热门：快消品零售营销老板
翻译
不用从内室走出，就能知道天下发生了什么；不必从窗子向外窥视，就能明白天道的运行。跑出去越远，知道的越少。所以圣人，不用到处跑，也能知道发生什么，不用到处视察，也能明白人事的因由，不必手忙脚乱，也能将事情做成。
第十四招，包装差、酒的口感不好、上头
拒绝背景：老板从自己的感观上判断，或者听了部分消费者反馈，产生品质不好的定位。应对招数：（1）延续老板话题，寻找信息来源（确认是消费者的反馈还是店主的托词）。（2）从产品的饮用方式和酒质特点解释。（3）从其他店的售卖情况或口味测试情况分析。
三、唤醒再次创业精神
改革开放四十年，无论是国企还是民企，在创业期基本都是白手起家，中国企业发展史甚至毫不夸张的说就是奋斗史，如东风汽车的“马灯精神”，宁波港的“蚂蚁精神”，珀莱雅“睡地板”精神，宁波金田铜业“省下饭票买书籍”的学习精神、华为早期的“床垫文化”。但是，企业高速成长后，创业精神开始弱化，表现如表2-3：表2-3：创业精神弱化及特征现状典型特征创业懈怠价值目标缺失，业余时间学习不太情愿，固步自封，能力退化，由创业打江山向守城转变，丧失了事业激情和斗志以伪加班代替创业精神公司学习互联网996做法，大家都在加班，有一部分人是在敬业，“因为工作没有干完，或者我的工作做完了，我在想下一步该怎么去做”。但是，更多的人在耗时间，领导都没走，自己走不合适。小富即安安于现状，享受生活，业绩目标完成就不愿意挑战了，公司出台相关激励政策，也取不到什么刺激效果。创业精神被稀释新员工比较多，公司发展较快，创业精神没有系统梳理与传承，创业精神随着新员工加盟不断被稀释，奋斗者越来越少。苏宁在文化变革中传承创业精神，为此告诉全体员工：我们必须时时牢记，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。零售服务业是没有终点的马拉松赛跑。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，只有继续秉承“执著拼搏、永不言败”的精神，苏宁才可能在未来高度不确定的环境中，赢得未来。解决方向：创业精神上升为文化传承，同时出台劳动者、普通奋斗者、奋斗者识别标准，并配套差异化激励机制。
一、大客户营销战，如何蓄积亮剑精神？
虎狼之师，人人想拥有，大客户营销攻坚战中，决定成败在于人。没有战斗力的团队，好产品、强公司、硬实力，都显得过于骄傲或笨拙，难以赢得客户的好感与青睐。在公司不大，或者大客户团队组建时，领头人最为重要，他的风格与精神，会深深地渗入，成为大客户营销团队的灵魂。领头人强悍与坚韧，一帮嗷嗷叫的队员，就会源源不断地出现。大客户业务攻坚的亮剑精神，在于狼王与狼群的相互寻找、融合与发力。（图2.2：大客户营销战，三种方法蓄积亮剑精神）1、大客户业务开发，高层有兴趣与精力投入高层喜欢听汇报，舒服点在于运筹帷幄，公司的大客户业务开发，就会走向实力比拼的窄巷。惯常的做法，业务人员先接触客户，收集信息，然后回来汇报。到了紧要关口，高层参与的频率开始高了起来，不断给予指点，也会调拨资源给予支持。看似前后有序的合理分工，到了真刀真枪的实战，战机延误的相当惊人。首先，业务人员接触到的客户对象，中低层居多，他们的想法与意见，并不代表客户决策层，至多有提醒与借鉴作用。再有，业务人员，图近不图远，几轮接触下来，若看不到切实的希望，情绪上就会低沉，传导给公司高层的信息与信心，衰减的很快。最后，大客户的业务攻势，起始的准备相当重要，走一步、瞄准三步，这需要高层的眼光、决心与支持，否则，虎头蛇尾的虚攻，无法撼动大客户的购买惯性。高层的兴趣与精力，体现在业务、影响力与锻炼团队等三个方面。业务量大，高层的兴致随之高涨，拿下来就会奠定公司业务基础，成就感特强。业务量不大，可客户再行业的影响力大，这样的破局型业务，高层也兴趣盎然。锻炼团队，也是高层种树策略的体现，用业务锻炼人、培育领头人，有谋略、有远见的高层，会把文化感召、制度促进、物质激励，落实到人才的培育与任用上。2、业务展开过程中，各部门的目标与利益冲突少于融合营销走在前，捕捉大客户营销机会，再往下，各部门就要被调动起来，围绕着客户需求、竞争态势，配合营销部门展开一场价值大战。