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2.恢复抗争
那些对重新发动运动持怀疑态度的人本身并无恶意。我认为这番话已足以打消他们的疑虑。这时卡查理亚先生的毅力初现峥嵘，引人注目。他总在关键时刻用寥寥数语将自己慎思所得之主张公之于众，而后无畏艰险一以贯之。无论何时，我都未见过他对运动的最终结局有丝毫动摇或怀疑。后来尤瑟夫·米安不愿再蹚非暴力抵抗运动这趟浑水，大家就一致拥戴卡查理亚出任主席一职。自此他坚定不移地忠于职守，直至生命最后一息。在这个岗位上，他毫无畏惧地承受令他人都退避三舍的种种困难。随着斗争进一步发展，对一些人来说，入狱反而成了能让他们好好歇一下的美差。留在外面继续抗争的人真是举步维艰，不仅要留心一切动态，还要做好各种安排，和形形色色的人打交道。（P.295）后来卡查理亚还遭欧洲债权人设计陷害。在生意场上，很多印度商人极为依赖欧洲公司，前者往往仅凭个人信誉能以赊账方式从后者买进价值百万卢比的货物。能得欧洲人如此信任，这也充分证明了印度商人的诚信。同样，卡查理亚也欠了不少欧洲公司的巨额货款。在政府明里暗里怂恿之下，这些公司要他立刻结清货款。他们暗示卡查理亚，如果他退出非暴力抵抗运动，就可以暂缓偿还货款。如果他不退出，说不好哪天就被政府抓起来；他们可不想自己的钱打了水漂，只能让他马上用现金偿还货款。卡查理亚不为所动，正色告知对方，参加印侨斗争纯属个人私事，与商业无关。在他看来，这场斗争关乎自己的信仰，关乎侨团名誉及个人自尊。他衷心感谢债权人过往对他的支持，但他们若以此，甚至以生意对他相挟，他绝不接受。他请债权人放宽心，他只要活着，就一定会分毫不差地付清货款。就算自己万一真出了什么事，（P.296）他们还可任意处置他的存货及别人欠他的账面款项。所以他希望债权人能一如既往继续信任自己。卡查理亚的这番话在情在理，他坚定的决心本也该博得债权人更多的信任，可是这次他们丝毫不为所动。我们可以唤醒一个真在沉睡的人，但要叫动一个假寐之人，难于登天。那些欧洲商人其实就是借题发挥，他们的贷款明明毫无风险，拿这个说事只是为了向卡查理亚变相施压。1909年1月22日，我在自己的事务所召集这些债权人开会。我明确指出，他们对卡查理亚施加的压力纯属政治高压，有失商人身份。他们被我的话激得怒火中烧。我把卡查理亚先生的资产负债表拿给他们看，证明他们没有任何亏损。但如果他们仍想把生意交给别人来做的话，卡查理亚愿意把货物和账面款项转给新的买家。如果他们觉得这么做不好，也可以按原价拿回卡查理亚店中的存货，不足部分将由偿还账面款项的方式补齐。读者们可以看到，（P.297）这样的安排一点儿也没让那些欧洲商人吃亏。之前我有些客户被债权人追得走投无路，我就是这样帮他们解决问题的。可是今次的这些商人要的并不是公道。他们就想要卡查理亚屈从退缩。卡查理亚坚决不从，他们就对他提出破产诉讼。尽管卡查理亚的资产明显大于他的负债，但法院还是判他资不抵债，宣布破产。法院的判决非但没有玷污卡查理亚的名声，反而为他带来了无上的荣耀。他在侨团的声望更高，大家纷纷赞许他的坚毅和勇气。不过，像卡查理亚这样的英雄气概真是难能可贵。一般人是看不开的，他们不懂得如何以破产为荣，而非引以为耻，但卡查理亚一下子就想通了。很多商人就是因为害怕被宣布破产才屈从于“黑色法案”。卡查理亚要真想避开破产，也不是没有办法，他也用不着脱离运动，——这点他想都不会想，——他完全可以向各位印度好友借钱，而他们肯定也乐于助他渡过难关。但他觉得这样保住自己的生意不妥，因为自己说不好哪天就和其他非暴力抵抗者一道被捕入狱，（P.298）所以他不能向战友借钱还给自己的欧洲债主。他也有一些出卖运动的朋友能帮得上忙，有一两个还真的提出要帮他来着，但接受这样的帮助就等于承认这些人屈服于邪恶的“黑色法案”不失为明智之举。所以他决定拒不接受对方提出的资助。从另一方面而言，我们认为如果卡查理亚接受自己破产的宣判，这也能对其他人起到保护作用，因为在绝大多数破产案里，债权人都会有所损失。要能收回一半的钱就够他偷着乐了，要能收回七成半的钱就等于一点也不亏本了。之所以如此是因为南非的大商人一般赚的都不是蝇头小利，而是高达两成半的利润，所以收回七成半就等于收回了全部货款。但是债权人很少能从破产人的资产得到全额赔偿，因此他们并不想把自己的债务人逼到破产这一步。所以，法院一宣判卡查理亚破产，那些欧洲商人很可能就不敢再要挟其他欠钱的非暴力抵抗商人。而事实确实如此。那些欧洲人原想逼着卡查理亚放弃抗争，或全额偿还货款，（P.299）结果却鸡飞蛋打，偷鸡不着反蚀把米。如此一位品格高尚的印度商人欣然接受破产，这一首例让他们瞠目结舌，再也不敢兴风作浪了。