热门：快消品零售营销老板
四、扩展公司规模
如果企业发展到这个阶段，此时你对推动业务发展的情况已经有了充分的了解。从现在开始，你对未来的愿景将极大地改变发展业务所需的资金量。寻找资金的地方包括：​ 现金流量：如果你不想成为细分市场的领导者，则需要继续优化现金流以保持业务发展，同时必须不断创新产品并创造具备黏性的品牌体验；​ 供应商投资：通过现有供应商或新供应商，可以探索他们对你的业务的投资；​ 风险投资：假设你具有产品、技术和市场优势，你必须提出一种赢得该市场的业务模式；​ 战略投资者：在所有类型的战略关系中，投资者似乎是首选的合作伙伴。硬件产品可以带来现金流，你可以通过以下步骤来创建一家规模小、利润可观、产品出色的公司：步骤1：使用传统的客户开发方法来研究要关注的问题和解决方案；步骤2：通过家庭/朋友/种子融资的方式获取启动资金，通常为300万~1000万元；步骤3：完成所有艰巨的工作——客户开发、聘请团队、构建产品、设计分销策略等；步骤4：准备在3个月内发货，将众筹用作产品发布平台；步骤5：交付产品并使客户满意；步骤6：采取实际的零售/分销策略。
8.7不合格输出的控制
8.7.1处置不合格输出组织应确保对不符合要求的输出进行识别和控制，以防止非预期的使用或交付。组织应根据不合格的性质及其对产品和服务的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后发现的不合格产品，以及在服务提供期间或之后发现的不合格服务。组织应通过下列一种或几种途径处置不合格输出：a）纠正；b）对提供的产品和服务进行隔离、限制、退货或暂停；c）告知顾客；d）获得让步接收的授权。对不合格输出进行纠正之后应验证其是否符合要求。8.7.1.1顾客特许无论何时，当产品或制造过程与当前批准的不同时，组织在进一步加工之前应获得顾客的让步或对偏离的许可。组织应在进一步加工之前，获得顾客对不合格品“照现状使用”或返工授权。如果在制造过程中有子部件的再使用，应在让步或偏离许可中向顾客清楚传达该子部件再使用。组织应保持有效期限或让步授权数量方面的记录。当授权期满时，组织还应确保原有的或接替的规范与要求的符合性。让步的物料装运时，应在每个发运集装箱上做适当标注（此要求同样适用于采购的产品）。在提交给顾客之前，组织应批准由供应商所提出的请求。8.7.1.2不合格品控制——顾客规定的过程组织应遵守顾客规定的使用不合格品的控制。8.7.1.3可疑产品的控制组织应确保对无标识或可疑状态的产品按照不合格品予以分类和控制，组织应确保所有适当的制造人员接受过遏制可疑或者不合格品的培训。8.7.1.4返工产品的控制组织应在决定对产品进行返工之前，利用风险分析（FMEA）方法来评估返工过程中的风险。如顾客有所要求，组织应在开始产品返工之前获得顾客批准。组织应有一个形成文件的符合控制计划的返工确认过程，或者其他形成文件的相关信息，用于验证对原始规范的符合性。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返工指导书，应易于被适当的人取得和使用。组织应保留与返工产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置方式、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.5返修产品的控制组织应在决定对产品进行返修之前，利用风险分析方法（如FMEA）来评估返修过程中的风险。组织应在开始返修产品之前获得顾客批准。组织应有一个形成文件的符合控制计划的返修确认过程，或者其他形成文件的相关信息。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返修指导书，应易于被适当的人取得和使用。组织应获得顾客对待返修产品的形成文件的让步授权。组织应保留与返修产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置方式、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.6顾客通知如果不合格品已经发运，组织应立即通知顾客，初步的沟通应伴有针对事件的详细的文件。8.7.1.7不合格品的处置组织应有不经返工而处置不合格产品的过程，对于不满足安全和法规要求的产品，组织应确保这些要返修的产品在处置之前无法使用。未经顾客批准之前，组织不应该把不合格品流转用于服务或其他用途。8.7.2组织应保留下列形成文件的信息a）有关不合格的描述；b）所采取措施的描述；c）获得让步的描述；d）处置不合格的授权标识。