品数17.4.6硬件部门考核指标硬件部门考核如表17-14所示。表17-14硬件部门考核序号主题指标说明1硬件设计规范完备率确保产品设计有据可依，以提高员工对设计理解的全面性，新员工的适应性。现有规范数/计划硬件规范应有数量×100%2BOM准确率确保物料清单的准确性，以避免因此而延误项目、成本浪费3产品月故障率确保产品的稳定性、可靠性，本月问题产品数量（硬件相关）4知识库贡献人次确保经验和知识积累到公司层面，部门每月对知识库贡献的总和条数5技术支持及时率确保能对客户的需求及时反馈而使得客户满意，按要求完成技术支持数量/技术支持总数量×100%17.4.7软件部门考核指标软件部门考核如表17-15所示。表17-15软件部门考核序号主题指标说明1软件设计规范完备率衡量软件设计的规范程度，现有的完备的设计规范/应具备的设计规范×100％2软件缺陷密度统计每100行有效代码中软件缺陷的个数，以此衡量软件开发人员的开发能力及自测试的覆盖面和深度3R5/R6阶段遗留缺陷数衡量软件开发人员的开发能力及测试人员的测试能力，软件正式发布后，在市场上发现的所有BUG的总和4技术文件齐套率衡量软件员工对产品开发流程的熟悉程度及忠实执行程度5技术支持及时率衡量员工对客户的服务质量6知识库贡献人次衡量员工对公司知识积累的贡献程度，员工的所有经过审核符合录入知识库的知识点数统计表17.4.8测试部门考核指标测试部门考核如表17-16所示。表17-16测试部门考核序号主题指标说明1测试规范完备率保证测试规范的完整，可执行的测试规范数目/总测试规范数目×100％2仪器设备完好率保证测试设备、调试设备的正常运行3知识库贡献人次提高知识库建设的积极性，提高员工业务能力，通过评审的知识点数目4技术支持及时率提高技术支持的积极性，其他部门的投诉，经确认的次数5产品误测漏测次数保证测试质量，产品发布后发现问题，经确定为误测、漏测导致的次数
四、产品价值差异性原则
产品价值不同，对应的产品价格就会有差异性。产品价值差异性主要从两方面体现：一是产品的功效价值。一般来说，产品的功效价值越难实现，对应的产品价格就越高，产品的功效价值越稀有，对应的产品价格就越高。防脱发是比较难以实现的功效价值，相比柔顺、去屑，防脱发更难做到，因此，防脱洗发水的价格远远高于柔顺和去屑洗发水的价格，消费者是能够接受并乐得买的。减肥、祛斑、去皱……无一不是越难实现的功效价值，产品价格越贵。普通的矿泉水2~3元一瓶（500ml），恒大冰泉声称其水源来自世界三大黄金水源地长白山深层矿泉，是经过地下千年深层火山岩磨砺，百年循环、吸附、溶滤而成。昆仑山号称水源来自青藏高原海拔6000米的昆仑雪山，那里常年冰雪覆盖，无污染，积雪慢慢融化，渗入地下岩层，经过50年以上的过滤和矿化，成为珍贵的雪山矿泉水。于是，它们都卖到4~5元。依云天然矿泉水告诉消费者，它的水源地是法国依云小镇，背靠阿尔卑斯山，面临莱芒湖，远离任何污染和人为接触，经过长达15年的天然过滤和冰川砂层的矿化，漫长的自然过滤过程为依云矿泉水注入天然、均衡、纯净的矿物质成分，适合人体需求，安全健康。依云天然矿泉水在水源地直接装瓶，无人体接触、无化学处理，理所当然地将一瓶330ml的水卖到8~10元。二是产品外在的可直接感知的价值。比如，产品在包装、原料等方面有消费者能清晰觉察、可以支撑高价格或高于竞争对手的理据，可以在定价策略上反映出来。碗装和袋装的方便面内容物完全一样，但因为包装的差异，碗装方便面具有更好的便利性，这可以支撑碗装方便面有更高的价格。果粒橙比普通的橙汁饮料更受消费者欢迎，是因为消费者能从果粒橙中看到和品尝到橙粒，从而认为果粒橙是一款品质和营养更好的饮料。果粒橙的产品力也因此强于普通的橙汁味饮料，价格也高于普通的橙汁味饮料。1.25L美汁源饮料6.7元，而900ml的鲜的每日C鲜果橙只有4.3元。掌握了产品定价的三原则，产品的价格真正实现了让消费者“乐得买”，从而使得产品价格真正起到驱动消费的作用。消费者由于外在产品力的影响，或进行首次购买，或只是对产品感兴趣，这时就是内在产品力发挥作用的时候了。内在产品力是打消消费者对产品的疑虑的最后撒手锏，也是消费者二次乃至多次重复购买、建立持久销售力的重要因素。好吃是消费者购买食品的基础因素，是能否重复消费的关键。如果口味得不到多数消费者的认可，即便概念很诱人、产品很知名，消费者尝试一次后就不会回头了，结果新概念只能在尝鲜、猎奇的过程中草草收场。无论概念多么新鲜有趣，产品品质效果才是基础，要经得起消费者检验，否则只能是空中楼阁。五谷道场的“非油炸”方便面因为资金链的原因失败了，还有一个非常重要的原因是“非油炸”方便面的口感较差，消费者非常不满意，即便没有资金链的因素，五谷道场的销量也会因为产品的口感即内在的产品力而“退潮”。五谷道场被中粮收购后为什么不再焕发昔日的光芒？