发起攻势之初，配合起来最难。目标经常变动、团队磨合不畅、做不成没有利益可分享，这三个原因，导致很多大客户营销的攻势疲软，连一鼓作气都没有做到。业务攻势发起之前，营销部门要考虑到其他配合部门、人员的目标，看看在时间、精力、投入度方面，如何构建目标一致的融合型业务平台。1）时间分配上，要帮助参与人员统筹时间分配，做到本部门工作出色、营销配合工作出彩，而且，有进展、有收获时，还要第一时间跟他们的主管沟通，让参与者获得认可与晋升机会。2）精力调动上，业务攻势的大目标，小组成员充分讨论后集体决定，不搞营销人员的一言堂。主动要去做的事情，比起被逼无奈，效率高出许多。知道自己该做什么，有什么价值，再忙再累也不会有多少抱怨与内耗。3）投入度上，复盘会议短小精干，沟通的干货多、办法多。工作分配量化，每个人的作业小地图简单清晰，整个团队的作业大地图完整有序，忙而不乱的团队，队员最容易产生冲劲。遇到问题时，营销人员习惯多担当责任，拿出想法和建议，每个环节的支持人员，都有机会亮出自己的意见和智慧，解决问题的过程中，团队凝聚力同步强化。3、以小见大，以点带面，小突破促成士气和行动的聚变业务攻势，不求全面开花，但求点状突破。打下几次胜仗，或经历几次败仗，继续前行的团队，战斗力都相当强悍。而刚刚磨合的大客户营销团队，则要积小胜为大胜，在队员疲乏之前，打胜一两次狙击战，士气得以提振，后面的路走起来平坦很多。技术沟通会，技术与营销的双拳出击，直接击中客户需求的靶心。这其中，技术营销派上了大用场。客户对技术的关注，无外乎有这么几点：技术先进性、性能稳定性、行业普及性、应用便利性。技术人员，爱讲第一、第二点，说起来头头是道，时不时蹦出几个专业术语与数值，有理有据，逻辑清晰。可细节一多，客户中非专业人士会发懵，兴趣渐渐淡下去。营销人员，偏爱第三、第四点，有案例、有分析、有格局。大客户的中高管理层，能在大局与细节中，听到自己想要的东西，沟通的亲和力变强。应用价值为主线，技术价值为辅线，技术营销需要两支队伍协同作战。对于营销人员而言，营销90＋技术60。对于技术人员而言，技术90分＋营销60分。这样的复合型人才，搭起的班子一开始就有了内部的认同，彼此听得懂对方的语言，看得清对方的作为，摸得对方的习惯，技术与营销达到了双效合一的高境界。
六、HR 职业发展与 AI 冲击应对
段凤鸣老师基于行业实践与职业发展洞察，剖析了HR从业者在AI时代的生存挑战与转型路径，为HR职业规划提供了实战指南。（一）AI对HR岗位的冲击与危机分层HR工作按价值维度可分为三层，AI冲击呈现显著差异：1.事务型工作（80%被替代）：薪酬计算、考勤统计、基础简历筛选等重复性劳动，已被AI工具（如智能薪酬系统、RPA机器人）大规模替代。某制造业企业引入AI考勤系统后，考勤专员岗位从3人缩减至1人。2.专业型工作（部分替代）：COE的政策设计、培训课程开发等工作，AI可辅助但无法完全替代。例如AI能生成基础培训课件，但无法替代专家设计定制化人才培养方案。3.战略型工作（难以替代）：BP的业务战略对接、组织变革推动等工作，因涉及人性洞察与复杂决策，AI难以触及。段老师提到，某互联网公司AI虽能分析员工离职风险，但无法替代BP与核心员工的一对一留任沟通。（二）HR职业转型的三大方向与策略1.      从SSC到BP/COE的能力迁移·                    转BP：SSC从业者若具备人际敏感度与业务理解力，可转向BP。例如某SSC招聘执行岗通过参与业务部门需求会议，积累招聘策略经验后转任BP，负责销售团队人才规划。·                    转COE：若专业模块（如薪酬福利）经验丰富，可深耕方法论。某SSC薪酬专员通过主导公司薪酬体系优化项目，逐步成长为COE薪酬专家。2.  专业纵深与跨界融合·                    专业深挖：聚焦某一领域成为专家，例如专注制造业股权激励设计的COE，或擅长跨国团队文化整合的BP。·                    跨界能力构建：叠加业务知识（如财务、技术）或数字化技能（如数据分析）。