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5.员工形象展示区
店面是销售产品的场所，由于过于商业化，一般显得比较严肃，缺少生活情感的交流，给顾客的感觉就是买卖关系。目前有一个趋势，就是通过员工日常形象展示，活化员工形象，让顾客看到员工也是生活中的人，这样就多了一层生活情感的共鸣，从而拉近与顾客的距离。所以，好的员工形象展示可以增加门店的生活情感和温馨氛围，降低消费者的防备心理，这就要员工形象展示越活泼越好，形式越生活化越好，员工笑容越灿烂越好。于是，顾客与导购之间除了买卖关系外，还看到了“活生生”的、工作以外的一面，也有快乐的生活和家庭，她们是“很可爱的人”。
打造最高层管理团队
上文中说到的第三类总经理数量并不少，他（她）们仍然和上个世纪的老福特一样，身边并没有真正的高管团队，队伍中缺乏管理者，所有人都围绕某一个“核心枢纽”来运转。“即使有了系统化的研究、周全的组织和充分的授权，首席执行官的职务仍然不是单靠一己之力就能做得好、应该由个人承担的工作。的确，首席执行官工作上的问题有90%都根源于一人当家的谬误。我们就和亨利福特一样，仍然把现代企业的首席执行官想成传统经济模式中独资的私人产业业主。”无论怎么安排和授权。都不可能由个人来完成总经理的所有工作，必须要组建团队。请注意，“团队”的含义在前文中曾经讲到，团队中的个体是互相扶持的合伙人关系（在联想公司内部称之为班子），而不是从属的上下级关系。一个有效的团队人数不能太多，3到4人为好。实际上，不少企业中所谓的“高管团队”和“总经理办公会成员”并非真正意义上的“团队”，多数还是非常明确的上下级关系。不过，即使没有制度安排，总经理也会天然和其中一两个高管之间交流得更多，给他们的任务也会更加重要，可以说，这是在需求之下自然形成的非正式团队。非正式团队会有很多问题，因为本质上在非正式团队中，人与人之间仍然是从属关系。中国文化中皇权文化、独裁文化根深蒂固，上级和下级自然就会形成人身依附关系，这一点不利于团队的形成，如果不能用制度规范，非正式团队就很难起作用。德鲁克讲的一个案例非常有意思，有必要摘录如下：美国一家很受推崇的银行最近向研究部门的主管抛出一个问题：“有没有任何特征可以让我看出一家公司管理得到底好不好？”研究人员很快就发现，这个问题乍看之下很简单，其实不好回答。单单利润本身，并非可靠的指标。短视的主管只要让工厂不停运转或耗尽库存原料，就可以轻易得到几年的高获利。另一方面，一直处于亏损状态的公司可能正走到转折点，即将一飞冲天，因为多年的研究发展和高瞻远瞩的管理终于开始收获了。最后──在研究了几百家公司之后──研究人员发现了一个线索……以下就是研究部门主管的报告：“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。至于薪资高低反而没有那么大的差别。不管公司总裁的年薪是2万美元或10万美元，都不重要──只要副总裁能拿到总裁75%~90%的年薪就无妨。但是当总裁自己拿10万美元的高薪，而主要管理者只拿到2.5万~5万美元的年薪时，麻烦就来了。”以上的案例说明了最高层到底是一个人说了算，还是实际上有一支团队在做决策——薪酬不会说谎。2004年开始，华为师从IBM，组建了EMT（执行管理团队ExecutiveManagementTeam)，成为华为经营管理的中枢机构，经过多年实践，演化为华为的轮值CEO制度，又从轮值CEO转变为轮值董事长制度。国内优秀的大型企业联想、海尔也相继实施相关制度，阿里巴巴和京东商城也从2017年开始相继实施轮值CEO制度。追溯中国传统政治基因，中国官制的发生，最开始都是天子私人、近臣获得宠信后委以重任而成为政府官员，所以中国传统组织结构的本质是主奴结构、从属结构。这种“君君臣臣父父子子”、“一朝一天子一朝臣”的主奴权属结构深入骨髓，今天的中国企业仍然深受影响。无论是民营企业还是国营企业都是“一把手”文化盛行，就是这个原因。有识之士也意识到了这个问题，这是轮值董事长、轮值CEO或轮值总经理制度逐渐受到优秀企业青睐的原因。