内在产品力没有达到消费者预期是重要原因。近几年，产品体验营销很受企业欢迎，成本小、效果好，很多品牌都借助产品体验营销而实现动销。2008年，仲景香菇酱上市，并迅速在市场上火起来。仲景香菇酱卖得这么火的根本原因就是“好吃的口感+体验式营销”。仲景香菇酱通过体验式营销将其“好吃的口感”这一内在产品力激发出来，刺激了消费者的购买欲望，获得了成功。2014年，一个全新的品类——笔者服务的普旺茄子面料理酱在短短1个月的时间内火爆河南市场，不仅大受消费者的喜爱，还激活了经销商群体，促进了产品快速招商，河南省调味品协会会长（也是经销商）带队洽谈经销合作。我们采用的动销策略很简单，就是将促销资源聚焦在终端试吃活动上，全省以一个月10000场次的试吃规模淹没消费者，让消费者深度接触认知新品类和新品，将产品的内在产品力短期内激发到顶峰，从而爆破市场。
第五章 以价值核算为基础的模块化并联复合型班组模式
第7章第5个月：人均生产效率OPE改善

2、​ 分析企业商业模式与战略对供应链特性的要求

在同一个行业，不同企业的供应链也是不尽相同的，这主要取决于企业间不同的客户价值主张、商业模式与战略。也就是说，除去产业链特性对供应链的影响外，是企业这个母系统决定着供应链这个子系统的形态与特性。在主流手机制造企业中，苹果和小米两家选择了轻资产模式，它们没有生产工厂，全部委托富士康、英华达、比亚迪等代工，这就意味着它们的供应链与华为、三星、OPPO等是不同的。DELL公司从创立之初就确定了与康柏、惠普、IBM等PC生产商不同的商业模式，即直销模式，而这种模式主要是依靠其供应链的与众不同来支撑的。DELL模式可以用一个字来概括，那就是“快”，因为“快”而获得巨大的成本优势。而支撑“快”的则是DELL独到的供应链运作模式。首先，DELL与供应商的链接方式与竞争对手不同，DELL减少供应商的数量并把他们集中到自己工厂周边，并配以严格的供应商考核与管理措施。其次，强化供应链上的信息流通速度与透明性，DELL视供应商为内部部门，基本消除了长鞭效应，供应商与DELL即时共享需求信息。最后，内部运转的高速与高频，计划部门每两个小时排产一次。化肥行业2010年左右呈现出总供应大于总需求的势头后，化肥企业纷纷开始从磷、氮、钾等相对单元的单质肥生产，全面转型开发各种新型肥，比如生物复合肥、控失肥、水溶肥、复合微生物肥等。伴随着这种战略调整，其内部不但要把侧重工艺技术工作的技术部升级为面向新品开发的研发部，供应链也有很大的改变，随着更多新类型的供应商开始被引入、生产计划更复杂等特征出现，背后是其采购、计划的组织模式、人力配置、运作模式都要进行大角度转型。对零售企业而言，其商业模式的探索往往是依靠供应链的创新。19世纪70年代沃尔玛在美国零售行业的迅速崛起，就得益于其在物流模式上创新了“区域集中物流模式”。一个物流中心可以覆盖24~48公里的地域，一个地域一般有100~175家店铺，物流中心只要接到订单，确保48小时内送到。这样，每个店铺备货量只需要维持两天，避免了货架上产品堆积如山的现象。因为商品周转快，最大限度地避免了仓库退货和废弃处理，由此获得了基于物流模式的竞争优势。无独有偶，同样是19世纪70年代，日本人铃木敏文先取得了7-11在日本的经营权后，也对连锁店的供应链模式进行了改造。原来是数量巨大的制造商和批发商直接给各个连锁店送货，效率很低，各个店不得不囤积商品；铃木设立了区域物流中心，物流中心根据每个连锁店的需求，混装配送货物，实现了可以一日多次配送的可能，铃木还推动开发了POS（销售管理）、EOS（库存管理）等软件系统以使这种模式运作更高效、更精确。这样，日本7-11迅速崛起，并1991年反过来收购了美国母公司。后来沃尔玛和7-11创立的这种“区域集中物流模式”成为行业性的普遍模式，中国知名的连锁家电巨头苏宁和国美也沿袭了这种模式。作为一个消费者，我喜欢从京东进行网购，其中一个重要因素就是因为京东送货快。更快的送货速度是京东与淘宝、天猫的重要差别，这是京东的基本经营战略。为了实现送货快，京东供应链除了采用“区域物流集中”模式这个基础架构，更是建立了多级配送站模式，依据大数据分析补货模式，依据大数据分析“未买先送”拣模式（基于经验数据预先做出配送到末端配送站动作）等。一个多元化企业的商业模式架构选择对其供应链形态的影响非常明显，采用单体公司运作模式还是采用事业部运作模式，采用大供应链模式还是采用各事业部建立小供应链模式，都直接意味着供应链形态的差异，进而影响到订单处理模式、计划模式、采购模式、库存与物流管理模式的差异。总而言之，企业商业模式与战略选择必然对其供应链提出特定的要求，进而这些特定要求会在供应链的形态、架构、组织分工、人力配置、信息化等各个方面做出回应和呈现。在实际分析方面可使用一个简易的矩阵辅助记录产业链分析、商业模式与战略澄清以及对供应链特性的各种要求和约束。这个矩阵的一个维度包括供应链整体、销售领域、计划领域、采购领域、制造领域、物流领域几个字段，另外一个维度包括信息流、物流、资金流几个字段。