段老师举例，某HR通过学习Python数据分析，将员工绩效与业务数据关联分析，为BP工作提供量化支撑。3.  职业路径的多元化拓展·                    内部转型：向OD（组织发展）、TD（人才发展）等战略型岗位迁移，例如BP转型为业务部门OD负责人，主导组织架构优化。·                    外部机会：转向咨询顾问、培训讲师或HR科技创业。某大型企业BP离职后成立HR咨询公司，为中小企业提供三支柱落地服务。（三）职业发展的底层逻辑与行动建议1.危机预判与能力盘点：定期评估自身岗位的AI替代风险，例如事务型HR需在2-3年内完成转型准备。2.差异化竞争力打造：避免“大而全”，建立独特标签，如“懂智能制造的HRBP”“擅长跨境并购的COE”。3.持续学习与生态构建：参与行业社群、考取专业认证（如HRBP认证），保持对新技术（如AI招聘工具）的敏感度。段老师强调，HR需从“被动适应”转向“主动进化”，例如主动学习AI工具原理，将其转化为辅助决策的手段而非威胁。HR职业发展的核心在于：在AI替代“标准化工作”的同时，强化“人性化价值”（如战略洞察、关系管理、变革推动），通过能力重构在组织中建立不可替代的定位。
第六章 全能型班组高效运行系统的六大机制
1遇到问题要及时解决
1.为了在这个行业存留下去很多人直到离开这个行业都没开过单，最大的问题就是没去认真解决自己遇到的问题。我曾经跟一些同业聊过，发现一个共性，就是自己也知道遇到了什么问题，但是没有解决。问题积攒多了，就会把小问题变成大问题，把一个细节变成大面，从几件小事变成这个行业好难，然后慢慢流失。所以，及时解决一个个小问题，是留在这个行业的重要方式之一。2.为了更好地学习与成长这行业做久了发现，你可能未来遇到的问题一大半都会在新人期遇到。所以，新人期遇到的问题解决掉，就是一种最好的成长。我非常鼓励大家去实战、去输出、去做事情，因为在做的过程中你肯定会遇到问题与困难，然后解决，这就是最好的成长。3.为了得到更多的帮助如果你想得到你的引荐人和团队长更多的帮助，最好的办法是积极主动寻求他们的帮助，或者说积极主动解决遇到的问题。我对这些遇到问题想办法解决的新人非常有好感。最怕的不是你不会，而是不会且不想弄会。
第二节从小到大的产品战略
M037从小到大阶段的企业特点度过创业成长期的企业，意味着创业时的基本判断没有大的错误：无论是行业选择、产品开发或是渠道设计。如何做大？这个命题的真实意思是：如何跑得比对手更快一些？靠什么？不是靠打折、明星广告、促销、人海战术，而是靠运用对产业结构、趋势的洞察，准确把握这个阶段的关键竞争要素。为什么蒙牛用五年能成为中国液态乳业的一线品牌？在蒙牛超速成长期的“营销驱动”背后，是蒙牛把握了中国乳业的阶段性关键竞争要素：以大众产品突破市场，以品牌宣传带动渠道渗透，以市场整合工厂及奶源。蒙牛这些营销驱动优先的战略，推动蒙牛从1999年行业排名119位，到2004年成为行业第二位。这说明蒙牛把握住了营销驱动阶段的企业战略重心。蒙牛在成为奶业销量第一品牌的时候（2009年），开始暴露了过去十年里重营销（广告、促销）轻奶源基础的产业价值链薄弱点。说明蒙牛的增长，不能再依靠早期的营销驱动，必须改变企业资源配置的投向，向品质驱动、资源驱动转变。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理。不是由于市场的原因，而是源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。成长型企业如果在生意红火的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，就着手企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使增长迅速的行业，也很难超越竞争对手，反而会被竞争对手反超。行业领先优势不会自动转化为行业领导优势。