可以从以下三个方面思考设置一家企业的最高层管理团队：-​ 明确规定公司的最高的经营决策机构，即EMT（ExecutiveManagementTeam)。-​ 董事会任命决策机构成员（3人为好，如果企业较大可以增加）。-​ 有明确的议事规则。举例如下：​ 每个人分管不同的领域，每个人在分管的领域有决策权。​ 每周开一次碰头会，交流信息，讨论问题​ 不定期就要事深入讨论，集思广益​ 重大事件（提前划定范围）只有全体通过才能执行​ 设立机构办公室或者秘书处，用于信息整理、挖掘和通报有效的最高层管理团队还需要注意以下四点：1、团队内部是平等的，但一定有队长（teamleader）。队长的角色非常重要，无论他（她）是否任董事长或当值CEO，都是公司内的NO.1,就像联想的柳传志、华为的任正非、阿里的马云，无论他们职位是什么，地位都是独特而超然的。队长是团队的领导和灵魂，必须要小心运用自己巨大的影响力，否则就可能使团队成为“一言堂”，违背了团队设立的初衷。2、团队中的人要有互补性。德鲁克多次用交响乐团来形容企业管理，在乐团之中，每个人各有所长、各司其职，同时自我管理、自我控制、互相补台。3、团队规模3～4人，最好不要只有两个人。如果是类似电视剧《亮剑》中的李云龙和赵刚那样的团队，如果一方强势、双方性格冲突或意见分歧严重，都会导致很大的问题——地方政府党政两个一把手之间，经常会发生显性或隐形的冲突就是肇因于此——有第三方做缓冲是非常必要的。同时，两个人也不利于企业的接班人计划。4、最高管理层团队最好是一个“道义”团体，而不是只考虑经济利益这一个维度，团队必须要有利润之上的追求。德鲁克对“组织理论”进行了改造，主张企业必须服务于社会。他强调，企业的使命来自于社会，如果缺乏使命或者使命不正义（缺乏“道义”），企业就无法长久生存，百年企业将只是奢望。
第四节 数据导向的多维组合成本
散酒售卖模式3.0时代催生“散酒品牌化连锁模式”
散酒售卖1.0模式是散酒售卖的低价低品质时代，1.0时代最大的特征是以“低质低价”为代表，主要的售卖形式是单店零散销售与消费。其消费形态是在广大终端零售店广泛存在并销售，但是这个时代的散酒并没有真正意义上的品牌。散酒售卖2.0模式是散酒销售模式“被遗忘时代”，2.0时代最大的特征是工业化、包装多样化高速发展，“散酒售卖形式被社会广泛遗忘”，规标化的盒装/瓶装品牌化白酒品牌大面积盛行，散酒销售成为落后模式的代名词。但是在这样的背景下，有一小部分企业依然坚持散酒模式不动摇，因此才诞生了像百老泉为代表的2.0时代散酒品牌企业。散酒售卖3.0模式是一个互联网品牌化时代，也是一个模式进一步升级返祖的时代。这个时代散酒的售卖形式及散酒品牌被重新定义。3.0时代最大的特征是散酒售卖重新回归品质时代，回归散酒高品质、高价值时代，消费者去掉包装喝好酒的消费需求被唤醒，去掉包装喝原浆的品质价值及“品牌化认知”被广泛接受。散酒售卖模式创新的3.0时代是“品牌+互联网+散酒品质+连锁+服务”的一个全新的系统化时代，黑格咨询将这个时代定义为“散酒品牌化连锁”时代。
六、规格定位
下一步确定规格。通过弱势品牌竞争8大法则（强势品牌5大法则）知道，确定规格与其他产品属性的多寡强弱、价格息息相关。因此要结合前面确定的属性的价值，运用弱势品牌竞争8大法则（强势品牌5大法则）来选定具体规格。将所有的规格可能列出来，如下图7-7，具体选取，可以往两端延伸，进行详尽分析。往两端延伸，同时结合考虑用途、年龄、心理等其他定位因素，来寻找新的定位。图7-7规格定位我：咱们来制定一下规格吧？小王：规格的选择还有什么诀窍吗？现有的规格，我们照着来就可以了吧？我：你的做法是比较保守的，但是，市面上规格繁多，都上市的话很浪费资源，要知道在快速消费品行业里，每个产品占用的资源非常昂贵，在大超市系统，每个产品的条码费非常贵，单店单品很多在1000元左右，那么多店，得多少钱？小店面的陈列空间小，很多都没机会得到陈列；还有仓储空间、物流、采购、批量生产等都需要大量的资源。所以，第一阶段一般选择最重要的规格来上，等到销售量起来后，能负担起费用了，下一阶段就可以再投放其他规格，继续蚕食市场。