在接下来的一年间，卡查理亚把存货卖掉，全额结清所欠货款。据我所知，债权人能从已被宣布破产的债务人处获得全额赔偿，在南非这还是开天辟地头一回。如此一来，尽管运动仍在继续，卡查理亚也深受欧洲商人尊重，就算他是运动领袖，他们也愿意赊货给他，欠多少货款都行。但是卡查理亚也在运动中逐渐成熟，渐渐领会了运动的真谛。当时谁也不知道斗争还会持续多久，所以在卡查理亚先生被判破产后，我们决定让他在斗争结束之前不做大宗交易，只做些足以糊口的小买卖。那些欧洲商人对他再好，也是于事无补了。毋庸赘述，卡查理亚先生是在开完前面提到的委员会之后才出的这些事，我只是写到他，（P.300）就顺道提起他破产的前因后果。按时间顺序来说，我们恢复抗争（1908年9月10日）有一段日子后，卡查理亚才出任主席一职，之后再过了五个月才出了他破产一事。不过，现在还是让我们回到开委员会的时候。会议结束后，我给史沫兹将军修书一封，信中指责他的新措施实为背信弃义之举，并提请他注意自己曾在双方达成和解不到一周的时间内于里士满市（Richmond）发表过的一次讲话。当时他的原话是：“印度人的第二个要求是，如果此法不废，他们就不会登记。……我亦已答复道，国内一日尚有亚裔人员未完成登记，此法就一日不废。……在全体印度人完成登记之前，此法断不可废。”对让自己难堪的质疑，政客素来避而不答，就算有所回应，也是闪烁其词。史沫兹将军更是精于此道。任你给他修书万封，任你在公开演讲如何质疑，他要不想回应，谁也奈何不了他。依礼而言，君子受人书信自当答复，但史沫兹将军才不理这套规矩，所以我的多封去函全都石沉大海，杳无音信。于是我就去见了居间调停人阿尔伯特·卡特怀特先生。（P.301）他也对将军之举深感震惊。他惊叹道：“说真的，我一点儿也搞不懂这个人。我明明记得他承诺过要废除《亚裔人员法案》啊。我会尽力斡旋，不过您也知道，史沫兹将军一旦决意做什么事，那是谁也劝不动的。他也不会理会报上怎么报道。所以恐怕我也帮不上你们什么忙。”我也去见了霍斯肯先生，他也给史沫兹将军去了一封信，但也只收到一封差强人意的回信。我还在《印度舆论》发表了一系列题为“违规之举”的文章，但对这位令人敬畏的将军大人这又算得了什么呢？对只讲理性的哲学家或冷酷无情之人，纵使冠之以恶名，也是徒劳。这种人只会自行其道。我不知应称史沫兹将军为理性的哲学家，还是该骂他冷酷无情，但我不得不承认，他的态度背后自有一套自己的哲学。我记得当时自己无论与他通信，还是在报上批判他，都觉得他是一个冷酷无情的人。不过，那时还是斗争的早期阶段，持续八年之久的运动才刚进入第二年，后来在整个运动期间我曾多次与他会面。从自己与他多次会谈中，我时时觉得或许南非纷传史沫兹将军为人狡诈的说法略失公允。不论如何，有两点是我可以确定的：其一，史沫兹将军在政治上有一定的原则性，（P.302）也并非毫无道德可言。其二，他在政治上会使诈，有时甚至会颠倒是非。（P.303）
评价始于第三个月，止于第三年
在一家知名电子企业工作的C君最近辞掉了工作，正在准备考取中医大学。毕业于名牌大学的他刚开始备受公司的关注，甚至代表同期入职的同事们与老板进行过面谈。也许是太过骄傲的缘故，他工作态度不好，业绩也达不到公司的期望值。他喜欢自己做事，不喜欢跟同事协作，而且以各种借口缺席部门的聚会，慢慢地在与同事们的沟通上出现了问题。结果进公司刚满三年，还没升到代理就辞职了。“组织过于死板，以至于难以展开梦想。组织对我的评价也不好，就算继续上班，似乎也很难晋升到次长以上的职位，与其这样不如趁早寻找新的路子。” 在2003年10月，被称为“最稳定职场”的KT公司（韩国最大电信运营商——编者注），选出了大量名誉退职人员（韩国的“名誉退职”制度,相当于中国的“内退”或“劝退”。根据行业、机构的不同,退休年龄在55～58岁不等。在企业中很少有人能坚持到该年龄,一般会被提前裁退——编者注）。当时离开公司的共有5505人，其中532人为风华正茂的30岁年龄段的人。在30岁年龄段就要名誉退职，这个事情要是搁在1997年韩国外汇危机前，是根本不可能的事情。而这种不可思议的事情在其他企业也接二连三地发生。同时期，在KTF、友利银行、韩国投资证券、斗山重工业等企业中同样出现数千名名誉退职人员，其中20%～30%的人为30岁年龄段的人，所谓的“三八线（原意为南北朝鲜休战警戒线，现指职场人到了38岁就被公司淘汰而名誉退职）”从此全面形成。此前名誉退职还只是50岁年龄段的专利，就连40多岁名誉退职都被认为是很罕见的事情。但是如今，名誉退职对象再也不分年龄和职级了，从20～30岁年龄段以及普通员工到代理级别的人名誉退职，已经成为司空见惯的事情。