行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券，成长型企业，特别是高速增长的行业，处在从小到大的关键阶段，首先要把握产业增长的关键竞争要素，才能围绕强化关键竞争要素制定正确的产品战略。M038从小到大的产品战略关键词：结构、创新、战法从小到大的阶段，产品战略以快速规模化及抢占市场份额为目的，把握以下三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。结构化产品、创新化产品前面章节都有阐述，我们重点谈一下本阶段的第三个关键词：战法，即符合快速由小变大的产品营销规律。战略虽然是一个词、一个逻辑、一个结构，但战略的实质内容在企业发展的不同阶段是截然不同的。很多人将战略误认为是必须坚持不变的规划（战略蓝图），这种认识在本质上是错误的。战略的真实内涵是：任何战略规划都有前提条件，该规划是基于这些前提条件没有改变或关键条件没有变化；如果前提条件发生了变化，战略规划就必须重新制定，否则就变成刻舟求剑了。这些前提条件包括外部竞争环境、企业实力及资源状况。所以，对战略的精准表述是：不变的是战略的逻辑，而不是战略的内容。战略逻辑就是指战略制定的科学方法论。 图3-4制定战略的科学方法论 战略之天——行业机会与趋势在变，战略之地——竞争形态、企业资源与实力（企图心）也在变，战略及商业模式必然也要改变。但从看天时、察地利，到谋长策这个战略形成的逻辑没有改变。企业在从小到大阶段的战略与从无到有阶段不同，这个阶段的战略关键点是战法，即销量为王、市场份额（可以兼顾顾客份额）为王。很多企业度过了艰难的市场开发期甚至早期顾客培育期，但是在进入由小到大的快速发展阶段后，还是沿用市场开发及培育阶段的战略思维及战法，如样板市场策略、滚动复制策略、产品溢价策略等，就会让自己失去领先地位，让竞争对手反超。从小变大阶段战法的核心是眼界决定结局。眼界指什么？眼界是指企业是否将产品聚焦在该阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，并围绕这个定位进行以产品为核心的营销要素的组合。 图3-52004—2009年青岛、华润雪花啤酒销量对比（单位：万千升）  到2005年，青岛啤酒一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青岛啤酒，2009年华润雪花销量超过青岛246多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青岛是世界知名的中国啤酒品牌，中国啤酒行业整合也发源于青岛1999年开始的并购，但青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？这场争夺行业第一大战的真相不是因为资本或背景，而是雪花的战略及战法比青岛更符合啤酒市场的实际，尤其是雪花的产品定位，提供了资本整合需要的市场整合。中国啤酒市场的结构是主流低（零售价2元/瓶以下）、主流/主流高（零售价3～5元/瓶）、中高档高（6～9元/瓶）、高档（10元以上/瓶），四个价格区间规模占比大致是2∶5∶2∶1。青岛定位是中高档，华润雪花定位是主流。中国啤酒虽然从主流低价格区间的低价值市场里脱身，实现主流（含主流高）价格区间市场快速放大销量的局面，中高档、高档市场快速增长，但相比主流市场的规模而言占比较小，青岛确定了“青岛啤酒”以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，地方企业必须主推定位主流价位区间的地方品牌，青岛品牌产品处于搭配销售的产品。青啤产品定位（含品牌架构）的失调，使青岛品牌产品无法成为各地区市场的领导产品，占有率稍高的地方品牌又不能形成区域性（更别说全国性）强势品牌，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。华润雪花从一开始就制定了强势攻打主流（以及部分主流低）市场，推进华润雪花全国统一品牌、品牌+品种的主副品牌、限期压缩地方品牌销量占比、开盖有奖、深度分销等策略与战法。