热门：快消品零售营销老板
一、厂家对经销商放养、圈养、培养
第一阶段，从2000年到2008年左右，是放养。这个阶段，定制行业的厂家以跑马圈地招商为主，招完商之后，基本上让经销商自生自灭。经销商们自己八仙过海各显其能，能生存下来的都是功夫好的“散打选手”，生存不下来的，厂家也无能为力，重新招商。这个时段，大部分企业都没有设立专门的培训部门，厂家的招商经理、区域经理肩负着给经销商培训的职能。第二阶段，从2008年到2012年，是圈养。这个阶段，很多厂家基本都建立了培训部门，负责对经销商终端导购人员、设计、安装三个岗位进行基础入门培训。这时候，很多厂家自身的培训力量还比较薄弱，一般会借助外边第三方的培训老师，在经销商年会进行培训或进行区域巡回培训，培训的深度和力度都是不够的。第三阶段，从2012年至今，是培养。这个阶段，厂家对培训的重视程度越来越高，厂家的培训部门也日益壮大，人数增加，职能细分，课程细化，很多企业都成立了自己的商学院，走向规范化与正规化的职业教育。商学院除了对内的员工培训，主要是对新入职员工的培训，重点还是对外的经销商培训。定制行业内培训做得非常好的还是欧派，其培训老师的人数已经超过了160人，欧派的主动营销团队已经超过了600人。现在，多数企业对经销商的培训与帮扶都仿效欧派，采用了市场化的运作机制，即“点将制”。对企业里的终端培训师，让他们下到终端，研发出对终端实用和实战的切实能帮到经销商的培训课件。然后，把这些培训师和其研发的优秀课件，明码标价，推荐给经销商，让经销商“点将”，花钱聘请培训师讲课。这样，在培训师之间就可以产生良性的竞争和PK机制。培训效果好的，对终端有帮助的培训师肯定会越来越受经销商的欢迎，被“点将”的次数越来越多，其个人收入越来越高，进而激励培训师不断提高自己的培训水平，研发出更多受终端欢迎的培训课件。这就实现了培训师、企业与经销商的“三赢”局面。不受经销商欢迎的培训师，则会逐步被市场（经销商）淘汰。欧派作为行业内的风向标，早在上市前就启动了HP计划，通过招聘培养一批高素质的人才，输送给欧派的经销商，提高终端经销商的管理水平，取得更好的经营业绩。欧派“HP计划”，是“欧派黄埔精英代理商培养加盟计划”的简称。该计划拟在全国招募一批30~45周岁的具有211大学理工科专业背景的精英人才，在经过2个月左右的集中培训后，派往全国各地级市以上城市（可依个人志愿选择地区）操盘欧派大家居市场营销（精英人才在培训期间薪资为1万元月薪，工作期间年薪为25~100万元）。精英人才在经过1~2年跟原有大家居代理商密切合作后，大多数将转化为该城市控股操盘老板。欧派集团可为精英人才提供贷款作为原始入股资本。其实任何行业，企业要做大，首要的问题是解决人才问题。欧派是靠经销商发展起来的（姚总多次提到欧派的树根理论，经销商就是欧派在全国的根基），欧派前期很多经销商都是安装工、设计师出身。他们动手能力非常强，在激烈的市场竞争中存活下来，并且通过欧派赚到了人生的第一个百万财富。现在欧派要发展大家居，很多经销商老板的能力已经跟不上，所以需要精英加盟。这也应该是欧派启动“HP计划”的初衷。其实，在家电行业，类似的人才计划早在2000年左右就开始实施了。以空调为例，很多空调经销商都是安装工出身。空调和橱柜都是三分产品，七分安装的属性，所以安装出身的老板更容易在早期市场中存活下来。后来空调品牌竞争加大，市场集中趋势明显。很多安装工出身的经销商老板不能满足品牌厂家的发展需求。这个时候，空调厂家在区域设立销售公司，销售公司的操盘手由品牌厂家派遣指定（类似欧派HP计划），原来安装工出身的经销商只负责出钱做股东。而这些销售公司的操盘手年收入都是100万元-1000万元之间。虽然欧派的100万元年薪比不上空调行业，但在定制行业还是非常有吸引力的。欧派董事长姚良松在2017年2月19日欧派全球营销峰会上讲：“竞争白热化，炮火连天，你如果真的跟不上，只能找个棉被把你放下！无需再说‘我已跟你很久’，那只是一段缘而已。因为真正的规律是：谁无视炮火，炮火就会把他打成灰，灰飞烟灭！到时候真的别哭，不然我们将哭成一片！”。而这主要针对欧派的经销商讲的。姚良松此话一出，即成了定制行业厂家刷屏的金句。这说明强大如行业领头羊的欧派，对于经销商的培养，依然任重道远。对于中小定制品牌，要走的路还更长。
