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五、中小企业品牌建设的实践建议 1小时30分

（一）聚焦细分场景中小企业资源有限，应聚焦细分场景，精准定位目标受众。以陈皮蜂蜜醋饮料为例，若定位为“佐餐饮料”，需明确是针对家庭聚餐、餐厅用餐还是其他场景，以及目标受众是注重健康的人群还是喜欢酸甜口味的消费者。（二）善用消费洞察工具可采用书中提供的180个消费点等工具，快速找到核心价值点。同时，关注消费者的购买驱动因素和阻止因素，如价格、口味、使用便利性等，针对性地优化产品和营销。（三）借助品牌思维赋能个人、产品、组织都可运用品牌思维，明确自身价值，精准表达。如科学家创业者从一开始就希望有科学体系化的指导，品牌思维能帮助他们奠定基础，少走弯路。

五、流程管理的专业问题解析（时间 01：23：29）

（一）如何在流程图中清晰界定责任张国祥老师指出，清晰界定责任的关键在于将流程明确到岗位而非部门。在流程图中，每个动作都应明确由哪个岗位负责，先后顺序清晰，避免部门之间的扯皮推诿。此外，应明确管理岗位的职责，当出现例外情况时，由系统负责人处理，避免越级上报。（二）端到端流程的含义与优势金国华老师解释，端到端流程的核心含义包括以下几个方面：1.面向客户价值：端到端流程以客户需求为起点，以客户满意为终点，确保流程设计始终围绕客户价值。2.跨部门拉通：打破部门墙，实现跨部门的协同运作，提高流程效率。3.以事为中心：从传统的以人为中心转变为以业务事件为中心，优化资源配置。4.管理要素集成：将组织、授权、绩效、IT等多方面的管理要素集成到流程中，形成完整的解决方案。端到端流程的优势在于能够有效解决组织协同问题，提高企业运营效率，更好地满足客户需求，从而提升企业的竞争力。

笔者多年来在为本土企业提供战略营销咨询服务的过程中，一直在深思一些问题：为什么企业之间的命运如此不同？那么多的企业都在努力，为什么只有少数企业能够发展壮大？企业获得成功究竟是靠努力还是靠机缘？决定企业未来命运的核心因素到底是什么？对这些问题的思考，最终汇聚成这本《市场边界战略》！本书通过对不同类型企业的发展研究，构建出了定义市场边界的战略体系，明确指出定义市场边界的本质在于：选择与竞争对手不同的消费需求集合，通过独特的价值链活动，创造一个最有利的市场地位，让企业获得领先的核心竞争优势！本书将定义市场边界视作企业战略的首要任务，详细、系统地阐述了市场边界的概念、内涵、结构、层次、数量、关键要素、实施模型、不同阶段的演变及市场边界的重构，企业不仅可以了解市场边界如何决定战略，还可以掌握一种具体的方法，以此指导企业在经营中精准地制定战略，在市场中构建竞争优势！本书与通常论述战略的书有很大的不同，并非按照大而全的体系来构建，而是基于实践出发，找到构建战略最为核心的一点，即：定义市场边界，对此进行深度阐发，并以此为核心来建构一套务实的战略理论及方法体系。正是基于这个特点，令本书诞生出不少鲜明的观点： 市场边界决定着企业的竞争战场，只有找对了战场才能够获胜，定义市场边界的目的就是为实现“先胜而后战”。 通过市场边界战略使企业占据最有利的市场位置，打破由领导企业构建的“延续性”竞争局面，从“做得更好”变为“与众不同”，由此实现超越。 定义市场边界可以避免营销近视症。因战略格局不够而错失市场机会的案例比比皆是，因此企业必须站得更高、看得更远，通过动态定义市场边界来实施前瞻的战略布局。 重构市场边界的核心在于挖掘“非顾客”。企业的任务是满足顾客需求，而将未来潜在顾客变为“顾客”才是最大的战略，只有通过重构市场边界才能找到“非顾客”构成的巨大蓝海。本书主要针对消费品企业的中高层人士、经销商老板、专业服务公司高管，以及战略、营销专业的学生。市场边界选择的精准与否，直接关系到企业能否实现持续的业绩增长！通过阅读本书，消费品企业的中高层人士可以迅速提升战略水平，洞察市场变化趋势，动态调整自己的市场边界，抓住更多的机会令企业实现持续发展。