这些措施，使得华润雪花进入的每一个市场，都能很快地实现量产，并成为地区市场份额的领导者或第二品牌。眼界这个词并无褒贬含义。如果青岛的战略就是先品牌后市场份额，这个结果就是青岛自己的选择。但如果不是，那就是战略错判，即眼界与战略目标之间不匹配。华润雪花后发先至，成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化、饮料化特点，形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。这是眼界决定了最后的格局。啤酒争霸的案例在过去的三十年间是普遍现象，在太阳能热水器、家电产品（如微波炉、小家电、空调等）、饮料、牛奶、家电零售连锁、经济型连锁酒店等产业领域，都发生了类似的竞争景象，领先者在市场高速成长期里失去了领导地位。由小变大的阶段，对于同一个品类的产品，企业产品的定位不能偏离规模最大价格区间或市场；即使是差异化或者错位化经营的产品，也应遵循同样的规律。鲁花花生油，在大豆油、调和油市场已经被金龙鱼、福临门两大品牌垄断的情况下，走差异化的花生油产品之路。花生油在中国食用油品类消费规模结构仅占9%的比例，处于大豆油（35%）、橄榄油（25%）、菜籽油（19%）之后，鲁花成功地成为细分品类里的标杆性领导品牌。从小到大的阶段，无论在大品类还细分品类，产品营销必须以成为市场份额第一或前三名为目标。如果企业不能实现这个目标，就要在战略上放弃以规模化为目标的产品战略，转为价值化的产品战略。饮料的规模化产品战略的娃哈哈已经实现了500亿元规模，采取价值化产品战略的汇源果汁、椰树椰汁、露露杏仁露、农夫山泉等，规模还不到娃哈哈的10%。M039从小到大的成功心法：“能打”型战略思维规模成长期的企业，核心问题是“能打”，这是企业战略的核心，即构建企业能力体系与核心竞争力。这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。这个阶段企业的机会比较多，诱惑更多。那些什么机会都抓、每个诱惑都不舍得放弃的企业，由于不能聚焦在核心能力的构建，会很快被机会所累。中国企业在20世纪90年代中后期一度集体“瘦身（改造组织架构、治理大企业病）”，战略上“核心扩张（同心多元化）”、“回归主业（不熟不做或慎做，非主业行业退出）”，反映的正是对盲目抓机会“贪吃”导致“消化不良”的战略反拨。此时企业应该把握的机会，是主业上的纵向与横向商机寻找（如渠道下沉、深度分销）、管理精细化（终端运作专业化、广告创意与媒体策略的优化）、企业股权及激励机制改革释放出来的人员主动性活力（如分享股份、管理层收购等）。这个阶段，企业已经有实力去购买外部市场研究、咨询顾问、广告创意等智力资产，同时企业的决策过程应该从“老板一张嘴”，变成民主集中制：管理层讨论、老板决策。老板既可以通过管理团队、外部研究及顾问的途径，进行机会判断，也可以将自己的感悟变成课题，交由管理团队或外部研究顾问机构去验证。这一阶段企业战略制定需要形成一定的方法论模式，进行快速的、高质量的操作，以推动企业战略决策的形成。对于企业的转型（如进入新行业领域）、新商业模式、突变型的市场因素，取决于企业高层团队的学习能力，特别是老板（最终决策者）的感悟能力，不能操之过急。有的企业在这个阶段贸然进行管理变革“大跃进”，事业部改革、人事体制改革、激励机制改革等，很容易在市场出现异动的情况下，发生“组织自毁”。实达的组织变革、康佳电子的产品管理流程改革、旭日升的“土枪变洋炮”人力资源变革，都是企业在外部市场竞争能力削弱的时候采取的错误管理变革，这些管理变革成为企业夭折的重要原因。能打战略思维的核心，除了从无到有阶段对于产业趋势或行业趋势的洞察外，专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），科学的决策流程，也成为决定企业未来的要素。能打的核心靠的是科学与团队执行力，不再是靠个人灵感与激情，产品本身也要进入科学化精益管理阶段。  产品营销箴言 从小到大阶段，产品战略的三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。规模成长期的企业，核心问题是“能打”，即构建企业能力体系与核心竞争力，这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。