人们选择名誉退职的原因很多，但最重要的一点是，人们认为与其继续在原单位上班不如领点名誉退职金出来找新的出路。他们明明知道再就业或创业很艰难，但还是要离开的原因之一，像前面提到的C君一样，因为公司对他的评价已经结束，晋升已经很难，辞职是早晚的事情。一般来说，进公司后三年左右为适应期。在这三年期间他们并不了解自己在做什么工作、有什么意义，只是听从上司的指示。刚进职场的他们，还会因为在大学所学的理论和现实相背离而矛盾，整天被没完没了的业务缠身而对未来悲观。这样没头没脑地度过三年适应期之后，琐碎的工作带来的倦怠感消失，发现自己的视野比以前开阔了，处理业务的能力也提高了，慢慢得到了周围的认可，便逐步进入正式的评价期。但就目前的企业氛围来看，这种老传统已经完全被打破了。三年的适应期没有了，还没适应公司环境的时候评价就已经开始了，准确地说已经没有了“评价期”这个概念。在你努力适应并评价公司之前，组织已经在评价你了。人们对这种现象只有惊讶的份儿，等你完全适应环境准备正式发挥能力的时候，公司对你的评价已经结束，摆在你面前的只有两条路，要么接纳公司对自己的评价，要么无视它，然后度过接下来会很难熬的岁月。也就是说，没时间认真考虑自己的未来，忙忙碌碌走过来的这三年决定你今后的职业生涯。在大企业，一般从进公司到晋升为代理需要三四年时间，如果你整天无所事事，有可能还没升到代理就得离开公司。之所以这么早就考核员工，是因为企业的人事政策发生了变化。过去韩国企业进行人事考核的目的是为了员工的晋升。对于业绩好的员工，企业褒奖的方式是晋升而不是加薪。而外国企业刚好相反，他们的褒奖方式是加薪而非晋升。晋升的标准并不是业绩而是领导力，即使业绩很突出，如果缺乏领导力的话不会被提拔。韩国企业最近也在引入这种人事评价制度。人事评价开始从“晋升导向型”转向“成果导向型”。年薪成为对成果的褒奖，晋升成为培养领导者的途径。三星电子安圣俊常务理事说：“对于业绩好的人，给他相应的奖励就行了。”也就是说，取得成果和得到晋升是两码事。有的企业甚至区分专业技术人才路径和经营者路径，区别管理员工的职业生涯。因为一个领域的专家可以获得与他的实力和成果相符的奖励，但他不一定成为出色的领导者。正所谓“一个核心人才养活一万人”，随着核心人才的重要性越来越突出，各企业都在开发人才和培养核心领导者。为此韩国的知名企业纷纷挖掘高潜力人才，将他们培养为公司的领导者。三星和LG在上世纪90年代中期引入了“高潜力人才”制度，而其他企业也在1997年韩国外汇危机之后认识到人才的重要性，正式启用了该制度。“高潜力人才”制度的宗旨很简单。有潜力的苗子从小就表现得不同凡响，优秀的人才一开始就能分辨出来，所以要发掘有潜力的员工，将他们培养为CEO等级别的领导者。这个制度不会把晋升当作对成果的褒奖。公司要培养的是“将来有希望出业绩的人”，而不是“现在业绩好的人”。“业绩出色就能获得攻读海外MBA的机会，就能成为高管”，这种想法和现实相去甚远。或许更确切的理解应该是——你有领导者的潜质，公司才给你接受培训的机会，让你负责重要部门的业务，把你培养成领导者。也许有人会问“业绩出色的人”和“有领导者潜质的人”还不是一个意思吗？这两者完全不同。企业选拔干部候选人的时候不仅看成果，而且要看领导能力、沟通能力、创新精神、战略性思维、把握商机的能力、对组织的忠诚度等整体素质。因此即便现在没有太大的成果，但是只要认为有潜力企业就会果断地提拔。企业选定的核心人才候选人比例一般是员工总数的3%～5%，有些企业还会从普通员工级别中选拔核心人才。对于这些被选人才，企业投入高额教育费，将他们送到海外读MBA或参加公司内部的领导力培养课程，让他们掌握经营技巧、培养国际敏感度。而且安排他们到企划、生产、财务、营业等主要部门工作以丰富阅历。这些都是为了让他们在成为领导者之前，迅速了解公司的总体情况，并与跟其他员工建立良好的人际关系。企业开始关注核心人才的发掘，入职初期就留心观察并评价每一位员工。一旦确信是有能力的人才就会果断提拔。因此在企业里，年龄和职级的相关度越来越低了。特别是一些企业重视创造力、战略性思维和沟通能力，淡化了工作年限，于是出现了大批的年轻领导者。国际咨询巨头贝恩公司朴顺勋副总裁是亚太地区工业材料及服务领域的总负责人。他于1996年入职贝恩之后快速晋升，在十年内晋升五次，2002年30岁的他成功晋升为理事。2006年34岁的他又晋升为最年轻的合伙人（在咨询公司，合伙人的地位相当于拥有公司股份的老板）。尽管贝恩（韩国）公司在世界各地拥有3000多名咨询师，但是具有合伙人身份的咨询师只有250人左右。在2010年现代信用卡公司定期人事调整中，李美英品牌室长晋升为理事。