3、工艺危害分析方法步骤

工艺危害分析步骤包括计划和准备、危害辨识、风险评估、建议的提出和回复、工艺危害分析报告、建议的追踪。（1）计划和准备：在开展工艺危害分析前，首先要了解确认工艺危害分析应用的类型，根据它的特点以及需要分析的内容，确定成立工艺危害分析工作组，按照工艺危害分析项目所涉及的相关内容，并按照工作小组成员所要具备的一些基本条件去确定并成立小组，必要时，对工艺危害分析小组提供所需的资源与培训。表4.7工艺危害分析小组成员必备条件一览表序号小组成员必备的基本条件1了解与工艺和设备操作有关的技术；2具备工艺或系统实际施工经验；3具备工艺或系统实际操作、维修经验；4接受过工艺危害分析方法培训或对所使用的专门方法有丰富的经验；5具备完成分析所需的其它相关知识或专业技术（如机械完整性、自动化等）；6根据企业或工厂自身的特点，安排与工艺危害分析相关的一些行政性部门，如行政部、安全管理部等。确定了工艺危害分析小组后，小组组长应按整个工艺危害的内容以及设定此危害分析的工作计划：工作内容、工作成员任务分工、完成计划的总体时间表。而分析小组成员应按各自的职责，开展该岗位所负责准备的工艺技术资料：工艺设计依据、工艺设备操作规程、上次工艺危害分析报告、自上次工艺危害分析以来的变更管理文件和事故调查报告等。小组讨论确定整个工艺危害分析所使用的方法，根据方法的特点及缺点采用1-2个甚至更多的方法结合的方式去开展相对应的工艺危害分析，按工艺危害分析的要，主导整个工艺危害分析的正常、高效的进行，最终形成相对应的工艺危害分析报告，把工艺危害分析所得出的结果向相关部门公布，并组织相对应的部门进行整改措施的制定以及效果的跟踪。以确保整个危害分析结果得到有效的处理与纠正。（2）危害辨识：工艺危害分析方法可以应用在研发、设计和工厂运营等各个阶段。在工艺危害分析起始阶段，对可能导致火灾、爆炸、有毒有害物质泄漏或影响人员健康不可康复的工艺危害进行辨识，并列出清单。危害清单应作为下一步分析和重点讨论以及对相关人员进行培训和沟通的重要内容。通常情况下，危害辨识方法一般会有：通用危害辨识检查表；审阅相关事故报告及以往的工艺危害分析报告；审阅变更管理文件以及相关专家、顾问的经验。在整个危害辨识过程中，要遵循：独立性原则：防护措施成功发挥作用是否取决于其它系统的成功操作；可靠性原则：防护措施是否具有高度可靠性，是否需要人的动作；可审核性原则：防护措施的设计是否易于定期检验或测试；完整性原则：防护措施中的设施是否以正确的方式安装和维护。辨识和描述所有潜在的危害事件、事故和现有的防护措施，使危害辨识能进一步深化和完善。在整个危害分析过程中，要注意所使用的工艺危害分析方法的适用性以及系统性，合适的工艺危害分析方法能更有效地使整个项目的风险被系统地、全面的评估出来。在危害分析中要重点关注人为因素的分析，这个往往被忽略掉，导致问题的出现而得不到很好的规避。（3）风险评估：从危害严重性和危害发生可能性两个方面，利用风险矩阵图对每个危害进行风险评估。a.将风险按照高、中、低三个等级定型的进行划分。b.根据风险等级最终确定是否提出建议和措施;c.对于高风险应立即制定额外的有效的多项措施实施控制，对于中度风险采用过程控制或管理上的措施，对于低风险可采用现有的措施控制。（4）建议提出和回复:在风险评估过后，针对不同的风险等级应提出相对应的工艺危害分析建议，但在提出建议时应考虑以下关键因素：a.对高风险、中等风险必须提出；b.建议明确且可行；c.不应指定一个具体的改进措施；d.应由指定完成建议任务的人员提出和落实改进措施，改进措施应创新或更经济有效。对于复杂的工艺系统，改进措施和数量可能很多，此时就需要为改进措施划分优先次序，确定哪些项目需要优先完成、哪些项目次之。通常情况下，较大危害的改进措施应该排在较优先的位置；还可以结合后果的差异，按照下列顺序划分改进措施的优先等级，其中人员保护相关的措施需要优先落实：人员保护>环境保护>财产损失预防在工艺危害分析建议被提出后，相对应的风险点应该被得到相应的回复，采用“完全接受”、“修改后接受”或“拒绝建议”的方式做出书面回复。但并不是所有的建议都会被接受和采用的。有下列情形之一的，可以拒绝建议：a.建议所依据的资料是错误的；b.建议不是必需的；c.另有更有效、更经济方法可供选择的；d.建议在技术上是不可行的。对于工厂而言，完成了工艺危害分析并编制了相关的报告固然重要，但更重要的是落实危害分析过程中提出的改进措施。通常需要制订相应的落实计划，包括各项措施完成的时间和具体的责任人。（5）工艺危害分析报告：在风险评估与风险等级被识别，所提的建议被采纳并制定相对应的改进措施和整改计划后，工艺危害分析报告的编制成为整个危害分析工作阶段性完成的一个节点。对于工艺危害分析报告的编写，应注重文字简洁、内容详尽的原则，便于相关人员清楚了解工艺危害、潜在的危害事件、事故，控制危害的防护措施和防护措施失效的后果。在整个报告的编写过程中，需注意以下问题：a.提出建议的思路和依据应在报告节中完整描述，为制定解决方案的人员提供详细的信息，并有助于在以后的工艺危害分析中避免重复工作。b.工艺危害分析报告原件应包括工作组工作的所有文件、资料目录和其它有关的支持性文件等。c.工艺危害分析报告应在工艺实施周期内备案。d.工艺危害分析报告格式e.工艺危害分析报告格式见附录F。整个报告的内容，按流程与责任人进行签批并下发，同时将工艺危害分析报告的内容与受影响的所有人员都要进行沟通，必要时进行培训。同时，这些工艺危害分析资料还是企业工艺安全信息的重要部分，它不管是在日常的工艺安全信息的积累中起到了积极的作用，还对后期的系统变更和工艺危害再次做回顾分析时提供基础资料。甚至就在工艺危害分析报告完成后，就马上可以应用在设计、生产和人员培训等各个方面。以HAZOP分析报告为例：设计人员可以根据该报告中提出的与设计相关的改进措施，对现有的设计进行修改；在工艺系统开车前，可以利用该报告确认安全保障措施和改进措施是否已经得到很好的落实；在系统投入运行时，该报告呆以作为编写操作程序和培训材料的参考资料；在系统投入运行5年后，重新对危害分析的有效性进行确认时，也可以以该报告为基础。（6）建议追踪：企业或工厂应针对工艺危害分析的效果验证与跟踪建立“建议跟踪系统”。由工作组组长或企业/工厂责人对工艺危害分析报告的建议执行情况进行监督、跟踪，并定期组织相关人员做工艺危害分析的纠正措施总结与效果分享。记录整个整改措施实施过程中的问题点以及经验，形成有用的工艺安全信息资料，以便做为后期同类项目的参考资料。如果需要纠正的部门或设备，不能确保得到实施建议所需的资源来支持纠正措施的开展，应及时说明原因并由组长牵头做出协调或重新评估风险的纠正措施是否需要上升到另一个级别去处理或争取更加有效的资源来确保效果，最终使得整个危害分析报告的每一个风险点都得到有效的识别与控制。

