热门：快消品零售营销老板
第三节营销组织管理的新导向
相对于营销创新对组织的能力要求，我们现在很多企业的营销组织管理还受困于一些基础的管理问题，更谈不上如何发育和提升这些新能力。我们的营销咨询团队近二十年来一直服务于国内领先的品牌企业和高速成长中的企业，他们可以说已经算是国内企业的优秀代表，但其营销组织管理依然滞后于市场发展与竞争要求，一些营销组织管理中的痼疾在市场创新与竞争节奏加速中越来越成为瓶颈，再好的市场策略和竞争手段都无法有效实施，使得企业领导常常感觉到“有心无力”。这些营销组织管理问题主要表现在以下几个方面：（1）营销管理理念与模式落后，没有真正体现市场导向和客户驱动的运营原则，往往是内部要求导向，过度集权与管控，忽视客户与市场的声音，导致策略手段僵化，营销资源无法有效配置，营销队伍失去活力，企业陷入被动应付的局面，正所谓“一管就死”。（2）营销组织管理层级过多，指挥链太长，同时一些管理职能交叉，多头管理，导致权责不清，信息指令泛滥，流程过长和制度繁杂，使得运营低效，反应迟缓。其实这些是组织管理中常见的问题，面对瞬息万变的市场，对于营销管理环节而言，却是更加致命的问题。（3）营销战略与市场导向不清，没有上下共识的目标，也没有基于战略的营销资源配置，结果只能是以包代管，化整为零，导致各级营销人员各自为政，严重的短视行为使得企业营销整体失效，正所谓“一放就乱”。（4）一些营销专业职能发育滞后和缺失，尤其是面对新客户、新渠道、新媒体的营销职能，如新零售、新电商、社交媒体、粉丝互动管理等，无法满足支持和开展新营销的需要。（5）面对日益差异化的客户需求，需要我们高效、低成本地提供个性化的解决方案，真正体现企业营销创造客户价值的优势，可是在研、产、供、销等环节协同差，加上营销组织内部的前后台管理脱节，无法响应和支持一线营销人员的要求，使得无法满足客户个性化与多样化的需求，导致我们的营销失去差异化和动态的竞争优势，只能在同质化市场上疲兵耗战。（6）营销队伍建设滞后，面对“90后”为主的新生代营销人员，很多企业在文化导向、领导风格、管理方式和激励手段等方面难以满足他们日益差异化的需求，加之营销组织的赋能能力缺失，没有支持和培训，导致团队氛围差，抱怨多，能动性弱，结果必然是队伍执行力差，稳定性差，骨干流失，新员工感到迷茫，成长缓慢。面对市场越来越强化的新趋势和日益加剧的竞争压力，企业的营销模式创新已迫在眉睫，而营销有效创新的组织能力需求也更加紧迫，所以，企业的营销组织管理的变革与提升需要立即执行，我们营销管理咨询团队近年来服务的客户都是在这方面有强烈认识的，并将其列为一把手工程，自上而下，全员参与，积极推动营销组织变革与转型，取得了非常成功的效果。总结其中的成功经验，我们认为，新形势下，应该从七个方面提升营销组织管理能力，如图1-6所示。图1-6七个方面提升营销组织管理能力企业应该从以下七个方面提升营销组织管理能力：（1）管理理念明确。要让以市场与客户为导向的理念真正落地，真正做到敬畏市场、客户至上！在很多企业中这些都是多年的口号，但在实际操作中却被一些企业管理者置于脑后。品牌强势、优势明显的企业往往店大欺客，对客户要求多于支持，如不管客户的市场情况和盈利状况，强压任务、强改政策和逼迫投入等，这在一些家电头部品牌企业营销人员的做法中体现得很明显。企业内部管理也是如此，只单方面考虑自身利益和管理惯性，只要求一线业务人员和客户改变以适应公司要求，如价格调整、订单计划和费用核销等规定往往都是公司自己说了算。这一点我们要向华为学习，其将“以客户为导向”写进基本法，融入流程制度，落实在各级干部管理行为中，而且领导带头，以身作则！（2）管理模式创新。在智能互联网时代，企业与客户的价值和关系在重构，需要我们的营销组织在“价值”+“效率”方面做到卓越，才能满足客户需求，在竞争中取胜。营销组织管理要针对市场需求特点与竞争要点进行管理模式创新，其基本定向是在组织层级上实现扁平化，管理定位为权责对等的市场化经营主体，优化授权、资源配置和奖惩等机制，体现就近决策与权责对等的组织原则，以激发各级营销人员潜能，提升组织效能。近年来华为、韩都衣舍和OPPO等企业做了很多成功的探索，值得借鉴。众所周知的领先科技型企业华为，其市场营销面对的是大客户个性化的项目需求，需要高效、快速和增值地提供解决方案，所以华为采用的是“后台大三角+前线铁三角”营销组织模式。作为互联网快时尚服装企业，韩都衣舍的市场营销面对广大年轻消费者，其需求是个性化、高性价比和快速交付，所以其采用的是“运营平台+产品小组”营销组织模式。手机品牌OPPO和vivo，其面对广大三、四级市场和中低端感性年轻消费群体，其营销管理命题是实现“终端为王，区域精耕”，所以其采用“小职能后台+大合伙代理商”的营销组织模式，充分整合和调动代理商的资源与积极性。（3）运行机制强化。营销组织管理不管是管理对象，还是管理内容，都是高度不确定和存在差异的，几乎没有办法实现“一竿子到底”的集权管理方式，这决定了其管理必须本着“三分管理、七分机制”的导向，注重运行机制的创新，近年来在为企业提供深度咨询过程中，我们团队认为，适合国内企业的营销管理机制是这样的：谁代表市场，谁拥有权力。谁配置资源，谁承担责任。以责任担当获得信任。以目标达成获得资源。以规范透明获得授权。以积极主动获得支持。这些营销管理机制是很多优秀企业通过成功管理实践而总结提炼出来的，在本书后面的章节中我们会结合实践案例进行详细阐述。（4）专业职能发育。现在企业营销越来越专业化，也越来越整合化，所以“单兵作战”几乎没有胜算，必须像特战队一样，有强大的后台支撑，才能发挥最大效能。营销各项职能建设也成为营销管理提升的必修课，尤其是在互联网时代，不但原有的营销职能要提升，一些电商渠道运营、社交媒体运用和跨界合作运作等新管理职能，大部分传统企业都没有，急需建立，同时又要避免过于庞大的管理后台，否则容易出现官僚主义、人浮于事和成本高企等弊端，我们建议在营销职能建设中坚持“服务职能综合化、业务职能专业化”的原则，即物流、信息、行政和HR等服务支持职能部门尽可能整合成大部制，而产品线管理、大客户管理、品牌管理和市场推广等营销职能要专业化，这样既能精兵简政，又有很好的职能支持。（5）协同方式优化。