【理解】（1）不合格品产生后，要立即标示、隔离或放入不良品盒中，不良品要按策划的安排现场返修或统一交给维修人员返修。（2）车间、仓库要有不良品区，不良品区放置待处理的不良品、返修品、报废品。（3）生产、品质的报表要记录不良品的数量、不良性质（毛边、黑点、刮伤等），以及不良品的处理方式，如返工、选别、报废、特采、退货。（4）批量不良要开出品质异常单，品质异常单的临时对策要写清楚不良品的处理方式及完成时间。什么叫批量，由企业自己定义。（5）客户退货品放入不良品区，生产管理员开出退货处理单。品质部确定处理方式，交给责任单位选别或返工。处理完成入库，品质部抽检或全检。仓管员把合格产品单交给生产管理员，由生产管理员通知业务部出货。（6）返工要有返工指导书、PFMEA、控制计划，文件可由品质部来写。（7）退货给供应商要有退货单，客户退货也要有退货单，产品报废要有报废单。（8）特采品只是临时采购，不可后续每批都特采，要对特采品进行标示，并让后续工序知道特采信息，如果使用中出现异常情况，要退回前一道工序或仓库。（9）掉地品、试机品、检验试验品、无标识产品都是可疑品，要进行品质确认才可使用。（10）审核中容易出现的问题：①全检记录中的不良品没有不良性质和处理的方式，比如报废、特采、选别，等等。②同一不良现象多次特采。③成品特采没有得到客户批准。④呆滞品没有标示、隔离。⑤不良品长期存放，没有在规定的时间内处理。⑥不良品数量没有如实记录。⑦返工返修没有SOP/PFMEA/控制计划。【作用】（1）出现不良品并不是坏事，起码我们知道问题出在哪里，我们关注的焦点是不良品，为什么出现不良品？为什么有这么多不良品？不良品能不能减少？别的企业可以少生产不良品，我们为什么不能？（2）工作人员多，容易拿错产品，所以一定要对产品进行标示、隔离，用红色不良品盒盛放不良品，把不良品单独隔离，与正常产品区分开。（3）谁都不愿意处理不良品，不良品越积越多，可能导致订单批量不良，为了找到问题出在哪里，准时交货，不良品必须及时处理。（4）对不良品记录不良性质、处理方式、数量，目的是找到发生不良的原因。任何事物都是有规律的，找规律的方法就是统计分析，不良品记录就是为统计分析服务，所以大家不要嫌麻烦。（5）出现某些特殊原因不良、不良率过高，或控制图上的点出现异常，说明过程出现特殊原因，就必须找到原因，进行改善。【落地】（1）建立不良标准，对超过不良比例的相关责任人问责，并进行公示，员工感受不到压力不会进步。（2）针对生产不良、客户投诉不良、库存不良、来料不良，每周、每月要有统计分析，找到不良最高的三个机种，同时找到三大不良现象，然后针对性分析改善。（3）不良品标示、隔离、统计，当天处理，这是最好的方法，不能随意放置不良品，随意记录不良性质，否则改善就没有依据。（4）每天的不良率要统计，最好当天处理完毕，要补料的及时补料。（5）出现特殊原因，就要开出品质异常单，写改善对策。如果是个案，普通原因直接报废，或者返工、返修。【模板】（1）程序文件××-02-08售后服务控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-18不合格品控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（3）四级文件××-04-020退货跟踪单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-022来料异常处理单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-027超期库存重检提告表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-113报废申请单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-031品质异常单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-119生产日报表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】【成功案例】三-8.5工单清尾控制卡【参见本书第一篇“成功案例”第5个案例】
（五）应用练习
KR公司正式签约后，召开项目启动会，对方的项目对接人特别强调，到现场的嘉宾很多，希望咨询项目组好好准备，到时候给公司全体员工留下一个好印象，便于后期工作的开展。请问，你知道该如何准备吗？
第一讲中东的地理与古代历史的演变
八、夕会的推行