3.核心竞争优势要考虑哪些要素

应用场景：建立酒店核心竞争优势第一，理解核心竞争力是什么？核心竞争力是有价值、不可替代、稀缺、难以被竞争对手复制和模仿的能力，是一个企业能够长期盈利的综合能力。核心竞争力有如下四个特征： 有价值：客人比较看重的或者比较在意的，如较低成本、品质较高、效率较高、更加便捷等。 不可替代：竞争对手无法找到替代它的技术、功能、产品或者服务，它在为客人提供使用或者服务过程中具有不可替代的作用或价值。 稀缺：稀缺资源、独一无二的技术或者能力，并且这种资源、技术或者能力可以让企业保持较长时间的优势，可以带给客人更加愉悦的体验。 难以模仿：竞争对手难以模仿的，如果想模仿会非常困难，这种难以模仿的能力能为企业带来超过行业平均水平的利润。比如：独一无二地理位置的酒店。很多酒店开业第一、第二年营业收入和出租率都较好，从第三年或第四年开始这两个数据开始下滑。常看到旺季时酒店人在微信朋友圈晒满房的图片，这并不能证明酒店经营有多好，需要用一年、二年、五年或更长时间看酒店经营数据。能够长期保持酒店高营业收入、高出租率、高REVPER才厉害，背后的驱动因素就是核心竞争力。第二，看看大师说：战略大师迈克尔·波特（MichaelE.Porter）三个一般战略从战略层面告诉企业核心竞争优势三个努力方向：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。 总成本领先战略：简单理解，同样规模的酒店产品品质差不多，A酒店投入1000万元，员工30人；B酒店投入1600万元，员工38人，客房价格差不多。打价格战时，A酒店就具有优势，如果出租率等数据差别不大。其投资回报率（ROI）则较好。 差异化战略：在产品、服务和营销上与竞争对手做得不同，但是有价值。酒店行业的差异化机会更多聚焦在细分市场或者长尾部分，同时来自跨界进入酒店行业的创新者。 目标集聚战略：“水滴石穿”这个成语是较好的解释，如果把水滴分散了“石穿”就会更加遥远或者不可能。2000万元在一个城市可以做4~5家小规模的酒店，5000万元分散到不同的城市做酒店，不如在一个城市做几家酒店，容易形成更好的品牌优势和整合优势，否则2000万元在一个城市做几家酒店会更有优势。第三，解读酒店核心竞争优势。大连锁酒店集团和单体酒店竞争优势有明显不同，因为其资源和能力不同。由于酒店背景、位置、能力、产品等差异也会形成酒店核心竞争优势。核心竞争优势举例说明如表1-1所示。表1-1核心竞争优势举例说明序号类型说明举例1资源拥有独一无二的资源背景茅台国际大酒店2位置拥有独一无二的位置条件龙口东海月亮湾海景酒店3能力拥有独一无二的服务能力青岛海景花园酒店4产品拥有独一无二的高端产品九如山高端民宿聚落5IT型拥有独一无二的IT系统华住酒店集团6定位拥有精准的市场定位君亭酒店集团第四，酒店核心竞争力的具体内容。一是大连锁酒店集团核心竞争力。大连锁酒店集团核心竞争力包括但不局限于开发能力、供应链管理能力、IT系统能力、会员活跃数量、品牌影响力、人才培养和输出能力、运营能力等。如表1-2所示。表1-2大连锁酒店集团核心竞争力序号竞争力要素说明1开发能力寻找物业及签约加盟的能力2供应链管理能力是任何一家酒店集团最好的利润来源，同时会对加盟商起到支持作用3IT系统能力提高经营和管理效率，提升客人体验的能力4活跃会员数量是酒店出租率最好的支撑和保障5品牌影响力是影响客人选择酒店比较重要的因素之一6人才培养和输出能力是大连锁酒店集团规模化发展的必要支点7运营能力区域运营管理能力8管控能力酒店集团总部管控能力决定其整体的发展速度和质量二是单体酒店的核心竞争力。如表1-3所示。表1-3单体酒店的核心竞争力序号竞争力要素说明1定位精准定位是单体酒店成功的前提和必要条件2物业选择物业的位置、格局、年限等决定后期酒店经营管理的难易程度3再投入周期再装修的周期，是五年还是六年，决定酒店的盈利能力4产品产品是酒店的核心价值，也是客人体验的关键点5服务能力在产品雷同情况下，服务起到了至关重要的作用6团队稳健长期有效经营的保障7营销能力引流能力、客户管理能力8管理能力支撑营销与服务价值的实现，内部效率高低和秩序优劣的能力