营销管理效率越来越多的取决于组织内外部的协同，如何实现营销组织内部的有效协同，提升市场部门与销售部，营销中心与驻外机构、营销财务、HR等部门与一线业务部门的协同效率，这部分内容在本人和吴越舟的专著《有机性营销组织》一书中有详细阐述；其次是营销部门与企业的研发、生产和供应等部门的一体化协同，实现低成本、短交期和高品质，满足个性化客户需求，形成核心竞争优势，需要营销部门在文化、机制、流程和技术等方面首先进行系统提升，本书有四章内容重点阐述；最后，营销组织还要与外部渠道经销商和大客户进行协同，如生意规划、需求确认、订单计划、交付和运营维护等各个方面进行对接，加之异业联盟和跨界合作越来越多，营销组织还要推进企业经营生态圈的打造和协同，这些都是我们需要学习和提升的。（6）赋能平台打造。我们可以肯定，营销优势越来越多的建立在组织能力和队伍能力的基础上，在超竞争状态下，企业处于高对抗、快变化和动态博弈的竞争条件下，任何营销模式的成功都是相对的，有约束条件和时间限制，需要不断调整与创新，所以营销唯一不变的就是变！这就需要营销组织不断地给各级营销人员和外部客户及相关合作者有效的赋能，才能实现营销的有效创新，如在专业职能支持、管理平台建设、知识技能培训、激励方式创新等方面赋能，以激发与提升相关人员的学习意愿与能力。现在企业大学、经销商商学院等越来越多的为企业所重视。（7）智能技术运用。随着CRM、ERP、OA、钉钉等信息管理工具的成熟与普及，营销组织管理与时俱进，进入大数据的管理时代，主要业务管理IDU实现了数据化和智能化管理，使得信息上交、责任下沉，极大地提高了管理效率。企业还积极向外部客户和合作商推广这些管理技术手段，以便可以进行数据与管理对接，获得更大效率的提升，如很多品牌企业都在加速传统渠道的电商化改造，利用企业自身的电子商务平台进行业务操作和日程管理。
一、标准化操作流程
在组织和企业的管理当中，流程无处不在：销售有销售的流程，服务有服务的流程，计划有计划的流程，生产有生产的流程，人事有人事的流程，财务有财务的流程，大流程里面有小流程，小流程有机结合构成大流程，实际上，组织和企业的经营管理者大部分的工作就是在做业务流程管理。流程化并不复杂，能易于组织的人员/员工理解和执行的流程就是好的流程，以一个普通销售岗位一天工作生活的流程为例：但上面这个流程是一个很粗糙的、流水帐式的流程，它只是简单的描述了过程，还远不足以用来指导工作，所以还要把其中涉及到具体的工作模块进一步的细化，形成一定的标准，也就是标准化操作流程，也叫SOP（StandardOperatingProcedure），例如下面的一个茶空间清理房间的SOP：通过上述两个流程表格的对比，我们应该就有了非常直观的理解，组织和企业运营管理的常规工作就是不断地建立SOP和执行SOP。通常来说，建立SOP的方法是借鉴更为成熟的企业已有的SOP，在执行的过程中，根据自身的实际运营规律和应用场景，不断优化SOP。SOP要动态进化，运营管理不追求完美的SOP，而是追求不断提高效率和节约成本的SOP。SOP作为标准，包含两层基本含义：（1）标准本身，即标准的状态（2）标准流程，即为达到标准而执行的标准化动作也就是说，制定SOP需要包括这两方面的内容：一是描述清楚该项工作要达到的“标准”的状态，二是描述清楚通过一系列“标准”的动作来达到这种“标准”的状态。
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。笺牒简要，顾答审详。
6.荨麻疹专业解决方案
那天吃晚饭时，儿子不断用手挠自己的脸，说：“痒。”一看，起几个小“风团”了。原来，儿子吃了两只虾，有虾子（虾卵）的那种，我说：“这下好了，和你妈妈一样，以后不能吃带卵的虾了。”仔细看了一下，因为只在一小片范围内，所以没有给他口服药物，只用一点外用莫米松乳膏止痒，考虑在脸部，只在风团处抹一点。这风团来得快，去得也快，没过多久就消退了，因为吃的虾量少，所以没有引起全身性的。小家伙所得的就是荨麻疹，我们老话叫：“风疹块”，是由于皮肤黏膜的小血管扩张，血浆渗出形成的局部水肿，是一种常见的皮肤病。其病因较复杂，与各种致敏原有关，还与个人特质及遗传相关，小家伙就是遗传了妈妈的“优点”。常见的诱因有：食物如鱼、虾、蟹、蛋、奶、肉类等动物性蛋白，另有药物、吸入物如花粉等。昆虫叮咬、理化因素、内脏疾病等也会引起荨麻疹。荨麻疹常突然发病，一般来说，患者会先感皮肤瘙痒，很快出现大小不等、形态不一、鲜红色或苍白色的风团，散在或融合成片，可局部发病也可泛发全身，几分钟或几小时后消退，不留痕迹，但新风团又出现，此起彼伏。一些人会伴有消化道症状如恶心、呕吐、腹痛等，重者会引发喉头水肿等症。几天内或2~3周内消退者是急性荨麻疹，反复发作，长达1~2个月，病因不明，难治者为慢性荨麻疹。在我们门店，以急性荨麻疹者居多。有一些顾客看到出现“风团”很害怕，我们在导购时，要帮助顾客说清这种皮肤病的特点，平复其情绪，并观察是否有较重的症状，重者要建议其去医院。一般来说，我们在门店接待荨麻疹顾客，可以这样来引导：（1）找出病因。顾客多数情况下是对某些致敏原过敏，发生了变态反应所致，所以，在引导顾客时，应提醒顾客要去除发病原因，如避免接触过敏原。对花粉过敏者应减少外出，出门时戴口罩等。（2）对因治疗。在荨麻疹诊治中，这也是常规方法，以抗组胺类药拮抗组胺引起的毛细血管扩张和血管通透性增加。在我们门店销售较多的有西替利唪、氯雷他定、地氯雷他定等，还有早些年用得较多的扑尔敏，仍有一些顾客用。值得提醒的是，家长们来买这些药给小孩服用时，应提供糖浆或是咀嚼片，并告知准确用法用量，并叮嘱再看下说明书。（3）对症处理。如果只是很小范围的局限性的风团，也可以用皮质激素乳剂如地塞米松乳剂、莫米松乳剂等，但是如果风团全身泛发，面积大，此起彼伏，则不能使用，这是要特别注意的。（4）中药治疗。对于伴有胃肠道症状如恶心、呕吐者，可以加用防风通圣丸。（5）营养建议。维生素C与钙剂可以降低血管通透性，在我们药店里面，OTC与保健品中都有这两类产品，可以视顾客情况积极建议，确实是有益的。荨麻疹的引导并不难，很多同事都会引导，难处在于，在引导这样一个看似很平常的皮肤病时，能否让顾客觉得我们推荐的天然VC与钙制剂是真的在帮助顾客，因为，多数时候，顾客会觉得我们只是为了卖更多东西给他。当顾客知道补充VC与钙对自己治疗荨麻疹有益但却并不想买高单价的营养素时，我们能否及时转换到相对低价位的其他产品上，如OTC中相对应的产品。专业引导就是这样，既帮助了顾客，又赢得了顾客的认同，同时还提高了客单价，这也就是传说中的“创造顾客价值”！