如何让夕会执行下去呢？在推行过程中要做相应的设计。很多医生刚开始的时候是不接受的，对于他们来说是增加了一部分工作，如果医生们认识不到夕会的价值，很难执行到位。夕会是最小周期的改善会议，能有效推进接诊流程和服务的贯彻落实。如果门诊规模较大，可以分科室或分组进行。即使门诊只有一个医生，也应当由医生和助手共同开展夕会的工作。如何去推行夕会呢？可以分为三个阶段：第一阶段：通过培训解决医生与医助认知的问题。培训是必不可少的环节，通过培训解决两个问题：一是启动人员意愿，让医护人员了解夕会的价值，尤其是对于医护人员的工作有哪些帮助。我们在咨询调研过程中发现，医生除了跟技术和患者相关的工作，认为很多填写表单和开会都是浪费时间，更有人认为“领导闲得没事找事”，所以千万不要认为医生们对于门诊的决定很理解，他们只是不愿意冲突所以敷衍一下。我们在做培训的时候把上一节讲到的一些问题给医生剖析清楚，只有医生自己想要改变时，给方法才有用。二是培训夕会的流程与表单的填写方法。在培训夕会的操作时除了讲解，还要加上模拟演练的环节，模拟演练才能让医生们掌握夕会的逻辑和执行方法，演练前把夕会涉及的表单填写好，然后按照夕会的流程演练，演练必须和真实的流程一致。第二阶段：辅导夕会的进行。培训完，虽然也进行了演练，但不代表医生们就能执行好，还要在夕会执行的每一个环节进行辅导，确保每个参会人员都理解会议的逻辑与每一个表格内容填写的要点。这个辅导的环节也是加强医生接受并执行好夕会的关键环节，很多医护人员之所以执行打折扣是因为做不好，做不好又不能承认自己的能力有问题，就开始抱怨任务不合理。我们为了避免这种状况，就要给医生最大的支持，让他们高效地做好夕会表单的填写，这个过程中也可以树立榜样，让好的更好，差的变好。第三阶段：在执行中不断完善。整个门诊管理时时刻刻体现着精益思想，就是不断精进，所以在执行的过程中要不断找到问题，并加以改善，让夕会发挥出更大的价值。
四、可视化积分
积分怎样设计，这个可以千变万化，但是万步不离其宗的是要结合项目阶段和内容去设计。建议设计项目积分的时候尽量采用加的方式，少用减法的方式，这是人性决定的，每个人都喜欢被给予，不喜欢被夺去。整个项目中融合积分PK制度，从线上到线下，从培训到实践，将学习成果与运营管理可视化，植入狼性文化的内涵，引入竞争机制，用高效执行的来达成学习任务，并且充分调动学员学习的积极性。某后备管理干部项目实施过程中，实行“总分制”制度，对每个阶段、每个环节进行个人评分并进行排名，针对干部发展过程要求，考核学员在培养过程中的课程参与度、作业完成度、个人自律性等。如图9-11、表9-4所示。图9-11考核要求表9-4考核维度
三、环节3：帮助新任干部增强影响力
增强新任干部的团队影响力需要帮助新任干部与新领导建立有效关系和在组织创建联盟，整体而言就是在组织中建立有效的人际关系。与新领导建立有效关系是在组织中建立纵向有效人际网络的过程，需要留意有5应该做和5不应该做。与新领导建立有效关系需要与新领导共识现阶段业务形势、主动探讨与上级有效的沟通方式、明确领导期望和关注的领域、积极寻求资源表明效益和个人发展反馈。5个应该做的事情其实也是向上管理的过程，也是沟通的白金法则——“以对方需要的方式对待他”的体现。与新领导建立有效关系还需要避免贬低前任、隐瞒工作问题、对上级期望没澄清、只提出问题、试图改变上级。5个不应该做的事情其实也是自我管理的过程，坚守指出问题和解决方案必然是想配套的过程，避免只做一个“吐槽”但没业绩贡献的人；同时需要认可过去存在的总是在时间上是合理的，因此不要急于否定过往的事情，而应该追求更好的未来。这十个注意事项是做好规划和新领导先成为“同路人”再成为“同心人”的过程。进入新组织中，新任干部不仅仅是需要“搞定”直接上级，业务往往还有多方横向关联，需要高效完成任务干系人管理是一项有利工具，绘制组织横向影响图是帮助做好干系人管理的方法之一。绘制组织横向影响图从了解业务同时对新任干部有目标要求的直接上级或者指定导师开始，提供横向关键人物名单，考虑业务的拓展性，建议在10人左右。横向关键人物分为三类：支持者、可以说服者以及反对者。对于三者要有差异管理策略。对于支持者，选择共享未来愿景、奖励或提拔变革行动者和寻找组织意见领导。可以说服者是存在不确定性的，因此还是主要从了解动机、化被动为主动参与活动、小承诺转化为大承诺策略开展。在实际的操作中，人的趋利避害倾向，极其容易让新任干部忽略了反对者的横向影响，在全力冲刺的关键环节功亏一篑。反对者不仅仅指因个人情感估计持相反意见的对象，更需要关注持中立态度，以组织利益为主要判断标准的部分对象。