我们这款产品由于选择的产品第3类属性的价值远远高出竞品，即便我们的品牌力稍弱，但我们完全可以靠产品力来正面攻击、切分竞争品牌的现有市场份额，保守估计也在30%左右。规格可以贴近主要的竞争对手，选择弱势品牌法则4或法则5来定位都可以，也就是规格不变、其他属性（原料、品质、利益、新定位品类价值感强）提高或全新、价格提高或持平。另外，销量最高的规格，意味着选取它的消费者占比最高，这样可以最省力地攻击对手，获取市场份额。根据前面第五章规格的调查分析结论，参考主竞品的规格，很容易制定出具体的规格。另外，还要注意，生产线的技术搭配性，有些规格受限于设备是无法生产的。小王：我明白了，根据调查结果，那我建议选择主竞品主流规格1800ml、1300ml、500ml，销量占比小的规格先不要开发。我：对，直接对标我们的主竞品的规格就可以。还要会利用规格的创新来发现新的机会，规格的双向延伸有没有市场机会？延伸后，结合消费者的需求分析一下。第一个考虑是“往大里去”。比如康师傅冰红茶就曾经推出一款新的1L装，有别于主流500ml、1.5L、2L的规格，拿着方便，定价还实惠，卖的就非常不错。有些行业利用消费者追求实惠的心理，比如肯德基推出的超级大桶装。一些产品易储存的行业推出超大规格装，比如卫生纸行业推出超级大规格特惠装，洗衣粉、洗衣液推出超级大桶装，等等。第二个考虑是“往小里想”。瓶装水，根据500ml的水，一下子喝不完、瓶子太大又放不进口袋里，必须时时拎在手里的缺点，推出250ml、380ml装规格，卖的也不错。汽车行业，往小里想的做法也大行其道，大众，根据大尺寸汽车停车不方便的缺点，开发出又小又丑的“甲壳虫”汽车，成为历久不衰的经典品牌。录音机行业，索尼的“随身听”，是录音机向小里走的经典之作，但是，苹果推出更小、更时尚的iPod，逐渐取代了索尼。
一、流程能力等级
流程能力等级指的是员工流程建设、运营的能力水平，包括业务流程知识与流程技能。根据员工对流程知识掌握的程度及流程实践的经验，可以将他们的流程能力划分为五个等级：初学者、实践者、管理者、专家和引领者。初学者。初学者是流程能力的入门级，也是流程型组织员工最基础的技能等级要求。在流程认知上，对流程管理知识有初步了解，包括流程管理概念、流程设计等。在流程实践上，偏重于执行，即能正确理解流程并按流程要求严格执行；在流程执行过程中，能识别、发现潜在的问题与风险，可以在活动、任务层面进行流程优化。实践者。实践者是流程管理的熟练工，对流程各个层面的东西都有接触、了解。在流程认知上，对流程管理知识体系比较熟悉，包括流程管理概念、流程设计、流程绩效、流程架构、流程执行监控、流程管理软件等。在流程实践上，在精通所在业务领域的某些模块的流程，通常集中在流程与子流程（L3-L4）层级，熟悉某些业务模块的行业最佳实践，能做流程监控，具备一定的流程赋能能力。管理者。管理者是流程管理的多能工，具备了跨领域作战的能力。在流程认知上，不仅仅对流程管理体系有全面、深刻、独到的见解，还熟悉流程管理体系构建、运营、优化，同时还涉猎到战略、组织层面，往复合型人才方向发展。在流程实践上，至少精通1个流程组（L2）层级的行业最佳实践，能从0到1搭建完善该领域的业务流程，具备跨领域集成拉通的能力，有主导L2层级的重大变革项目的成功经验。专家。专家是流程管理的明白人，精通某一领域的知识和流程，应用该方面的能力处理富有挑战性和复杂的事项，并能指导他人。在流程认知上，对流程管理体系有全面、深刻、独到的见解，熟悉流程管理体系构建、运营、优化，具备从0到1搭建公司流程管理体系的能力，对战略、组织有自己的理解。在流程实践上，精通至少1个流程分类（L1）层级或多个跨领域流程组（L2）层级的业务最佳实践，并能指导建设这些业务领域的流程，有主导流程分类（L1）层级流程变革成功的经验。引领者。引领者是流程管理的领路人，精通多个领域的知识和流程，对业务的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力，见多识广与见微知著是其显著的特征。在流程认知上，对流程管理体系有深刻而独到的见解，已经形成完整的知识体系，精通流程管理体系、变革体系、运营体系的构建，对战略、组织也有深刻的见解。在流程实践上，精通2个及以上流程分类（L1）的业务最佳实践，并能引领这些业务领域的流程全面建设，有主导跨多个流程分类（L1）流程变革的成功经验，有全价值链集成打通的成功经验。
