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一、BEI访谈法
建模中自下而上收集绩优行为的经典方法。它是收集访谈对象在代表性成功/失败事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而发现那些能够导致人员绩效差异的关键行为特征。在胜任力建模场景中应用BEI访谈法收集案例信息，要提前做好以下三方面工作：​ 绩优标准确定。即将建模岗位高绩效的标准要求是什么，据此判断哪些人是绩优人群。​ 访谈对象及其数量。访谈对象就是即将建模岗位上的绩优任职人员，数量参考绩优在岗人数的多少取一定的比例，通常人数控制在5-20人之间。​ 访谈问题提纲及访谈记录表。编写访谈提纲可以说是关键的准备，可以使访谈有条理，结构化的顺利开展，防止遗漏重要信息。以下是BEI访谈的流程图：图4-3BEI访谈流程图（1）核心环节一：访谈开场。主要是自我角色介绍，访谈目的、流程和时间的介绍，同时了解访谈对象的核心职责和工作经历，目的是促使访谈对象放松，逐渐进入状态，可参考的问题：​ 今天访谈的目的是了解过去你工作中的一些事情，特别是做的比较成功/失败的事情，为XX岗位能力素质建模提供输入，大概需要60分钟左右的时间。​ 简单介绍什么是胜任力模型，模型可以为访谈对象带来的益处，表达公司的投入关注。​ 询问访谈对象对当下的访谈，胜任力建模是否有疑问，并正向引导回答。​ 引导进入，请按时间顺序，大致介绍一下加入公司以来的工作经历，每段经历的起始和结束年份，所在部门，岗位名称，所负责的主要工作内容，重点是聚焦建模岗位。​ 您在这个岗位（建模岗位）上工作了多久？主要职责有哪几项？重要性和时间分配如何？分别用什么指标衡量各个模块的工作成果？​ 如果10分表示做这个工作游刃有余，现在自己是几分呢？了解访谈对象当下的工作状态。（2）核心环节二：案例及行为特征挖掘。主要是请访谈对象回忆并谈谈在建模岗位上，过去一段时间最有成就感和最受挫的案例故事，成功的案例需要在2-3个之间，失败的案例基本上1个即可。这个过程需要访谈对象详尽、完整地描述整个案例的具体情景和自己采取的行为措施，结构化收集案例信息最好的方法是STAR陈述法，它是情境(Situation)、任务（Task）、行动(Action)和结果(Result)四项首字母的缩写。其本质上是勾勒出一个清晰、条理的陈述逻辑，帮助访谈对象完整的呈现故事案例，不会遗漏关键内容。表4-3STAR案例陈述法详细解释陈述模块目的作用示例情境(Situation)事情在什么情况下发生了解案例的背景，当时可能存在的问题，判断事情的难易程度2012-2018年，公司各个业务条线各自飞速发展，各自建设/租用了众多服务器，后来多个业务关停并转，但服务器资源未有效整合，闲置、使用不平衡、维护成本等问题日益突出，从效率角度需要整合，同时降低成本。任务（Task）需要完成怎样的任务了解需要达成的成果产出，便于最后对比，判断行动的有效性我作为服务器资源整合的项目负责人，必须在3个月内，实现服务器降量20%以上。行动(Action)具体怎么考虑，又做了什么行动了解详细的执行过程，从中总结和提炼绩优行为特征接到任务目标后，主要采用以下行动举措：①沟通上级在高层会议上明确宣布且必须配合完成；②找到了各个部门的干系人，了解实际的情况；③做详细的测算，不是一味的同比例降低，而是规定一个下限，结合各个条线的具体情况，制定个性化目标，将降量和提效结合起来；④……结果(Result)最后结果怎样，学习收获是什么结果对照经过3个月的努力，整体达成了25%，不仅实现了目标，而且还跟兄弟部门建立的良好的信任，我总结下来，主要有三点……掌握并熟练运用STAR法则，可以有效的提高案例收集的质量，在这个环节，可参考的问题：​ 您的经历丰富，业绩也很突出，请给我们聊一聊在这个岗位上最近1-2年内，自己完成的很有成就感的几个事件吗？先从第一个开始，同样的问题逻辑可以询问失败故事。过程中也可以灵活调整为：受到上级重点表扬/批评的事件。​ 我们可以给这个故事起个名字，方便记忆，当时为什么要做这样的事情呢？你在这件事情上的角色和任务是什么呢？最后的结果怎么样呢？​ 当时面临的比较大的几个挑战/困惑是什么呢？当时具体发生了什么？自己当时的感受是什么？是怎么想的？采取了哪些自己认为有效的措施和办法克服了困难呢？​ 当时为了完成任务，还做了哪些动作呢？你觉得这背后是哪些能力素质帮助自己取得了成功，可以举个例子吗？​ 整体事件认为比较大的几个关键转折点（推动变化点）是什么呢？自己都主要做了什么助力了事情的转折推动呢？​ 自己在这个事件中有哪些总结和收获呢？（3）核心环节三：回顾确认。这个环节有时候常常被忽视，但其实非常重要，一方面通过回顾总结，让访谈对象再次确认、澄清和总结，是一个从发散到收敛的过程，总结自己成功的“三板斧”，有时候过程中讲的内容会跟自己的总结有偏差，这也是前后对应检核的过程。另一方面，也是检核访谈人总结提炼的能力项是否准确，避免主观理解带来的偏差。可参考的问题：​ 请你总结一下，这个岗位胜任绩优，需要具备的能力/素质有哪些呢？为什么重要呢？或者灵活问法，总结一下自己过往取得的业绩，过程中自己最有效的执行动作有哪些呢？​ 如果对一个岗位上的新人，结合自己的成功经验，对他会有哪些做好本职工作的建议呢？从个人应该怎么做的角度。​ 在工作中，有没有比较佩服的人，你欣赏他的点在什么地方呢？或者从他身上学到了什么呢？整体BEI访谈结束之后，收集了大量的案例材料，需要从中提炼胜任力词条并梳理行为特征，专业术语叫编码分析，该方法严密但复杂，对访谈资料质量，编码人员能力，数据标准都有极高的要求，作为企业内的建模人员掌握起来难度较大。