二、技术工艺流程
先进的技术加上成熟的工艺，才能生产出高品质的产品。生产工艺流程图可为投资者更直截了当地了解整个产品的生产过程，以及采取的工艺流程及方法，并且用通俗语言对工艺流程图展开说明，使得普罗大众可以明白高深的技术工艺流程，有了雄厚的技术和成熟工艺的保障，从而增强投资者购买该股票的信心。以航材行业为例，通过展示募投产品的生产工艺流程及步骤说明，让投资者更了解该公司的产品技术及工艺。该募投产品之一是飞机散货舱地板及侧板，其制造工艺流程包括：原辅料的生产准备、铺贴、固化、切割、检验、包装6个工段。①原辅料的生产准备工段：生产地板及侧板产品时，使用的原材料有3种，分别为皮层（也称预浸料）、胶膜及蜂窝芯。其中，皮层和胶膜的存储条件是零下18摄氏度，在使用前首先要对其进行解冻；对于蜂窝芯，需要按照产品的厚度要求进行片切，之后使用专用设备对其进行清洁及做质量控制。②铺贴工段：为保证产品的性能，需要在无尘车间按照地板产品的生产工艺，由经过专业培训的技术工人在特定的工作台上进行铺贴，同时填写生产记录追溯表。填写的内容包括：使用的每一种原材料的件号、批号、操作员等信息，用以建立完整的产品追溯体系。③固化工段：将铺贴完成的地板及侧板产品使用专用的周转车，将产品送入控温压机设备，并控制设备在特定的压力和升温降温曲线下，对地板进行加压加温固化。固化完成后，填写生产记录追溯表，同时打印设备运行期间实际压力、温度和设定压力、温度的对比图，作为生产质量控制的一环。④切割工段：使用CNC设备，对产品进行去边，或按照要求挖孔等操作。⑤检验、包装工段：按照图纸和作业指导书的要求，对板材进行检验、留样、测试，合格后签发相应的生产证明并进行包装。详细的制造工艺流程图如图2-11所示。图2-11货舱地板及侧板生产工艺流程图
6.3日常管理之屋
“日常管理”一如其名，强调管理者每天需要做的工作，目的有二：一是维持已经获得的成果，让它不要下滑；二是激励员工继续努力，共同努力向下一个目标前进。这听起来像是老生常谈，并无新意；也就是因为大家太习以为常，明明知道日常管理的好处，但基于不同的原因，管理者往往把这些每天要做的事拖延至周、月、季度、甚至年度检查。结果导致许多公司投入大量资源后，却不能有效地管理绩效，更谈不上把企业做大做强。经过笔者研究，总结出了日常管理之屋，不同的公司日常管理之屋可能会有所差异，就和世界上只有一个丰田一样，只有一个丰田生产方式TPS。每家公司的背景、文化、精益层次等不一样，导致的日常管理的内容也会有所差别。不过，欣慰的是，我们企业班组每天都在做针对同一个指标做一些事情，所以目标是一致的，通往目标的过程会有些差异而已。6-3-1日常管理之屋日常管理的底层地基是关键绩效指标体系和可视化管理。关键绩效指标体系是站在客户的立场上思考客户的需求是什么，目前我们在哪些指标上不能够满足于客户，或者说哪些指标我们目前做的不是很好，需要进行提升。每家企业都需要系统的梳理自己的关键绩效指标体系。另外一个是可视化管理，指标梳理出来还不行，还需要对这些指标内容进行可视化，可视化的核心目的是希望能够快速看出异常，丰田汽车有句话说的好：“可视化是改善的基础”。只有将现状与标准进行可视化了，任何人都能够看出产线出现问题了，让异常“一目了然”— 易于查看，交流和对问题达成共识，这样会营造一个有问题意识的班组。日常管理的第二层地基是5W2H、PDCA、A3报告。5W2H是希望基层班组长能够将问题描述清楚，5W2H这个工具恰恰是可以帮助班组长培养描述问题的能力。所以，班组长要经常的使用这个工具。PDCA是一个非常好的工具，能够持续不断的转动PDCA，具有PDCA逻辑的班组长，是一定能够做好现场管理的。Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）PDCA循环的四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，PDCA这个内容，在早会管理中，有进行阐述。A3报告的核心也是遵循PDCA的逻辑，A3报告能够锻炼班组长用1页纸解决所有的问题，通过一览无余的展示问题的全貌和解决过程，更能够让班组长清晰的了解问题解决的逻辑和问题解决的流程。日常管理的两大支柱是异常管理和人员培养。异常管理就是班组现场出现问题点了，现状与标准之间出现了差距，日常管理的核心内容就是让差距可视化，突出班组异常，日常管理就是为了解决这个异常而存在。其次，班组长的能力培养，班组长的能力培养往往是在做中学培养起来的，通过对异常问题的不断解决，学习利用不同的工具来实施解决问题，进而达到提升自己识别问题的能力、描述问题的能力、寻找问题的根源、改善问题的措施。