热门：快消品零售营销老板
1.省级联动活动框架
三、加盟商资格的全面评估
潜在加盟商打分合格后，接下来企业需要对其加盟资格进行一个全面的评估，评估内容主要包括潜在加盟商的一些个人隐私，比如他在当地的人脉关系、经济能力，还有一些其他情况，包括婚姻及家庭状况、工作经验、学历、专业，他做这个生意以后有哪些阻力等，这些情况都要详细罗列出来，在表格里面呈现，企业需要了解这些情况，以便规避风险。
1用人者要学会转换角色
用人者应该是榜样。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。用人者还应该是首席教育官，要尽职尽责地教育、培训我们的员工和下属。用人者扮演的角色没有对错之分，只有合适与否之分。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。用人者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是用人者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。在一次培训课上，我记录了以下学员建议的用人者角色：用人者是船长，能掌握方向；用人者是家长，是一家之长；用人者是朋友，能够互相帮助；用人者是指挥家，让一帮个性张扬的演奏者汇集完成一部完整的交响曲；用人者是将军，无论有多少士兵，都能让他们步伐一致；用人者是队长，能够组织球星打好一场比赛；用人者是教练，虽然不一定自己在场上，却能够让球员们打出好水平。我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为用人者的另外两个角色：用人者应该是榜样。许多次，我们被高层用人者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是下面的问题：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演好的角色：榜样。如果我们不守时，我们的下属也会学会不守时的。如果我们不节约，我们的下属也会学会不节约的。如果我们不诚实，我们的下属也会学会不诚实的。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友，VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO=首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是Education，是教育，是培训！我相信，他是对的，教育、培训我们的员工和下属是我们作为用人者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。在这么多的用人者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。但通常，许多的用人者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员，但当你把他提拔起来做销售经理的时候，他可能表现极差。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。宋博士用人微博：◎（转发）我看到的顶级的商人都有四个独特能力：第一，对人性的深度洞悉。第二，对信息中包含商机的超级解读能力。第三，一针见血直逼事物本质的能力。第四，知道“合能赢能大，独会小会死”这个原理。
四、流程管理制度建设
流程建立后必须形成标准的流程管理文件，其内容包括：（1）目的。（2）范围。（3）流程的定义。（4）岗位职责与权限。（5）流程管理规范与制度。（6）流程优化方法与制度。（7）流程信息管理平台及制度。（8）流程管理的相关文件与记录。
第一篇行业发展，知彼知己知大势
第四章 德鲁克经营思想解读
德鲁克经营思想或事业理论是管理学理论体系中最为璀璨的一颗明珠，对企业经营战略理论的发展起到了极大的推动作用。本章分析了德鲁克经营思想对企业经营实质的揭示，探讨了德鲁克对公司战略理论发展和商业模式研究的贡献，并分析了德鲁克关于企业经营的基本假设问题。在德鲁克长期的咨询实践活动中，他常常会问客户一个“长期而根本的问题”——经营问题，其目的在于协助客户厘清该公司的经营理论，使他们更能以“明确、简单、清晰、具体”可操作的一套经营理论，而获得实质的助益与成果。严格意义上说，德鲁克经营思想或事业理论主要集中体现在1954年出版的《管理的实践》、1964年出版的《成果管理》、1994年发表在《哈佛商业评论》的论文《经营理论》和1999年出版的《21世纪的管理挑战》第二章“战略——新的必然趋势”等著述中。这些著述比较零散，人们理解和把握起来往往难度较大。但如果抓住一个主线条就比较容易把握，这就是解决营利性企业的经营问题必须以企业的宗旨为出发点和归属点。
（一）无纸时代的奢侈文具
人们往往会对此现象没有深思：一个失去了需求基础的产品，为什么还能成为一个庞大的消费产业？自从电子表诞生，手表的计时功能就已经大众化。到了手机时代，电子表的计时功能也失去意义。可奇怪的是，手表产业不仅没有消失，反而成为时尚界的重要支柱，从几十块钱的石英表，到百万元的奢侈品牌，手表成为服装的搭配、品味的标志。同样的，在电脑普及化的年代，除了中小学生，在纸上进行的书写记录已经越来越少，大众化文具的消费集中在学校与办公场所，moleskine作为一个超高价格的文具品牌，却在1996年之后的越来越大的无纸化世界里，崛起成为一个世界性的高端文具品牌。moleskine墨水笔从140~600元不等，笔记本从100~400元，帆布包等都在1000元以上，这些价钱的绝对值与奢侈品价格相比不算昂贵，但在文具品类里，却是不折不扣的奢侈价格：谁会用600多元的笔在200元的本子上做记录？从全世界到中国都不缺乏土豪、时尚达人等社交活跃分子，这些人喜欢用区别大众的消费品，来显示自己与众不同的品位与生活格调。我并不担心moleskine在中国的销售，反而对这个逆势增长的品牌心生敬意。我们以营销角度解析moleskine的成功之道，给中国企业一点启发。
二、渠道变革
传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。在市场的呼唤中，垂直营销渠道网络就诞生了。传统渠道模式中的松散联系难以带来高度的信任与协作，必须以一种新型的联系和渠道形式取代传统的、为了达成交易而建立的渠道形式。在供需双方之间建立互利合作的新型商务关系，并降低双方的成本要抓紧这次变革的机遇，成功完成渠道向动态化、柔性化、网络化的转型。1．渠道变革的策略和途径​ 以客户满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到客户。​ 重新审查、制订渠道策略和战略。​ 渠道应该满足客户需求和经济性两方面的要求，企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标客户群的角度评价渠道的表现和业绩。​ 保持渠道政策与企业目标的一致​ 重新考虑奖励机制和政策，考核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度。2．渠道变革的五大趋势​ 分销渠道结构扁平化​ 分销渠道关系互动化​ 一种是对消费者而言，利用互联网技术的制造商与消费者的互动。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。​ 渠道终端个性化​ 一种是直接面对消费者的情况，“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显；另一种是直接面对零售商的情况，零售业态将更加丰富。​ 多种渠道整合化​ 渠道服务高级化​ 要求分销商的服务升级。要求厂家对分销商进行多方面的业务培训和交流。​ 
二、战略管理模式
战略管控型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应为目标，管理方式以战略规划和业务计划体系进行管理。华润集团属于典型的战略管控型的母子公司管控体系，集团总部作为战略决策和投资决策中心，并据此确立了6S管理体系，解决了华润集团多元化扩张道路上的管控难题。战略规划上，由各集团一把手和班子制定五年的规划，实施过程中可以调整，但是要树立目标。商业计划上，管一年，让集团指导各战略业务单元明年干哪些大事、大事要做到任何程度、要赚多少钱。管理报告上，每月的汇报，数量很少的PPT，是反映商业计划的执行情况。战略审计上，审查一年的实施情况，财务的和非财务的。战略评价上，分一年、三年、五年对战略进行梳理和评价，并及时做调整。经理人评价上，年终按照业绩合同进行打分。做得好，年薪翻倍；做得不好，年薪打折。
1.任职资格知识技能分析
案例2：记录管理程序
第三节各事业部、各公司需承接的工作
  
    
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