（三）流程规划POS法与OES法对比分析
在企业具体做流程架构规划时，面对流程规划POS法与流程规划OES法如何选择呢？笔者结合自身的经验，给出以下建议：（1）项目型运作公司，或者企业基本的业务单元是项目时，适合用OES法；相反，按库存生产、大规模分销的流量型公司适合POS法。（2）市场环境变化快、对市场反应要求高的企业，适合用OES法；相反，技术成熟，产品生命周期长，市场格局相对稳定的企业适合用POS法。（3）横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的企业适合用OES法，相反，流程管理成熟度低，横向跨部门协同能力弱的企业适合POS法。
谁是真正匹配的人才
“我们今天要解决的问题就是，如何判断一个人才是不是真正的人才，我可以这样说吗？”“是的，如果能解决这个问题，其余相关的问题就可以迎刃而解了。”“好，今天我们一起努力解决这个问题。首先，我想问您，您觉得如今公司最迫切地需要什么类型的人才？”“我觉得熟悉互联网电商运营的人就行，我们先解决电商的问题。”她回答。这句回答暴露了一个问题：她对这件事的理解，简单了。于是，我继续引导。“公司如今由传统渠道转型到互联网电商模式，您认为这件事是延续以往经验的事情，还是全新的事情？”她思索了片刻，回答：“我认为，这件事既和之前的经验有关，又彻头彻尾地是一件全新的事情。”这个回答非常棒，我示意她详细说说。“说它和之前的经验相关，是因为毕竟都在销售产品。因此，对产品的理解与之前的经验相关。除了这一点，其他因素几乎都是全新的。“比如电商的销售方式是直接针对车主而非经销商，决定了电商的运营团队和公司之前销售团队的人选，管理方法都会彻底发生变化。之前我们提供的主要客户服务是给店里的导购人员提供事关产品和销售的培训，如今却要解决车主使用产品的相关问题，这也是不同的。“所以，除了产品的特性、使用与之前的经验相关，电商的其他要素基本上是全新的。”我很惊异她有这个认识，毫不吝惜地对她竖起了大拇指。“您过奖了。这是我花了3000多万元学费才学到的。”她笑了起来，笑容里有对我的赞赏、感激，更多的是对自己前期投资损失的自我揶揄。“如果您的事业后续有了进步，3000多万元的学费不贵！”我鼓励说。她点点头。“目前，我们达成了统一。公司转型电商也好，数字化平台都好，其实对于我们来说，是一件全新的事情。“也就是说，这属于再次创业，而不是在原有的基础上进行的升级。“你能分辨其中的差别吗？”很明显，她还没有想得这么深入，需要继续引导。“其实，您已经发现了这两种情况的区别了，只不过没有将这些区别仔细地进行分析。“您回忆一下，在创业的时候，在什么事情上花的时间、精力最多？”“找人，制定分销商制度，提供导购培训服务。”“这属于公司管理流程的建立，我这么说，您认可吗？”“是的。的确如此。”“是不是这些流程建立起来之后，公司的运营就顺利了，收入也增加了？”“是的，创业的时候，什么都乱糟糟的。后来步入正轨，公司就平稳盈利了。所谓的步入正轨，就是流程制度都建立了。新老员工照着做，公司就发展起来了。”“那么，我们可以认为要想创业成功，就必须从生意机会中，找到能满足盈利要求的内部制度和流程，不断打磨它，最后固定下来。“这是最重要的，是不是？”她思考了片刻，明白了我的意思，点头称是。“既然如此，转型互联网也有这个过程。互联网改变公司基本的商业模式。通过互联网平台，我们需要建立直接针对消费者的B2C模式。而公司之前所有的流程、制度都是面对经销商的B2B模式。“实际上没这么简单，因为B2C和B2B也可以细分为很多类型。但大体上，您可以感受到要想做好互联网转型，公司很多的制度和流程都要重建。“您能清楚我的意思吗？”“您这么一说，我明白了！这和选人有什么关系呢？”“这个我们接下来一起来分析。比如您现在聘用的这位负责转型的主管，他有腾讯的工作背景，是吗？”