其实一个敏捷、简单且有效的方法是，在分析访谈资料阶段，将原始访谈内容，按照行动举措进行拆分，然后从中分析提炼胜任力词条及特征表现即可，具体的词频统计，分级表现，指标合并等工作可在后续再单独确定。表4-4BEI访谈记录胜任力词条提炼表序号访谈内容记录胜任力词条行为特征描述1当时新业务条线刚刚成立不久，已经积累了一定的客户数量，但是相应的管理机制，例如预定流程、合同管理、结算等均不够完善，当时老板需求不明确，自己就根据自己的理解，本着优化提效的初衷，通过不断的设计雏形，反复找老板主动沟通，一点一点修改逐步完善并建立起来。主动积极面临工作中的不确定性，能够从自身掌握的情况出发，不断尝试，寻找解决问题方法。2这个过程中其实还面临另外一个问题，垂直赛道中玩家不多，彼此都在摸索，相同点和借鉴点很少。不过宽度上有类似的互联网行业，给了我们启发，我们就从宽度上去对标，定位用户，再加上自己的创新迭代，不断验证自己的想法，不断反思，最终得到可落地的方案。创新能力解决问题不局限于本领域，能拓展摸索，对比借鉴，创造性解决问题。在对访谈记录拆解分析之后，得到了大量的胜任力词条，要对这些素材筛选和整理，进行最终的词频分析，词频分析的方式根据访谈对象类别的不同而不同。如果访谈对象全部是绩优人员，这样做可以减少访谈量，那词频分析采用绝对型词频统计，即提到某个胜任力词条的人数占访谈对象的总数。即访谈对象假设是10人，其中6人提到了创新能力，那么“创新能力”绝对词频率为60%。统计各个胜任力词条的词频率，然后进行从高到低的排序，一般意义上以60%为分割点，低于这个比例的将不纳入胜任力模型中。如果访谈对象是采用绩优组和绩普组对照访谈，那词频分析采用相对型词频统计，即某个胜任力词条在绩优组的绝对词频率减去相同词条在绩普组的绝对词频率。例如主动积极，绩优组词频率50%，绩普组为20%，那“主动积极”相对词频率为30%。一般意义上以30%为分割点，超过这个比例，表明某个胜任力词条具有较高的区分度，细心的读者会发现，在使用相对词频分析的情况下，要以绩优组绝对词频统计为辅助，因为某个胜任力词条首先要在绩优人员身上有体现。表4-5一线班组长岗位胜任力词条词频统计示例表词条名称绩优组绝对词频率绩普组绝对词频率相对词频率高效执行能力80%45%35%客诉处理能力77%40%37%现场管理能力70%50%20%绩效面谈及辅导能力68%30%38%抗压及情绪管理能力66%35%31%员工培养能力65%40%团队激励能力65%30%35%认知能力50%18%32%以一线班组长胜任力词条词频分析为例。假设访谈对象仅为绩优组，除认知能力以外，其他词条词频率均超过60%，入选胜任力模型。假设对照访谈，相对词频率超过30%的高效执行、客诉处理、绩效面谈辅导、抗压情绪管理和团队激励入选，认知能力虽然也超过30%但它在绩优员工身上无明显体现，因此舍去。
二、激励机制
案例5-1昨天、今天、明天的激励每年年度薪酬普调、半年度的升职调薪、年度的升职调薪，都是冲突爆发的集中时间点。同样，今年半年度升职调薪也不例外。集团基地部门主管朱部长手下有3名员工通过了半年度升职考核，并完成述职。人力资源部根据考核及述职结果，结合公司的薪酬标准给升职员工定义了调薪额度。当朱部长从下属口中得知调薪额度后，她并不满意，认为自己下属的工作能力完全达到她的要求，调薪额度明显偏低。于是她打电话给人力资源部薪酬主管，向薪酬主管索要标准及提高调薪额度。朱部长：“我觉得今年半年度升职的3名员工已经超越了岗位所承担的职责，专业能力也有明显的提升与优势，这次调薪的额度是不是有点偏少？”薪酬主管：“所有高薪的标准都是遵守公司规定的，都是有依据及评分标准的，不存在您感觉、您觉得的问题，我们都是客观评估的。”朱部长：“为什么同一个级别的调薪，总部会比基地多呢？我听说有好几个升职的都来为自己争取了，最终你们妥协了？这个你们怎么解释？”薪酬主管带着朱部长一起找到总部部门负责人于总，于总问朱部长：“你从哪里知道总部比基地调薪幅度高？谁通过争取拿到了更高的高薪幅度？你可以如实跟我说，如果查明确有此事，我可以让人力资源部修改调薪额度。”朱部长：“我是为了帮下属争取瞎说的，我确实觉得根据现在手下3名员工的表现，这个高薪额度确实是少了。”人力资源部部长：“调薪都是有标准的，如果您有任何疑问，我可以把标准及述职结果给您看。另外，我们薪酬原则是不让任何一个干活者吃亏，同时激励要更有效地运用于目标的达成上、人的能力的提升上。激励昨天的贡献，但更要着眼于未来，激励员工要有目标性，目标应该有引领性，要理智地评判他能否为未来创造价值，不是仅看当下。”在一番解释下，朱部长才真正理解她该争取的激励应该是怎样的，这个升职调薪纷争才“和平解决”。激励的基本原则是基于目标，不让奋斗者吃亏，因此激励的重点关注对象应该是关键人才的差异化激励设计，而不是全部的全员激励设计。物质激励除了固定工资、绩效奖金，福利的配置和中长期激励的配置也是需要对关键人才纳入设计的。福利的配置更需要关注的是差异化福利设置，比如对应一般员工的体检，关键人才的体检可以纳入家人关怀计划。中长期激励的配置是让关键人才的个人成功与组织的成功深入捆绑，比如股权激励、利润分享、分红等设置。但是仅仅是物质激励远远不够，从马斯洛需求来说，尊重和自我实现的需求在精英人才队伍中是更看重的需求，机会激励、荣誉激励可以获得人才更高的热情。机会激励可以通过竞聘机制、任期机制、退出机制带来的人才流动中创造，同时搭建员工多通道的职业发展体系，可以让员工持续看到往上的机会。对于关键人才，还可以为其量身定制个性化职业发展通道，充分考虑关键人才的长板。荣誉激励是对关键人才的成功形成影响，比如在组织文化宣传中的模范人物访谈专篇，给关键人才开启“造星之路”，打造关键人才在组织内甚至是行业中的影响力。
第三节 网络可以自增长吗
