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（一）中国啤酒行业的盈利悖论
没有泡沫的白酒，让企业与渠道商都赚得盆满钵满；啤酒企业的规模越来越大，盈利却苍白得像白酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度（CR10）超过70%，净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头（2012年133亿元）。中国啤酒从30年前复兴到规模化的今天都很痛苦：2000年前一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜，2000年开始兼并收购、上市融资，至今没有摆脱有规模不经济的怪圈。低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。如何破解中国啤酒行业的盈利悖论？中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是3~5个啤酒集团垄断市场；中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭。这个观点源自波士顿矩阵提出的高市场份额带来高盈利的逻辑。如果一个产业要依靠垄断才能产生利润，形成不了垄断的品牌如何盈利呢？电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使集中度达到CR5=80%（即前五大品牌占据80%的销量份额）的寡头型格局，这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。显然，高市场份额、垄断才能带来盈利的论点，不会是中国啤酒的未来，也不是世界啤酒尤其是美国式啤酒（几大啤酒品牌垄断市场）的真正现实：啤酒的竞争从来没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是更大：巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与盈利压力无疑更高。盈利如此艰难的行业，为什么资本对啤酒的并购乐此不疲？纵观最近30年中国及世界啤酒并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购的赢家，最后还是花落以啤酒酿造起家的集团，如喜力、嘉士伯、SAB、英博百威，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。这个重大的资本动向，透露了啤酒行业盈利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力，即有机增长与并购增长的组合，才是啤酒盈利真正来源。单纯的资本并购，缺乏有机增长的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高盈利，且难以持久保持市场地位。同时，没有市场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。中国啤酒行业的盈利路径是什么？盈利的逻辑路径是什么？盈利的驱动力是什么？我们的研究结果是，在过去30年的市场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的盈利路径，有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。
第十节如何保障培训的效果
1.一定要跟营销挂钩，不能为了培训而培训很多时候，销售人员给店员做培训是公司KPI考核要做，连锁药店要求做等原因，为了完成培训任务而去做，最后效果一定不好。我们的培训要跟营销活动挂钩，比如这次我们要做给店员做加提，要给店员下任务，要做PK赛，所以我们来做培训，店员参与的积极性就不一样，效果也不一样。2.要多讲产品的卖法产品的卖点特色可以讲，要多讲产品怎么卖给消费者，多讲一句话销售。“症、病、药、效、嘱”这个五个方面要讲清楚，通过消费者描述的症状，店员判断出来是什么样的病，用哪些药来治疗，预期的效果是怎么样的，嘱咐消费者在用药期间的注意事项。3.氛围要好店员愿意参与培训，愿意认真听讲，培训效果才会好。那么我们的培训师需要有调动现场氛围的能力。
第九节融资动因：不差钱为什么还要融资
大量的创业者为什么要融资？当然是缺钱，没钱什么都玩不转，何况是创业。但那些不差钱的创业者，为什么也经常去融资呢？按说他们有的是钱，独占企业的股权不是更好吗？为什么要拿珍贵的创业公司股权去换取已经拥有的资金呢？不差钱的创业者也经常去融资，一般是以下原因：
四级文件××-04-117APQP设备工装量具清单APQP设备工装量具清单
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六、第五层觉知：考核的频繁调整