第一节 近代哲学中的“自我”
　笛卡尔以其“我思故我在”拉开了近代哲学主体性转向的大幕。他由思维与广延的区分开出了主体自我之维。自我是思的主体，思必有一思者，思者即思的主体。而思乃自我之本质属性。因为我不能说我是我穿的衣服，衣服损坏了，我则不变，我甚至也不能说我是我的身体，我可以剪掉头发、指甲，也可以去掉一只胳膊，但我还是我。但如果我失去了“思”，我即不在了。只有思维不能与我分开，由此可见，我之本质在于我思，自我即是一“思”的精神。　　　　笛卡尔这种对自我的界定方式，在近代哲学中颇有影响。如洛克就曾以类同的字眼来描述自我的本质：“各种肢体虽是一个人格者底一部分，可是它们在被割除以后，人格者仍是同一的。”150不过，他并不将人格泛泛地定义为思之主体，他更注重(自我)意识在人格中的关键地位：人格是有思想、有智慧的东西，它也是能反思、能在异时异地认出自己是自己、是同一的能思维的东西，而它在思及自己的时候，只能借助于意识，意识同思想是绝对不可分的。人在知觉时不能不意识到自己在知觉，当我们看到、听到、嗅到、尝到、觉到、思维到、意想到任何东西时，我们也意识到自己在看到、听到、嗅到、尝到、觉到、思维到、意想到。因此，“意识永远是和当下的感觉和知觉相伴随，而且，只能凭借意识，人人才对自己是他所谓的自我……因为意识既然常常伴着思想，而且只有意识能使人成为他所谓的‘自我’……因此人格同一性就只在于意识……现在的自我就是以前的自我，而且以前反省自我的那个自我，也就是现在反省自我的这个我”。151自我对现在的行动和思想有一种意识，这个意识可以扩展到过去、未来，但属于同一个我之意识。洛克将自我意识界定为自我同一性的模式，在康德哲学、在胡塞尔的现象学中都能找到其影响的踪迹。但这并不意味着这是一种无问题的模式，洛克的(自我)意识是对知觉、感觉、思维活动本身的意识。但问题是这一意识本身是否具有同一性呢?如果说它在对知觉、感觉、思维活动本身有所意识，而且这种意识是同一意识(毫无疑问洛克就是这样认为的)，那么，这种意识是与其所意识到的感觉、知觉、思维活动的具体内容是无关的，具体的内容是感觉、知觉、思维活动的相关者，它们是有差异的，而意识只是感觉、知觉、思维活动本身有所意识，因而是无差异的、同一的。如果进行如此理解，自我(意识)便成了一个纯形式的概念，我的自我与你的自我、他的自我便不具任何差异性，这恰恰把自我的观念给毁掉了，人们至多只能说人类的自我，任何个体自我的说法都毫无意义了。但是，如果我们将洛克的意识视为是与它有所意识的感觉、知觉、思维活动的内容本身(而不只是活动本身)相关，是贯串于这些内容本身中的，那么，对这些感觉、知觉、思维活动的内容本身的意识只能因内容的不同而不同，根本就不会有同一的意识。而这也正是休谟采取的立场。　　　休谟问的问题是，自我的观念来源于何处?作为观念，它肯定来自“印象”。但自我(人格)不是任何一个印象，而是被视为所有印象与观念与之相联系的东西。如果有任何印象产生了自我观念，那么这个印象在我们一生全部过程中必然保持不变，但是根本不存在这样恒定不变的印象，痛苦与欢乐，悲伤与喜悦，忧郁和兴奋……接续不断，但从不全部同时并存。自我的观念是不能由这些印象中任何一个或任何别的印象得来的，因而也就根本没有一个恒定不变的自我观念。而且，在“我”体会自己的内心生活时，我总是碰到这个或那个特殊的知觉，“任何时候，我总不能抓住一个没有知觉的我自己”。152灵魂是没有任何能力保持同一不变的，它是一个舞台，各种各样的知觉在这个舞台上接连不断相继出现，心灵就根本没有单纯性。自我不过是“知觉束”而已。休谟的研究表明，在经验中找不到恒定不变的自我的观念。　　于是，后继的康德便换了一个方向去找它，这个方向便是先验哲学的方向。对康德来说，作为主体的自我，它既不是一种直观，也不是关于任何对象的概念，而是伴随所有表象或观念的先验主体意识。它本身无内容，只有通过它的述谓才能被知道，这也意味着自我意识与对象意识是不可分的。　　任何对“自我”的意识都面临着一个苏格拉底式的门诺(Meno)困惑：你如何去寻找一个一无所知的东西?因为你对它一无所知，所以你不知道到哪儿去寻找它，即便在寻找的过程中凑巧碰上它，因为你对它一无所知，所以你也不知道它就是你所要找的东西。于是知道的东西已经知道故无需要找，不知的东西，无法去找。对自我的知识同样面临这样的困惑：或者(1)我们对自我一无所知，或者(2)我们对自我早已知道。(1)如果我们对自我一无所知，那么即便我们碰到了“自我”，我们也不知道它就是我。这就像一只对着镜子中自己的镜像狂吠不已的狗一样，它压根儿就不知道那就是它自己。幼儿要在镜子中认出自己也要到六、七个月大才行。(2)如果我们对自我早已认识，那么一切自我意识如何可能的问题便成了多余的问题，因为自我原本即对其自身有所意识。显而易见，这种理论把首先需要解释的东西带到了解释中。需要首先解释的是为什么自我对其自身早已认识。　　费希特在1798年出版的《科学理论的新方法》一文，对这一困惑有一经典的表述：“迄今为止人们一直是这样推断的：与假定的物体或外在对象相反，我们自己是不能成为意识的，假如我们自己不被意识到，即我们自己不作为对象而存在的话。通过我们的意识行为，我们就能够成为被意识到的，我们把自己重新作为对象来思考，由此就产生了关于我们的意识的意识。这种关于我们的意识的意识只有通过以下途径才能再意识到：即我们再次自己作为对象加以思考，并获得关于我们意识的意识，如此下去，以至无穷……”153　　　　费希特还揭示了传统自我意识理论的第二个原则上的困难。自我意识具双重含义：一是表示对自身的反思的知识，即意识的意识，另一个是表示对自身的意识，但究竟什么从属于自身呢?肉体、灵魂、精神乃至在社会、家庭、国家、职业中的位置是否都从属于自身?或者只是肉体的、心理的东西才属于自身?抑或仅只有情感或仅只有作为理智的意识行为的精神才从属于自身?　　传统自我理论的困难根子在于它的“反思模式”即从一现成的自我出发，经反思之光之折射而返回到这个早已存在的自我。这种反思的反射性结构便带来了鉴别上的问题：返回到的那个我如何鉴别?　　费希特提出了“生产模式”代替“反思模式”。这一模式的最基本观点是“自我设定自身”(而不是反思模式的自我返回自身)。“设定”在德语中有两层含义，一是实践的，它表示：“创造”“生产”“建造”“产生”“建立”“引起”“创办”；另一层是理论的，它表示“假定”“断言”“确定”。