我们并非第一次见到网络效应——使用者人数越多，整个网络的价值就越大，网络中的每个节点都能从中获得更大的利益。我们在回顾网络发展历史的时候就知道，无论开始筹备网络多么困难，一旦用户人数超过了“临界点”，网络效应就会带来奇迹般的增长。但是，去中心化的网络比过去的中心化网络有一个更强的优势，它完全可以自增长。也就是说，我们第一次发现可以用很低的成本，甚至像比特币一样，“零成本”形成一张巨大的网络。中国的网络发展同样验证了这个定律。在中国的网络三大巨头——百度、阿里巴巴、腾讯，最了解去中心的网络发展规律的是腾讯。当年，QQ问世几个月就迅速赢得百万用户，说明它有“去中心化”的基因。后来，横空出世的微信再次上演了这一幕。微信诞生的时候，腾讯因为在“微博大战”中不敌新浪而备受打击。但根据写《腾讯传》的吴晓波回忆，2011年年底，他与马化腾在腾讯总部楼下长谈之后，马化腾说：“因为有了微信，微博大战已经结束了。”微信和微博看起来都是利用“草根”的力量和用户创作的内容吸引更多用户的自增长模式，但是仔细对比二者就会发现，微信比微博更加“去中心”。在微博上，一个“草根”用户如果能得到大量的关注，必须提供足够劲爆的“爆料”，而且这些内容还要被有着大量关注者的大V转发。否则，即使你天天将周边的大小事情全部拍照上传，也不会得到多少反响。在微博网络中，虽然没有唯一的“中心”，但是各个大V就是“分布式”的“中心节点”，每个节点有各自的覆盖面，比如，影视圈、金融圈、地产圈、媒体圈、搞笑圈、视频圈……每个“小圈子”中的“中心节点”在早期形成后就很难被撼动，新加入的“草根”用户，只能根据自己的兴趣选择这些已经成为中心的“大V”加以关注。要在某个圈子成为“中心节点”，除非有特别的机缘成为众人瞩目的焦点，或者被大V推荐外，没有更好的办法。微信的圈子更加扁平化，也更加个人化，可以说，微信从一开始就是围绕个人的真实的人际关系形成的“圈子”，每个人都是自己的微信群的“中心节点”。微信中没有“大V”，也就没有“中心节点”的扩散效应。这种“去中心化”的网络组织有更强的生命力，主要表现在二者的“抗打击”能力上。自从政府打击微博上的谣言，很多“大V”在微博上不如早期活跃，微博的影响力和增长能力开始下滑，微信则不受影响，所谓的“公众号”清理对微信的增长几乎没有影响。正是因为微信自身是一个“去中心化”的网络，每增加一个节点，网络都会增强。任何一个单一节点，无论在现实中他是否是影视明星、企业大腕或者强势媒体人，在微信的网络中，去除任何一个节点对整个网络的影响微乎其微。无论是微博、微信、QQ，还是Twitter、Facebook，它们仍然不是最彻底的“去中心”网络。如果攻陷它们的服务器，这些社交网络都不能继续自我增长，这说明它们在架构上仍然有集中点，仍然有弱点，并有可能被取代。在完全“去中心”的网络里，没有进行中心调度的“节点”，没有摩天大厦和中央车站，没有地下金库，也没有领导者。每个节点都是平等的，加入网络的节点越多，整个网络的效率就越高，每个节点都很重要，每个节点也都不重要。新增或减少一个节点，不会改变网络的整体运行情况，在这张网中，成本可以大幅度降低，扩张可以自我复制。说到这里，你想到了什么？是的，互联网就是第一个用完全的“去中心”的思想搭建起来的网络，它也是今天所有“去中心”应用的母体。它不仅是建设速度最快、覆盖面最大的网络，更令人吃惊的是，它也是建设成本最低的网络。现在，互联网已经连接起全球数十亿人，而专家预测，在未来10年中，地球上的最后10亿人也将加入互联网。因特网将成为以最低成本建设起来的连接全球所有人的超级网络。连接最后10亿人是最难的任务，他们居住在偏远的欠发达地区，有的连获得清洁的饮用水和食物都很困难，高等教育是他们遥不可及的门槛，而且他们的消费能力非常低。如何连接主流世界之外的最后10亿人？见证了整个互联网发展历史并成功做出多项预测的尼葛洛庞帝将连接地球上的所有人作为使命，他提出了若干计划达到这个目标——发射低成本卫星、建立数百万个地面基站、利用飞机甚至是宇宙飞船等。你发现了吗？在他的设想中，无论采用哪种方式，这些计划都与早期的铁路网建设相似，它们是由某些具有远见的人一手设计的，然后需要筹集大笔资金，集中很多资源，从中心向外推动。阅读过前面内容的读者们，你们能想到更好的方案吗？是的，我们应该寻找一种“去中心化”的解决方案。尚未加入互联网的最后10亿人，自己就是最强大的资源，如果不发挥他们的能动性，而是由别人建设一个网络，然后推给他们，仍是沿袭过去的“建好，人们就会来”的旧思路，而互联网一直在“一边建设、一边扩张、一边应用”。这是“去中心化”的网络建设最有魅力的地方，它每扩张一点，就为网络上的每个节点带来了更大的利益、更多的可能性。FireChat是利用OpenGarden连接的一项短信应用，有趣的是，它不需要网络或3G信号，只要两台手机都有蓝牙或Wi-Fi功能，就可以相互发送短信。任何一个新加入的人，都可以扩大短信的发送面。你可以在飞机、地下室、地铁或任何信号不佳、超负荷的环境下与外界联络，也可以选择群发给所有在用FireChat的用户。每增加一个用户，FireChat的辐射面积就会增加，在地理上没有限制。而拥有蓝牙或Wi-Fi功能的智能手机的价格已经降到几十美元，或许，要连接那些基础设施欠发达的地区的用户，这是最简单的解决方案。OpenGarden还可以让一台有蓝牙或Wi-Fi功能的手机分享其他用户的流量，在信号不足的情况下，假设在地下室，只有靠近门口的人才有足够强的信号，那么，大家可以通过OpenGarden互联。在连接起来的临时网络中，任何一个节点加入互联网，整个网络都和互联网融为一体。同样，在这样的网络中，每加入一个节点，都会变得更强大。
（二）“心称”式认知