日常管理的心脏是GembaWalk和日常管理会议。图6-3-2日常管理的心脏现场巡查是展示和培育领导和员工之间相互信任和尊重的一种方式，它往往要求领导者改变他们如何展示自己，如何沟通、倾听、观察、提问和跟进。虽然许多组织把现场巡查当作一种浪费识别或偶尔的学习锻炼，但当用来塑造和坚持领导文化时，现场巡查是最强大的。现场是真正创造价值的地方，领导者需要把现场作为实践的场地，通过日常管理体系的每天参与，不断地去实践，从而塑造精益文化和锻炼团队。日常管理的屋顶是关键绩效指标P、Q、C、D、S、M。任何一个公司成立的初衷就是为了盈利，盈利的核心指标内容就是P、Q、C、D、S、M,P指的是效率，Q指的是质量，C指的是成本,D指的是交期，S指的是安全。企业的任何管理活动也都是围绕着这些指标进行开展的，当这些指标趋势趋于偏离企业的标准线时，企业往往不会盈利的。所以，每家企业都会关注自己的核心绩效指标。
2.在德兰士瓦从业
我很快提出在德兰士瓦从业的申请。（P.134）有人担心当地法律界可能也会反对，结果证明这种担忧毫无根据。我在最高法院注册律师，在约翰内斯堡开了一家事务所。在德兰士瓦，就数约翰内斯堡市的印度人最多，所以从公益事业和自谋生计的角度而言，这儿最适合我安顿下来。亚裔人管理局的腐败程度让我每天都大长见识，这也是德兰士瓦英属印度人协会努力解决的问题。现在我们把撤销1885年的《第三法案》作为长期目标放到了次要地位。当前的目标仅限于如何面对来势汹汹的亚裔人管理局，谋求自保。印度侨民代表团谒见了多位英国政要，包括出访德兰士瓦的米尔纳勋爵和塞尔伯恩勋爵，德兰士瓦省副总督亚瑟·罗雷爵士（后来他出任马德拉斯总督）106，以及其他职位较低的官员。我经常去拜见政府官员。零零散散地，我们解决了一点问题，但都只是东拼西凑。我们得到的慰藉少得可怜，就像被强盗洗劫一空的人，哀求了半天也只讨回一点廉价的财物。（P.135）前面我提到过亚裔人管理局那两名被开除的官员，就是我们强烈抗议的成果。事实证明，我们对政府要限制印度移民的担忧不无道理。欧洲移民不再需要通行证，但印度人不行。之前布尔政府虽有严苛的反亚洲人立法，但从未严格执行。这倒也不是因为他们宽宏大量，而是因为行政的松懈。英国官员可没那么好混日子。英国宪法历史悠久，中规中矩，官员必须像机器一样依法办事。有一整套逐级审查体系限制官员做事的自由度。因此，在大英宪政体系中，如果政府政策开明，官员待臣民就极为宽松。反之，如果政策严苛压抑，官员对臣民就手段强硬。而之前的布尔共和国，情况正好相反：臣民能否从开明的法律充分获益完全取决于负责行政事务的官员。就这样，大英帝国在德兰士瓦确立政权后，所有不利于印度人的法律执行得越来越严格。（P.136）原有的空子全都被仔细地堵上了。前面已经看到，亚裔人管理局的运作肯定会苛刻行事。因此，撤销原来的法律毫无可能。印度人能做的只有试探，看看这些严厉的官员在办事的时候会不会有所松动。有一个原则问题需在此事先探讨一下，以便大家更好理解印度侨民的想法，以及后面情况的发展。大英帝国在德兰士瓦和自由邦确立管制之后，米尔纳勋爵就委派一个委员会整理清单，列出原先这两个布尔共和国限制臣民自由，或违背英国宪法的法律法规。原先那些反印度人法规无疑应被纳入其中。可是米尔纳勋爵这么做，并不是为给印度侨民平怨，而是要让英国侨民息怒。他想在第一时间就废除那些压制英国人的旧法。委员会很快就递交了报告，勋爵大人大笔一挥，原先大大小小不利于英国人的法令即告作废。（P.137）这个委员会也准备了一份反印度人的法规清单。清单以书的形式出版，却被亚裔人管理局轻易拿来当作工作手册。而这在我们看来，就是滥用。设想一下，如果这些法律法规没有对印度人点名道姓，但行政人员可以在执行时酌情处理，就算不上有意针对印度人，而是适用于全体子民的普通法；作为普通法，这些法律法规做出的是整体性规定，只是行政人员在执法时对印度人特别严格，原本也能达到立法者针对印度人的目的。这样一来，在执行过程中，谁也不会感到自己受到了侮辱。随着时间淡化掉原来的怨恨，政府也就没必要修改法律，只要执法较为开明，就足以化解愤愤不平的印度人。这样的法律，我称之为普通法，而与之相反的则名为特殊法，或种族法。后一种即所谓的“对有色人种的歧视性法律”（colourbar），也就是仅凭肤色判断，强加于欧洲人除外的黑人或黄种人的法律。让我从已实施的法律中举例说明。读者们应当还记得，（P.138）纳塔尔地区曾颁布首部《剥夺选举权法案》，但其因取消亚裔选民的资格，后未获大英帝国政府通过。现在，政府若能修订反印度人之法，极大教化民意，则大多数民众不仅不会仇视亚裔人，反而会生出友善之心。民众和睦，自会消除原先法律中“对有色人种的歧视”。刚才提及的《剥夺选举权法案》就是种族歧视、阶层歧视立法的一个例证。政府废除了这部法案，颁布新法，取而代之。