因此，“自我设定自身”中的设定便相应具有两层含义：一是首先创造出特定的自我的存在；二是，将自我的存在确定为一定的方式，即确定的自身的认识。于是，自我设定自身便意味着：自我生产出它知道的东西，同时它又知道它所生产的。格罗伊先生在费希特的这一生产模式中指出了三点困难：(1)在费希特的生产原理中混杂着反思理论的要素，在反思模式中，是向自身折射的目的之光，而在费希特那里则成了一种向自身奔回的行动。(2)这一理论所要求的结构中的矛盾。一方面生产原理利用了生产的思想，利用一种单向的依赖关系(因果关系)，另一方面，由于自身的生产概念，它又利用了自因的思想，在这里原因和结果同时原始地出现。于是一方面生产的完整形态必须先于产品出现，另一方面二者又必须是同时性的。(3)纯粹的生产同这种生产的知识的统一的不可解释性问题。因此。在格罗伊看来，生产模式同反思模式一样都是注定要失败的。　　自我理论模式的失败是模式本身的问题还是自我本身的问题，如果是前者，那么人们还可改进模式或提出新的模式。如果是后者，也就是如果根本就没有什么“自我”，那么任何什么模式都不过是捕风捉影的东西了。持后一种立场的哲学家便是尼采。在尼采看来，传统哲学中对自我同一性的追寻是徒劳之举，原因不在于寻找的方法不对头，根本原因在于，压根儿就不存在什么恒定不变的自我，自我乃是虚构。至于为什么要虚构出一个自我，尼采分析出三点原因：(1)哲学家对现象、显相的敌视。自古希腊开始哲学家就开始尽量贬低现象世界，因为它是一个方生方死、流变不已的世界，是一个让人痛苦、搅人不宁的世界，所以哲学家为求得心灵的宁静，只有逃出这个世界而虚构出一个同一的、永恒不变的、确定的东西，自我(我思)便因此而得以虚构出来。(2)逻辑暴政的影响。印欧语系中的主谓语法结构，使人们形成一种“语法习俗”，认为任何谓词都是相应主词的谓词，任何偶性、属性都是实体的、主体的性质。这种“语言上的诱惑”导致人们相信每一行动背后都有一个行动者，“自我”便成了这种“粗野的拜物教”的一个结果。行动者原本即是“附加在”行动上的虚构而已。(3)社会的需要。社会为了维持自身的存在，为了惩罚和控制个人，就必须造就、假定每个人都是承诺的、负责的主体，假定每个人都有一个不变的自我。于是即便是你两年前犯了罪，今天给逮到了，也一样可以惩罚你，因为你有一个不变自我。总之“自我”“主体”“灵魂”等等都是“虚构”，是“古老的神话”，是“玩弄语词”。154　　然而，无论是将自我贬为“虚构”还是“神话”，都不能阻止日常生活中的人将我挂在嘴边上。我想、我爱、我走、我梦、我痛、我喜欢、我无聊……，这些每个人都心知肚明的表达，只是一个“虚构”的东西、一个“神话”的东西在想、在爱、在走、在梦、在痛、在喜欢、在无聊?于是又有分析哲学家(如《哲学研究》之作者维特根斯坦)对“我”一词的使用之哲学语法进行勘察，“我”成了一个索引词，在如此这般的场合下，它便可以得到如此这般的使用。　　那么，胡塞尔的现象学又从哪种角度入手处理“自我”问题呢?如果有“自我”这回事，那么这一实事是如何在现象学中给出的呢?
二、第三终端控销的四大门派
在三终端控销发展的历史上，有四个典型的控销模式，我们简称为四大门派。当然，这四大门派是江湖传言，并没有华山论剑一争高下。第一大门派，是以修正、葵花、万通为代表的修正模式。修正药业当年凭借广告黄金单品斯达舒一举成名后，在2003年前后大举进攻第三终端市场，目前已发展成为十多个事业部，号称十万销售大军、上百亿元销售规模，综合营业收入位列医药工业百强前三甲，开创了业内公认的修正控销模式。修正模式成功的三大因素是：广告品牌拉动、人海战术、包干制。除此之外，修正企业能在激烈竞争的市场环境中不断发展壮大，还跟修正主动快速适应市场变化和管控体系有关系，如最近5年绿色疗法兴起，修正也引入特色疗法。修正很多的事业部以前以订货会、搞活动、压货为主要的技战术，现在以学术培训、圆桌会、门店动销活动这一套组合拳为主要的技战术，所以，保持公司销售快速增长的同时，团队也比较稳定，市场竞争力一直处于前列。葵花、万通的控销模式跟修正模式相似——广告拉动主品品牌，有强大的地推销售管理系统，因三个公司都地处东北，通称为修正模式。第二大门派，是以四川好医生、四川百利药业为代表的川派模式。2003年，四川的医药人对临床模式进行微创新，发力第三终端的个体诊所，好医生、蜀中、蓉药、四川百利先后崛起。因为川派起步比修正早，主要聚焦诊所终端（即乡医、个体诊所），以药店终端为辅，所以自成一派。说到川派当中的代表，不得不提蜀中制药。2010年前，蜀中制药整合资源、调整战略，蓄势进军第三终端，提出了普药理论，首创了撼动业界的“蜀中模式”，集团董事长安好义先生被业界誉为“第三终端第一人”。蜀中模式风靡药界，公司飞速发展，年营业收入在2010年前就超过11亿元。2011年，蜀中制药的板蓝根颗粒原药材使用苹果皮事件震惊业内，随后胶囊金属铬超标事件被曝光，影响了企业的市场信誉，蜀中制药在三终端市场日渐式微。川派模式最大的特点是：没有修正、葵花等广告品牌拉动，纯粹靠地面人员推广、高频率市场活动黏客，所以企业管控体系扎实，中高层包括省总的管理能力优秀。第三大门派，是以江西仁和药业、江西青峰药业为代表的南派模式。仁和药业在市场营销上的案例可圈可点，当年它抓住广告拉动销售的机会，打造了系列黄金单品——妇炎洁、可立克、优卡丹、闪亮滴眼液等。仁和最早是采取底价区域招商的模式；后来聚焦黄金单品，采取广告拉动渠道的分销模式；之后品牌延伸，学习借鉴修正模式，采取普药直供终端的控销模式。仁和药业在学习借鉴修正药业的控销模式时，根据自身特点进行了一定程度的优化，形成了自己的特色：第一，因自身的产品资源短缺，采用了代理产品贴牌的方法来丰富产品群，形成了“产品打包＋品牌嫁接”的模式；第二，采取省总专职，工资费用提成制。承包层级下沉到地区经理以下，这样省总承上启下，专心市场规划和区域管理，起到了关键作用；第三，公司层面高度重视培训机制，专门成立培训部，不但给市场人员枪支弹药，还教他们射击枪法等技战术应用，最大程度保障了一线业务的执行落地力度。除仁和药业外，新崛起的江西青峰药业、江西杏林白马等在第三终端市场上的表现也是可圈可点。第四大门派，是以香港澳美为代表的港派模式。第三终端市场上还有一个代表性企业，自2002年在内地建立销售团队，2004年在内地率先提出“深度市场”战略，2012年正式签劳动合同的销售团队就达到3000多人，三终端销售收入超过10亿元，这个企业就是香港澳美。