热门：快消品零售营销老板
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-18所示。表2-18工具的基本属性联动工具平面媒体、新媒体、培训课程、绩效考核等适用范围目前企业内刊充当传承企业文化、提升培训效果、凝聚向心力的角色企业文化方面，可加强核心理念、经营理念等宣传，传播正能量培训效果方面，可融入培训课程中，提升培训效果凝聚向心力方面，内刊可与党群工作、人力资源工作有机结合主体与客体企业内部员工；客户、供应商、合作伙伴；政府机关等（二）工具作用企业内刊是企业文化传播的重要媒介，它既要传播企业的价值观和相关信息，又要反映员工和社会对企业的要求，使多元思想在传播过程中达成共识。企业内刊是企业对外的美丽名片。内刊让外界感知了企业的性格、精神、气质、追求、理想、形象等，它展示了企业的形象，提高了企业的美誉度。要做好这张名片，就一定要在内刊的定位上体现个性，在内容上体现新意，在包装上体现创意。企业内刊是员工掌握企业信息的重要阵地。在这个阵地上，员工可以倾听、可以发泄、可以学习、可以讨论、可以分享。要建好这个阵地，内刊就必须具备平等性、真实性、互动性。（三）内刊的主要特点导向性：内刊要对读者按企业的需求进行导向。思想性：内刊要体现企业家的思想，同时刊物要有自己的思想。代表性：内刊要说企业家想说的话，要努力去了解他的思想，把他想说的话说出来，同时续说企业家没有说完整的话。互通性：内刊要反映广大员工（会员）对企业家的心声。因为企业文化是一个互动的过程，如果没有员工（会员）的声音、没有不同的声音，企业内刊就没有了生命力。总结性：把企业家的话中带普遍意义的理论提炼出来，或者是帮助企业家把说过的话上升到理论的高度。
2.企业商业模式的类型
对企业来说，在与经销商合作时存在几种不同的商业模式，认清自己的价值导向和商业模式特性，对厂商合作同样具有重要的意义。（1）利益激励型。–​ 这种类型企业的市场拓展能力较弱，更多需要利用经销商的资源和能力。–​ 企业主要通过销售政策来激励经销商，以政策代替管理。–​ 注重为经销商提供较大的价差空间。–​ 企业在市场上配备的人员较少，只能服务于主要的经销商，不能服务下一级的客户。–​ 企业对于经销商的经营过程不关注，只注重结果。（2）经营承包型。–​ 这种企业的市场拓展能力很弱，也缺乏足够的资源。–​ 会采用底价卖断的方式将市场运作的权利完全交给经销商。–​ 企业缺乏专业化的现代营销运营能力，更擅长生产制造。（3）市场主导型。–​ 市场主导型企业的市场拓展能力较强，在合作中追求更多的话语权。–​ 企业具有雄厚的资源，能够主导市场的拓展。–​ 除了关注结果，也更加关注整个市场运作的过程。–​ 在市场拓展上对经销商有更多的要求，尤其是资金和仓储。–​ 会主动投入资源拓展市场，并为经销商提供充分的支持。–​ 注重控制经销商的力量范围，不愿过分强化经销商的实力。–​ 为经销商提供的价差空间不大，但是自己会承担市场拓展的风险。（4）渠道管控型。–​ 渠道管控型企业充分认可经销商的作用，希望能够借助经销商的资源和能力。–​ 企业具有一定的市场拓展能力和资源。–​ 企业注重投入产出比，会控制固定费用的投入。–​ 企业不仅关注结果，也关注过程。–​ 企业会给经销商合理的价差空间，以及一定的政策激励。–​ 企业会为经销商提供一定的人员支持，以服务下级的部分重点客户。
四、团队基本面：主管能力、基层执行力、运营效率