现代信用卡之所以能在短期内提升到韩国前2名之内，今年37岁的她起到了决定性的作用。她经历过现代信用卡品牌企划和薪酬企划部门，目前担任品牌室长。提拔已经不是什么罕见的事情了。多数企业正在消除晋升年限制，只要认为有能力就随时给以提拔。韩国大宇公司（韩国第二大汽车生产企业——编者注）对部长级以下干部的晋升没有年限的限制。按照以前的惯例，最低级的员工一般过三年才能获得晋升为代理的资格，但现在刚入职的应届毕业生也可以直接晋升为代理。如果快的话，入职五年后就可晋升为高管。随着人事评价和晋升概念的转变，传统的晋升习惯也在消失。如果你认为进公司后的前三年是适应期，打算三年之后再认真工作展现实力的话，那就脱离现实了。因为“早进早退”的时代已经来临，对你的评价在进公司三个月开始，三年后就基本结束了。 
四级文件××-04-131管理评审报告
IATF16949管理评审报告（总结周期：××年××月-××年××月）编制：审核：核准：报告日期：××年×月×日目录第一部分：前言第二部分：公司经营业绩分析第三部分：质量目标及管理目标完成情况第四部分：内部审核报告第五部分：顾客反馈信息报告第六部分：质量成本分析报告第七部分：供应商业绩评价第八部分：库存周转状况第九部分：新产品开发情况第十部分：人力资源、员工能力、意识及培训报告第十一部分：纠正、预防和持续改进情况第十二部分：组织结构，职责分配，资源配置状况第十三部分：过程有效性和效率的衡量第十四部分：生产现场操作变更及制造可行性评审第十五部分：风险机遇措施有效性评审第十六部分：设备维护保养绩效第十七部分：评审结论及输出
9.3管理评审
9.3.1总经理应按计划的时间主持召开管理评审会议，原则上每年十二月份举行一次，需要时可适当增加次数。品质部保持管理评审记录，行政部通过编制《管理评审控制程序》对其实施控制。9.3.1.1管理评审-补充（汽车用产品相关产品适用）管理评审应至少每年进行一次。应基于由影响质量管理体系和绩效相关问题的内部或外部更改造成的顾客要求符合性的风险，提高管理评审的频率。9.3.2评审输入①以往管理评审所采取措施的实施情况。②与质量管理体系相关的内外部因素的变化。③有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息：a）顾客满意、相关方的反馈；b）质量目标的实现程度；c）过程绩效以及产品和服务的符合性；d）不合格以及纠正措施；e）监视和测量结果；f）审核结果；g）外部供方的绩效。④资源的充分性。⑤应对风险和机遇所采取措施的有效性。⑥改进的机会。9.3.2.1管理评审输入补充（汽车用产品相关产品适用）管理评审输入应包括：①不良质量成本（内部和外部不符合成本）。②过程有效性的测量。③产品实现过程的过程效率测度，如适用。④产品符合性。⑤对现有操作更改和新设施或新产品进行的制造可行性评估。⑥顾客满意。⑦对照维护目标的绩效评审。⑧保修绩效（在适用的情况下）。⑨顾客记分卡评审（在适用的情况下）。⑩通过风险分析（如FMEA）识别的使用现场潜在失效确认。⑪实际使用现场失效及其对安全或环境的影响。⑫内部审核方案的有效性评审结果。9.3.3评审输出①对质量管理体系的持续适宜性、充分性和有效性的结论，以及任何与组织战略方向相关的结论。②改进的机会。③质量管理体系所需的变更，如对产品、过程、运行、设备或设施的变更；员工或外部供方（包括合同方）的变更；与环境因素、环境影响和相关技术有关的新信息；合规义务的变更等。④资源需求。本公司保留文件化信息，作为管理评审结果的证据。9.3.3.1管理评审输出-补充当未实现顾客绩效目标时，最高管理者应形成一个文件化的措施计划并实施。支持文件：《管理评审控制程序》
3招，让销售"铁三角"和中后台"丝滑连接"
让铁三角与中后台部门顺畅协同，关键有三点：第一，利益机制。中后台部门的收入部分来自项目分成，铁三角成了他们的"内部客户"。这就像海尔的市场链机制，用内部市场化拉动协同。第二，业务流程可视化。LTC把销售流程分阶段、定里程碑，每个阶段需要哪些部门支持一目了然。我们简化华为复杂的六级流程为一张看板图，让各部门能自主对齐。第三，赋能支持。建立知识库和AI智能体，常见问题中后台能快速响应，特殊问题组织专家支持。
4.困扰5S管理开展的两大魔咒