面对反对者，要有策略弥补改变现状的潜在损失、消灭现状可选的机会、利用逻辑数据（利益）或道德或组织心理状态设计有说服力观点。总之而言，纵然不能改变反对者，也需要让反对者不做偏激反对行为。如图7-7所示。图7-7横向关键人物管理以上动作在纵向及横向关系上行动后，为了保证效果，还需要定期回顾，并及时调整策略。定期回顾我们可以使用建立有效人际网络的自检清单进行检查。如表7-4所示。表7-4有效人际网络的自检清单纵向关系（管理上级）横向关系（创建联盟）​ 上级认为哪个领域最重要？对你的期望是什么​ 谁是你的支持者、反对者、可说服者？你如何检验​ 你上级喜欢何种交流形式、汇报频率，参与何种决策​ 组织中的意见领导是谁？你如何获取他的支持​ 寻求资源时你的解决方案是什么​ 对于反对者和可说服者，你采用什么策略/手段影响他们​ 对于你的个人发展/优缺点/软技能提升，上级给了什么反馈？你如何提升​ 组织中的影响关系如何？他们的服从模式是什么？有你可利用的吗
案例9：设计评审，验证，确证控制程序
第三节 培训体系的构成
可能有一些企业，目前还没有专门的培训部；有的企业有专门的培训部，但是没有完整的课程体系、教材体系、培训制度体系，这些都没有关系，关键是企业应该怎么去做。一个完善的一个培训体系应该包括四大支柱。第一你得有人做。即你的组织体系是什么？组织体系当中就包括了组织的设置和分工。在这个组织体系的建设中，一个培训部门的管理者，更是一个资源的整合者。在整个企业的培训体系中，虽然负责人是培训主管，但是要完成课程体系的组建，却不仅仅是一个人的事，一定需要得到老总的支持，还要借助很多管理干部的配合。他们来配合你开发课程，他们来当你的内训师，他们来推动培训工作的进展。第二是什么人来做，即企业的专业师资有哪些？企业需要树立一种文化，即企业里的每个干部，都可以强制性的成为讲师；同时，一定要建立内训师的开发、培养、奖励机制。不论是物质的奖励、精神的奖励，还是学习机会和优先晋升的奖励，企业都需要有。同时还要注意一点，一定要鼓励讲师们不断地学习。讲师的每一次课，都是对知识的梳理和输出。如果一个人总是不断的输出，而没有输入的话，他就会干涸，他的知识就会慢慢枯竭，所以一定要让他们不断地学习。第三是课程体系。企业要针对不同的员工开设哪些个性化的课程？课程体系一定要针对不同的职能部门，不同的层级，不同的培训内容来设置，如知识培训、素质培训、技能培训等。在这个基础上，再去做储备干部训练营、店长训练营等。在教材方面有一个建议：表格优于文字，图表优于表格，如果可能的话，在基层员工这个板块，尽量是多用一些图片。另外，不要忘了案例库的建立。现在很多企业还没有案例库，所以需要循序渐进，从无到有，从有到优，一步一步来。第四是一系列的支持体系，包括硬件和软件。硬件就是指企业要有场地，要有投影仪等设备。如果企业要做E—learning，还得用网络系统去支持。软件就是一些相对应的制度，包括培训制度，激励制度等。例如某企业有一个规定，一些岗位的管理干部要想升职，就必须完成一系列的培训，否则就不能参加评选。
第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发
在企业，如果新产品开发采用项目管理，就不可避免地采用矩阵式管理模式。在矩阵式管理模式下，PDT经理和职能部门经理共同考核项目核心成员。近年来，IBM、HP等著名的外国企业，以及国内华为、中兴、迈瑞医疗、步步高VIVO通信、海尔、联想、英威腾、汇川技术等公司都采用矩阵式的组织结构组建项目团队。 IBM产品经理叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动、不断提升，他认为，矩阵组织是一个很特别的环境。叶成辉认为，公司要划分部门，按照区域、业务职能、客户群、产品系列等划分部门。20世纪90年代中期，IBM才真正组建了矩阵组织，也就是说，IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了立体网络——多维矩阵。 海尔集团首席执行官张瑞敏在“2011中国自主创新年会”上，表达了自己对创新的看法。在他看来，目前的互联网时代决定了全世界的企业都要“改变自己”。“今天的分工制、分工理论要让位于合工理论。20世纪90年代，美国学者钱皮和哈默首先提出了合工理论。为什么要让位于合工理论？因为这是互联网时代决定的。互联网要的是两个字——速度。在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的产品。你不能对消费者说实施分工理论，有很多部门，这些部门协调后才能知道可不可以干。显然，消费者会离你而去，你被消费者抛弃了。