开店没有好位置，为什么不试试这个方法？

想开店，位置不好，怎么办？我有四个建议，可以改善位置的劣势：1、引入新的助销物料；2、增加新的助销动作；3、进入差异化位置；4、重新定义品类。今天，我简单介绍一下重新定义品类，来改善位置劣势的方法。我们常说屁股决定脑袋，但有时候脑袋也能决定屁股。比如同样一个人，在社会上我们看她的角度不同，她担负的角色就不一样。对女儿来说她是妈妈，对路人来说她是一位女司机，对员工来说她是好领导，对商场来说她是一位消费者。身份不同的时候，她所担负的责任就不同，她解决问题的方式就会有差别。这个道理用在门店位置的选择上，同样适用。举个例子。国内某知名箱包品牌，在某家电商平台上的销售一直是稳居前列。但是天有不测风云，随着该家电商平台内部人员调整，调过来负责箱包类目的新总监，对这个国内箱包品牌的态度一直是横挑鼻子、竖挑眼，总结起来三个字：看不惯。直到某次，直接对该店的几款热销产品，做了下架处理。这下可把箱包企业的老板给急坏了。企业的老板带着副总，试图通过多种渠道与这位新总监改善关系，结果新总监就是以各种理由避而不见。这位老板把能够调动的资源都调动了，恢复上架的事情始终没有进展。最后，企业的老板和副总一合计，与其一条道走到黑，不如换一个思路。箱包类目不是上不去了吗？上不去就干脆别上了！经过朋友指点，他们发现箱包原来不仅可以在箱包类目销售，还可以在户外产品类目、还可以在电脑配件类目上架销售。一合计，直接通过正常的程序申请，开始进驻这两个类目上架销售。由于该品牌属于国内的一线品牌，本身就具有一定的消费者基础。而户外类目、电脑配件类目的小二们，根据热销指数，对该品牌的推荐力度不断加大，销量也就很快就恢复了上来。后来箱包类目的负责人，看到户外类目、电脑配件类目的箱包销售比自己类目的还火，又调转头来主动邀约该品牌的企业重新上架。进入新类目，其实是变相开发了一个新渠道。当扎堆的位置进不去的时候，我们能不能换一个思路，也许还有意外收获。