思维魔咒：（1）5S就是大扫除。很多公司进入这个误区，认为5S就是大扫除。我的朋友邀请我去他的企业看一看，他说自己企业的5S管理做得非常好。我到现场溜达了一圈，确实做得好，但只是卫生做得好而已，只做了清扫，整理和整顿没做。这是中国80%的企业的现状，认为5S就是大扫除，从来不做整理和整顿。这也是中国企业跟日本企业最大的差别，丰田公司几乎是只做整理和整顿，清扫做得少。我去丰田现场发现现场并不是非常干净，设备也有油污、地面也有垃圾、厕所里也有员工乱扔的烟头、纸等，但丰田要求必须做好整理和整顿，5S管理是支持丰田精益生产量大支柱（准时化、自动化）的基石。（2）生产任务多，没时间做5S。这个思维也是阻止企业开展5S的重要魔咒。一说到5S管理，很多制造企业就说很好、很棒，就是没时间做。结果没做好5S管理，生产现场的管理人员都处于救火状态。有家小家电企业没做5S之前，生产现场的物流没有定位、定量管理，生产现场人员组装，不是缺数量就是找不到物料，因为物料没有在固定地方存放，每次放物料的位置都不一样，用的人每次找的位置也不一样，这样大大地降低了生产效率，也就是周转率低。其实往往是这样的小事情没有规范好、计划好，导致生产管理者处于救火状态，还没忙出一个逻辑顺序、简单规范的方式来，白忙了。用一句话总结，越忙越要做5S。（3）5S形式化。5S就是做表面文章，画一些线、贴一些标识、做一些看板，没有实质性的作用，这也是思维魔咒之一。5S顺序：形式化→行事化→习惯化，先做形式的、表面的东西，让员工达到行事化，最终习惯化。（4）我们已经做8S了，你才做5S。 我在湖南做培训的时候，课后交流，一个企业中层说：“我们已经在做8S了，你才讲5S？”当我问他每个S的时候，他能说出整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、效率等，甚至可以讲出11个S。我再问：“整理怎么做？整顿如何开展？能达到什么效果？”他懵了。我继续问：“你们公司的8S是怎么做的？”他说：“在车间、食堂、行政办公楼拉了横幅，16个字，天天挂着。”我问：“还有吗？”他说：“没有了。”这明显是用喊口号、挂横幅的方式搞5S，挂横幅有什么用，怎么落地、怎么执行、怎么维持。不去做，全厂挂满横幅都没有用。认知魔咒：（1）井底之蛙。四川的一个朋友跟我说：“我们企业的5S管理做得很好，你有空来看看。”我说：“好，你们做了哪些工作？”他得意地说：“我在网上看了一些照片和视频，觉得最显眼的就是一条条黄线、绿色区域，我们公司都铺满了，漂亮得很。”我说：“不错。”我没有亲眼看到，不好做过多的评价。有一次机会，我去成都出差，给他打电话去他们公司看看。到了他们公司，从门卫处我就知道5S管理做得不太好，比较局限，比如门卫没有做人车分流，门口没有门卫站岗，而是在保卫室跷着腿抽烟，进门没有登记系统，外来人直接进出。丰田公司不管你是谁，进来都要登记。我在厂区逛了一圈，还没进车间，要改善的问题比比皆是，比如每栋楼的名称——食堂、办公大楼、生产车间，这些标识都没有，厂区道路也没有斑马线及道路线，仓库重地也没有警示标语，如严禁烟火、严禁吸烟、严禁带火种等，不过这些我都放在心里没说。进车间之后，只有车间主干道画了两条黄线及刷了绿色油漆，其他车间各岗位乱的地方还是乱，生产线上的物料没有固定位置摆放，生产设备上的油污没有人清理，设备传动部位没有安全防护网及警示语，现场工人着装不统一……（2）自作聪明。这类型企业比较喜欢学习，比较喜欢做企业拜访，海尔参观学习、日本丰田之旅、韩国三星现场标杆等，结果什么都学了，照片拍了上千张，回公司就召开启动大会，全员宣誓5S人人得做、必须得做。全公司掀起一股5S热潮，照葫芦画瓢，做得还不错，过了1~2个月发现又回归原样。再重来，1~3次后企业从高层到基层都对5S疲倦了。这是典型的一紧二松三垮四重来现象。为什么会发生这种现象？推行5S管理跟生产产品是一个道理，也有先后流程、前后顺序，不是想到哪儿就做到哪儿。做5S管理需要一套系统的推行方法，拍那么多照片，有那么多好的案例，它们背后的道理、目的是什么？外行只看热闹，内行才看门道。（3）随意性。很多公司开展5S管理的方式随意，想到哪儿就做到那儿，从来没有分析过5S管理从哪里入手、为什么从这里入手？随意性开展容易与生产情况不结合，很难融合到一块。咨询公司的做法总共有八步：项目调研、制定计划、打造标杆、建立标准、全面横展、巩固维持、持续改善、形成习惯（有些企业不同，会有微调）。（4）惩罚性。很多公司是以惩罚的方式来“压迫”现场做5S管理，哪里有压迫哪里就有反抗，刚开始一定不要惩罚。反向思考一下，给点奖励呢？一开始就把处罚挂在嘴边的公司一定做不好5S管理，而且员工会越来越讨厌5S管理。只要稍微给点奖励，员工的积极性就完全不一样。我的做法：确定了标杆线后，马上设立丰厚的奖励，哪个区域率先完成5S管理横展就奖励该区域全员，所有人都有奖励，管理者奖的更多。这和做营销一样，公司所有没开展的5S管理区域都是我们的市场，要快速占领市场必须用激励措施，光处罚没有用。