第八节 “半普药”——爆破普药企业三低困境
第八节“半普药”——爆破普药企业三低困境章建楠普药红海竞争激烈，此消彼长，因而成长和突破成为普药企业的主旋律。但成长的烦恼不断却又挥之不去，难到只能随波逐流？在这里，我们尝试剖析普药企业常见困境，浅议突破成长瓶颈的路径。一、从三低困境到普药突破每到普药企业，最常听的三句话是：“事情做了，但没有效果”，“钱花了，但没有回报”，“指标订了，但很难完成”。这反应是一种普遍现象，既反映了行业的真实情况，也反映了企业低效、低利、低增长的成长困境。所谓低效，包含两方面的意义：（1）由于没有明确的销售方向，没有创新的销售手段，造成销售费用投入产出比不高，市场份额没有扩张，销售规模没有上去。（2）销售能力不足，销售模式落后，虽拥有众多的产品资源，却没有充分释放产品潜力。所谓低利，体现在三个方面：（1）生产成本控制能力低，没有做到在保障质量的前提下，成本最低、最优。（2）产品结构不合理导致利润很低，大量低/负毛利率的普药产品占了主要的销售额，高毛利率的普药产品没有做出规模，有些可作为高毛利率销售的普药产品却以低毛利率销售。（3）费用管理能力非常弱，销售费用居高不下，造成大量销售费用的浪费。所谓低增长，就是缺乏增长的驱动力，没有增长后劲，可以从三个角度来理解：（1）销售模式很传统，是简单的渠道模式、价格销售；市场管控意识缺位，市场管控能力缺失。（2）很多企业虽然借鉴了销售新模式，如二级分销、深度分销，但对新模式的本质认识不深，对新模式的关键节点没有把握，所以没有真正提升销售。（3）在销售理念上，销售人员不愿意改变，不接受新思想，变革意识比较低，学习意识比较差，思维还停留在业务员的层面，没有转变到市场管理者的层面。面对困境，总有企业抱怨：“新产品不给力，找不到突破点。”据笔者观察，大部分普药企业不是没有好产品、新产品，而是只会吃老产品，吃老市场，不会玩新产品；总是用老眼光看新产品，用老模式做新产品，用老手段玩新产品，造成新产品“早衰”。没有对普药产品线进行全局性思考，只对个别产品的个别点进行思考，就无法取得突破。普药企业要突破成长怪圈，可以从战略和战术层面思考：（1）战略层面上，普药企业从长远上来讲要做大的转型，向品牌化、基药化和直供化转变。在这个基础上，持续优化产品结构，围绕产品制定营销策略，提升营销手段。（2）战术层面上，就现有产品进行产品梳理，优化产品结构，变革销售模式，增加操作手法。战略突破要先以产品结构优化和销售模式变革为基础。中小企业面临现实困难，需要先在战术层面上突破，以现有产品进行突破。二、没有相同的产品，只有雷同的策略普药流通模式的核心是费用驱动，关键是对通路和终端的掌控。企业通过费用抢占有限的市场容量，挤占同类竞品的市场份额；通过合理的利益投放，疏通稳定通路和终端，保证市场份额持续增长。所以，我们首先需要梳理产品线，筛选出有毛利空间的、适销对路的产品，找到费用的有效来源，将费用花到关键性的通路节点和针对性的营销活动上面。对产品进行梳理以后，我们会发现：有一部分普药产品具有较高毛利空间，能够满足商业促销和终端促销的利益链设计要求，我们可将这类推广型产品称为“半普药”；大部分普药产品毛利空间较低，不能做促销设计，这类流通型产品可称为“大普药”。具体如表5-1所示。 表5-1药品产品梳理的分类标准分类目标市场毛利空间生命周期大普药非高端医院市场小于30%产品处于成熟或衰退期，无需医生和消费者教育，可以主动处方和自行购买半普药非高端医院市场高于30%产品处于成长或成熟期，终端认知相对不足，需要医生教育和消费者教育新药高端医院市场（二级以上医院，含县医院）高于50%产品处于导入或成长期，终端认知不足，需要逐层进行医生教育“半普药”和“大普药”分类是建立在产品力和价格力区别基础之上的：其根本因素在于产品力，即产品的生命周期和产品特性；核心因素在于价格力，即可用于市场操作的毛利空间，这是流通利益链重置的驱动力量。