投诉者所有的观点从其自身的认识出发都是正确的，因为每个人对世间的所有事物，都有自己的价值观和评价尺度，这就是自我的“心称”系统。与人沟通时，人总是会不时地拿出自己的“心称”来衡量对方观点的对、错，就形成了“心称”式认知。当沟通一方的理念与自己有类同之处时，会产生欣慰感，乐意倾听与接受对方的信息；反之，则会降低倾听的关注度，甚至还会表现出心不在焉。其实，沟通的关键目的往往不是对自我的观点进行赞同率测试，而是听取不同的见解、方法、意见。“心称”式认知容易形成自我封闭，过分强调自己的观点，为自己的观点进行辩护。同时，不善于从对方的角度看问题，喜欢寻找对方的弱点和不足，这无疑阻碍了信息的有效传递。“心称”式认知是沟通的大敌，当此认知成为人的习惯时，自己会将自己围困在自我价值观的“城池”里，无法接纳、听取外部信息，特别是异样的“声音”。避免“心称”式认知主要是从态度上改变自己，认识到自我对事物理解、认识的局限性；认识到一切皆有可能；认识到不是他人的观点有问题，而是我们还没有发现存在的问题。
第三节 充分准备，营造氛围
IPD变革是企业发展史上的一项重大变革，是一个里程碑事件，不是细枝末节的小打小闹。企业的高层管理者在一开始就要下定决心变革，而不是犹豫不决、瞻前顾后。正如任正非说的：“IPD要培训、培训、再培训，考试、考试、再考试，让考试不合格者下岗！”一、IPD变革涉及的方面从本质上说，IPD变革涉及企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整。这些方面都对公司有重大影响，都是公司层面的事情，而不是某个职能领域的事情。（一）IPD变革对企业文化的影响IPD提倡团队文化，流程、组织结构、绩效管理方面都提倡团队工作文化。团队核心成员在业务经理的带领下，完成公司高层管理团队赋予的目标，如新产品开发团队，在PDT经理的领导下，完成公司高层管理团队赋予的新产品开发目标，这些目标可能包括新产品销售收入、利润、市场占有率等。这个团队是在公司层面成立的，成员包括市场人员、服务人员、销售人员、技术人员、制造人员、采购人员、质量人员、测试人员、财务人员等，是公司层面的跨部门团队，而不仅仅是技术人员组成的团队。实际上，经过IPD变革后，团队作战的模式要深入人心、深入公司的文化，因为IPD提倡的团队作战也适用于其他业务活动，如新产品规划、技术研发、招投标、合同项目履行等。从本质上说，许多企业活动的目标就是团队完成的。（二）IPD变革对组织结构的影响组织结构重整，是因为中国企业的组织结构职责缺失，如产品管理职能、项目管理职能、流程变革管理职能，甚至是质量保证职能、市场与Marketing职能，这就需要借助IPD变革，对公司的组织结构与职责进行完善，甚至按照产品线管理模式，进行公司组织结构设计。组织结构重整的另一个含义是，公司原来的组织管理是职能式管理，现在通过变革转换为矩阵式管理模式。公司组织结构调整，一向是公司的重大变革。（三）IPD变革对工作流程的影响流程重整，是把公司的流程分级，如新产品开发流程为公司的一级流程，这个流程是服务于新产品开发最终目标的。为完成这个目标，建立流程时，把所有的活动识别出来放在流程中，而不仅仅是非研发部门的流程。因此，在建设流程的过程中，本身就要在公司层面成立跨部门团队，这些流程包括新产品开发流程、技术研发流程、市场管理与产品规划流程等。（四）IPD变革对产品结构的影响所谓产品重整，是把公司对客户的交付内容（向外部交付），以及为内部交付内容（如技术模块研发成功后交付给新产品开发团队）进行业务分层管理，包括解决方案层、产品层、技术平台层、技术要素层，针对每个层次的业务，指定相应的管理团队进行规划管理。每个层次都要面向市场进行管理和研发，而且要求低层次的业务满足高层次业务的需要，犹如一个食物链，层次之间相互关联。这样做的好处是，将公司的业务活动进行细致管理，明确责任主体。（五）IPD变革对绩效管理的影响所谓绩效管理重整，是把原来纯职能绩效管理模式转变为矩阵式管理模式。在职能管理模式中，员工的绩效结果完全由职能部门经理说了算，而IPD变革后，团队经理对员工也具有绩效管理的影响力，员工最终的绩效结果评价是部门经理和业务经理共同给出的。目的是使跨部门团队经理的责权对等，有利于团队正常运作。 对公司来说，上述每个方面都是重要的变革。所以，IPD变革是公司的一把手工程；要公司的总经理下决心在公司层面推动IPD变革，在合适的机会点上做一些讲话，表明高层不遗余力地推动IPD、执行IPD；要申明公司IPD变革的必要性和紧迫性——不改变，公司是没有出路的。二、准备IPD变革，如何扩大影响在准备IPD变革时，要通过哪些活动扩大影响、增强IPD变革的效果呢？（一）扩大宣传由于IPD变革涉及面广、变革内容多、影响层次高，为达到IPD咨询的效果，首先要做好宣传。一般来说，在引入正式咨询项目前，在公司内部进行相关的IPD培训，让公司的中高层管理干部参与进来，了解IPD的核心思想，如IPD是一项投资行为、面向市场进行新产品开发、组成跨部门团队、结构化流程、异步研发、技术模块重用等。通过“松土”培训，让管理者达成统一认识，明白IPD是成功企业成功实践的总结。营造变革氛围，在咨询项目中有许多管理方式：在公司张贴平面画宣传、公司网络宣传、演讲比赛、报刊宣传等，公布出席的情况，表扬全勤人员，对无故缺席或迟到人员进行批评与罚款。试运行前进行大量培训，让考试不合格者补考或下岗。作为战略，高层要参与推动工作，在体系（部门）引入变革绩效指标，促使高层参与变革的培训和推进工作。 （二）通过咨询公司，进行内部调研诊断可以引入内部调研诊断，把顾问引入公司。通过调研诊断，发现公司在管理机制方面存在的问题，并由顾问提出初步的解决方案。一般来说，中国企业存在的普遍问题是，部门之间协助困难、业务活动缺乏流程指导、职能式的考核模式、缺失大项目管理模式、项目延期及质量不高，IPD正是解决这些问题的成功实践。顾问通过调研诊断发现问题，为下一步咨询打下了成功的基础。调研诊断结束，会举办一个报告会，把被访谈对象召集在一起，这些被访谈对象一般是公司的中高层管理者、核心员工，通过调研诊断报告会，把问题反映出来，让与会者认识到变革的必要性。选择咨询公司时，应该花较多时间选择咨询项目经理，因为咨询项目经理会在咨询项目中花大量的时间做咨询，咨询项目经理对咨询效果有重要作用。我要强调，不能允许挂名的咨询项目经理存在。在某种程度上，咨询项目的商务条款是一项君子协议，因为条款中没有办法把咨询的细节内容详细地说清楚，正如“商务条款中没有办法规定咨询顾问一天要说多少话，而且保证每句话都是有用的”。在正规的咨询公司，咨询商务条款经过多个项目检验，只要不是原则性的问题，甲方不必将主要精力花在深究条款上。 