（一）主管能力火车跑得快全凭车头带，即使是高铁时代也不例外！选择一个目标市场是否能够纳入公司来年的重点支持清单，除了市场客观因素和外部客户质量，销售团队质量也需要非常客观的评估。“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”对于快消品销售这个人员密集型行业，这句老话显得更加重要。笔者管理过全国大多数省份的多个城市市场，发现了一个现象，就是同样的产品、同样的客户、同样的执行团队，只要换一个销售主管，这个城市的生意就会塌方。因为快消品基层业务代表和分销商销售人员（一般称作DSR，即DistributorSalesRepresentative）普遍的教育程度有限且工作主动性较差，对这个层级人员的日常管理必须令行禁止和严厉严格。“你在前面干，我在后面看！你在前面做，我在后面盯”，都是基层销售主管主任的日常真实写照，基层主管必须要严、要盯、要死盯，否则下面的执行团队就是散兵游勇和一盘散沙。这样的现状要求基层主管必须拥有管理能力，不仅是管理生意的运营能力，更要有管理团队的PUSH（强推）力。强调一遍：主管的能力高低决定着基层团队的执行力质量高低，城市主管或者办事处主任必须要业务能力过关和作风过硬。（二）基层执行力讲完基层销售主管（或称为办事处主任）在销售末梢作战组织的重要性，我们还要顺带检核一下他们所管辖的团队执行力，通过“三看”系列动作来检验。一看终端表现：终端的表现就是执行力的水平放大镜，随机查看不要预设路线的检核最能反映团队基层执行力的原生态。二看过程指标：为了达成指标，少部分基层销售往往爱走捷径做业绩。过程指标的检核和分析可以客观地反映日常执行的颗粒度和健康度。三看响应速度：最简单的方法就是看大家反馈作业的速度，如果连配额和促销反馈都拖拖拉拉的个人和团队是很难指望他们在前端门店的执行力的，连自己每月报销都拖延的销售人员就更要注意了，毕竟个人核销速度也能够侧面反映他们的做事效率。（三）运营效率通过“三查”系列动作快速检核内部团队的运营效率。查一级和二级数据匹配：如果一级销售出库数据（PrimarySales）和二级社会销售数据（SecondarySales）存在较大差异，要仔细厘清原因，因为基层销售的运营效率必须基于真实性和可持续性。查客户对账和核销进度：不管是零售商还是经销商，或是新兴渠道的平台商，每个商家的对账、核销和台账是基层客户管理的基本功和重要工作，这类来不得半点误差的工作最能反映一个团队的工作效率高低。查仓库存货和货龄健康：仓库库存数据可以反映问题，但是实地检核仓库是极其必要的！因为我们工作中遇到很多经销商其实并没有规律的周期性盘库动作，即使勉强能做到每年一次大盘，也会产生很多库存问题，而这些库存管理问题直接会连带产生一系列的相关货龄问题，导致黄货和黑货风险的上升。“小王，当帮你详细梳理完四个基本面之后，你是否对在目标区域如何评估每个城市的发展潜力、成长确定性和相关适配度有了全面的理解。如果要进一步利用好基本面的分析工具，建议通过四个基本面给该目前区域市场的每一个城市市场打分，如此会做到更加的心中有数，我继续用江苏省盐城市来举例子，让我们一起为盐城市下辖分支的每个县市市场来打分吧！”老王讲完一大段话后，喝了口茶继续说道。如表3-6所示。表3-6打分表维度四个方面衡量角度分值东台市盐都区滨海县亭湖区阜宁县射阳县大丰区建湖县响水县向外市场基本面经济地理101096788996人口分布101099887766市场容量Remark：作为下一步优先级矩阵的两大轴，市场容量和竞争强度将重点被衡量评估，不放在“四大基本面”细节打分中，除了这两个角度，其他10项分别打分后合计总分100分生意基本面竞争强度渠道现状10886579886网络分布10986789797向内网络基本面分销商基建10966788995渠道结构10789886777客户结构10988776999团队基本面主管能力10878998797基层执行力10768998696运营效率10767897687　总分847573758176758366小王，刚刚有没有注意打分表的细节，四大基本面共计12个衡量角度标准中有两个没有纳入计分，因为接下来我们将会把这两个关键衡量角度单独摘出来制作成一张城市选择优先级矩阵。”老王想考考小王。“我注意到了，是市场容量和竞争强度！”小王胸有成竹地回答道。“没错！请见图3-6的矩阵图，市场容量就是图中的城市容量，竞争强度用更加直观的公司份额来代替，通过这两个轴的大小高低来划分四个象限！”