三、业务生命周期与全面预算管理的逻辑

企业的业务发展有一定‍‍的生命周期，在不同的生命周期，我们对业务的经营管理方式是不一样的（见图3-4）。因此，在全面预算管理方面，我们同样应该区别对待，针对不同生命周期环节，制定不同的预算管理重点（见表3-1、表3-2）。图3-4企业生命周期及业务特点表3-1各生命周期的业务特点与预算重点生命周期发展目标和战略管理结构和重点核心能力预算重点初创期仅有商业构想，努力推出能满足特定市场需求的产品和服务，快速响应，生长生存面临生存的压力，组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事、随机应变推销能力研发能力商业眼光成本费用总额控制成长期有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理标准，激发经营活力，培育人才团队组织不断扩大，部门、层级增加，不断面临分工与调整的问题。逐渐规范内部管理制度、建立预算体系，做好产品与市场，吸引人才，建设激励机制市场营销组织协调财务管理规模盈利成熟期市场份额稳步扩大，建立以盈利为目标的经营战略，不断提升经营质量，积极开拓新领域组织基本稳定，分工细化，管理走向规范化、制度化。重视成本、效率和业绩管理，重视人员培训与人才队伍建设产品领先经营人才效率驱动盈利效率转型期亟须确定新的发展方向，进行必要的内外部重组和变革，对经营要素进行重构组织、业务庞大，责权重新划分，管理体系需全面提升与变革，需要控制成本、费用，关注效率与活力，加强预算控制技术更新变革管理预算控制风险表3-2各经营指标与战略、财务方面的关注点预算控制重点战略解码财务指标规模市场空间、竞争对手、客户需求、产品竞争力销售量、销售收入、回款盈利市场定价、成本结构毛利率、净利润效率资源配置、投入策略费效比、人均销售额、人均利润、现金周期风险预测外部和内部环境变化、业务流程的风险评估、当地政策合规遵从性测试、流程审计报告、内控报告（一）初创期这一时期的主要业务策略是贴近消费者，缩短导入期。在产品销售方面，可以选择信誉较高的中间商代销或试销、内销、节销等，以提高品牌知名度；在广告方面，主要介绍产品的性能和特点，激发消费者的购买欲望；在产品定价方面，可以采用高价战略来赢得第一，也可以采用低价渗透战略来增加市场份额；在产品生产方面，要进一步优化设计，提高产品质量，提高产品性能，降低生产成本；在目标市场的选择上，可以采取无差别营销战略，降低营销成本，吸引潜在消费者。这一时期，现金流为负，企业要面临较大的生存压力，组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事、随机应变。企业能力建设更多地关注商业洞察、产品开发、市场推广。因此，初创期预算管理的重点应当是匹配项目关键任务节点的成本费用的总额控制，避免盲目投资造成铺张浪费。（二）成长期这一时期的主要业务策略是增加市场份额。在产品销售方面，要不断寻找新用户，开拓新市场，以扩大产品的市场份额；在产品定价方面，应采取降价战略，吸引对价格敏感的买家；在产品生产中，努力提高产品质量，增加新的款式和规格，以满足潜在消费者的不同需求；在广告方面，要从产品感知广告转向产品偏好广告，以树立产品的市场形象；在目标市场的选择上，建议采取不同的集约化市场战略，以满足不同细分市场的需求，巩固产品的市场地位。这一时期，现金流从负逐渐趋于平衡，企业组织结构不断扩张，部门、层级增加，不断面临分工与调整的问题。企业能力建设更多地关注市场营销、组织协调、财务管理。因此，成长期预算管理的重点应当是逐渐规范内部管理制度、完善预算体系，关注产品盈利能力提升和现金流的回收，做好产品与市场，吸引人才，建设激励机制。（三）成熟期这一时期的主要业务策略是改善营销组合，保持市场份额。成熟期包括三个阶段：成长中的成熟期、稳定中的成熟期和衰退中的成熟期。营销人员应该系统地考虑市场、产品和营销组合，以保持不断增长的市场份额。比如市场改善。通过差异化和集约化的市场战略，争取竞争对手的客户，改变和吸收非用户；进入新的细分市场，宣传产品新的更广泛的用途。比如产品改进。包括增加新功能（耐用性、可靠性、安全性等），改善功能（材质、尺寸、口味等），以及日益增长的审美需求（色彩、结构、包装等）。比如营销组合的改进。优化价格、分销、广告和服务组合，注重企业形象设计，提升服务项目，用礼品等促销工具代替简单的广告，通过降低销售价格扩大市场空间。这一时期，现金流为正，企业组织基本稳定，分工细化，管理走向规范化、制度化。企业能力建设，更多关注产品领先、经营人才、效率驱动。因此，成熟期预算管理的重点应当是重视成本、效率和业绩管理，重视人员培训与人才队伍建设。同时，在新领域扩张时，也应做好项目投资管理。（四）重组期这一时期的主要业务策略是淡出市场，推陈出新。合适的重组战略取决于行业的相对吸引力和公司在行业中的竞争力。企业要防止两种错误：一是仓促撤军，造成新旧产品脱节；二是割爱难，错失良机。因此，经营者要有预见性地改变，有计划地退出，有目的地进攻，有选择地降低投资水平，抛弃没有前景的消费群体，从容退出产品市场。这一时期，企业组织、业务庞大，管理体系需全面提升与变革、责权重新划分。企业能力建设更多地关注技术更新、变革管理、预算控制。因此，重组期预算管理的重点应当是及时追缴欠款，防止闲置资金被个人利用，为新品开发及新投资储备资本。

1.职位价值评估

建材行业的聚焦营销建材行业产品种类多、品牌竞争多、销售季节性强、购买影响因素多，但整体消费群体比较聚焦，产品使用环境相对固定。因此，对一般性建材企业，比较适应采取聚焦的营销策略，快速实现产品销售，聚焦锁定建立品牌。1 聚焦产品：围绕核心群体，重点推荐核心产品；2 聚焦楼盘：建立楼盘数据库；3 聚焦传播：销售卖场和楼盘开展传播；4 聚焦合作：同业和异业联盟多合作；5 聚焦设计：建立与设计公司的分配机制；6 聚焦定制：根据客户需求提供解决方案；7 聚焦服务：物流时间和安装标准双提升；家具行业的品牌定位我国家具企业超过了4万家，而能被消费者耳熟能详的品牌不到50家，大多数家具企业还处于产品时代，产品的同质化严重，产品的价格竞争惨烈，单纯依靠产品模仿以及低价格的企业在市场中始终处于被动状态，最终会被市场淘汰。家具企业已经进入了塑造品牌、传播品牌的时代。1、品质定位模式关键词：材料质量、配件质量、工艺质量、精益求精、可靠性、耐用性、精品、名品；2、荣誉定位模式关键词：驰名商标、名牌产品、环境标志、绿色产品、行业大奖；3、设计定位模式关键词：欧洲设计、法国设计、德国设计、意大利设计、原创设计、创新设计、设计出众、定制化；4、环保定位模式关键词：绿色材料、低碳生活、无味、自然、环保；5、优雅定位模式关键词：优雅生活、雅致、典雅；6、艺术定位模式关键词：艺术杰作、完美艺术、经典艺术、艺术家；7、品味定位模式关键词：生活品位、魅力、时尚；8、个性定位模式关键词：人性化设计、人性化服务、个性生活；9、情感定位模式关键词：温馨、浪漫、幸福、爱家、欢乐；10、尊贵定位模式关键词：奢华、宫廷皇室、冠军、华贵、富贵；11、自由定位模式关键词：简约、空间、自在；12、专家定位模式关键词：生活家、专家、大师。木门市场的竞争策略木门市场进入门槛低、市场消费需求大、产品同质化严重、营销模式雷同、人工成本高、材料成本涨价、技术创新难，木门企业需要调整营销竞争策略，做强做实做大市场。1 市场策略：深挖区域市场；2 研发策略：创新工业设计；3 产品策略：做精产品细节；4 淘汰策略：提高技术标准；5 渠道策略：线上线下结合；6 客户策略：企业联盟销售；7 品牌策略：会展打造品牌；8 服务策略：服务完善流程；9 品质策略：低碳环保自然；10 拓展策略：上山下乡发展；11 竞争策略：个性定制差异。