附件一：办事处家装公司销量统计表
办事处家装公司销量统计表，如表7-6所示。表7-6办事处家装公司销量统计表序号区域家装公司名称联系电话销售数量销售金额填表人：审核人：
55.识破客户在谈判中的十大谎言
客户与供应商既是合作关系，也是竞争关系，双赢当然是最理想的状况，但在商言商，谈判中双方免不了有利益上的冲突，客户出于获得更有利交易条件的目的，会故意给供应商提供一些错误的信息，作为供应商一方的销售人员要有清醒的头脑，对客户的话不可不信，也不可全信，销售人员需要具备准确的判断力才能在谈判中立于不败之地。以下是客户在谈判中经常会说的谎言：（1）我只能付给你这么多钱。客户对你说预算不够，只能付给你这么多钱，有可能是真的缺钱，也有可能只是一种谈判的策略，希望以此来压你的价。对于前者，供应商可以通过减少产品功能配置、降低型号级别、提供新的财务方案如分期付款或者租赁，甚至通过说服客户高层提高预算来完成交易。但对于后者，则不要受对方报价数字的影响，这只是对方的开价策略，销售人员要理直气壮地提出自己的正常报价，强调自己的产品报价是市场上的主流报价（不高也不低），然后在你的报价的基础上与客户进一步谈判。（2）我从别的供应商那里可以拿到一样的产品，价格更低。有的客户会说：“我从别的供应商那里可以拿到一样的产品，价格更低。”遇到这种情况，问一下对方所提及供应商产品的品牌定位，要搞清楚跟谁比。忽略品牌定位来比较价格是不公平的，奥迪和奥拓能在一起比吗？同时，你的第一反应应该是：既然客户可以以更低的价格获得完全一样的产品，为什么还要在这里浪费时间呢？答案可能是：1）根本不存在这样的低价。2）确实存在这样的价格，但是产品质量、服务无法满足客户的需求。3）其他供应商拒绝给他供货也许是因为货款的问题。（3）第一次合作价格低一些，以后我们将根据你们的表现决定是否提高价格。有的客户说：“第一次合作价格低一些，以后我们将根据你们的表现决定是否提高价格。”估计正常智力的人不会相信客户这样的承诺，客户只是给你心理安慰，只不过有些销售人员也需要这样的话自我麻醉。况且价格高容易调低，但价格低要提升则要困难得多！因此，坚持在你最初报价的基础上与客户谈判或者以更有利的付款条件、更多的订单份额、长期合作等实质性的好处作为交换条件。（4）低价中标，价格是我们选择供应商最主要的因素。有客户说：“低价中标，价格是我们选择供应商最主要的因素。”价格当然是客户采购中考虑的主要因素，但绝对不是唯一因素，价格只不过是冰山一角，是客户拿来说事的，质量、服务、品牌、更换供应商带来的风险，客户不会跟你说，但绝对是客户采购中必须考虑的问题。大客户采购，因为产品质量、服务的不到位造成的损失绝对是价格低所不能弥补的，况且由此造成对其个人职位和仕途的影响，也是采购当事人担心的。当然，不排除在所有供应商中除价格以外其他因素几乎一样的情况，这时价格就变成唯一考虑的因素，如果确实是产品同质化且是低价中标，而你又不愿意放弃这样的客户，那就设法以“最优最低价”成交，即价格比竞争对手低一点，也体现了销售人员的价值。（5）透露竞争对手的报价，并出示书面文件。有时候客户为了证实竞争对手确实比你报价低，会有意出示竞争对手的书面报价，以此来让你降价，这多半是心理战。有些客户在谈判中会故意借机离开谈判桌而把报价单留在桌上，引诱你相信这是一份真的报价单而促使你降价。当然，也不排除报价单是真的，但当你新的价格提交后，客户极有可能拿着你的报价单去压另一个供应商。因此，提交新的价格前一定要向客户表明，如果马上能签合同，才能接受更低的价格。（6）亏得是跟我谈，如果我老板出面他绝对不会同意这样的条件。客户说：“亏得是跟我谈，如果我老板出面他绝对不会同意这样的条件。”注意：对方用的是黑白脸战术，让你感觉他在帮你，当前是最好的选择，你要赶快决定，以迫使你接受他的交易条件。不要抱有任何幻想，牢记“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”。如果你真的相信对方会帮你，请给对方找一个帮你的理由，当然，客户也可能为了他的个人利益而帮你。（7）抱怨你的产品质量和服务问题多。客户抱怨你的产品质量和服务问题多，是为了让你有负疚感，从而获得更好的交易条件。部分销售人员对大客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是，从不提出反驳意见，没有勇气反驳客户无端指责的销售人员，肯定会在生意中甘拜下风，最终向客户做出种种让步，损害到公司的利益。以柔克刚是对待这类客户的不错选择，不做辩驳只是微笑，但你心里很清楚，不会因此而让步。当然也有客户抱怨的情况属实，那就虚心接受，及时向公司反馈，限期整改，给客户一个交代。（8）我们准备采购更多，你们报一个新的价格吧。“我们准备采购更多，你们报一个新的价格吧！”这是客户惯用的招数，用一个虚拟的筹码来换取你的让步。销售人员应该要求客户提前支付部分货款以保证未来订单的实施，至少也以书面形式的订单进行承诺，如果达不到规定数量，则维持最初的价格。