第一节儒学：八目三纲、三立
儒学是我国传统文化的主流，了解了儒学，也就对中国传统文化有了深入的认识，就能明白为什么儒学对企业文化有重要意义。
2.采用签约治疗
签约治疗就是跟医生、患者签订治好某种疾病的协议，承诺在一定时间，通过服用一定疗程的药品，解决患者的病症，假如没有效果或效果没有达到预期目的，可以给患者直接退款，或采用其他补偿手段。假如签约治疗失败，对医生也要补偿，最好用药品补偿医生的损失，以产品供货价或零售价的形式进行补偿，只要跟基层医生的客情到位，一般客户都能接受签约治疗的方案。要进行签约治疗，就要选择配合的医生来合作，必须让医生认同签约治疗的方案，避免在执行的过程中打折扣。只要客户认可签约治疗方案，接下来就要帮助客户找患者签约，找到签约的患者后就要嘱咐好用药方案及服用方法，只要患者听话配合治疗，签约治疗的成功率很高。厂家之所以敢推广签约治疗方案，表明签约治疗的方案已很成熟，风险几乎为零，业务员只需要找合作的医生推广方案即可，没必要顾虑很多杂事。当然不是所有的产品都适合签约治疗，采用签约治疗的产品疗效必须明确，必须有大量的成熟案例做支撑，否则采用签约治疗就是自寻死路，最后产品臭名昭著，客户也得罪了，得不偿失，所以企业选择产品时要慎之又慎。签约的疾病必须是疑难杂症，或者是慢性病，诊所医生尽量推荐治疗方案，不要说某种药品能够治好疾病，以免造成患者的不信任和反感。给患者推荐治疗方案，能提高成交率，也能提高基层医生的客单价，还能保证签约治疗的效果，增强基层医生看病的自信心。
6.1结构设计常见的问题
结构设计领域常见的问题包括：♢标准件库和通用件库不完善；♢零部件标准化程度低、模块重用低，标准件通用件没有统一的管理，存放在工程师的个人电脑里，正确性、有效性不能保证；♢没有专职从事标准化工作的人员，导致零部件的借用混乱，只有老工程师知道哪些可以通用，新员工要很费劲才能找到能通用的零件；♢产品设计的3D和2D图纸没有关联；♢研发内部数据共享采用复制的方式，造成一图多物的情况，图纸设计更改时容易改漏；♢上下游的数据缺乏关联性，不方便查找，如外观设计的图纸没有和相关零部件关联；♢数据查询不方便，难以通过属性的查询和跨部门数据的查询；♢难以进行结构和硬件协同设计。
（二）现金流量分析
2015年、2016年两年经营活动产生的现金流与净利润的比值远远小于1；投资活动净现金流量为负，且金额较大，主要是扩大产能构建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金；筹资活动现金净流量较大，主要是取得借款。这种状况与公司处于高速发展的状态相匹配。如表6-28所示。表6-28苏州旭创现金流量分析
一、ABC分类：VIP优先，区别对待
ABC分类，又称为帕累托分类法，也是我们平常理解的二八法则。这个是主流和普遍认同的库存分类控制法。ABC分类法最主要的意义是分清楚重点和主次，把主要精力投放在需要重点管理的库存上，抓住主要对象，从而达到事半功倍的效果。很多时候，库存存货的种类非常多，甚至能够高达上万个SKU，如果不分主次一把抓，收效不大之余，也会容易出现混乱和对应疲劳。ABC分类的本质，即二八法则，是来源于其发现人——经济学家帕累托的观察：80%的人只掌握了20%的财富，而剩下的20%人口却掌握了80%的财产。后来，这个发现被管理学家戴克应用于库存管理，也就是20%的库存材料往往占据了80%的库存价值，而剩下的80%的库存，其价值只有20%。一般来说，库存价值占据累计百分比前80%的SKU视为A类，随后的15%视为B类，剩下的则为C类。