“是的！”“请问，他是腾讯的创始人之一，或者早期的员工吗？”“老师，腾讯公司的创始人团队或者早期员工，如今身价都很高，我们这种小公司可聘用不起！”“这正是我要说的。所以，我们只能去聘用那些在腾讯公司创业趋于稳定时，也就是公司内部的流程和制度都十分完善之后加入公司的人。“这些人离职了，或者认为在互联网大厂外面自己会发展得更好，我们才有机会去聘用他们，是吗？”问题问到这里，她已经猜到我要说什么了。“您的意思是说，我们做这个互联转型的项目，需要的是一位能够从经营中建立流程和制度的人，而非是一个遵守制度的人？”“恐怕是的。”“为什么他不能将成熟的制度复制到我的公司？”这是出现问题的下一个核心原因。因为这位管理者的思路很清晰，所以，咨询进展很快，这样我们就有时间讨论一下：为什么成熟的公司制度不能复制到一个初创的项目？“这个问题提得好！”我鼓励她。“在他加入您的公司的时候，腾讯是不是已经做得很大了？”“当然，那时候腾讯已经是互联网巨头了。”“那么，当我们试图将一家巨头公司的制度用于初创新项目上，会出现什么问题？”“杀鸡用了牛刀！”“是的。腾讯的创业过程中，公司内部的流程制度一直是变化的。虽然核心是具有互联网思维的，但制度会随着外部环境，包括商业和技术环境的变化而调整。“等到熟悉腾讯制度的人来到我们的公司，他脑子是已经调整的相对完善的流程制度，维持这种相对完善的流程制度需要的资源投入，是小公司不能承担的。“腾讯为了维持稳定的经营，获得持续增长的收入，必须确保自己的流程和制度十分完善，分工明确，但要承担极高的运营成本。“我记得您提到过，这位被公司挖来的人才向股东提及，自己在腾讯的时候，每个季度的市场推广费用预算就高达500万美金。“腾讯支付这个费用是很容易的。对我们来说，既没有必要给出这样的预算，也很难承担它。“所以，才会出现您描述的状况，杀鸡用了牛刀，不适用，却昂贵！”她很快理解了我的想法，不住地点头称是。“我们需要的是创新型人才，找来的却是守成型人才。他一定是个人才，但仅限于在完善的流程制度构建的企业平台上，才能贡献自己的价值。“而我们需要的人是能够从零开始打造和建设这个平台。”说到这里，她终于知道为什么挖来巨头公司的人才，在自己的项目上不能发挥出能力。其结果就是，公司觉得这位大才水平不行，而大才反过来认为公司的股东格局不够。“那我们要找什么样的人？”“我们需要的是一位年轻的创业者，熟悉互联网，对新的商业模式有想法，同时有很好的创业思路。只有这样的人，才有能力去开创新的事业。“这就好比文臣和武将。武将负责打江山，打下来的城池交给文臣守住和治理一样。”“我明白了！”她肯定地说。【后续进展】咨询服务之后，我答应帮她物色新的人员来负责公司的互联网转型项目。经过三个多月的筛选和面试，我们找到了一位优秀的有创业能力的人才。他只用了不到1000万元的投入，就将公司的电商做得有声有色，公司实现了互联网转型项目的初步成功。【管理提示】（1）任何变革，其实都是重新创业。管理者一定要明确这一点。虽然相比草创公司，发动变革的企业可能会在资金、商誉等相关资源的投入上丰沛一些，但对于重新打造战略变革的核心竞争力来说，资源的投入仅仅是一个环节。全新的核心竞争力，必须要以全新的内部管理流程和制度的建立为基础，这点毋庸置疑。（2）由具有相关公司工作经验的人来操刀企业的战略变革项目，很有可能是一个昂贵的误会。相关工作经验，很可能仅仅让一个人熟悉成熟公司的完善流程和制度，却并不知道流程为什么会这样，制度为什么是那样建立起来的。具有相关工作经验的人，如果只会复制成熟公司的流程和制度，可能会给战略变革带来昂贵的成本。（3）变革项目需要的是具有创业精神的人带头。具有创业精神的人，往往并不熟悉新事物。因为他具有超高的学习力和思考力，更有不满足现状的思辨思维。所以，这类人往往能够快速熟悉新事物，找到更本质的规则和流程，而且他们更有意愿开创新的事业。1【咨询提示】（1）思维逻辑清晰的客户可以很快找到解决问题的关键点，面对这样的客户，咨询顾问一定要保证自己的咨询意见也是逻辑清晰的。（2）遇到有失败经历的客户，一定要多多给予肯定。因此，我花了相当长的时间让她阐述自己的优势，最终发现她有很强的思维能力。鼓励才能让人产生信心继续探索，坚持变革。信心是行为的原动力，有了信心，客户才会采取行动，咨询方案才能真正落地。（3）咨询顾问要对自己提供的服务有清晰的边界感。边界感意味着当客户不断地提出新问题时，你要尽可能委婉地表达自己服务的局限性。对客户来说，多提问题可能会降低成本，但优秀的顾问心知肚明，一次简单的咨询不可能解决企业面临的复杂问题。“复杂的问题，没有简单的解决方案。”遇到不断提问，对某个问题却不求甚解的客户，你可以用这句话提醒他，你的服务是有边界的。