两者实际上达到了同样的目的，但后者剔除了种族区分的话语，更具普遍性。其中一款条文内容如下：“纳塔尔地区侨民，凡其原籍国迄今尚无议会选举之民选机构，不得做选民登记。”此处压根没提到印度人或亚裔人。至于印度是否有议会选举之民选机构，则由各位律师见仁见智了。不过，让我们姑且假设一下，假设1894年印度没有民选机构，今天也没有议会选举，那么纳塔尔管理选民登记的官员把印度人加入不合资格的名单，谁也不能轻易说他违法。一般而言，法律普遍假定，政府应维护民众的权力。（P.139）因此，只要当局不强烈反对，即便有此立法，印度侨民或其他人的名字也可在选民册上登记在案。换言之，如果少一点对印度人的反感，如果当地政府无意伤害印度人，即便法律条文只字不改，印度人也能做选民登记。从前面提到过的南非地区法律，我们还可举出几个诸如此类的例子。因此，明智的政府应当尽量少颁布带有阶层歧视的立法；能不颁布更好。法律一旦出台，再要撤回困难重重。国家只有在大力教化民意后，方可废除现行法律。政府若肆意修改或废除法律，国家宪政则无稳定可言，无秩序可言。现在，德兰士瓦地区反亚裔法律法规所包含的毒害，我们更清楚了。这些法律法规都带有种族主义特征：亚裔人因为是亚裔人所以没有选举权，而且他们在政府所划定的亚裔区外也不能拥有土地。法典中的这些法律法规一日不废，行政部门对印度人就爱莫能助。（P.140）因为它们不属一般法，米尔纳勋爵的委员会也只能另列一份清单。如果这些法律法规属于一般法，换言之，如果它们在表述上并无明确针对亚裔人，即便执行起来是有针对性，那么它们也早就和其他旧法一道被废除了。管事的官员就再也不能推诿说自己束手无策，再不能托词说旧法未被新政府立法机构废除，他们只能依法行事。亚裔人管理局继承下这些歧视性旧法，严格执行。但凡这些法是值得执行的，政府就应该加大执法力度，堵上所有让亚裔人有可乘之机的漏洞，无论是无心之失抑或是刻意放水。问题看上去简单而直接。要么原有法律是恶法，应被废除；要么它们是正确的，但需修正其中缺陷。可是新政府却选择继续执行这些旧法。在刚刚过去的布尔战争中，印度人和英国人并肩作战，同生共死，但这已成了昨日黄花。比勒陀利亚的英皇代理机构曾为了印度侨民的利益据理力争，但现在改朝换代了。消除印度侨民的疾苦是英国发动布尔战争的理由之一，（P.141）但那些其言灼灼的政客目光短浅，对当地情况毫不知情。而地方官员清楚知道，原布尔政府所立之反亚裔法律法规既不够严厉，也无条理可言。如果印度人能自由出入德兰士瓦，随处经商，英国商人就会损失惨重。欧洲人和他们在政府的代表极为重视此类说法。他们蜂拥而上，只想在最短的时间里累积最大的财富；又岂能容忍印度人分一杯羹？伪善让政治理论沦为工具，捏造合理的托词。不加掩饰的自私之辞，纯粹的商贸理由满足不了南非那些聪明的欧洲人。行不义之事的人都爱编造似是而非的理由，南非的欧洲人也不例外。史沫兹将军和其他欧洲人给出的理由如下：“南非是西方文明的代表，而印度则是东方文化的中心。当代思想家认为，东西文明无法并存。来自彼此对立文明的人们相遇，无论人数多寡，必有冲突。（P.142）西方反对简约单纯，但东方却奉其为首要德行。如此天差地别的观点，如何可以调和？政治家需务实，无需去判断文明的优劣。西方文明或许良莠并济，但西方人皆愿一以贯之。为守住自己的文明，他们殚精力竭，抛头颅，洒热血，历尽千辛万苦。不可能让他们从此另辟蹊径。就此而论，眼下的印度侨民问题并非简单的贸易嫉妒或种族仇恨的问题。这就是一个自身文明存亡的问题，是西方文明享有自我保护的至高权力且履行相应责任的问题。或许有些公众发言人挑印度人的刺，意在激怒欧洲人；但政治思想家认为并指出，印度人本身的素质就是南非的弊端。印度人在南非不受欢迎，因为他们有很多世俗的品质，他们心思简单，隐忍克制，锲而不舍，精打细算。西方人进取向上，但缺乏耐性，重物质追求和物质享受，好大喜功，疏于劳作，且大手大脚。故而西方人不无担心，担心若数以千计的东方人在南非定居（P.143），自己就会四处碰壁。南非的西方人并不打算自取灭亡，领袖们也不会让他们陷入窘境。”以上是我对德高望重的欧洲名士的敦促之言所做的不偏不倚的概述。虽说他们的观点是伪哲学，但我无意暗示它们毫无根据。从现实角度而言，即，就眼下利益而言，这些观点颇有力度。只是从哲学角度而言，这些观点是彻头彻尾的虚伪之辞。依我浅见，公正之人根本无法接受这样的结论，改革志士也不会像鼓吹这些观点的人那样，将自身的文明摆在如此无助的位置上。据我所知，东方思想家并不担心东方文化会因东西方民族自由交往，而被汹涌而至的西方文明大潮席卷散尽。就我对东方思想的了解来看，东方文明不但不害怕接触西方文明，反而积极欢迎文明自由交流。虽然东方也存在反对的情况，但这并不影响我总结出的原则，因为我们同样可以举出很多支持此原则的例子。（P.144）尽管如此，西方思想家却声称，说西方文明的基础是强权而非正义。