图3-6矩阵图市场容量大且公司占有的当地市场份额高，将归为强化市场；市场容量大但公司占有的当地市场份额低，将归为进攻市场；市场容量小但公司占有的当地市场份额高，将归为防守市场；市场容量小且公司占有当地市场份额也低，将归为选择市场。图3-7在四大象限里落位接着就是下一个动作，就是将例子中盐城市下辖的9个行政区划（包含1个县级市、县和市辖区）连带各自已经累计的城市积分一起依次在四大象限里落位。如图3-7所示。按照图例所示，我们将在强化市场的两个市场中选择积分更多的建湖县（83分）列为该象限的第一优先发展市场，大丰区由于75分列为第二发展市场。而在进攻市场，尽管亭湖区的市场容量更大，但是东台市的综合得分更高，因此东台市（84分）就将优先于射阳县和亭湖区成为盐城区域“进攻市场”象限的第一发展重心市场。防守市场和选择市场依次类推，分别是盐都区优先于滨海县，阜宁县优先于响水县。“小王，通过这个工具的演练，是不是对于如何设定城市发展优先级更加有感觉了？”“非常清晰！感谢王总的分享！”“不用谢，接下来我们趁热打铁，教你如何在已经识别出来的高优先级市场做网点普查，Let’sGo!直接开始学习第7个标准动作！”老王显然看出了小王对于学习新知识的渴望，孺子可教。
（三）微×评估管控系统——客户化
（1）终端店面月度评估——考核店长。公司通过考核评估店长的绩效，提升其管理水平。（2）暗访下单评估经销商——考核经销商。公司通过终端及价格双重管控经销商。（3）客户满意度反馈——通过跟踪客户反馈，评估公司服务水平并不断提升服务。（4）部门满意度评估——后勤对销售的支持程度。目的是优化内部流程，服务一线。微×行动升级后，最大化地发挥了终端的推动能力，配合自上而下的鸿×战略执行体系，上下齐力推动公司战略目标的实现，成为公司前进的助推器（如图4-2所示）。图4-2公司战略规划推动模型图
第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估
三、2017年微×行动战略升级——构建终端管控体系模型图
微×终端管控体系升级后（图4-1）包含三部分：微×督导管控系统、微×培训管控系统及微×评估管控系统。如图4-1所示。图4-1微×行动终端管控体系模型图
七、让绩效管理变得及时与透明
企业数据化管理的基础是一套完整高效的绩效管理体系。然而要做好企业的企业绩效管理，本身就不是一件容易的事情。很多企业往往把绩效考核当成绩效管理本身，结果往往是适得其反，非但没有激发出员工的工作动力，反而严重挫伤员工积极性与主动性。
（一）界定部门职能
经销商在内部组织初步建立后，要明确界定各个部门的核心职能，即这个部门为什么存在，它的存在要实现组织的哪些功能。部门职能的界定一般要体现三个方面：1.部门开展工作的依据在一个企业经营组织中，每个部门开展工作，都必须有一个统领依据，即在什么样的指导下开展工作。一般有两种依据：一是国家相关的政策法律法规，比如，财务部开展工作就要遵循国家通行的会计准则及财税管理规定；二是根据公司的发展战略。2.部门的核心工作范畴每个部门的存在都是根据公司核心的业务运行而划分的专业化部门，有其专业化的工作范围和领域，即具体做哪些事情。3.部门的主要工作成果部门开展工作肯定有其实现的工作成果，这些工作成果都是围绕着公司的运营目标实现而展开的，有的是定性的工作表现，有的是定量的结果呈现。依据上述阐述，我们就可以将经销商的市场部的职能这样描述：根据市场竞争状况和公司整体发展战略，组织制定公司市场发展策略、品牌传播及推广策略，部署和组织落实各项市场活动，促进品牌形象提升和销售业绩目标实现。这个描述，就体现了前面阐述的三个主要内容，简单明确。
1.企业背景