后记
TTT课程设计开发宝典围绕培训师赋能予人展开讨论，其使命是让培训师的课程设计开发更简单，使得教与学的过程更加愉悦。期待每位培训师能够基于“以学员为中心，以结果为导向，以友好为宗旨”的理念重塑教学体验，应用五四课程设计开发模型和案例式课程设计开发模型快速开发一门或多门属于自己的精品课程。让培训师喜欢“教”，让学员喜欢“学”，真正实现教学相长。期待书中的课程设计开发工具、方法，不但能够帮助培训师降低课程设计开发门槛，而且可以提高培训师的课程设计开发效率和质量，自然而然地重塑教学体验。让学习自然而然地发生是课程设计开发的终极目标，课程设计开发中非常关注学习目标是否精准、内容是否精确、活动是否有效、载体是否适用和效果是否迭代。课程设计开发的理念和方法毕竟是实践的产物，一定会随着应用场景、技术的不断发展而迭代更新。课程设计与开发过程是经验萃取和智慧精加工的过程，期待越来越多的培训师加入知识沉淀。相信随着课程设计开发模型的不断完善，总有一天会插上互联网和人工智能的翅膀惠及更多的培训师，真正让每位培训师在云端便可设计开发属于自己的好课。有一款由易然行发布的《数据驱动的商业智能领导力云端修炼沙盘》，便是一款SaaS模式的沙盘类学习发展产品。目前，这款商业智能领导力云端修炼沙盘天然地长在云端、学在云端、用在云端。相信未来会有更多数智化形态的学习发展产品和技术会助力我们成长和进步。有兴趣了解这款产品的读者可以发邮件预约访问网址：http://bil.yiranxing.online。电子邮箱地址：wlsmx@126.com，微信号：yonglexing；抖音号：621069763；微信公众号：学习发展生态圈。参考书籍1.[美]鲍勃∙派克.重构学习体检——以学员为中心的创新性培训技术[M].孙波，庞涛，胡智丰，译.南京：江苏人民出版社,20152.[美]莎朗∙L.波曼(Bowman,S.L.).4C法颠覆培训课堂——65种反转培训策略[M].杨帝译.北京：电子出版社,2015.73.[美]伯尼斯∙麦卡锡，丹尼斯∙麦卡锡.自然学习设计——面向不同学习风格者差异施教[M].陈彩红，庄承婷，译.盛群力校.福州：福建教育出版社，2012.114.盛群力.教学设计[M].北京：高等教育出版社，2009.55.[美]奥利弗∙拉茨伯格，莫汉伯∙索尼.感知型企业——数据驱动的商业决策演进[M].蔡强，余勇，译.人民邮电出版社,2018.66.丁磊.AI思维——从数据中创造价值的炼金术[M].中信出版集团股份有限公司.2020.57.在线学习资源：https://www.zhihu.com/people/stuart-54-14
第一节技术的发展曲线
伴随着数据量不断的积累，计算资源成本不断的下降，人工智能技术研究不断的精进，人工智能的发展与应用势必会呈现螺旋状的上升。对于人工智能而言，普通公众看到的是智能应用的惊艳，科技公司看到的是大势所趋的必然，传统公司看到的是产业升级的机遇，而国家看到的是技术革命的未来。我们普通人可以不关注科幻片中的智能生活何时出现，却无法对人工智能在经济、生活方式、文化方面所产生的巨大影响视而不见。智能推荐作为人工智能领域较成熟的商业化应用，其未来的发展必然与人工智能整体的发展保持较大的一致性。在20世纪50年代到60年代，伴随着通用电子计算机的诞生，人工智能已经悄然的在实验室崭露头角。以艾伦·麦席森·图灵提出的图灵测试为标志，数学证明系统、知识推理系统、专家系统等里程碑式的技术和应用掀起了第一波人工智能的热潮。