对于处在成长期和成熟前期的“半普药”产品，可以通过进一步的市场推广和医学教育提升产品认可度和销量；对于处在成熟后期和衰退期的“大普药”产品，企业对其进行市场推广的投入产出率很低，往往也没有这样的市场推广费用。普药产品多是自然流通与销售，但“半普药”有较高的毛利空间，可以在一个立体的流通体系中设置商业促销和终端促销，由利益驱动加速药品的流速，成为整个药品流通链条上的黏合剂和加速剂。三、以“半普药”重塑销售体系以“半普药”为基础，设计利益链的合理分配，建立普药企业所需要的可控的、立体的二级分销体系，带动整个普药产品线销售业绩的提高。在一定规模“半普药”促销利益的驱动下，通过先人一步的市场策略，在各个通路节点上，以压迫式打法驱逐竞争对手，加速普药产品从普药企业、向各级商业流通企业及终端客户顺畅流动；持续通过转变合作、下沉服务工作，形成对临终端和终端客户的掌控，形成对市场的掌控，保障企业业绩的增长，实现销售规模和销售利润的双提高。“半普药”产品的选择不但是根据一定标准进行的筛选产品，更是在产品策略和产品战略层面上的设计与再造。在一个治疗领域或者一个细分市场，树立“半普药”产品龙头地位，并与“大普药”产品形成一个或几个产品组合或销售组合，满足不同层次商业公司的需求；根据产品规划建立产品梯队，通过“半普药”产品的成长与替换，不断驱动整个普药产品线的优化与提升。但很多普药企业经过多年的价格竞争，其大部分产品毛利率不足30%，很难选出合适的“半普药”产品。这种情况下，通过筛选有产品力的产品品种，考虑合理的产品组合，通过产品规格的重新设计、新规格的重新定价，重新获得较高的毛利空间，设计成为支撑型半普药产品。立足于眼前，以现有“半普药”突破三低困境，既是战术的选择，也是战略的选择。“半普药”产品选择的实质是产品结构的二次优化，改善了盈利结构，带动了销售模式的变革。企业也由此建立了可控的销售渠道和业务体系，并为潜力品牌产品成长提供通路和路径，为三低困境战略突破的坚实模式基础和体系基础。选择半普药，赢在当下。
（一）熟知自己、了解客户、熟悉市场、分析竞品
①充分了解自身的企业情况、产品情况、政策情况、市场策略、营销扶持培训等，如企业荣誉、企业实力、企业发展状况、企业战略方向、产品品种组合、价格与返利政策、渠道模式、销售人员的部署、营销推广计划、促销品计划、广告计划、客户培训等。让客户感觉企业市场营销方案的系统与合理，增强可信度。（标准化话术最佳）②提前了解拜访客户的经营情况（品牌、资金实力、主营业务、销售能力、营销意识、促销能力商圈地位等）、人脉关系（与所经营品牌的厂商关系、社会关系、团购网络等）、个人信息（性格、爱好、禁忌、生日），进行整理、综合分析，找出谈判的突破口。根据掌握的信息和谈判的目的，分析权衡双方利益，准备三套谈判时双方能接受的备用方案。　③了解拜访客户主导的市场。当地人口数、行政区划、收入水平、当地支柱产业，有多少个批发市场、多少个终端、分布在哪里，各个批发市场的货物流向；有多少个零售店、超市、酒店，进店费等渠道费用的大致情况；当地其他市场特点（如有几个购买力极强的大家属区、大单位等）。让经销商感受到自己的专业性。　④尽可能通过其他渠道了解一定的竞品信息，掌握主要竞争品牌的产品包装、价格、功能卖点、销售利润情况；了解竞品哪个渠道销量最好、哪个渠道销量最差、哪个渠道尚有空白；了解竞争品牌哪个产品品项卖得最好和最差；了解竞争品牌采取什么助销模式，派驻多少人驻守，有没有设办事处、分公司，他们已经直接拜访到哪一层通路；充分把握竞争品牌优劣势，找到支撑本品成功上市的着力点、抓住切入机会，打动经销商的心。在拜访目标经销商之前，只有做好充分准备工作，做到熟知自己、了解客户、熟悉市场、分析竞品等，拿出一份系统的厂商合作方案。提前制定招商计划和招商实施方案是招商工作的第一步，招商计划和招商方案必须在公司政策和原则的框架内，且招商方案要突出同业或竞争对手的差异化个性。
第一节第二曲线领导力的意义
第六节激活状态——写作灵感从哪里来