味美公司是一家区域调味品企业，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围大、地域广、品牌众多。味美公司在调味品行业中做了十几年，整体上处于市场成熟阶段，目前的销售额为1.2亿元左右，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，近几年的增长率一直在5%上下徘徊，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限性，实质上仍然处于市场拓展时期。目前的市场主要集中于企业自身所处的省份，部分辐射周边的区域市场。味美公司目前拥有五大系列产品和近百种品种规格，主要包括酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。味美公司以前主要依赖于批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。味美公司的营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人。另外，在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3~5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大工夫。味美公司办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况。随着企业规模的发展，也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。味美公司的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。味美公司在下一年度的战略目标是将年销售额提升60%~80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。但近几年味美公司一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面，是产品的种类越来越多，但是缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面，目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了味美公司的快速发展。那么味美公司应该如何做才能走出这种困境呢？
二、年度目标对焦会
(一)  目的年度目标对焦会是确保企业各部门目标明确、协同一致的重要环节。会议目的主要有两个：一是保证各一级部门对公司级目标的支撑性，确保部门目标与公司整体战略方向一致；二是打通各一级部门之间的协作性，打破部门壁垒，促进信息共享与合作。会议主导人可以是老板、人事负责人或老板助理等目标绩效的负责人。若有第三方顾问参与指导，能帮助参会人员跳出固有视角，从更客观的角度审视目标设定与协作问题，提升会议效果。 (二)  关键成功要素拆解会前准备工作至关重要。各部门需详细梳理公司级年度绩效目标，明确目标的定性和定量要求，并据此制定本部门的年度目标及背后的意图，即阐述本部门目标与公司级目标的关联逻辑。在会议过程中，通常由老板先介绍公司级年度绩效目标以及关键成功要素。这里需要注意的是，不同行业的关键成功要素拆解难度不同，成熟行业相对容易确定，而新兴行业，如VR企业，由于行业发展尚不成熟，关键成功要素较难寻找，企业在运用该方法时需灵活应对。(三)  明确部门间关联逻辑老板介绍完后，各部门依次汇报本部门年度目标。汇报结束后，不要急于让老板点评，而是先由其他部门进行确认和提问，检查目标关联是否合理、定量是否准确，并提出本部门在实现目标过程中需要其他部门提供的支持。这一过程中，可能会发现一些部门需要增加新的指标，以更好地支持其他部门工作，从而实现部门间的协同。之后，由顾问提出业务洞察或疑问，帮助参会人员进一步思考和完善目标设定。最后，由一把手确认各部门目标，确保目标既符合公司战略，又具备可操作性。通过这样的方式确定年度目标，好处显著。与传统的由老板直接制定目标或让高管自行填写目标再汇总的方式不同，这种方法不仅能保证公司级目标与部门目标上下对齐，还能实现部门之间的左右对齐。各部门基于关键成功要素明确彼此关联和支持需求，有效避免了部门各自为政的情况，增强了团队协作性。