从线索到回款：你也能学会的华为销售流程LTC

【识干家直播间】总编替你问专家时间：1月9日周四晚19：00 专家：1.程绍珊著名营销实战专家、迪智成咨询创始人。多所高校商学院营销课程主讲，具有近三十年国内企业战略营销管理咨询的成功经验，前后创新和实践了深度营销、价值营销和“1+N”全渠道模式，取得的见利见效的骄人业绩。著作：《打造大单品》《成长型企业LTC-大客户业务全流程管理》2.张博北京迪智成企业管理咨询有限公司总经理、合伙人、资深咨询师。著作《营销模式》（2008年与程绍珊老师合著）、《大单品》（2012年团队合著）、农资营销实战全指导》（2013年）、《十年肥业思考录》（2023年）、《成长型企业LTC》（2024年）。参与和主持过多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的管理实践和咨询经验，拥有全面的知识结构和深入细致的思考能力，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。从线索到回款：你也能学会的华为销售流程LTC一、LTC核心要点讲解时间：06:27（一）成长型企业做LTC的必要性在项目性营销的营商环境下，成长型企业面临诸多痛点。项目周期长且线索来源不稳定，导致业绩波动大，很多优秀大客户经理业绩起伏不定，如同“看天吃饭”，处于“打猎”而非“种地”状态。项目成交率低，孵化依赖经验感觉，暗箱知识难以显性化传递，且市场竞争激烈，低价中标、过度承诺现象普遍，致使应收账款高、交付成本高、回款慢，经营效率恶化，队伍增长缓慢。老板常成为最大业务员，难以复制自身能力，还面临销售高手带走客户资源等风险。人民大学博导黄维曾言“不能度量就无法管理”，LTC能将大客户销售从暗箱变为可测量、可视化，助力企业建立管理体系，实现队伍职业化，是企业做大做强的关键。（二）LTC基本逻辑与阶段时间：10:17LTC旨在打开项目从线索到回款的全过程，提升孵化效率。项目一般分为八个阶段：获取线索阶段，需判断线索真实性；商机判断阶段，明确线索是否为商机；商机来料立项阶段，对项目分级并成立项目团队；项目孵化阶段，通过五个维度（关键人物关系、产品针对性、竞争优势、商务条件等）透视项目，打分评估短板并改进。此外，LTC还具有量化进度、提高协同性、实现过程管理、加速队伍成长等作用，能让企业从“个体户”式经营转变为现代化企业运作。（三）LTC的关键理念-铁三角时间：12:59企业内部前后台协同存在诸多问题，业务员接单时随意承诺，导致方案、交付等环节出现矛盾，内耗严重。LTC提出建立铁三角，即客户经理、技术经理、交付经理组成命运共同体，共同谈单、制定策略，共享利益、共担风险。因为员工只会做考核和分钱相关的事，所以铁三角需统一考核指标、在同一利益锅里，才能真正实现协同，避免互相推诿，如华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。案例：华为LTC方案的成功要素与启示华为LTC方案的成功要素，包括掌握中国人的天性、回背人性，以及考核与分钱机制的科学性。同时，华为通过现代化管理手段将项目拆开，赋能前后台协同，既保持了组织的活力，又提高了效率。要学习华为LTC方案的底层逻辑，结合增长型企业实际情况，打造符合中国文化、中国人性的管理机制，实现文化与管理手段的结合，才能爆发出强大的战斗力。二、成长型企业LTC具体内容时间：20:38（一）成长型企业所需LTC特点成长型企业的LTC销售管理体系应贴近业务特点，针对性强，以满足自身产品解决方案相对简单的需求，通常铁三角架构即可满足业务。要聚焦要点，避免导入复杂工具，确保销售人员能够使用。策略工具方法应清晰简单明了，便于理解和操作。考核标准要明确，与员工收入和业绩紧密关联，适应企业员工素质和技术管理人员水平，让大家能快速上手。（二）LTC销售管理体系构成时间：24:19横坐标为项目孵化全过程，对应客户采购流程，销售流程分解为多个阶段。线索管理（MtoL）阶段，需解决引导客户需求以提高项目成功率和获取更多线索两个问题。商机管理阶段，要判断商机是否值得做，对商机进行分级（战略级、财务级、竞争级），并评估成功把握。商机孵化阶段，有一套方法判定项目孵化程度，明确各阶段工作方式方法。此外，还有谈判、合同执行和交付等阶段。对企业而言，核心在于获取线索、准确判断商机和有效孵化项目。（三）LTC好用的原因时间：30:51LTC简约易行，逻辑清晰，抓住问题关键，实用性强。具有可视化特点，体现在三个创新工具方法上：项目分级虽看似简单，但在项目运作中至关重要，决定资源投入；项目动态孵化过程管理，通过罗盘从不同维度判断项目进度，实现可视化；借助罗盘、看板等工具，将抽象感觉转化为直观内容，便于判断项目胜算和商务标定位。三、LTC的重要工具与应用时间：33:15（一）LTC框架介绍及其重要性LTC的框架，分为五个阶段，每个阶段都明确了具体的动作、判断标准、改进策略和方法，以及跟踪管理的手段。