（9）这个价格你们做不做（极低价格）？请立刻决定，否则我们跟别家谈了。客户说：“这个价格你们做不做（极低价格）？请立刻决定，否则我们跟别家谈了。”遇到这种情况你真正要担心的是：你如果答应了客户的要价，客户可能还是不跟你签约，客户拿着你的价格再去压另一个供应商，几个回合下来，把你的价格压得很低。怎么办？你不妨这么对客户说：“如果我同意这个价格，你能不能立刻签约？”如果对方同意那就签约，如果对方说还得跟领导商量，那就是谎言。（10）如果你们不同意我们的付款条件，就没有必要浪费时间。客户对你说：“如果你们不同意我们的付款条件，就没有必要浪费时间。”但这样一来你的公司不可能赢利，你想确实没必要浪费时间，扭头就走。即使对方声称某个问题不能谈判解决，也不必就此作罢，不妨从最容易的条款开始谈判，慢慢与其建立感情，客户也许会回心转意。
一、全面预算执行分析的主要形式
经营分析通常是指利用会计核算、统计核算、业务及其他方面的数据信息，采用一定分析方法，依靠计算技术分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力的潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一项经营管理活动。企业里有很多经营活动，有各种项目、各种目标，虽然可能有各种具体的工作会议、管理动作，但是企业的经营活动是一个整体，不少部门、业务之间是有相互关联的，也有很多工作、项目、问题涉及全局，必须通过经营分析对整体经营情况进行全貌展示，也必须通过经营分析来进行检查、讨论与部署。此外，其他工作会议可能侧重某一些专项工作或是某一类工作，不可能像经营分析会这样全局性地分析。因此，绝对不能认为经营分析可有可无，用其他的工作会代替经营分析。具体到企业管理的操作层面，通常包括数据指标定义、统计和计算、指标监控体系、经营报表体系、专项分析会议、月度经营分析会、年度经营分析会等动作。（一）明确各类经营指标定义一般来说，企业内部需要各项经营指标明确定义、统一口径，主要包括指标的含义、计算公式、取数逻辑、计算频次等内容，以免产生歧义。在此基础上，建立指标监控体系。通过人工分析或信息系统预警，对影响经营结果的关键指标，或影响系统数据准确性，进而可能对经营决策产生误判的事件定期进行内部检查和通报，指导相关责任人及时改善，主要内容有：1.建立各系统内基础数据维护管理办法基础数据包括主数据（组织架构、会计科目、客户、供应商、物料、作业类型等）和系统基本参数（BOM、工艺、工时/工价、订货批量、分摊规则等）。很多企业存在主数据维护权限泛滥、维护内容质量差的情况，会计科目、客户、供应商、物料等基础内容与系统内编码一对多、多对一等情况较为普遍，对数据指标的统计和计算的准确性带来较大影响。我们还看到，很多企业的系统基本参数存在后续维护不足的情况，可能是受信息化团队力量不足影响，也可能是因为业务部门不重视，BOM、工艺、工时/工价、订货批量、分摊规则等技术参数，在ERP系统上线后从没做过维护和修正，经过几年运行，企业的实际情况早已与当初的系统设置出现了偏差，为了业务正常运行，往往形成了系统一套账、业务部门手工再统计一套账的情况。因此，对于各类系统的主数据，应该严控数据维护权限，基础数据的创建、修改、冻结、删除等操作必须经业务审批，再由专人进行维护。对于系统基本参数，也要不定期和定期地进行比对和及时修订。2.建立业务数据监控体系，对业务数据录入的时效性、准确性提出要求‍‍财务或者其他后台管理部门需建立起业务数据的日常监控机制，每日、‍‍每周、每月对系统数据进行检查，及时发现问题、通报问题、处理问题。比如成本会计每天对当月截至当日的‍‍完工订单的成本数据进行核实，对于完工订单哪些成本归集有不足的、错误的，‍‍及时要求生产部门进行调整。‍‍对于采购价格，也需要每日监控采购入库数据是否异常，我们在业务中经常发现要么是采购订单维护错误，要么是单位换算问题（千克→吨、万件→件、米→卷、升→桶等），造成实际收货价格与合同差异较大，一方面影响后续与供应商对账、结算；另一方面也造成产品成本的异常波动。在仓库过账及时性方面，也应不定期抽查纸质单据、其他业务指令与系统中实际过账情况是否存在不一致。比如在统计销售发货数据的时候，很多企业是以实际发货过账时点来确认的，这时候如果有订单未能及时过账，对销售数据统计乃至后续给客户开票确认回款义务都将造成一定影响。在成本、库存方面更是这样，生产领料/配送不及时过账，一方面产品成本归集不足；另一方面仓库账实也不相符。同时，对数据员也要建立相应的管理标准。‍‍首先，在数据录入的及时性方面，要求日清日结，当日的完工单据尽量在当日内要处理完毕，最晚不晚于第二个工作日；其次，对数据录入的及时性和准确性也要建立相应的考核标准。‍（二）建立经营报表体系企业各级预算单元均需要建立经营报表体系，将各类销售、生产、财务、人力等数据，定期以经营数据报表的形式进行报送。信息化基础较好的企业，数据指标已经有了清晰的定义，各类业务数据也能够通过信息系统及时出具，就可以以此为基础搭建企业“经营数据驾驶舱”，按照权限级别，定期自动发布各类经营数据报表。信息化基础一般的企业，各级业务部门也应逐步建立经营报表体系（见表6-1），尤其对重点经营数据，即便条件有限，也要尝试通过手工统计或是半自动加工的方式进行编制。一旦明确了具体报表需求和报表编制形式，就可以更加清晰地纳入后续信息化建设规划中。表6-1美的某事业部经营报表体系　报送内容报送时间报送责任部门接收部门一级信息报送体系销售日报每日下班前销售财务中心事业部总经理及公司管委会成员库存日报每日下班前销售财务中心预算执行月报每月10日前预算与成本中心资金日报每日下班前会计管理中心运营月报每月10日前公司运营中心投资执行月报每月5日前公司运营中心人力资源月报每月5日前人力资源中心二级信息报送体系内销周报每周一下班前内销综合管理中心公司运营中心及对应部门各科室负责人外销周报外销综合管理中心×项目部运营周报项目部运营中心×项目部运营周报项目部运营中心×工厂运营周报工厂运营中心三级信息报送体系生产日报每日下班前各工厂/车间各项目部运营部门级相关人员来料检验日报每日下班前项目部下属各IQC成品检验日报每日下班前项目部下属各QQC过程检验日报每日下班前项目下属各LQC技术研究/产品开发月报每月5日前各技术研发中心客户投诉月报每月5日前各品质中心试验及测试月报每月5日前各品质中心品质改善月报每月5日前各品质中心其他（各部门根据需要建立）　