香港澳美之所以自成一派，是因为香港澳美最早在基层医疗市场耕耘，通过学术推广建立了自己的优势，而且销售团队完全以自营为主，尽管受2010年基药制度的影响，销售持续低迷，但它很早就践行的学术营销模式，如今已经成为三终端市场的主流共识，作用和借鉴意义巨大。港派模式最大的特点就是自营团队，尽管控销的特点是层层大包制，但是随着市场终端对协同作战和企业平台的要求越来越高，自营销售团队的优势开始凸显，自建终端团队或者自营+大包双轨制的企业也越来越多。有业内专家把控销模式的四大家族概括为修正、葵花、仁和、万通，而笔者把三终端上自成体系和门派的四类企业的案例梳理为四大门派，以便于我们学习研究这些优秀企业的成功之处：1）以OTC零售终端为主的控销模式，就是修正、葵花、仁和、万通，这些企业成功的经验是广告拉动主品品牌，产品组合系列养活销售团队，承包制激发营销人员的积极性，强化管理确保执行力，精细化市场运作奠定企业的竞争地位；2）以诊所终端为主的控销模式，就是川派企业，包括后起之秀山西亚宝等，这些企业和葵花、万通的区别在于，主攻诊所终端，没有广告投入，管控体系完善，培训机制好，三终端市场的业绩表现非常亮眼；3）以三终端公立基层医疗机构和社会办医疗机构为业务主体，所谓深度市场、广阔市场的香港澳美，开创了最早学术推广的先河，至今参考和借鉴意义重大，自营团队的管理模式也值得借鉴研究；4）修正、仁和在市场竞争中不断优化、不断迭代，早期依靠品牌延伸确立竞争优势，后期依靠主动适应市场变化不断创新营销策略确保了竞争优势，无论是零售终端还是诊所终端，都有不错的表现，非常值得同行学习；5）四大门派的案例，都是在三终端市场过去十五年的历史条件下，经年累月发展起来的，过去成功的经验值得学习，但不能盲目照搬，因为今天的终端客户需求、未来的终端发展趋势早已变化，以变应变，唯有创新，才能保持不败之地。
KOL浅认知，KOC强认知
营销就是改变消费者认知，从而影响消费行为。KOL和KOC在营销中重要的作用，是通过其自身的影响力和关系，协助品牌完成消费者的认知教育。生活中有以下几种认知模式：l​ 大众媒体：浅认知，需要持续强化（大喇叭使劲喊）。l​ 内容裂变：浅认知，高效。l​ 区域链（数据，如电商）：浅认知（照片+数据）。l​ 口碑：中认知，人格背书，低效。l​ 体验：强认知，低效。强认知是由强关系决定的，稳定但效率极低；弱关系传播的浅认知虽高效，但如果没有密度，就无法达到强化认知的效果，做了等于白做。KOL通过大众媒体、内容裂变及区块链（如电商数据）传递认知，传播效率高但认知浅，需要不断强化才能达到传播效果。KOL难以实现“精准传播”，所以需要限定在一定密度内，迅速完成用户认知，也可以比喻为“把水烧开”，没有烧开的水就是没有引爆的传播，只有引爆才能实现浅认知的强化，否则很快会被消费者遗忘。KOC通过口碑和体验传递认知，传播效率低但认知强度高。长期积累的稳固关系增加信任背书，线下的互动更能增加传播体验感，在所有传播模式中最能形成强认知，难以被浅认知所覆盖。KOC是枢纽节点2020年3月3日—4日，慕思床垫做过一次8小时的场景直播，4000多家门店参与，形成了1.28亿的信息触达，1亿+销量。其中，起关键作用的是150多万KOC。26没有150多万KOC在其中形成放大效应，不会在微信及直播中形成这么大的传播量。一个超级KOL也没有这么大的传播量。互联网红利已经从线上转移到线上线下结合，打通线下、社群、网络三度空间。那么，线下怎么进入线上？如果只是做电商，线上线下仍然是隔离的。线下→社群→网络，这是从线下打通三度空间的必然路径。企业当然无法与14亿用户形成连接，只有通过有限的KOC，通过KOC的社群再进入网络空间。这个过程是发散的过程。KOL是相对中心化的传播，KOC是真正去中心化的连接。在腾讯系直播中，甚至能清晰地看到KOC拉到的C端客户数量。打通三度空间，销量在云店（或微信场景）变现。如果要扩大销量，至少要有一级放大，否则只是门店原有客户在云店的变现。有了KOC的一级放大，C端用户数量可以成倍放大。KOL+KOC=媒体+渠道：激活每一个传播节点KOL是网络中的枢纽节点，KOC是关系中的枢纽节点。KOL+KOC，就是媒体传播+渠道传播，激活每一个传播节点。传统营销触达消费者，最有效的方式是“广告+深度分销”。2010年以后，广告传播效果开始走下坡；2014年以后，深度分销走下坡。与此同时，社交网络中的KOL和KOC迅速壮大，消费者的时间和认知被“碎片化”的KOL和KOC瓜分。“广告+深度分销”失效，KOL+KOC兴起，承担的其实是相同的职能。KOL取代广告承贷媒体传播职能，KOC取代深度分销承担渠道卖货职能，目的都是尽可能触达每一位消费者。激活每一个传播节点，引爆传播势能，一定是实现了信息的交叉覆盖。KOL+KOC在整个网络和关系中的节点，一定要做到有重合、能交叉。信息的交叉覆盖就是认知的强化，越强化，越能激活传播节点，让激活的节点继续影响更多的节点。（文|刘畅）
（三）8月—9月：下一年度经营计划研讨
战略规划确定后，接下来就需要对下一年的工作进行规划，这个工作要与战略规划紧密衔接，需要尽可能使用数字语言，这才有利于转化到预算。具体内容在前面已有描述，不再重复。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写，包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表（研发中心类项目无需做经济效益测算）所需的基础数据。为了客户更准确的理解我们的需求，我们一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-9是一般研发类型项目的常规资料清单内容。