（四）指定专门唱“黑脸”和“红脸”的人员
虽然说“黑脸”和“红脸”这种方法很老套，也容易被对方有经验的谈判者识破，但在面对面谈判的压力之下，这招依旧管用。试想一下，如果你是一个乙方公司的销售负责人，坐在你对面的是甲方的供应链总监和采购总监，供应链总监黑着脸把你公司在服务过程中出现的问题摆出来，让你感觉羞愧难当、无地自容。然后采购总监再心平气和地跟你谈降价的事，你可能明知道这是“黑脸”和“红脸”的谈判手法，但那种心理上的压迫感也会让你就范。
三、实施规划和行程安排
（一）实施规划包括以下四个阶段：1.第一阶段——策划阶段策划阶段包括领导决策、准备贯标、建立体系三个必要的步骤。（1）领导决策，即领导决定要推行SA8000：2014。领导决策的动机包括以下几点：领导认为推行SA8000：2014，有利于展示企业的社会责任和承诺；领导认为推行SA8000：2014，有助于降低对供应商的监督成本，改善供应链管理，降低采购成本；领导认为推行SA8000：2014，对优秀人才更具有吸引力，这是未来成功的关键因素；领导认为推行SA8000：2014，有助于消除贸易壁垒；领导认为要与时俱进，与国际惯例接轨；领导认为推行SA8000：2014，有利于吸引投资，有利于产品销售和市场开拓；领导认为SA8000：2014，国际标准确实是最先进、最有效的社会责任管理的手段；领导认为推行SA8000：2014，会对企业产生直接和间接的经济效益和社会效益；领导认为同行推行SA8000：2014后，确实取得了更大的经济效益和社会效益；领导认为要抓住机会取得触手可及的政绩，有利于自己的荣升或荣调；领导认为推行SA8000：2014，在社会上能树立良好的企业形象；领导认为这是全体员工的要求，将提高员工的忠诚度和归宿感，提高生产率。（2）准备贯标，即做好贯标的准备，包括以下几点：任命管代：因为管理者代表是主管建立、实施和保持社会责任管理体系的领导人，这是SA8000：2014国际标准的规定。制定计划：制定贯标的计划，包括时间节点、具体事务、负责人、验证人员，要一丝不苟详细制定。提供资源：包括人力、财力、物力、时间等资源。首先，人力资源是关键，要专门抽调若干人员组成贯标委员会（或贯标小组、贯标人力资源部、文件编写小组等临时机构），专门从事贯标工作。其次，时间资源是核心，要在百忙之中安排时间，让员工参加培训、编写文件，适应新的工作节奏和工作环境、培养新的工作习惯、接受严格的内部审核等。（3）建立体系，可根据以下步骤建立体系。第一，确定国际标准。社会责任管理体系（简称SAMS）的国际标准只有一个，即《SA8000：2014社会责任国际标准》。SA8000：2014遵循著名的质量管理专家——戴明的PDCA的管理模式。这种管理模式主要分为四个阶段。计划（PLAN）阶段：根据组织的政策和顾客的要求，制定方针和目标及实现方针和目标的管理过程和管理措施；实施（DO）阶段：根据计划，实施并有效地控制已经制定的管理过程和管理措施；验证（CHECK）阶段：根据组织的政策目标和要求，监督和监视管理过程的运行和管理措施的落实，必要时采取补救和纠正措施；改进（ACT）阶段：定期评审社会责任管理体系的运行的适宜性、充分性和有效性，改进管理过程和管理措施，以达到持续改进的目的。第二，识别社会责任因素（又称体系诊断）。识别社会责任因素就是从组织的活动中识别出可能造成社会责任影响的因素，这是社会责任管理体系最基本的活动。A.招工；B.作息时间；C.处罚违规员工；D.发放工资；E.员工个人发展；F.工作条件；G.生活条件；H.离职等。第三，编写体系文件。为了便于与IS09000、IS014000等管理体系进行整合，一般要求引入质量管理体系（OMS）和环境管理体系（MS）的模式，针对社会责任管理体系（SAMS）建立如下文件结构：A.社会责任目标及其管理方案；B.社会责任管理手册；C.程序文件；D.作业指导书；E.运作过程中必要的记录（记录操作过程中所必需的，也是满足审核要求所必需的）。2.第二阶段——运行体系阶段。包括发布文件、全员培训、按文件办三个必要的步骤。第一，发布文件。这是运行社会责任管理体系的第一步，一般要召开“社会责任管理手册发布大会”，不仅全员参加，而且最好要邀请有关领导、供应商、分包商和客户代表等相关方参加，越隆重越好。第二，全员培训。由管理者代表负责对全体员工进行培训，培训的内容是SA8000：2014系列标准和本组织的社会责任管理方案、社会责任管理目标和社会责任管理手册，及与各个部门有关的程序文件，与各个岗位有关的作业指导书，包括使用的记录，以便让全体员工都懂得SA8000：2014，从而提高其社会责任意识，了解本组织的社会责任管理体系，理解社会责任管理方案和社会责任目标，让每个人都确保为实现社会责任目标做出贡献。