所以，过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。你没有其他选择，只能用合工理论把原来很多分散、割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求，这就是今天面临的挑战。”张总继续表达他的观点：“有一本畅销书叫作《管理3.0》，是一个荷兰人写的。我觉得大家应该看一下这本书，非常好。它把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代，1.0时代就是泰勒的科学管理。2.0时代是流行概念，我觉得说得非常好。有很多管理工具和概念，但都没有离开泰勒的科学管理。但今天进入了3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢？因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。”张总在讲话中所说的网络组织，就是矩阵式管理模式。 矩阵式管理组织相对职能式管理组织、项目式管理组织而言，具有不可多得的管理优势，它解决了职能式组织跨部门合作困难、对市场反应速度慢的问题，还解决了项目式管理组织资源不能重用、员工技能发展受到不利影响的问题。但矩阵式管理组织给企业带来的最大的问题是管理复杂了，员工有多个领导，要求企业管理人员提高管理技能水平，和原来开拖拉机的师傅要通过学习才能开汽车是一样的道理。在矩阵模式下，员工的绩效管理是由职能经理和PDT经理共同评估的，不能由职能经理单方评估。 虽然矩阵式管理模式有这样或那样的缺点，但成功企业正在或者准备采用这种模式进行管理。日本丰田公司1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，项目导向的强矩阵式管理获得了业界的认可。 我在300多场《研发项目管理》培训中，近百次组织学员探讨“如果企业要进行矩阵式管理，怎样保证矩阵式管理得到实施？”学员们认为以下3个条件至关重要：（1）具有任职资格的项目经理，而不是项目协调员。（2）项目经理对来自不同部门的核心组成员具有考核权利。（3）跨部门、全要素、“端到端”流程指导团队工作。
2.三种方法取得创造型筹码
第一种方法是借势，即借题发挥，或借助外部力量向谈判对手施加压力。东汉末年，曹操将汉献帝刘协挟持到许昌，挟天子以令诸侯，是一种借势；采购经理拿出货期延误或品质问题作为谈判筹码要求销售人员降价，是一种借势；销售经理以原材料价格上涨为由提出涨价的要求，也是一种借势。第二种方法是造势，即拉拢更多的人参与谈判，再利用媒体的宣传扩大影响，并以此为手段向谈判对手施加压力。案例4-5：国内某手机厂商M公司如何利用舆论的力量抗衡跨国企业几年前，美国某知名通信技术厂商Q公司起诉中国某手机厂商M公司的手机产品侵犯其3G/4G网络技术专利，并依据四部法律、共计七条的法律依据提出高达数亿元的巨额索赔。从法理的角度来看，Q公司的证据充分，无懈可击，M公司看起来非常被动。作为弱小的一方，M公司决定紧急召集国内主流媒体，开一场记者发布会，借助媒体的力量与实力强大的跨国企业Q公司进行一场公平的谈判。M公司在记者发布会上提出：Q公司在技术专利费收取方面应本着“公平、合理、无歧视”的原则，而Q公司在这桩索赔案中明显违背了这些原则。这件事情经媒体传播之后，引发了大众舆论对民族手机品牌发展困局的广泛关注和讨论。因为此事件发生的前一年，国家某部委专门针对Q公司的专利费收取标准要求Q公司提出整改措施，Q公司非常担心这件索赔案的发酵对公司长期发展不利。此后，双方经多轮讨论，终于就专利权问题达成和解。第三种方法是虚张声势，即通过高超的表演技巧影响对方的判断，进而影响对方的决策。例如，谈判高手经常会采取假意离开谈判桌，或装出根本不想和对方达成协议的样子来误导谈判对手，降低对方的合作预期。在谈判时，谈判者运用虚张声势的策略能否奏效，主要取决于谈判者是否有良好的心理素质和高超的演技。聪明的谈判者总是能够通过语言、肢体动作、面部表情、眼神的完美配合让对方相信他讲的事情是真实可信的。
第二节接待客户常说的错误话术
开口讲好三句话是初步接待，先让顾客留下来，引导顾客看产品。接下来和顾客沟通，激发顾客的消费欲望。作为导购员，在和顾客接近的时候，除了讲好迎宾三句话，一定要注意语言技巧。这里给大家分享三个常见的接待语言问题：分别是“错误的话术”“多余的说法”和“开始就直接切入价格”。
  
    
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