表3-9研发类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案2土建工程及装修费用明细详见excel表格3购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表格4建设期募投项目的人员配置及薪酬详见excel表格5研发方向、研发课题介绍6研发中心的组织架构图、研发流程图及文字介绍7公司近三年财务报表8公司的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准9公司核心技术介绍、获得的专利（发明、实用新型、外观）10公司的组织结构图及其职能职责描述11公司的内部工作制度及研发管理制度12公司近三年研发经费投入状况详见excel表格13公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监，主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-10是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-10项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司研发中心的发展历程2研发中心的人员结构、技术专家储备情况3研发成果、专利情况、核心技术介绍4近三年研发经费投入情况5研发中心的发展目标和研究方向6目前研发课题和未来三年研发课题介绍7募投项目确定的研发课题有哪些8行业技术发展路径图9募投项目是否符合行业的技术研发趋势10募投项目的研发课题有哪些难度，成功率多少11每个研发课题的研发经费预算
四、生活中的韦伯
马克斯·韦伯是近代社会科学发展史上世界公认最有影响的人物之一，在社会学领域中与卡尔·马克思、埃米尔·迪尔凯姆并驾齐驱。作为一位跨世纪的伟大学者，他在生命的五十多年时间里为后世留下至今尚未全部出版的大量巨著。然而，这位社会学家作为一个活生生的人，在“学术”的思想背后，又有怎样的“生活”背景支撑呢？与父母终生隔阂的韦伯韦伯出生在德国的一个有广泛社会和政治联系的家庭。由于其父亲在政界的关系，造就了一种智识性刺激的氛围，对韦伯的成长起了重要作用。父亲老马克斯·韦伯出身西法利亚一个纺织业为主的工商业家族。到小韦伯出生时，父亲已经是一名法官。韦伯的母亲出身于教育世家，关注并研究宗教和社会问题，对下层社会有着深切的同情。老韦伯一直活跃于政界，在政治上倾向于立宪派，由于关心政治，他逐渐成为一个典型的德国资产阶级政治活动家，两度当选普鲁士国民议会议员，曾在德意志帝国议院任职，忙碌热衷于当代政治问题，“沉溺于上流社会的美食、自我满足式的自由放任主义”（沃尔夫冈·莫姆森语，转引自迪尔克·克斯勒《马克斯韦伯生平著述及影响》，郭锋译，法律出版社2000年版，第3页）。老韦伯虽然是新教徒，但具有享乐主义倾向，同富有宗教责任感和慈善理念的妻子有很大不同。这种精神境界的差异，使得夫妇之间经常发生冲突，家庭失去和睦。母亲在小韦伯心目中的地位重过父亲，所以逐渐对父亲产生抵触情绪。同时，老韦伯对子女的教育方式专制，纯粹用家长制的方式管理孩子，也使小韦伯反感。小韦伯则早熟、孱弱，除了阅读没有别的喜好，在内心深处很难与双亲沟通，“既远离父亲的庸俗，也推开了母亲的敬虔心态”（《韦伯小传》，《马克思韦伯作品集》第1卷第9页）。后来，老韦伯对妻子的独裁专制态度使韦伯忍无可忍，甚至认为母亲的人身安全也受到父亲的威胁。这些最终导致父子之间的关系彻底破裂。韦伯上大学后，既与父母疏离，又无形中被父母所型塑。在生活中，韦伯下意识地受到父亲现实态度的影响，表现为决斗和酗酒，并由此而挨了母亲的耳光；在学业上，韦伯有意识地接受母亲的宗教信仰熏陶，热衷于神学和哲学的研究，但拒绝对宗教的皈依。前者使他度过青春期走向成人，一扫幼年害羞、腼腆与缺乏安全感的气质；后者使他步入学术殿堂，成为最出色的无神论宗教学家。少年的家庭生活，拉开了韦伯与父亲的距离；大学的学生生活，又拉开了韦伯与母亲的距离。韦伯在心理上拒斥父亲，却又无形中继承了父亲对现实政治的热情。韦伯在心理上同情母亲，却又拒绝了母亲所期望的虔诚信仰。入伍后的军营生活，使他从内心中产生了对机械式服从命令的厌恶和抗拒，却又改变了自己的习性，并使自己成为一名有统驭能力的军官。了解这些背景，可以恰当解释韦伯一生的诸多矛盾现象。精神分裂的韦伯韦伯在《新教伦理与资本主义精神》末章写下了那经久传诵的段落：“没有人知道将来会是谁在这铁笼里生活；没有人知道在这惊人的大发展的终点会不会又有全新的先知出现；没人知道会不会有一个老观念和旧思想的伟大再生；如果不会，那么会不会在某种骤发的妄自尊大情绪掩饰下产生一种机械的麻木僵化呢，也没人知道。因为完全可以，而且是不无道理地，这样来评说这个文化发展的最后阶段：‘专家没有灵魂，纵欲者没有心肝；这个废物幻想着它自己已达到了前所未有的文明程度。’”（《新教伦理与资本主义精神》，于晓、陈维纲等译，三联书店1987年版，第143页）在后人的分析中，这段话充分显示了一种精神分裂的风格，消沉而痛切，同时又像是睿智而癫狂的预言。智力往往与焦虑有关。早年时，韦伯曾经患过脑膜炎，这有可能对他产生了无形的生理影响。成长期间与父亲长期的争吵与价值观的冲突，像大山一样压迫着韦伯，让他久久难以释放。1897年其父亲的突然去世，使韦伯失去与父亲和解的机会，让他抱憾并自责终生。而对母亲的敬重却在学业上不按母亲的教诲自行其是，也给他造成内心的隐性歉疚。在父亲去世后不久，韦伯就出现了多种不适症状：疲惫、失眠、内心紧张、自责、间歇性焦虑，有时几乎不能做任何事情。精神上的抑郁与超强度工作、旅游交错进行，加剧了他的身体问题。另外，韦伯的家庭生活屡屡坎坷。起初，韦伯在海德堡大学上学时，喜欢上了姑表妹埃玛·鲍姆加滕，但后来埃玛却患了精神病，不得不中断了这段恋情。但在韦伯与他的姨表妹玛丽安娜订婚后，埃玛却康复了。按照传记作家的记载，韦伯把自己与埃玛的关系及时调整为纯粹的友谊关系，而且始终没有忘记自己给这位纤弱女孩造成的痛苦。而韦伯与玛丽安娜的恋爱过程一波三折，两人婚后的无性生活，恐怕也给他造成了思想负担。“韦伯与玛丽安娜的结合主要是建立在知识和精神志同道合的基础上的，他们婚后性生活并不成功，韦伯直到第一次世界大战前夕才发觉这一点。这是一个极端的婚姻关系，他们婚后一直没有孩子。”（迪尔克·克斯勒《马克斯·韦伯的生平、著述及影响》，郭锋译，法律出版社2000年版，第11页）在这些因素的综合作用下，韦伯于1897年到1903年之间经历了精神分裂病症的折磨。为病痛纠缠的韦伯只得辞离教授一职，去美国休养兼考察。而这次出行，促成了他的名作《新教伦理与资本主义精神》的诞生。有句俗语说：所有的天才都是神经病。也许，韦伯这种精神分裂与他对事物的敏感、观察角度的与众不同、分析论证的独辟蹊径都有关系。迪尔克·克斯勒说：“总之，韦伯的病不是那种真正的‘精神病疾病’。