于是，他们耗费时日，意欲保住自身蛮力。这些思想家亦断言，不求增长物质欲望的民族必将灭亡。西方各国移民正是奉行这样的原则在南非扎根落户，征服压制数倍于己的南非各族人民。这样的欧洲人竟会怕人畜无害的印度人？想想都觉得荒谬。之前南非的印度人就是劳工，欧洲人也没有抵制印度移民。这个事实就是最好的证据，证明欧洲人对亚裔人没什么好怕的。剩下的因素就只有贸易和肤色了。数以千计的欧洲人书面坦承，印度商人让英国商人损失惨重，而且对黄种人的憎恶已成了时下欧洲人心态不可或缺的一部分。即便在美国，虽有法律明文规定人人平等，种族歧视同样存在。像布克·塔·华盛顿107这样的黑人，就算接受了最好的西方教育，也是个品行高尚的基督徒，（P.145）彻底被西方文明同化，欧洲人还是觉得罗斯福总统不该重用他，多半今天他们还会这么认为。美国的黑人接受了西方文明，接受了基督教。但他们的黑皮肤就是他们的罪，在北部各州他们被白人社会鄙夷，在南部一旦被怀疑行为不轨，便是鞭笞加身。所以，读者们能看出，上述所谓的“哲学式”观点毫无实质内容。不过大家也不要认为，持这些观点的人都是伪善之徒。认为这些观点正当合理的大有人在。如果我们处在他们的位置上，没准也会提出相同的看法。在印度有句谚语说得好，凡有其行，必有其思。有人曾说过，——我们的主张不过是自己想法的反映，若得不到他人认可，我们就会不满焦急，甚至怒火中烧。我之所以如此细致地探讨这个问题，是为了让读者了解不同的观点，养成理解并尊重多元观念的习惯。（P.146）要理解非暴力抵抗的理念和实践，必须要有开阔的胸襟，耐心的态度。没有这些品质，就谈不上非暴力抵抗。我不是为了著书立传才写这本书，不是为了向大家讲述南非的一段历史。写这本书，是为了让国民了解，非暴力抵抗——这个我为之生，为之奉献终身的原则——是如何产生的，了解大规模的非暴力抵抗运动是如何开展的；凭此认识，国民方能理解非暴力，方能愿意且能够将非暴力付诸实施。
(六)系统维度
德鲁克的系统维度强调，社会、组织和个人组成的一个大系统。德鲁克的系统维度是要“创建一个新社会”，并在组织及其管理变革和创新两者之间求得平衡。这解释了德鲁克为什么研究管理，也解释了为什么德鲁克的管理理念得到了那么多人的认同，成为“大师中的大师”。从这个意义上说，尽管世人所认识的德鲁克是现代管理学的奠基人，但德鲁克的“管理”却远远超出了常人的一般理解。德鲁克并不是简单地就管理论管理，而是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理。他从研究法学和政治学入手，渐渐深入到构成社会的基本单位——组织。在对组织进行研究的时候，德鲁克发现，管理是一种专门知识。管理使各类组织产生绩效，所有这些组织组成了社会；组织是社会的器官，管理层则是每个组织的器官；组织是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；而组织的生存，取决于管理。德鲁克把社会、组织和个人置于一个大的系统去研究，他的著作涉及人文学科的多个领域：哲学、社会学、经济学、管理学。他研究组成社会的不同部门：政府部门、企业以及非营利机构。这也使得他能够站在一个不同于其他管理学家的全新的高度来研究组织，研究人，研究社会。因而通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为，彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”德鲁克自称是一个“社会生态学家”，他认为：“社会生态学是一门实践科学，就好像医学或法律，或是自然环境的生态学。它的目的一方面是要延续和保存，一方面是要变革和创新，并在两者之间求得平衡。它的目的是在动态的不平衡中，创建一个新社会。只有这种社会才能同时具备稳定性和凝聚力。”(Socialecologyisapracticalscience,justlikemedicalscienceorlaws,orecologyofthenaturalenvironment.Oneofitsgoalsistocontinueandpreserve,andtheotheristochangeandinnovate,andthesetwogoalshavetobebalances.Itsaimistocreateanewworldinadynamicimbalance.Onlythisnewworldcanbeofstabilityandcohesionatthesametime.)在德鲁克看来，管理的变化，也就是组织系统的根本变化。德鲁克从不就事论事，而是在宏观上从与周围事物相互联系、相互促动的动态分析上看待问题。正如德鲁克所说，光靠度量衡，是无法说清一个人的。只有通过社会上人物的描摹才能刻画出一个社会的面貌。