但那个时代，无论是计算机的运算速度、相关设计还是算法理论，都无法支撑人工智能发展的需要。随后，人工智能技术的研究和应用陷入了长期的瓶颈期。在20世纪90年代，基于统计模型的技术悄然兴起，并在语音识别、机器翻译领域获得了不俗的进展，但那时的技术仍然不够好，已然达不到人类对于智能应用的期待。直到2010年，随着深度学习技术的成熟和计算能力的大幅度提高，人工智能才重新回到了人们的视野中，并获得了前所未有的热情与重视。与前两次人工智能热不同的是，这次的人工智能的多个应用实现了多个商业化场景的落地，并达到了人类可以使用的标准。例如我们早已习以为常的人脸识别、刷脸开机、支付，例如语音翻译已经可以部分代替人类翻译，甚至自动驾驶汽车已经跑在了北京的五环路上。智能推荐也经历了类似的发展过程。如图6–1所示。图6–1高德纳咨询公司技术成熟度曲线近年来，关于智能推荐的算法模型不断地被研究被提出，例如Wide&Deep推荐框架、图神经网络等，而推荐模型的发展与应用归根结底是提高推荐结果准确性和扩展性的过程，是一个用户会喜欢多少推荐结果的概率问题。概率问题自然会有发展空间，也有不可掩盖的天花板，同时还得兼顾商业的成本和价值。而推荐系统又是高容错性的智能应用，其与自动驾驶的区别在于，自动驾驶追求的永远是解决0.001%不确定性，而对于推荐系统来说，即使实现了90%~91%的准确性，对于目前所实现的商业价值的影响也并没有那么大。所以，只有在应用范围、商业价值得到突破、扩大之后，技术层面才会再进行革命性的突破。当现有技术不能满足新的、更多的应用场景，且现实中又有亟需解决的问题时，便会有更多优秀的人才进入推荐技术的研究领域，并生产更多、更适配的推荐技术，从而获得技术层面的迭代。在短期内我们可以预见的是，推荐系统的技术的发展会不断的精进，不断的实现更高概率被用户喜欢的推荐结果，但因为商业价值的考量会逐步的趋于稳定，达到一个投入成本与产出的平衡点。而从长远来看，推荐技术的发展会伴随着更多商业场景落地、满足商业价值的需要而呈现螺旋式上升的态势。因此，真正能给普通老百姓、企业、国家带来价值的是，推动推荐技术发展，让智能推荐在更多场景广泛应用。
第三节转型中的牵引TMO
转型当然是一把手工程，但转型也不可能由一把手天天来抓。企业转型的过程，是一个凤凰涅槃的过程，首先这是一个长期的过程，其次这个过程穿插了多个业务设计和系统实施项目，这个过程也是跨企业多个业务覆盖企业所有业务管理，因此通常应该有一个相对常态化组织来管理与推进这个工作，这个组织就是企业转型办公室（Transformationmanagementoffice）。转型项目办公室（TMO）的定位为企业转型的策划者、推动者和评估者。TMO向公司转型的发起者（创始人/董事长/总裁）汇报，负责推动变革转型顺利落地，保证企业各业务的转型工作一盘棋，各项转型工作横向拉齐纵向做深落地。变革转型前，TMO是整体转型和各阶段具体工作的策划者，收集转型需求洞察公司管理和行业实践，筛选转型需求，对转型的可行性与必要性进行分析，提出转型提案，上报公司高层决策。变革转型中，是转型各项工作的推进者，制定转型项目目标、价值、蓝图、计划，组织转型项目的各方资源，对转型项目的里程碑进行管理，对转型项目过程的资源进行协调，协同多转型项目的衔接与整合，并对参与转型的外部咨询商和实施商进行管理。变革转型后，组织对变革项目的最终评审，组织对变革项目的复盘与评价，推进变革落地宣传，督促变革在流程和IT的固化。TMO人员应该是复合型人才，应该具有几个特征：首先是熟悉企业并高度认同企业的文化与价值管理，其次是主动性强，用于创新与挑战，第三是具有跳出业务与部门的全局视野与思维，能站在全局看问题想问题，第四是有清晰结构化思维和良好的沟通、表达、协调，以及向上管理和向下管理的能力，第五是具有一定的管理经验，在一定的管理岗位上有多年的经验。TMO应该是企业的内部的“黄埔军校”，进入TMO的复合型人才应该是企业高层看好的苗子或“后备干部”，通过TMO的筛选和参与到企业转型管理中，进一步强化了对企业战略的理解，增强了对企业全局的认知，并对企业未来发展的方向、路径有了清晰的认识，在转型过程中与企业各部门进行沟通、协调，解决问题，也对企业各业务和各业务间的衔接关系有更清楚的了，这个过程业务接触到行业最佳实践与咨询公司的方法论，思考问题套路章法更加高效有序，通过TMO这个黄埔军校的一二年历练，就可以成为独当一面大将了。