复杂的原因和多样的环境因素导致了神经打击的出现。一个自我分析的作品——这部作品现在已不存在——或许会对这些背景原因提供一个有意义的剖析。由于神经症状对韦伯的思考思维有无直接影响无迹可寻，其疾病方面的影响被忽视了。一个事实是，自1889年到1920年（除1901年），韦伯每年都有东西出版。”（同上，第15页）在音乐中寻找意义的韦伯韦伯对音乐很感兴趣，常常沉浸在音乐中平息自己的情绪。也许，学者同音乐有某种冥冥之中的联系，爱因斯坦对小提琴的演奏就要比对物理学更着迷。据说，爱因斯坦认为，他的音乐天赋要远远高于研究相对论的天赋。韦伯喜好音乐，但他在音乐上的造诣如何我们已经不得而知，不过，他从音乐里悟出了更为深刻的道理。他有一篇未完成的大作《音乐的理性基础和社会基础》，这篇文章竟然创立了一个学科——音乐社会学。他的这篇文章不是谈音乐欣赏，而是从理性主义出发，根据文化传承、技术发展、经济状况和社会关系等各种因素来探讨音乐，文章涉及音阶、旋律、律制、乐器、复调、和声、调性等方面的内容。现在的学者一旦谈到音乐社会学，非要把韦伯请出来不可。更有甚者，后来的德国社会学家阿多诺干脆用12卷的巨著来谈音乐，这显然同韦伯的影响有关。在阿多诺笔下，黑格尔之后的资本主义社会就是一个奏鸣曲式的社会。当我们听取不同的音乐时，韦伯就有可能在耳边提醒我们。例如，中国的二胡琵琶，同西方的提琴黑管之类相比，似乎确实有社会性的差别。而中国的钟磬丝竹之声，则与西方的奏鸣曲交响曲完全不一样。所以，我们要真正理解韦伯所说的加尔文教和中国儒教的差别，最好是到维也纳金色大厅听《茉莉花》，再到紫禁城内听贝多芬，感受就会比读书深得多。（初稿撰写：王艺）
第5节积分制推动绩效改进
柳州有一家制造型企业采用计件方式计算员工的工资。只要发生产品质量欠佳的问题，管理者喜欢用批评的方式教育员工。虽然这种方式在很多时候是管用的，但有时候会出现一些员工在接受批评之后，容易会产生紧张感、焦虑感、挫折感，甚至产生逆反心理而消极怠工的情况。为了改善这种情况，公司每月采用相互认可的全方位绩效改进的积分制，即“计件制+积分制”循环考评模式，鼓励员工在生产的同时也要加强产品质量意识。这是在计件考核的基础上，对产品质量的合格率按等级奖励积分：产品质量被评为A级奖励积分1分/件；产品被评为B级奖励0.5分/件；产品被评为C级没有积分。在每月结束后，公司拿出当期净利润的2%作为质量改善积分奖，80%奖励给员工个人，20%奖励给上级管理者，按考核周期循环进行。通过大家的共同努力，既提高了产品质量，又降低了产品成本，团队氛围也得到不断改善。随着90后、00后员工开始登上组织舞台，逐步成为职场的主力军，很多传统的管理模式、尤其是那种生硬、刻板的管理方式难以激励员工，脱颖而出的是“有趣、有益、公正、透明、关注日常过程”的管理方式，从过去管控式转向相互理解与认可、赏识型绩效管理方式转变。在此背景下，具有娱乐性、便捷性、易操作性、通用性的积分制管理模式，越来越被管理者推崇10。一、积分制的概念积分制管理是指把积分制度用于对员工的管理，以积分来衡量员工的自我价值，反映和考核员工的综合表现，然后再把各种物资待遇、福利与积分挂钩，并向高分员工倾斜，从而达到全方位激励员工的积极性之目的。二、员工获得积分的来源员工通过努力获得积分的项目，包括经济贡献、能力提升、人才培养、业绩奖励、遵章守纪等内容。（一）经济贡献加分1在财务、采购、物流、成本管理控制，缴纳税收、税收优惠政策、项目资金的争取等方面为公司直接超额创造额外的经济效益的，按创造效益总额进行奖励。创造效益以1万元为单位，每万元奖分；非本职岗位的干部或员工的奖励加倍。2员工为公司“开源节流”提出合理化建议并被公司采纳。比如房租、水电气的节约；物品采购、设施设备的使用、维修、更新公车的保养使用；电话通信费用节省等。对于不可量化但直接产生的经济效益，一经采纳，奖分。3非从事营销工作的员工积极利用自己的社会关系资源和渠道为公司拿到合同或订单的，在享受公司的奖励政策的同时，创造效益以1万元为单位，每万元奖分。4员工提出合理化或金点子建议，为公司节约人财物、管理费用效益明显的，不可量化的一次奖励分，可量化的按创造效益以1万元为单位，每万元奖分，累计计算。5其他经济贡献或成果，酌情奖励。（二）能力水平提升加分1在公司内部组织各种比赛中获得表彰的，奖分；参加政府以及社会各界组织的各种比赛中获得表彰的，奖分。2接受公司领导交办的突发性工作，属于非职责范围内的奖分，重大事情另议重奖。3取得公司认可的国内外专业技术职称各级证书，一次性奖励分；专业技术职称证书和公司的工作有关联的一次性奖分。4学历水平提升方面，高升专一次性奖分；专升本一次性奖分；本升硕一次性奖分；硕升博一次性奖分。5其他应奖项目，酌情奖励。（三）人才培养加分1员工为公司推荐人才，被推荐人被公司录取工作时间满一年以后的当月，根据被推荐人定级，按以下规定加分：普通员工奖分，基层主管奖分，经理级奖分，总监级奖分，副总经理级奖分，总经理奖分。2相关主管的直接下属得到晋升，按以下规定加分：员工晋升为主管其直接上级加分；主管为晋升经理其直接上级加分；经理晋升为总监其直接上级加分；总监晋升为副总其直接上级加分；副总晋升为总经理其直接上级加分。3员工推荐培训资源的，经公司采纳奖分。推荐免费培训资源，经公司采纳奖分。4其他有关应奖项目，酌情奖励。（四）业绩奖励加分1嘉奖：员工有下列事件之一者给予嘉奖并通报全公司，每次奖分。1对顾客服务热情，服务品质高，被客户书面表扬的。2创造出优异成绩者。3团队合作意识强，帮助其他部门完成工作，得到其他部门的称许。4其他各单位主要领导认为足以奖励的。2员工有下列事件之一者予以通报表扬，每次奖分。1检举揭发侵害公司利益的行为，为公司挽回形象和损失者。2维护公司安全，积极采取措施排除险情，确有实效者。3在公司的重大活动过程中表现突出者。4获评年度优秀员工。3员工有下列事件之一者予以记功一次，每次奖分。1遇有灾变或意外事故，奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司损失者。2创建特殊功绩，在社会上产生良好影响的。4员工有下列事件之一者予以记大功，每次奖分。1承担巨大风险，挽救公司财产，表现更为突出者。2因见义勇为或其它原因受到外部机构或个人电话、电邮、书面、锦旗表扬。