这个框架集成了从线索到回款每个过程的管理动作、内容、标准、策略和管理手段，使得企业不需要设立复杂的三级或五级子流程，也不需要强大的数字化运营能力，对企业的管理基础要求也不高。甚至只需要一两张Excel表就可以应用，按照框架的提示维度给项目打分，就能清晰了解项目的状态和潜力，成功或失败的原因也能一目了然。这种框架的应用，使得员工在分享案例或经验时，能够有更加清晰和量化的表达，提高了沟通的效率和准确性。（二）LTC框架的具体应用与效果时间：35:34通过使用该框架，员工可以更加明确地了解项目的成功因素和潜在问题，从而有针对性地进行改进。这种量化的结构化的思维方式，使得项目的评估和管理变得更加简单和高效。此外，该框架还借鉴了华为的项目管理经验，但去除了华为复杂的业务流程，只保留了项目孵化的最核心部分，使得该框架更加易于应用和推广。案例：比如，通过打分的方式，员工可以清晰地知道哪个项目做得好，哪几点做得好，以及还有哪些潜力可以挖掘。（三）关键工具介绍时间：37:22l 五W两H：用于线索管理，判断线索是否有效。通过明确谁买、买什么、在什么地方、资金是否到位、采购流程等问题，若能清晰回答，证明线索可继续孵化，否则可能是谣言。l 商机判断摸排量表：在商机判断阶段，从五个维度（客户关系、产品针对性、资质要求、竞争对手情况等）对线索打分。若得分高于75分，应全力争取；低于40分，放弃为宜；在40-75分之间，需综合考虑项目战略价值、竞争价值和财务价值，决定是否立项。l 项目孵化罗盘：项目孵化周期长，费用高，通过孵化罗盘评估每次动作效果。以客户关系为例，根据领导表态等情况量化打分，还有产品对客户符合度等多个维度，每个维度都有量表，能精准制定项目策略，明确工作重点，判断费用投入是否有效，必要时及时止损。l 客户关系量化评估与产品符合度：将模糊的客户关系感觉转化为具体的量化指标，从而更精准地评估客户关系的好坏。同时，产品对客户的符合度也是项目成功的关键。要挖掘客户的痛苦链，了解每个部门的需求，让产品符合客户需求链的每一个环节。这不仅需要关注产品的参数，还需要关注客户需求链上每一个环节的痛苦点，只有让大领导觉得产品符合需求，才能顺水推舟地让大领导为产品站台。此外，产品符合度也有具体的量表来评估，可以根据量表来制定策略，提高产品符合度。l 项目优化策略与止损决策：在项目执行过程中，如果遇到不利情况，及时止损也是一种重要的策略。比如，如果花了5000块钱请人来了一趟，但评分没有提升，那么这5000块钱就花得不值。如果竞争对手加力，而你又找不到很好的办法应对，那么及时止损，认亏一部分钱，也是一种明智的选择。（四）LTC在企业的导入与应用时间：52:11l 老板重视：LTC是老板一把手工程，老板要转变观念，从“大个体户”思维向职业化、现代化组织管理转变，推动体系建设。l 全员参与：全员需放下个人小算盘，阳光化、职业化生存。业务员不愿填表的本质是安全感、信任感和利益分配问题，企业应建立合理机制，让大家成为命运共同体。l 打破部门墙：形成铁三角团队，按项目核算，明确各阶段贡献，论功行赏，提高响应速度，减少内耗。l 队伍赋能与培训：LTC可实现经验可视化、知识化管理，加速队伍培养，提高培养成功率，降低人员流失影响。同时，企业需配套奖金分配、客户资源确权等机制，保障体系有效运行。四、互动答疑环节时间：01：03:06（一）LTC在C类客户行业的适用性时间：01:05:34C端客户行业也可应用LTC，如饮料团购、家装建材等场景。以饮料团购为例，从客户年底发福利预算开始，确定关键人物，引导需求，经过招标、孵化等过程，满足各方需求，与B端项目管理原理相通。（二）LTC与研发结合开发新产品时间：01:08:40从MtoL阶段开始，通过组织客户交流会获取需求，评估差距和合理性，作为产品开发依据。项目孵化过程中，了解客户未满足需求，评估改进方向。项目交付后，通过售后服务巡礼深入了解客户痛点，为研发提供信息。LTC能让研发人员从项目一开始就接触客户需求，在项目孵化中获得客户对研发成果的反馈，与竞争对手比较，综合各部门评估，确保研发方向准确，避免闭门造车。（三）在线索阶段识别回款良好的大客户书中引入客户画像工具，通过分析过去投标成功、交付顺利、回款及时项目的共性，提炼标签构成客户画像。例如，某空压设备公司客户画像中包含客户信誉程度（三年内无付款诉讼）、项目预算到账情况等维度。企业可依葫芦画瓢制作自己的客户画像，识别优质客户，规避回款风险。（四）LTC与IPD相关问题时间：01:23:42相比IPD，LTC在企业应用落地更简单。目前缺乏能将IPD精髓翻译并结合成长型企业研发现状的人，导致IPD在企业落地困难。成长型企业研发体系不如华为分层次、分模块，难以承担华为庞大研发和管理体系的成本。五、总结本次直播，全面深入地介绍了成长型企业LTC相关内容，从理论到实践，从工具到应用，为企业提供了一套可操作的销售管理方法。读者在学习和应用过程中有任何问题可在微信群交流，确保大家能学会、能用好LTC。更多内容，详见《成长型企业LTC》一书。