第三，按文件办。在建立社会责任管理体系时，应做到该说的必须说到，以符合充分性的要求。在实施社会责任管理体系时，就要做到说到的必须做到，要做到一切照程序办事，一切按文件执行。只有这样，才能使社会责任管理体系符合有效性的要求。3.第三阶段——检查和改进阶段。包括内部审核、管理评审、符合性审核三个步骤。第一，内部审核。内部审核是正规、系统、公正，是定期检查社会责任管理体系的一种主要方法。所有有关管理体系的国际标准都规定了内部审核的要求，SA8000：2014要求组织应建立并保持审核方案和程序，定期开展社会责任管理体系的内部审核，以便确定其是否符合以下几点。A.符合SA8000：2014标准的要求；B.得到了正确实施和保持；C.有效地满足组织的方针和目标。第二，管理评审。SA8000：2014还规定了一个更重要的改进方式，即定期的管理评审。管理评审由最高管理者定期召开专门评价社会责任管理体系的适宜性、充分性和有效性的评审会议的实施。内部审核和管理评审都要求对不符合项采取纠正和预防措施。所谓纠正措施就是针对不符合的原因采取的措施，为了防止不符合的再发生。预防措施针对潜在的不符合的原因采取的措施，防止不符合的再发生。深圳MICT国际认证检测有限公司SA8000：2014咨询方案。第三，符合性审核。这是一种外部审核，一般是聘请专业的审核组对组织初步建立和运行的社会责任管理体系进行一次正规的审核，目的是检验组织的社会责任管理体系是否符合SA8000：2014国际标准的要求，通俗地说，就是是否达标。4.第四阶段——保持和持续改进阶段。这是一个动态的循环的阶段，包括运行新的体系、持续改进新的体系两个内容。继续运行新的社会责任管理体系就是保持，然后在运行中经常检查新的社会责任管理体系的不符合项并进行改进，最后通过周期性的管理评审评价新的社会责任管理体系的适宜性、充分性和有效性，经过改进得到一个更新的社会责任管理体系，实施新的社会责任管理体系，检查和改进新的社会责任管理体系，得到更新的社会责任管理体系。如此循环运行，就是持续改进。检查和改进的内容包括顾客反馈、内部审核、管理评审三个步骤。第一，顾客反馈。就是向顾客调查，评估顾客满意度。具体地说就是通过调查法、问卷法、投诉法等方法主动了解顾客对组织的社会责任管理体系的意见，从中发现不符合。第二，内部审核。内部审核是每年都要进行的必要工作，同上。第三，管理评审。管理评审也是每年都要进行的必要工作，同上。咨询排程进度表案例，如表2-1、表2-2所示。表2-1咨询排程进度表1表2-2咨询排程进度表2
三、创业板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第36号——创业板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十一条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析应当包括以下内容：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（新规改动内容）分析：改动内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。（二）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（三）募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等。（新规改动内容）分析：强调研发费用资本化还是费用化的分析，让研发费用投入更有针对性，研发中心不能是凑项目的项目，要有实在的研发成果，如专利产品、专利技术等。第十二条本次募集资金收购资产的有关情况应当包括以下内容：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十三条通过本次发行拟进入的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十四条通过本次发行拟进入的资产为股权的，标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（三）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（四）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。