这个累计百分比并非固定，可以根据实际情况进行相应的调整，例如前70%视为A类等。图2-1ABC分类图分类方法：第1，​ 计算每个库存SKU的金额第2，​ 按照金额从大到小排序第3，​ 计算每一个SKU金额所占库存总金额的百分比第4，​ 计算累计百分比第5，​ 根据累计百分比，划分ABC区间，进行分类。某公司20个SKU，库存金额各有不同。表2-1然后根据金额大小进行排序，并计算累计金额和对应的百分比以及累计百分比。表2-2根据分类情况，累计百分比在0%到85%之间的，为最重要的A类，累计百分比在85%到95%之间的，为比较重要的B类，而累计百分比在95%以上的，则为不甚重要的C类。因此ABC分类如下：表2-320个SKU中，A类SKU共有3个，B类共有4个，至于C类则有13个，因此原来要分配精力在全部20个SKU，现在可以从C类SKU中释放出更多的精力，放入在A类SKU上。现实世界中，各行各业都采用这种分类法，把重点的群体划分为VIP。典型的如银行业，设立专门的VIP客户服务区，得到相当多的优先和优待服务，和在普通柜员岗位进行的人群，进行了区别对待。因为这类VIP比起普通的人群，能让银行获得更大的利益，同时他们的某些举动也对银行产生不少的影响，因此要重点对待，投入更多的精力和服务在他们身上。
四级文件××-04-068APQP项目进度计划
APQP项目进度计划
（七）组织拆分：人才是分出来的
把组织拆小，就能提供更多的干部训练机会。比如美的有几个干部高产区，那个时期回过头来看美的的干部和高管，在三个时期出来的最多。 第一个时期是1997年，美的首次做事业部改革，在此之前美的采用的是集权制，老板说了算。1996年，美的业绩出现停滞，第一次出现了负增长，从26亿元变成了20亿元。美的在1997年做了一件事，把公司拆分成五个事业部，这五个事业部是研产销全负责。美的为了找这五个事业部的人，费了九牛二虎之力，把很多人从非常低的岗位上提拔上来，因为找不到干部。在组织拆分的时候因为人不够，有些人就被提拔上来了。所以，1997年那一批硬提上来人后来一直是美的的高管。2001年，又是美的培养高管的高发期。因为何享健发现了一招，就是把组织分拆成较小单元。如果这个人当总经理，他一犯错误公司业绩就下滑。如果让他负责一个事业部，如果他的业绩没有完成，只是影响一个事业部，影响不了这么多的业绩。美的的销售规模达到100亿元的时候，它被分拆为10个事业部。这时候问题出现了，组织分散，不能整合资源。各个事业部都有自己的营销队伍，这个事业部的经销商不许那个事业部用，这样公司就出现了“大企业病”。当时美的有个说法，叫“小企业病”，大企业得了“小企业病”。资源没有办法整合。所以，美的做了第二次整合，在2001年把公司从一个集团拆分成三个集团。这三个集团下面分设事业部，所以这个集团比原来事业部的人高了一层，后来这三个集团的总裁，其中有一个总裁是方洪波。这是大量出干部的时候，因为拆了三个平台，每个集团都需要大量的干部，需要各种各样的负责人。这时候又把能称职、不能称职的人提拔上来历练。当然也有严格的考核，基本上一个事业部总经理的磨合期是三个季度，如果三个季度不行，直接拿下。前两个季度可以忍受你业绩下滑，到了第三个季度要上来。美的一到业绩停滞就进行组织改造。看美的的财务报表，有几个停滞点。1996年、2001年、2006年，每个时间点都是经过组织改造，分成几个事业部，到下一年准会出现高增长。美的面前，人是拆出来的。因为把组织分小了，等于提拔年轻干部的时候，使得企业整体承担的风险小。
一个人一辈子专心做一件事——供应链