对于长期伏案写作的文秘人员来说，有时面对文稿一筹莫展、心力交瘁，此时尤其羡慕别人文思泉涌、出口成章，随笔挥洒、一气呵成。我曾遇到不少领导，他们每每拿到文稿题目，总是那么淡定从容，一开口便能非常精辟地提出缜密的写作思路，包括每一点具体写哪些内容，甚至具体到每一部分大概多少字，听他们一讲顿时豁然开朗。他们之所以水平如此之高，在于其思想和灵感始终处于“激活”状态，思辨力极度活跃。如果思想和灵感“掉了线”，面对某个问题，反应必定是滞后的、木讷的，自然也没有写作灵感可言。这种敏捷与迟滞的差异，就是有无写作灵感的一种状态。灵感，是在某种特定的写作情境中，写作冲动处在最佳的状态。那么，文秘人员在公文写作过程中，如何让思想保持在“激活”状态，继而保持写作的灵感呢？1.成熟完整的思维习惯我在公文写作的互动交流中，反复提及要培养文稿写作的思维习惯，诸如战略思维、辩证思维、底线思维、历史思维、创新思维等。不论什么主题，我们以不同的思维去审视，获取的认识才能是全面的、综合的、深刻的、多层次的。比如面对某个问题，一时不知如何下手时，不妨从政治、全局、历史、发展、问题、政策、制度上去思考，就能找到解决问题的突破口，获得写作的灵感。2.移步换景的写作环境1869年，科学家们一共发现了63种化学元素，但是元素之间究竟有何规律？科学家们却百思不得其解，著名化学家门捷列夫对此也是整日苦思冥想。一日，门捷列夫因思索元素问题而感到极度疲倦，不知不觉便睡着了。在梦里，他看见一张表格，元素们纷纷飘入对应的格子里，就像上帝在施展魔法一样。待醒来后，门捷列夫结合梦境思考，最终发明了元素周期表。这个故事大家比较熟悉，不知是否有同感，当遇到难题时换个环境，说不定某个瞬间灵感就来了。再看看下面这个故事：1920年复活节前的那个晚上，奥托·洛维从睡眠中醒来，他似乎产生了一个非常重要的想法。他把它记在纸上，很快就又睡着了。当他再次醒来时，发现自己字迹潦草难以辨认。但幸运的是，第二天晚上，这个想法又回来了。这是个简单实验的设计，最终证明了洛维长期思考的假设，即神经细胞通过交换化学物质或神经递质进行交流。这一想法得到证实，帮助他在1936年获得了诺贝尔医学奖。此后，越来越多的实验证明，睡眠可以促使人们以创造性地解决问题。卡迪夫大学的神经学家潘妮·刘易斯和同事在《大西洋月刊》网站的一篇文章中，进一步解释了睡眠和创造力之间的联系。一言以蔽之，睡眠可以帮助我们解决问题。有的文秘人员喜欢在狭小的办公室里冥思苦想，其效果总是难以令人满意。有一次，我接到一篇文稿起草任务，当天晚上在办公室思考半天也没形成满意的写作提纲。于是，我干脆回家休息，将这个写作任务暂时“抛之脑后”，让大脑彻底放松。第二天早上，在走路上班的时间，顿时有了新的思路，然后立即在手机上记录下来，没想到一闪而过的灵感居然形成了满意的提纲。所以，当我们缺乏灵感，没有写作头绪的时候，不妨暂时放下写作，适当转换下环境，或睡觉，或散步，或听歌，随着眼前景物的变换，说不定灵感就来了。3.常学常新的思考感悟只有当瓶子装满水的时候，才有可能把激起的水花溢出来。因此，要保持写作的灵感，就需要常学、常思、常悟，不断厚植我们的知识底蕴，写作灵感才会有活水源头。有一位同事，其微信公众号几乎每天更新一篇学习或思考文章，或是读书笔记，或是读网笔记，每一篇都有新颖的观点，特别受欢迎。为什么他的写作灵感源源不断呢？通过交流了解到，在学习思考上他有着的高度的自律，几乎每天坚持读书、思考和写作，尽管有时候一篇文章多则上千字，少则几行字，但都有他的独立思考，且从不间断。4.不失时机的调查研究调查研究是写作的活水源头。一次，某领导在与我谈话时，分享他的经验体会。他说当遇到一些棘手的工作，一时没有想到更好的处理办法时就去调研，先听听别人的汇报，听听他们的建议，然后综合研判，处理办法一下子就有了，而且这个方法行之有效、屡试不爽。群众的智慧是无穷的，如果你想写某类型文章却又找不到思路的时候，一定是调查研究还不够，了解的情况太少。这时，不妨走进田间地头，深入基层一线，摸实情、听真话，写作的灵感就会像泉水一样源源不断、取之不竭了。
  
    
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