也因此，德鲁克所有著作的语言无不通俗易懂，而且一针见血地说到管理的要害。德鲁克(Drucker,1999)指出，有系统的创新政策，即创造变革的政策，是后现代组织领导者面临的一个重要问题。创造变革的政策是后现代组织中人们给予最大关注的领域。不过，德鲁克指出，它可能不是最重要的一个，因为对多数企业来说，有组织的放弃(organizedabandonment)、有组织的改进(organizedimprovement)、利用成就(exploitationsuccess)可能依次地进行更富有成效。而没有放弃、改进与利用等政策，没有哪个组织能有望成为成功的创新者。23720世纪90年代以来，组织再造工程、组织结构向横向组织模式的转换，以及全面质量管理工程的应用等世界范围内的流行趋势，通常会导致组织文化的显著变革。所有这些都需要员工对工作方式进行重新思考，组织必须注重公司基本文化价值和规范的变革，实行更多的员工参与和授权，以及改进共享的组织愿景。所以，当现代组织推行变革时，基本上是从其中一个系统入手，以该系统为变革的焦点，但必须顾及其他系统，以收整体变革之效。德鲁克(Drucker,1985)提出“系统的创新……在于有目的、有组织地寻找变化，以及系统地分析这些变化可能为经济或社会创新提供的机遇。”238
第13篇十一章走自己的道才是王道
我们的日子为什么这么难呢？其实，这怨不得别人，关键就在我们不上道。鱼有鱼道，虾有虾道，啥时候走出一条自己的道啊？到那时，这个问题就解决了。
六、规则设计的灰度
管理者也好，规则设计者也好，在一个局面下运筹帷幄或设计规则时，除了一般专业意义上的思考与判断，其所秉持的心态、格局、精神会起到更关键的作用。那么能否为所谓的心态、格局、精神找到一个指导原则？结合时下企业之常弊，结合管理之精微处恰在对人性驾驭、博弈驾驭，结合中国文化之传承，我认为，这个指导原则应该是诚意、是灰度、是中庸。“灰度”一词借用自华为。2009年，华为公司提出了一个管理理念，叫灰度理论或灰度哲学，认为非黑即白的认知观是错误的，现实事物道理往往是介于黑白之间的灰度形态，所以在企业管理中，无论对员工、对股东、对客户、对竞争对手、对其他企业利益相关者，都要讲开放、讲妥协、将宽容、讲灰度，并认为管理的灰色，是华为的生命之树。外部舆论认为这是华为一大创举，这点我倒是部分认同。为什么是部分认同？因为在中国传统文化里，中庸之道传了数千年，灰度理论所及大体在中庸范畴之内，是近中庸之努力，所以我不认为它是个从0到1的创举。但是，灰度概念是华为从自家实践中体认出来的，聚焦于企业管理领域，从这个意义上它又算是个创举。我也非常认同和推崇灰度这个概念，可以补充中庸这个概念。同时，灰度更有时代气息，值得推广，所以把灰度与中庸并提。从管理规则设计角度，我大略谈一下灰度与中庸如何对管理起到指导作用。首先，灰度与中庸对己而言，是一种修养。中庸是什么？中是不偏不倚，不过亦无不及，庸是日用之常理。世界万物之理本来就是一种灰度的存在，这是我们认知这个世界、改造这个世界必须遵循事实之理。几十年的“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”思维对中国社会、对几代国人影响至大，我本人经常接触到一些企业，不夸张地说，它们的内部管理方式是“以斗争为纲”的。这种非黑即白、己所不愿而施于人的思维模式，是彻头彻尾反中庸的，它的根源在于企业的领导者与管理者，所以这些关键人物应该率先提高修养，改善思维方式。只有这样，在企业管理中，在管理规则设计中，才能让每一个决策、每一个规则尽量避开傲慢的、粗暴的、懒政的、无所忌惮的、短视的倒行逆施。坦诚地讲，提升灰度与中庸的修养绝非易事，正如孔子说讲“人莫不饮食也，鲜能知味也”。所以，领导者要立下一个志向，时时刻刻注意提升自己这方面的修养，要广学深思。所谓广学，就是提升这种素养绝不仅仅是在基本工作层面，而是延伸到工作之外、生活之中，不要急功近利地对一些看似很实用的诸如“如何让你的员工成为加西亚”“搞定客户十大秘诀”之类的鸡汤着迷，要广为涉猎、广为思考，才有精进。所谓深思，就是要去默习、体认，视思如行，培养真正的独立思考能力。《中庸》认为中庸之道费而隐（用之广，体之微），虽平常之人亦有可知可行，虽圣人亦有不知不行。也就是说，这种修养没有止境，要一直学习，一直修炼，即《中庸》所言“自明诚，谓之教”。其次，灰度与中庸对外而言，是一种格局、是一种柔性。任何管理之局都不可避免地作为一个博弈之局存在，管理的作为与管理规则谋求的都是理顺博弈关系，引导各角色尽量保持合作的状态，以降低博弈成本、实现双赢多赢，而不是制造激烈的、不可测的对抗性博弈，从而拉升博弈成本、导致双输多输。所以双赢多赢是目标，协商、妥协是必要的过程。从传统文化角度论述这个道理，则是人本万象，千差万别，要讲一个“和”字，以各安其位，和谐共处，从而使全局性效能最高。