李兴友特别善于从实操中捕捉规律，发现趋势。他琢磨最多的是供应链。他认为，如今中国制造业越来越趋于高度标准化，接下来的考验在于拼供应链。“怎样才能形成产品品牌？一是产品品质过硬；二是铺市率高，到处都能看得到；三是能形成复购。”李兴友分析。当不同厂家的产品在品质上的差距日益缩小，铺市率就成为关键。换言之，谁能优先触达消费者，谁就会跑到前面。可以说，这一点和行业巨头的认识所见略同。2020年11月25日，京东规模最大、级别最高的年度JDD大会召开。京东首席战略官廖建文在大会上分享了京东在战略层面的转变，简言之，京东将更多地发展后台，把自己的供应链能力开放给更多的B端垂直行业和细分品牌。无论零售行业和经销商领域发生怎样的剧变，供应链是永远不变的核心。一旦拥有供应链能力，就可以扩大产品的覆盖面，生意模式无需寄托在某个产品或某个人身上，可以拥有更大的想象空间。所以，对于未来的规划，李兴友非常坚定：“我就是一个人一辈子专心做一件事——供应链。”实际上，他特别留意观察趋势、思考未来，并不断地告诫团队，优势随时可能变成劣势，一定要站在今天看明天，才能始终保有竞争力。那么，供应链能力的核心是什么呢？答案是低成本、高效率。李兴友筹划的方向之一是引导客户先在线上下单，哪怕前期要先牺牲利润也没关系。他曾了解过一家配送公司，对方一辆货车一天最高的配送量是40~60家门店，而鸿冠食品最多只能做到20家门店。差异的关键在于对方对客户采用的是线上先付款的模式。当付款环节完成后，司机到达目的地后只需要准确地找到摄像头卸货即可。店家直接在摄像头下点货，如果数量不符有据可依，不必面对面沟通。除此之外，李兴友的另一设想是通过赋能员工，将工作环节进一步拆解，形成更为细化的专业化分工，以此来提升效率、降低成本。在经销行业中，人力成本最高的岗位是业务员，因为这个岗位的技术经验含量更高。实际上，如果能提炼其工作方法和经验，形成标准化操作手册，再结合数据系统，完全可以实现销售过程的流程化、标准化，摆脱对个人经验的依赖。以对收银台的衡量为例，假设一个门店里有3个收银台，可预估其每天销售额为4万元；有1个收银台，则预估为2万元。如果系统能做到通过对门店进行类似的销售额预估，那么鸿冠食品就可以匹配一个团队，指导前端业务员进行精准营销，直接告诉他针对某一个店该怎样做、该推什么样的产品组合、把握什么样的频率等。此时，公司在业务端只需要招聘两类人：一是具有一定综合素质的第一关人员，比如刚毕业的大学生，他们只要能做基本的产品介绍，见到客户并把客户信息拿过来即可；二是业务员跟上，但他们只需要根据后台的详细指导做执行，工作内容更简化。由此，整体人力成本将大幅降低，公司的总成本也会降低。人为的干预越少，不确定性就越少，对公司来说风险就越小。李兴友甚至畅想，未来舟谱数据能否单独设立一个二级入口，让共享员工成为现实。这样可以更多地利用人们的碎片化时间，而且能让企业的固定人工成本进一步降低。不管这些设想能不能实现，需要用多久实现，李兴友从不停止思考和尝试。“很多人最常见的思维是见怪不怪，”谈起行业现状，他颇为叹息，但他永远强调时刻关注行业和对手，“领先半个身位”去做事情。正因为时刻能把问题想透，李兴友从不会过度焦虑。他因此保持坚定之姿，不会患得患失，也绝不局限于眼下，而是敢于做前瞻性动作。“不要被过去所累，一定要懂得随时进入新状态。”他说。（文/舟谱商学院案例中心）
顺化第十一：垂衣裳而天下治
天以阳生万物，以阴成万物。生，仁也；成，义也。故圣人在上，以仁育万物，以义正万民。天道行而万物顺，圣德修而万民化。大顺大化，不见其迹，莫知其然，之谓神。故天下之众，本在一人。道岂远乎哉？术岂多乎哉？——《通书·顺化第十一》下面连续这几章，都是谈治国平天下。“顺化”是什么意思呢？是说治国平天下的最高境界，在于顺其自然地教化社会、教化民众。顺化，就是指顺应、且以悄无声息的方式来教化。
第十一章 易道中的安心法门