三、营销预测的基本方法
营销预测的基本内容，包括市场需求预测、市场供给预测、市场物价与竞争形势预测等，对企业而言，最主要的是需求预测。而市场预测是同市场调研紧密联系的，市场调研是市场预测的依据，市场预测是营销决策的基础，调研和预测的目的是为了实现营销决策的精确性和科学性。1、预测的步骤一般的，营销预测主要有以下七个基本的步骤，营销经理应据此进行预测：（1）确定预测目标。营销经理的主要工作，就是要把握好整个预测工作的重心。（2）搜集相关资料。通过各种途径、渠道和方式，搜集与预测对象有着直接或间接关系的资料。（3）资料的研判和调整。主要是研究、判断所获取的资料是否能符合预测所需。若不符，有两种方法加以解决：一是另外再搜集合适的资料；一是对资料加以适当的调整。（4）资料趋势的分析。通过图表、数据等方式进行分析，例如将其绘成历史曲线，或求算其长期趋势等，以明了资料变化的一般特性。（5）选择预测方法。选择预测方法时，应注意预测方法符合广泛性、准确性、时效性、可用性和经济性这五项基本的原则。（6）未来数字的预测。通过选择好的预测方法、模型，计算得出未来的预测数据。（7）可能事态假设的检定。即众多方面事实与统计方法假设进行检定，以及检定预测结果是否正确。2、预测的方法现仅列出企业最常用的几种预测方法，以供利用及参考。（1）专家会议法。这种方法就是通过召集专家开会的形式，利用专家的经验、知识和分析判断能力，对预测课题进行集体讨论，从而做出预测。这种方法的好处是可以相互沟通，集思广益；其缺点是参加人数有限，会影响代表性，易受心理因素的影响，或屈从于权威的意见，不愿修改已公开发表的意见等。（2）德尔菲法。二战后，美国兰德公司提出一种通过信函向专家进行咨询的预测法，称之为德尔菲法。它既可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷，又可以避免个人一次性通信的局限。在收到专家的回信后，将他们的意见分类统计、归纳，不带任何倾向地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断，提出新的估计。如此多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果。其缺点是信件往返和整理都需要时间，所以相当费时。所以，德尔菲法一般适用于总额的预测，而用于区域、顾客群、产品大类等的预测时，可靠性较差。（3）订货法。这是企业通过散发订货单或召开订货会等广泛预订货的方法，来预测市场对某种产品需求情况的一种预测方法。一般的，在汇总订货结果时，企业还应根据自己以往的销售情况，对订货量进行必要的修正。有时，为了获得较好的订单返还率，通常对预订货的客户给予一定的优惠。（4）意见收集法。分为两种：第一，高级主管的意见。即由高级主管根据国内外经济动向和整个市场的大小加以预测，然后估计企业的产品在整个市场中的占有率；第二，营销人员、代理商与经销商的意见。由于这些人员最接近顾客，所以他们的预测一般很接近市场状况，同时也因为此方法很简单，不须要有熟练的技术和复杂的流程，所以也是中小企业乐意采用的方法之一。（5）假设成长率一定的预测法。该销售预测方法的公式为：明年的销售额=今年销售额×（今年销售额／去年销售额）。在未来的市场运营情况相对比较稳定的企业，这种预测方法很有效。如果未来的市场变化不定，则还应采取其它的预测方法，以相互借鉴。（6）市场测试法。在购买者不准备仔细地做购买计划，或在实现他们购买意图时表现得无规则性，或专家不是可靠的猜测者的情况下，有必要进行直接的市场测试。该方法特别适用于对新产品的销售预测，或为产品建立新的分销渠道或地区的情况。
  
    
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