第一节 哪些职能、资源集中在公司总部
第一节哪些职能、资源集中在公司总部   实行阿米巴企业的决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给阿米巴，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性变强。阿米巴适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术、生产可以相互独立进行的企业。阿米巴管理模式设计的前提：必须确保公司总部的三大权力。为了保证“中国式阿米巴”的实现，首先明确公司总部必须拥有哪些基本权力，包括重大决策权、合理监控权、高层人事权，并通过利润等指标对阿米巴进行控制。重大决策权：即公司总部对各个阿米巴在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。合理监控权：即公司总部对各个阿米巴合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。高层人事权：即总部对各个阿米巴高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是公司总部所拥有的核心权力，而且是公司总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对阿米巴的管理就不会出现失控的问题。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。公司总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面：（1）战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题。（2）风险控制主要是解决企业的可持续性问题，提高企业的生存质量。（3）运营协调主要解决整个企业各阿米巴业务单元的协同性问题，通过创造公司总部独特的优势，来实现公司业务的价值最大化。（4）职能支持主要是通过公司总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高。这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。公司总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，为各阿米巴单元提供其所需的关键资源和服务。大体来说，公司总部可以从四个方面提供价值。（1）在战略层面上，公司总部可以做的工作包括制订公司的业务组合战略，配置相应的公司资源；审核阿米巴单元的业务战略，确保其符合公司的总体业务组合战略；制订和执行大型企业战略活动，如大型的企业兼并收购活动等。（2）从协助阿米巴单元对业务模块的控制层面来说，公司总部可以对业务模块的财务规划和业务绩效进行有力的监督和管理，制订关键的财务、人力资源和信息管理技术政策、标准，监控公司整体的运营风险等。（3）从整合公司资源创造合力的层面来说，公司总部可以制订实施业务模块间的资源共享机制，举办统一的品牌管理、整合性的营销活动，进行供应链的整合，如采购和配送，开发共享服务并执行，与外部机构保持良好的关系等，有体系地逐步降低企业的运营成本。（4）从培养企业的能力和文化的层面来说，公司总部通过建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践，为业务模块提供增值服务，培养核心管理人才，提高企业文化制度建设等。通过有效地开展这些活动，公司总部可以起到价值提供者的作用。大多数企业经历了高速的发展之后，内部都会形成一些相应的管理流程制度。但这些管理流程制度存在很大的滞后性，特别不能适应公司总部从管控者向价值提供者的转变。此时，企业就面临管理制度和管理流程的优化或再造的问题。公司总部必需根据变化的职能定位，重新制订管理制度和管理流程，方能有助于推行阿米巴经营模式，真正实现从管控者向价值提供者的转变。                 公司实行集中决策、分权经营R公司是一家以胶粘制品制造为主的现代化民营公司，拥有深圳、上海、浙江等多家分公司，现有员工1200余人，年销售收入逾6亿元，是国内知名的胶粘带制造企业。   R公司导入阿米巴经营模式之后，其基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。   R公司的扩张型事业部是利润中心，实行集中决策、分权经营。在有效控制的原则下，使之具备开展独立经营所需要的必要职能，既充分授权，又加强监督。对具有相对独立的市场，经营规模已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩大最终成果的产品或业务领域，应选择更有利于它发展的组织形式。   为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，R公司还非常重视地区公司的建立。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。　　事业部和地区公司的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制就失去了建立事业部的目的，没有有效控制，就没有必要分权。