3对扩大公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献的。4合理化建议在应用中取得重大效果者。5其他应奖项目，酌情奖励。（五）遵章守纪加分1员工推陈出新提出关于岗位职责、激励政策、工作流程、工作纪律规定等合理化建议，行之有效的，对现行制度或政策每修改一条奖分；每出台一项新制度或政策奖分。2下级举报非直接上级的违规违纪行为被查实后，每次奖分；除此以外，公司另对违规违纪者的处罚分数奖励给举报者。3其他应奖项目，酌情奖励。三、积分信息化管理由于在每个月都要定期计算与及时公布所有员工的积分。这属于说起来容易，做起来烦杂的工作，需要借助信息化平台来解决这类问题，可以采用二种方式：①直接在外部引进商业智能软件，比如微认可、群艺积分、点赞积分、天天云积分、掌上e积分、花蜜积分等；②在公司内部由积分负责人与信息技术部门合作自行开发积分信息化平台，替代Excel手工操作。由人力资源部负责公司所有员工的积分账号管理，员工可以根据管理权限，登陆积分信息化平台，查看和领取奖励。四、积分制奖金预算与运用（一）积分制奖金预算积分奖金总额预算：一是奖金池总额预算中预留一定比例的奖金，二是本年度净利润同比增长额中提取一定比例的奖金。比如本年度公司净利润比去年增长了10,000万元，提取5%作为积分制奖金，即总奖金预算为500万元。在本年度净利润高于预期的情况下，可以调高奖金总额或向有积分的员工提供团队活动基金等。（二）积分制奖金分配如果本年度所有员工的总积分为100万分，积分制预算总奖金预算为500万元，则每个积分基准点数就是5元/分（=500万元÷100万分积分），某员工总积分为200分，得到的积分奖金为1000元（=200分×5元/分）。（三）积分制在其他方面的运用积分制在其他方面的运用包括带薪旅游、参与分红、兑换办公用品，日常用品等。五、案例：激励员工持续取得高绩效的积分制G公司是一家快速消费品制造型企业，奉行“胸怀凌云志、力创高绩效”运动健将精神。为了鼓励员工发扬积极向上、敢于拼搏的运动员精神，公司把积分制作为激励员工持续取得高绩效的一种重要手段，鼓励大家在工作中不断取得优秀成绩，获取更多积分、得到更多奖励，走向更高更广的职业发展平台。（一）积分奖励项目的设置公司从绩效考核、指标竞赛、经验交流、荣誉嘉奖、专案改善等方面设立了员工的积分奖励项目。表6-12员工的积分奖励项目表（示例）序号项目积分奖励备注第一名第二名第三名其他1绩效考核月度绩效考核321.511.获得积分人数：员工排名为前30%。2.员工的积分提报：由部门最高负责人确定员工的排名，签字确认后提报。3.同一时间段考核，积分不重复计算，但积分从高办理。2季度考核3.532.523半年度考核4.543.534年度考核65.554.55指标竞赛季度竞赛4321参加公司级竞赛排名者，均可以获得积分。6半年度竞赛54327年度竞赛65438经验交流教授方组织者321.51组织经验交流与员工帮扶活动，采用问卷调查法进行评价，分梯次计算。得分在95分以上，参考第一名办理；90~95分，参考第二名办理；85~90分，参考第三名办理。9教授方参与者2.51.510.510学习方组织者321.5111学习方参与者2.51.510.512人事评估年度综合考评10531根据公司制度办理13人事奖励公司特别嘉奖10531大功：10分，小功：5分，嘉奖：3分14荣誉嘉奖外部奖励或荣誉3020105国家级奖项：30分；省级奖项：20分；市级奖项：10分；其他：5分，相关奖项根据公司制度办理。15提案奖励依贡献度计算财务效益每10万元积分非量化贡献，按根据公司相关管理制度执行。16专案改善依贡献度计算财务效益每10万元积分17创新积分依贡献度计算财务效益每10万元积分（二）积分奖励的时间段公司每半年实施一次员工积分奖励，由人力资源部的积分管理员统计本阶段所有员工的总积分数，上报总经理办公会审核，经总经理审批后，公布每个员工的积分数，举办员工积分表彰大会予以奖励，总积分排名在10%以内的副经理级（含）以下的基层管理者与员工薪资直接上浮一级。（三）积分奖金的计算公司上半年所有员工的总积分为200,000分；奖金预算总额为2,000,000元，则单位积分的基准奖金额为10元/分（=2,000,000元÷200,000分）。员工张某在上半年的总积分为200分，则积分总奖金为2,000元（=200分×10元/分）。积分制管理是回归人性化管理的一种手段，能够帮助公司完善激励制度，提升员工的绩效水平，提高整体核心竞争力。
（二）第4天至第7天：学习能力培养与考核
第二阶段开始进行产品知识培训，同时考核员工的学习能力。时间安排如表5-2所示。表5-2产品知识培训和考核课程表课节时间第4天第5天第6天第7天18：30-10:00产品知识销售流程考核实习总结210:15-11:15竞品知识工具应用店面实习讲解修保知识11:15-13:00午休313:00-14:00复习与考核复习考核店面实习售后实习414:15-15:15515:30-16:30自我管理616：45-18:00逻辑游戏考核淘汰本阶段企业可根据自己行业的不同，规划出员工必须掌握的基础知识，排出自己的产品知识培训和考核课程表，准备出相应的课程进行培训。需要特别注意的是，培训教材要按照前面讲过的培训课程制作的方法来做，不能直接讲产品知识，比如钢材都有什么规格、多少号的、多宽多厚，太死板没有意思。要把知识点做活，让学员感兴趣并愿意听也易于背诵。这要基于痛点教学的模式，先挖客户痛点，客户分为几类，每一类的痛点是什么，然后挖掘客户需求，每一类的客户需要的是什么样的产品、我们能够给他的解决方案是什么、我们的产品是什么、有哪些特点和优势，此时一定要塑造自身的品牌价值，把自己的核心优势讲出来并不断强化。还是以钢材为例，按照用途分类，做板房，什么样的钢材做板房最好、原因是什么、其他型号的钢材不适合的原因是什么等。因此，产品知识的授课原则就是先分析客户特质和需求、客户需要什么样的产品，然后再讲产品知识。我们的产品是如何满足客户需求的、产品特质是什么、品牌核心价值有哪些，在挖客户痛点时要注意强化企业自身的核心优势，前后的对应关系很重要，这样就可以在下一步将顾问式销售时直接做模拟训练。经过上述培训与考核后，筛选出迟迟不能通过考核的学员进行淘汰。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载