要追求这种境界，从心法上，宽容与权变是要点。世界本是万异，要合万异成一共存生态，必须有容纳之量，此谓宽容、此谓格局。因人有万异、所以事有万异，要维持多样统一，实现多赢，务必要在不同的时空点上，有因地制宜的灵活应对方略，此谓权变、此谓柔性。华为讲“一个领导者的水平就是他的灰度”，正得此意。一个产品质量不错的供应商，价格怎么也谈不下来。那好，不谈价格了，希望你供应商在供货周期上承诺给我们压缩，希望你供应商要开放一些技术给我们，希望你供应商承诺给我们常备一些安全库存，这些是可以写进采购流程作为指导原则的，这就是灰度。一个足球教练对训练和比赛指挥很拿手，但不擅长管理更衣室。那好，允许你带负责管理更衣室的助手一块入职，也给他高薪（此处指里杰卡尔德与他的助教腾卡特执教巴萨之事），这就是灰度。灰度与中庸的基础和根本是诚意。什么是诚意？“毋自欺，如恶恶臭，如好好色”，简单说就是真实无妄，好就是好，不好就是不好，方就是方，圆就是圆，以事物客观本然的样子去看待它，不会因为自己的私欲（即贪嗔痴慢疑）而有意无意歪曲认知。巴萨与皇马两个球队在国内的球迷都很多，他们经常在一些足球新闻的评论里互黑，巴萨球迷把C罗在打弱队时，进“帽子戏法”或“大四喜”称为“虐菜”，认为含金量不高，反过来皇马球迷把梅西与苏亚雷斯打弱队时，进三球、四球称为“虐菜”，认为含金量不高。这就是私意阻隔了客观的认知，是没有诚意的。在管理实践中，在管理规则设计中，诚意对待内外部各种条件与事实，才能保障判断的正确，从而做出正确的选择；诚意对待相关的各角色人员，才能换位思考，洞悉各自诉求，从而引导人们的合作与共赢，防范对抗与舞弊（绕过规则谓舞弊），实现对局面的有效驾驭。我们在生活与工作中需要填写各种表格，读者朋友是否遇到过那种让人不知所措的表格、哭笑不得的表格、重复啰嗦的表格、甚至让人想爆粗口的表格？这种表格就是缺乏诚意的，它的背后一定站着缺乏诚意的设计者。在企业中，我们常见到那种“一刀切”的流程，业务本来有多种分类，实际上也应有不同的处理路径，但“一刀切”的流程不理会这些，任何情况都要按照路径最长的那个情况走，这背后也是流程设计者的缺乏诚意。缺乏诚意的结果，不仅仅是给对方带来不方便，反过来也会对自己不利，自己的意图也不能很好实现。《中庸》有一句话：唯有诚意，才能尽人之性、物之性。这句话用在企业管理方面十分恰当，只有基于诚意的管理，才能实现组织资源最合理的配置，才能实现组织资源最高的效能。规则设计过程除了是专业角度的运筹排序，更是对人性的把握，而对人性的把握就是对博弈局面的分析与驾驭。对博弈局面的分析与驾驭，就是以诚意对待局中每个角色的诉求，设计恰当的规则引导出最好的合作与激情，并防范偏离规则目标的风险。，同时，要对局中每个角色对预设规则的回应，做出角色代入式样的预测，并据此不断调整。而做好这件事，需要诚意、灰度与中庸。理解了诚意、灰度、中庸这些非专业要素对管理、对规则的影响，就会明白：规则不是静物写真式的冰冷条文，规则是有温度的，规则是有生命的；规则最终是要面对活生生的人群的，所以它是有态度的，它是能体现是否有诚意的，它也是有善恶的。
三、营销人员能力的结构化开发
营销团队建设的一个重要内容，是营销人员的能力开发和人力资本增值。需要切实重视营销人员的训练和培养。不能叶公好龙，嘴上大喊以人为本，实际上不舍得投入时间和资源。尤其要避免市场开发、促销等业务工作一忙起来，就把培训放松、拖延了。在具体操作上，我们导入“结构化”开发的概念。这是一种整体性、系统性和针对性都较强的体系化开发方式。其主要含义是：一是不同层级的营销人员有不同的培训内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本理念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导力和宏观视野为主。不同层级的培训内容体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种训练方式，使他们真正掌握要领，深入领会。三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大都穿插安排在全年为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还可延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。四是将培训结果与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。
  
    
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