6、计划执行奖惩

实践表明，企业管理有罚无奖不行，有奖无罚也不行，奖罚有度才行。应该多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满生机和活力，让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果好坏主要取决于是否公平合理。那么奖惩标准从何而来呢？一是企业规章制度，二是员工岗位工作标准，三是各类工作计划。标准事先确定，定了就要严格执行。如果企业规定工作达标为正常（各企业自行设定达标标准，以大多数员工能够达到为标准，把奖励对象设定在大大超过惩罚对象的范围），那么工作成果超过标准的就应该给予奖励，反之低于标准的就应该给予惩罚。毫无疑问，制订奖惩标准不难，难的是持之以恒地贯彻执行。（一）企业在执行奖惩中必须避免以下情形1、只罚不奖或多罚少奖。在大多数中小企业，老板主张处罚从严，员工希望奖励多多。即使制订了奖惩标准，惩罚条款不仅被严格执行，而且还被过度执行。不仅老板不能容忍员工过错，主管们也不能容忍员工犯错，甚至犯错员工本人也自觉罪孽深重，虽然内心对处罚不满，在检查中也违心地表示“诚恳接受”，执行一段时间之后（通常不会超过3个月），奖励形同虚设，处罚则变本加厉。2、任人唯亲，奖罚随意。企业不是没有奖罚标准，而是在执行过程中，主管人员甚至老板“看人下菜”，亲我者，重错轻罚或者不罚；远我者，小错重罚、小题大做。或者，亲我者，小成果大奖；远我者，大成果小奖。把奖惩标准当作了手中的橡皮泥，任意取舍，奖惩毫无公平可言，效果可想而知。3、刺头作对，半途而废。通常，企业制度标准颁布之后，大多数员工还是能够遵守执行的。敢拿制度标准不当回事，甚至敢于违背制度的不是老板的“皇亲国戚”，就是所谓的“元老功臣”，都是不好惹的主！这些人也不是不拥护老板、不关心企业，而是他“关心”自己的面子胜过一切。大家知道，国人特爱面子，有句话叫“死要面子活受罪”。受制度“约束”，他觉得没面子；违章了要处罚，岂不是更没面子？碰到这类人，他会拼命跟你作对！怎么办？罚吧，他给老板施压；不罚吧，今后企业制度和执行者的权威都将荡然无存！笔者主张，一视同仁！凡是有作为的老板无不遵从这一原则：对违规者一律“格杀无论”、坚决按制度惩处！（二）重视奖励对企业管理而言，执行奖惩最难的还不是如何惩罚违规，最难的应该是如何运用奖励，让奖励发挥作用，才是当代管理迫切需要探讨的话题！惩处违规是必要的，没有奖励就会变成“以罚代管”。没有奖励，就不能很好地引导员工行为，就无法有效树立榜样；没有奖励，就无法点燃员工心中的激情，引爆员工的梦想；没有奖励，就无法激发员工持久的活力，激发企业内生动力。因此，企业管理体系建设的核心就是激励机制建设。激励机制的基础就是企业薪酬制度和绩效管理制度。通过绩效管理，公正客观评价员工工作成果，通过薪酬兑现，回报员工付出、奖励超额贡献，把“要员工干”变成员工“我要干”。这样的管理才能称之为现代管理。计划执行好坏必须与奖惩挂钩，而且要做到奖有标准，罚有依据，不能随心所欲，这是企业规范化管理的最基本要求。做好奖励管理的注意事项：1、标准既定，一视同仁。奖励标准一旦定了，不论亲疏，不分新旧，该奖多少就奖多少，不要因人而异，也不要因时而异。2、超标即奖，例外审批。奖励标准一经颁布，各级主管只需要按标准奖励即可，没有特殊重大情况，勿需再层层报批，这样做费时费力，增加管理成本不说，还可能降低奖励的信度和作用。这里所说的例外，是指重大贡献或关键时刻的特殊贡献。制度不讲例外，特大贡献只能特别奖励，故需要申请审批。3、年初有约，年尾不变。古人云“一言既出，驷马难追”，企业千万不要因为员工超额奖励太多而年尾改变奖励标准。这样对企业而言看似节省成本，实为慢性自杀。

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