易之兴也，其当殷之末世、周之盛德耶？当文王与纣之事耶？是故其辞危。危者使平，易者使倾，其道甚大，百物不废。惧以终始，其要无咎，此之谓易之道也。——《系辞下传》第十一章这一章讲易道的兴起和所处的时代。易道兴起于商、周两个朝代的交替之时，当商朝处于穷途末路的境况之下，周朝正逐渐兴起，最终周代取代了商代。《周易》六十四卦是周文王被拘禁之时推演出来的，六十四卦的卦爻之辞，也是在同一时期先后形成的。所以，《易经》在周文王的家族世系中秘密传承，到周朝取代商朝之后，才渐渐为世所知，并且用来指导一个朝代的兴起，使中华民族的文化得以围绕着这个核心形成，并传之千古。周文王和殷纣王，一个是周代兴起的代表人物，一个是商代衰落的代表人物，他们作为中国历史上非常出名的、成双成对出现的人物，确实也体现出易道一阴一阳的特点。周文王所代表的是光明的一面，商纣王则体现为阴暗的一面；一个以德行流芳千古，一个以残暴、荒淫遗臭万年。正是这一正一反的两个人物，代表了商周之际那个时代的特色，中国文化几千年，对此都有定评。但是，现在人的思想、行为也很奇怪。前段时间，看到一个报道，是关于在央视“百家讲坛”讲《三字经》的钱文忠先生。说钱先生在接受采访时为商纣王翻案，说两千多年以来，天下最大的冤案，就是被冠之以暴君之名的商纣王。商纣王是历史最悠久的冤案，然后重新给商纣王定位，说他是一个文武双全、功勋卓著的君主。为什么呢？他也列举了一些原因，比如在开疆拓土方面，商纣王做出了贡献，使国土变得更大了。另外，在改革社会方面，比如贵族中的比干、箕子这些人，商纣王把他们干掉，弄他们下课，然后提拔了一些新人。当然，在《封神榜》小说里面，这些所谓的新人，都是一些狐妖兽怪，是一些极尽奸佞险恶之徒。这个事情在网上闹得很大，本来钱文忠教授讲得很不错的，名声也是很好的，但就因为这个事情大家朝他扔砖头。结果钱教授坐不住了，在博客上辟谣，说这根本不是他的观点，是某家报纸打电话采访他，然后断章取义，把他的原话歪曲理解，编出来的这么一篇报道。现在很多事情确实说不清楚，媒体为了吸引眼球，不断拿名人来说事，哗众取宠；而有一些所谓的学者和教授的言行，有时候也让人非常寒心。今天早上，我们还说起北大的一个教授、一个很出名的法律和心理机构的领导，居然公开说到北京上访告状的群众，99%都是精神病，有偏执狂。这个事情也闹得轰轰烈烈，我不想评价，只是心里很不是滋味。想想自己的孩子正在读中学，以后要考大学。北大作为中国学子心目中的最高学府，尤其是在人文方面是有着最优秀的传统的。当年蔡元培先生在北大的时候，多么了不起！那是整个中国新思想、新文化的策源地，但是，现在的北大教授居然是这个样子、说这种话！想一下自己的孩子将来跟这样的教授学习，会学成什么样子？现在的教育很危险了。上面扯远了点，回到我们的主题上来。下面一句“是故其辞危。危者使平，易者使倾。”当时周文王处于忧患、危难之中，系辞之中自然有很多忧患之辞、危难之辞，如果现在谁要写系辞，上面说的社会上这些让人忧虑的事情，可能也会写到系辞里面去。之所以用了那么多忧患之辞、危难之辞，不外乎就是提醒人们要防患于未然，对社会危机要有一个预见，以此对社会人事的变化保持警惕性，争取能够改变时局，改变社会状况，使未来的社会能够长治久安。“危者使平”，说那么多危险的话，就是为了使社会安定下来、太平起来；“易者使倾”，如果我们把一个事情看得太简单、太容易，忽视了社会危机，没有真正的忧患意识，那么就容易麻痹大意，放松警惕，结果可能会有灭顶之灾。“其道甚大，百物不废。惧以终始，其要无咎，此之谓易之道也。”易道涵括广大，天地、自然、社会人事无所不容纳于其中。就像佛教里的布袋和尚一样，“我有一布袋，虚空无挂碍。展开遍十方，入时观自在。”布袋和尚把乾坤如意袋一打开，啥东西都能装在里面，把袋子一收，啥子东西都找不到了。易道就有这种感觉，“其道甚大，百物不废”，啥子东西都装在里面。“惧以终始，其要无咎”，这一句非常重要，也是易道的精要所在。真正的学易之人，尤其是对易道真正贯通了的人，对吉凶之事，往往都是一笑置之，并不放在心上。吉者随它吉，凶者随它凶。为什么会这样？因为如果吉凶都已经凸现了的话，已成定局，已是结果，就非人力能转化了，面对这个结果，随便怎么挣扎都是没有用的。所以《中庸》上说“素富贵行乎富贵，素贫贱行乎贫贱，素夷狄行乎夷狄。”