第3章提案改善的方法
四、流通也是生产力
1.忽视流通：汉武帝的遗憾强汉盛唐，一直被国人津津乐道，汉武帝的却匈奴千里，封狼居胥的功绩到今天一直使国人兴奋不已，然而汉武帝晚年却因为穷兵黩武造成的国力疲敝下了罪己诏，也就是否认了自己开疆扩土的业绩，原因为何？大家都明白：兵马未动、粮草先行，汉武帝北击匈奴需要建立在强大后勤的基础上。据史实记载，在当初的生产力条件下，每向军队供应一担粮食，其后勤运输需要消耗十倍甚至二十倍的粮食，虽然汉武帝取得了骄人的战绩，但是其后勤供应的成本却是处于农业社会的汉王朝无法承受的，因为需要支付巨大战争成本，弄得民生凋零，国家疲敝，险些重蹈秦王朝穷兵黩武的覆辙，所以汉武帝本人也因此下罪己诏向国家和人民道歉，并警告后世子孙不要再做此等傻事。后来史学家翦伯赞有诗评价：“汉武帝雄图载史篇，长城万里遍烽烟，何如一曲琵琶好，鸣镝无声五十年”。当然我们不能要求祖先们能在二千年前的汉朝就对物流和流通有着先见之明，但是有一点可以明确的就是：汉武帝时代的汉王朝，国力不可谓不强盛、军队不可谓不精锐、将领不可谓不优秀、功绩不可谓不辉煌，然而最后却在流通上栽了跟头，也就是说按照商业规律，汉朝伐匈奴在商业成本效益的角度上是得不偿失的。还好汉武帝能够适时悬崖勒马，纠正了政策。汉武帝虽然没有上过什么MBA管理和营销的课程，但是他能及时发现问题的根源，并具有前瞻性地改正了错误，也还算一位伟大皇帝。汉武帝通过强大的国家机器，置市场规律于不顾的北伐，在物流运输的商业价值层面是不成功的。虽然他看到了当时汉王朝强大的国力，却没有认识到这个国力在当时的生产力条件下，在经历流通环节的价值链操作以后的衰减程度。如果我们将为大汉军队供应粮食的后勤人员比喻为经销商的话，那么他们为北伐军队的供应在商业规律下的商流、物流、财流均是不划算的，也是不能长久的，后继乏力是必然的。汉武帝给我们当代企业经营者一个非常有价值的启示就是：流通也是生产力的一部分，这一环节的缺陷不仅不能增强企业的实力，反而会对生产和营销起副作用，从而抵消企业既有的优势。换个角度说：无论你的工厂有多么先进、产品有多么精湛、营销有多么优秀，如果你的流通无法让商品高效、顺畅地到达消费者手里，一些都等于零。2.生产和需求之间的价值实现商界有一句格言：“古有陶朱公，今有胡雪岩。”这二位均是中国商业的先贤。这里来看看他们的成功经验能为我们提供什么借鉴。陶朱公，就是范蠡，越王勾践的丞相、西施的老公、中国商人的祖先。他晚年总结自己的成功之道如下：“夏则资皮、冬则资絺、旱则资舟、水则资车，以待乏也。”说白了这就是“囤积居奇”，自古以来一直被我们所不齿的行为，因为他不事生产，只是将产品转移一个时空后再高价出售来获利，多少有些趁火打劫的嫌疑。作为红顶商人的胡雪岩，事业的第一桶金是贩卖粮食。他所处的正是清王朝处于太平天国战乱的时代，粮食成了第一稀缺资源。这倒不是当时的粮食数量不够吃，而是因为战乱阻断了的粮食流通的渠道，造成战场局部的军粮匮乏。胡雪岩就是看中了这个时机贩运粮食，他通过与官府勾结打通流通渠道，将产粮区的粮食贩运到前线获利，而且他的客户不仅仅是清朝军队，还包括天平军的队伍。在战争这一特殊的条件下，他的利润率绝对是让所有人垂涎的。以上二位先贤的成功均是在流通层面做的文章：陶朱公在中国农业社会前期就认识到流通也产生价值，并在时间层面上对商品进行了配置；胡雪岩洞察到战争对交通的阻隔，在空间上对商品进行了转移。他们都拥有一个共同的思想，就是：商品配置的价值有时候会大于商品本身，而商品和合理配置一定是通过增值流通来完成的。这里面流通的定义绝对不是商品的销售、运输这么简单，还包括生产、库存、结算、信息、推广等一系列的商业行为。按照商业规律，企业生产的产品一定要通过满足市场需求才能实现其价值，这中间的各个环节都可被归为流通的领域。所以静态的商品和需求都是没有意义的，它们只有在流通渠道中动起来才是实现真正的价值。我们也可以称其为商业流通的基本规律。这让笔者想起来了2003年的伊拉克战争，当时萨达姆的百万大军在一个月内就被多国部队消灭，但是人员的死亡也就1万人左右，多国部队也就几千人。请注意，这可是灭国级的战争，仅仅用了一个月，几万人的伤亡就完成了，这可是从二战时期直至冷兵器时代无法想象的。按照我们的记忆，几百万军队之间的决战应该是旷日持久、血流漂杵才是正常的。另外，伊拉克军队百万大军死亡率仅仅是1%，剩下的99%的军队哪去了？这就是战争意识上的变化，多国部队一开始的设计就不是通过杀伤敌方人员作为赢得战争的手段。他们打击的是伊拉克军队的通讯、后勤、交通和指挥系统而不是军队本身。当伊拉克军队的信息、运动系统被摧毁以后，即使是百万大军也只是原地不动、一盘散沙似的待宰的羔羊，也就是说多国部队打击的是伊拉克军队的流通系统，而不是其战争资源和军队本身，然而这也就足够了。引用这个战争的例子对比商业行为可能不是十分恰当，不过这里只想借用它揭示一下，流通环节的重要意义，应该给我们商业企业在新时期的运作模式提供非常好的启发。
五、预留股权
有的老板有长远意识，会在企业设立时就先预留出一定量的股权，用作后续的融资或股权激励。这些股权在释放之前，一般会先放在老板的名下，由老板代持。
  
    
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