2、​ 多工厂管理的组织设计

单工厂多车间形态的组织架构在本章第二节探讨跨专业协作时有所论及，不再专门探讨。我们重点对多工厂管理的组织分工做一个探讨。简单讲，多工厂管理存在两个风格的组织形态：一个是“诸侯制”；另一个是“郡县制”。所谓“诸侯制”就是大工厂模式，每个工厂除了有车间，还有自己的工程部门、质量部门、设备部门、计划部门、仓储部门，甚至采购部门。所谓“郡县制”就是小工厂模式，每个工厂主要由车间构成，工程、质量、设备、计划、仓储、采购都是垂直专业大部门形态，这些专业大部门再派员驻工厂工作。现实中的多工厂管理组织形态可能并非是纯粹的“诸侯制”或纯粹的“郡县制”，有些专业归工厂直辖的，有些专业则归辖于垂直大专业部门。不过从某一个具体专业看，它一定或倾向于“诸侯制”风格（工厂对它权力大），或倾向于“郡县制”风格（大专业部门对它权力大）。下面我们对“诸侯制”和“郡县制”组织模式的利弊做一个分析：“诸侯制”的优势：​ 工厂的责任比较完整，工厂能动性大，也方便公司问责。​ 有利于在生产过程中保证各专业（制造、工程、质量、设备、计划等）之间的协作、协同。​ 容易形成好的各专业相互补位文化。​ 对公司而言，简化了管理（权力充分下放给了工厂负责人）。“诸侯制”的劣势：​ 不利于各专业的专业能力深度化。​ 容易与工厂的上下游脱钩（大工厂形成大藩篱）。​ 不利于多工厂的标准统一（每个工厂在工艺、质量等方面的标准各异）。​ 多工厂之间专业资源共享性差，资源重复建设。​ 公司管理意志在工厂内部落实效率低。“郡县制”的优势：​ 有利于实现各专业的专业能力深化。​ 资源共享度高，资源效率发挥高。​ 有利于公司管理意志的贯彻落实。​ 有利于各专业施政变更的纵向落实。​ 有利于多工厂的各种标准统一。“郡县制”的劣势：​ 对管理机制要求高，需要强有力的流程协同机制。​ 协同管理跟不上，就容易在工厂内部各专业之间出现“部门墙”，事不关己高高挂起。​ 容易形成垂直专业的官僚化作风。从大趋势、大方向上讲，规模越大的企业，“郡县制”模式对其越是有利。但凡事不能僵化，必须要在每个企业现实的总体管理水平、人才能力、人事格局基础上选择最合适的组织模式。具体说来，选择主要围绕目标偏好、资源条件两个维度进行选择。目标偏好：指在追求资源重用、追求专业深度、追求产品标准化、追求灵活性、追求低管理成本（公司少操心）等目标中给予哪些更高的权重。追求资源重用、追求专业深度、追求产品标准一致化等目标，“郡县制”模式会更合适；追求管理成本低、灵活性等目标，“诸侯制”模式更合适。资源条件：也就是企业的能力属性，这些能力属性制约着组织模式的选择。关键的能力属性有人才存量、基础管理能力、文化氛围、人事格局等。“郡县制”管理的实质是矩阵式管理，需要企业有较高的基础管理能力，对于基础管理能力比较弱的企业，很难驾驭“郡县制”，选择“郡县制”不如选择“诸侯制”，后者责任分割轻清晰。我见过一家大企业的各工厂厂长都是资深的创业元老，位高权重，很显然这些工厂都是“诸侯制”的大工厂模式，如果最高领导者没有决心和魄力彻底做出改变，尝试“郡县制”模式很可能会搞成“四不像”，还是“诸侯制”更稳妥。如果企业生产干部队伍的职业化素质比较低，但对公司忠诚，踏实肯干，那么在这个干部队伍基础上，“诸侯制”可能是更现实的选择。打个比方，“郡县制”模式好比一把锐利的剑，“诸侯制”模式好比一把菜刀（菜刀人人会用）。如果能学会用剑，作战时战斗力肯定更高；但如果学不会用剑，可能作战时反倒不如用菜刀有效。
第8章​ 社会魅力化
社会，是系统中的一个特殊的要素，它的应用，不是拆分它的次级要素，从次级要素中去寻求魅力来源。“社会”的魅力源就在本层级中，无需向次级要素寻求，而且，魅力源需要依托“产品系统”中的元素来表达。本章的后半部分，我们讲述“社会化魅力”在品牌、实体产品、组织中的力量。
  
    
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