三、柳暗花明又一村：激励体系方案思路
1）组织职能问题呈现​ 总经理管理幅度太大；​ 组织下沉普遍，管理者沉浸在具体的事务中，管理者的作用发挥不够；​ 职责不够明确，责权利划分不清晰，经常出现扯皮现象，或有事就找领导解决，增加高层领导工作。组织效率上​ 不同公司业务流转，员工会明显感觉公司主体不同，造成的效率降低；​ 组织管理模式不完善，跨部门的沟通、协调难度大，配合度不高，如研发、采购、生产之间的配合。组织能力​ 中层管理薄弱，缺乏管理意识与创新能力，很多职能未能履行；​ 专业性人才的缺乏，人岗能力不匹配，独立解决问题能力弱。2）机制的主要问题呈现执行问题​ 公司有较齐全的流程、制度等管理制度，但执行效果差，员工抱怨多；​ 公司各项决议的执行、监督机制未建立，决而不行成常态，解决问题效率不高。激励不足​ 薪酬结构设计比较简单，对员工的工作效率没有太大的驱动；​ 没有完善的薪酬机制，工作动力没有被激发，浮动工资占比较低，中高端人员稳定性较弱；​ 缺乏绩效体系，评价凭主观感觉。人才机制不足​ 公司人才规划、人才引进机制未建立，未建立新人培养规划和留人机制，员工流失率较大；​ 员工晋升通道单一，未打通专业通道，容易形成职位天花板现象；​ 缺乏系统性员工培养机制，员工成长缓慢。3）风格问题呈现​ 中央集权的管理模式，权力高度集中；​ 公司管理偏制度化，对员工要求标准较高，但并未形成高绩效执行文化；​ 公司管理氛围比较和谐，但员工创新意识和主动工作意愿不强；​ 跨部门的沟通不够顺畅，部门间的配合响应速度慢。4）价值观的问题呈现​ 在没有利益冲突的情况下，比较容易统一思想，但落实会难；​ 企业精神的引领不错，员工对于企业的未来发展有较高的认同度；5）人员的问题呈现​ 团队比较年轻，团队活力与凝聚力不错；​ 创新精神与担当有待加强；​ 人员流动比较频繁，工作承接性不够，职业化程度有待加强。6）技能问题呈现​ 管理能力有待提升，加强管理人员的选拔与培养；​ 经验的传承不够，员工的专业程度有待提升；​ 能力合力不够，通过组织链条的打通，流程的顺畅，使能力形成合力。3、未来发展的几点思考​ 高增长的企业发展趋势，在战略落地上如何支撑；​ 如何从企业家个人领袖才能取胜向精英团队制胜转型；​ 内部整体配合如何无缝对接，实现组织协同。;
9.1 测试管理常见的问题
好德如好色
我们在“格物致知”上下功夫，要做到诚意而不自欺，这个功夫的标准是什么？要做到什么程度才算诚意？才算不自欺？在《大学》里面的确有一个尺度和标准，那就是：“如恶恶臭，如好好色，此之谓自谦”。怎么叫不自欺？你一嗅到臭狗屎，你连想都不用想，马上就退避三舍，离它远远的。这就是“如恶恶臭”。你不会怀疑狗屎的味道，也不会因为这条狗品种不同，就猜想它的屎可能是香的，更不会跑到狗屎跟前去抓一坨来验证一下是不是真臭。狗屎就是臭的，这就是我们自然、本能的反映。如果你看见一堆臭狗屎，真的还要过去嗅一嗅，验证一下，然后告诉别人，这堆狗屎跟臭豆腐差不多，是嗅着臭，吃着香，那你就麻烦大了！那就真正是自欺欺人被人欺。“如好好色”也是同样的道理，你看见了一位绝色美女，女士们看见了大帅哥也是一样的，总之见到了美色，一个大美女从身边擦肩而过，如果同时还有意无意对你嫣然一笑，我想在座的男士恐怕也会有一种自然的反应。史老师坐在这个地方给大家讲国学，自认为也算有定力，但真的遇到倾国倾城的大美女擦肩而过，嫣然一笑，虽然可能不回头，也不会掉口水，但眼角还是要动一动的，心里还是要“忽悠”一下，心跳瞬间加速了一下。“如好好色”，这是自然反应，人之本性嘛！那么，我们在诚意上做功夫，要做到仿佛看见臭狗屎马上转身就走、看见美女帅哥立即心跳加速的状态。也就是说，要把诚意的功夫做到这种自然的、本能的、生理反应状态，那你在诚意上的功夫就达标了。但是，从古至今，又有几个人能在这个事情上达标呢？孔夫子在《论语》里面说：“吾未见好德如好色者也！”尽管我老头子有三千弟子、七十二贤人，老实说，还真没有见过喜欢道德修养就像喜欢美女帅哥一样的人。这样的人我真没有见过，因为这是诚意的最高标准。反过来说，如果我们在自己的道德修养、心性修养上的追求，能够像追女生、追帅哥、追明星一样自然而然，那我们修养的功夫就了不得了。“此之谓自谦”，你做到上面说的这些，那就可以心安理得了，你在诚意的修养上就达到了最高要求，就道法自然了。老子在《道德经》里说“人法地，地法天，天法道，道法自然”，你在诚意的功夫上达到“自然”的状态，那就得大自在了。
  
    
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