素位而行，面对已成定局的结果，就像《庄子》所说的“知其不可奈何而安之若命”，这是你的命，所以你要安。对于一个真正的学易君子，最重要的东西是什么？既然对吉凶悔吝这些结果无所谓，学易又是为了什么？就是为了下面这句“其要无咎”，根本的是为了自己无咎，行为没有过错。至于我的行为能带来什么结果？只要行为没有错，结果也不会错到哪里去。如果一天到晚都盯着结果，瞄着一个好的结果去做，可能往往是天不遂人愿，人算不如天算。所以，谋事在人，成事在天。要把吉凶悔吝的结果交给老天爷，只要自己做到问心无愧、无咎，没有过错，就能心安理得。说白了，学易之要，还在于“安心”二字。这可是一个极高的境界啊！孔夫子说：“加我数年，五十以学易，可以无大过矣。”他老人家对自己学易的要求也就是“无大过”，实际上就是“无咎”两个字。但是，一个人又怎么可能什么事情都“无咎”，一点错误都不犯呢？要达到“无咎”的境界，就要“惧以终始”，从头到尾都要提高警惕，一点都马虎不得。我反复说过，《易经》六十四卦、三百八十四爻，最重要的一爻就是乾卦九三爻，就是“君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。”要做到这个样子才能无咎，没有过错。“此之谓易之道也”，你能够做到无咎，就合乎于大易之道。
六、微创新提案活动激活程度的评价
如前所述，个人改善提案活动的最主要目的是激发员工的积极性，促进员工对活动的广泛参与，因此在这项活动中，我们所追求的并不是一般期待的有形经济效益（成本、效率等），而是员工有意识的积极行动。只要多数员工能积极投身这项活动，提案的数量能维持在较高的水平，那么浓厚的改善氛围就已经形成，改善革新的企业文化也就得以建立。企业或部门的提案活动是否已经被激活，可以依据以下两个定量的指标来衡量，一个是月度人均提案件数，另一个是员工参与度。1、员工参与度指标。员工参与度是说明提案活动激活程度的一个重要指标。参与度的计算公式如下：参与度=（月度参与提案的人数/总人数）×100%很明显，参与度数值越大（越接近于100%），全员参与的意义就越大。设想一下，某部门月度提案总件数为150件，员工人数为50人，那么人均件数达到3件，是一个了不起的数字。但是，如果所有的提案是由5名员工来完成的，员工参与度仅为10%，换言之90%的员工没有参与这项活动，这样的参与度与全员参与的初衷相去甚远。我们说，改善活动的目标之一是追求全员参与，而个人改善提案活动是最能体现员工参与意义的一项活动。因此，较高的参与度是我们追求和评价的一个重要指标。2、人均提案件数指标。人均提案件数是评价活动激活程度的重要指标之一。它的计算公式是：人均提案件数=月度提案总件数/部门总人数企业（工厂）或部门的改善提案（件数）越多，说明员工的问题意识和改善意识越强，就越能促进企业管理水平和员工工作能力的提高。员工对企业（部门）发展的广泛关注，是企业（部门）凝聚力的体现。根据经验，就一个较大的组织来说，如果月度人均提案件数和参与度指标能分别维持在1件和50%以上，那么我们认为这个企业（部门）的改善活动已经被激活了。这里所指的维持有两方面的含义，一方面是指月度人均提案件数和参与度指标是在没有特别给予外力的条件下达成的，另一方面是指指标能延续较长一个时期（半年以上）而不至回落。对于活动推进部门来说，使用图3-9所示的推移图的形式来长期跟进这两项指标，对持续开展这项活动很有意义。如果在图中发现有异常的振荡，特别是出现指标下降的情况，就要仔细研究问题到底出在哪里，并研究对策使指标回到上升通道中来，以保证活动的热度。图3-9提案件数推移图如图3-9所示，员工参与率在2月出现了不正常情况，经确认是由于一批新员工的进入引起的，属正常波动。如果是非正常波动，那就要研究推动方法上的问题。
  
    
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