（一）变革前：不根据实际情况对考核指标进行调整：他们原来推绩效考核时是不根据实际指标的达成情况对考核指标进行调整的。：目标定出来就不再管了，就不根据实际情况做调整了。（二）变革后：根据实际情况调整指标1．相同指标持续调高：相同指标持续调高。以产量为例，3月的月产量达到了62000台（见前面《生产月效率目标军令状》），达成了军令状，那我们就调整4月的产量目标。：原来他们定的3月份的目标是61200台，实际上做到了62000台，那么到了4月产量目标就要调高一点了。：这也是为什么我们一开始不愿意用绩效考核的方法把目标固化下来的原因。如果采用绩效考核的方式，每个月都调整考核指标的话，很多管理人员会不愿意。：这是一个简单的激励目标，还不是绩效考核的整体方案。：4月的产量目标是64800台，但我们做到了68800台，4月的目标肯定达成了，而且还超出了不少。：原来定的4月的目标是64800台。：对，但我们做到了68800台，超出了不少，证明我们还有潜力可挖。所以，在这个基础上我们还能够再调高产量目标。：员工可能就要开始恼火了：我一超额完成任务，你就调整目标，那我还做什么？：但是员工的奖励金额也会越来越高。：这是一个方面。我觉得对于调高目标员工要理解和接受，因为在促使你达成目标的过程当中，企业也做了大量的改善动作，而这些改善正是你达成目标的很重要因素。如果公司整体的生产管理改善了，你的目标却还停留在原来的那个阶段，就不合理了。你的成绩不是你单个人做改善的结果，应该说有你个人的功劳，但更多的归功于企业生产管理的整体改善。就好像我们进了很多台设备，整个管理模式改善了，这种情况下我们把产量提高是理所当然的。所以，我们能够达成目标并持续提高目标来源于我们所做的持续改善。如果没有持续的改善，只是抬高产量目标，要求员工加快生产速度，延长工作时间，那么这种考核是行不通的。一是不合理，二是员工不干。应该说，立足改善导致目标达成，然后再提高目标员工就能接受。这也再一次证明，绩效考核首先要有以企业实际的改善为基础。：而且这种调整员工是欢迎的。因为很多一线员工的工资是计件的，他达成的产量越多，撇开奖励这一部分，他的收入会持续增加，但他的工作时间却没有延长。：其实激励只是他收入的一部分，另外一部分收入还是计件的。你把目标拉高了，计件的单价并没有降下来，所以他这一块的收入还是有大幅度的增加。：所以5月的时候我们就把目标就定到了70000台。但是这个目标是不是可以无限制地往上提？当然不是，肯定会有极限的。：找到极限的时候就说明我们把整个生产过程梳理得差不多了，那个时候产量的提升就完全靠人的积极性了，我们就可以开始绩效考核了，此时进行绩效考核就很合理了。2.相同指标持续调低：不能说指标只能往上调，有些指标设得不合理，有时候该高的要高，该低的要低。比如拿不良品的控制为例，修订前的电池组装不良阶段控制目标及责任人奖惩标准如表1-13所示。：从表1-13我们可以看到，原来的不良率目标是：3月26到3月31日，外观不良率不能多于30台。：原来定的目标是一天不能超过30台，超过30台就要处罚了。：对，然后再过一周，到4月2日到4月7日，目标又调到25台了。：要降到每天25台，超过25台又要受处罚，然后到20台，然后到15台。时间大概是一个月左右，也就是在一个月左右的时间里，你要把外观不良率从原来的30台，降到现在的15台，要在一个月之内降一半。原来要低于30台可能都不容易。：真的很不容易，考核进行到第四周的时候，每天的外观不良还是在60台左右。：实际上原来他们的外观不良就是每周60台，现在一下子就想降到30台，最后甚至想降到15台。：对。所以基本上员工每天都要挨罚，班组长就找到老师，说现阶段这个目标确实达不成，每天这么挨罚，钱倒还是小事，罚得人都没有工作积极性了。后来老师就召集所有的班组长，再次召开工作会，要班组长说说应该把目标定到多少合适。班组长说定在40台，不要低于40台，说他们再努力一下应该没有问题的。老师说那我们把目标再定得宽松一点儿，把目标定到每天不超过45台，在原来的基础上下降25%。：45台也就比60台下降了15台，但他们原来非要一下子定到30台。：但现在这个目标就是必须要达成的。这个目标不达成，挨罚就自己认了。我们把修订后的指标看一下，如表1-14所示。：从4月23号外观不良就调整成不超过45台，一周之后再下降到40台，再往后下降到35台，最后就保持在35台左右了。：也就是说，原来定的目标是从每天的30台，最后下降到15台。后来在做的过程中大家发现根本没那么容易做到，死活都做不到，定目标还有什么意义呢？所以，现在就就把不良率标准调高了，该调高的要调高，该调低的要调低，要根据实际情况对目标进行调整。3.增加考核指标：比如通过劳动竞赛，把考核一个指标（人均小时产量）调整为考核三个指标（人均小时产量、批结率、不良品数量）。：从前面的《劳动竞赛活动方案》我们可以看到，之前他们把人均小时产量作为考核指标，也就是只考核这个指标，人均产量达到什么要求就给相应的奖励。：指标的数量是逐渐增加的，所以，搞绩效考核我们不要一下子定很多个指标。：一些企业的管理人员身上挂着15-20个考核指标，他们也不清楚哪个是核心指标，哪个不是核心指标。在BJH公司，我们把一个指标（人均产量）的考核推行一段时间后变为三个指标的考核，即变成人均产量、批结率、不良品的数量的考核。：把产量和质量整合起来，把产量跟出货联系起来，批结率是跟出货相关的，产量高但出不了货也没用，所以把这两个要素都综合进来。不要太少也不要太多，太多的指标他应付不过来，太少的指标又不合理。：人均产量的指标已经做得差不多了，我们就考虑再增加指标，再让管理人员去关注其他的指标。通过这种方式考核，管理人员管理水平和管理能力才能一步一步提高。4.增加考核范围：一开始的时候，人均产量这一块的考核主要针对组装拉线，其他拉线我们暂时不考核。因为当时组装拉这边的效率最低，我们就先从组装拉入手，对这一块进行考核。我们先在组装拉做试点，先把组装拉的考核动作做起来，让它起到一个示范作用。只要在一个拉、一个工序上做出效果了，这个工序的员工积极性就高了，拿到的工资就更多了，其他工序就会主动要求进行考核了——你干嘛只考他不考我呢？：这是个很怪的现象——之前不想让考核，现在要求进行考核。：意思就是我也想拿到更多的收入。：当员工要求进行考核的时候，你认为他内心是一个什么样的声音？：其实就是他愿意通过这样的改变拿到更多的工资。就像教授以前讲的：做到以前做不到的事情，拿到以前没有拿到的收入。：他有自我挑战的心态了，他也想挑战一下自己了，为什么他会有这种转变？最重要的一点就是企业把考核当成了一种帮助。在员工看来，你考核我就等于是在帮我。如果把考核当成一种控制，他就不要求进行考核了。把考核理解成控制还是帮助就决定了被考核的人是接受还是抗拒。：所以在BJH公司，当组装拉的电子组装人员实施竞赛一个月后，其他很多班组也主动要求开展竞赛。于是经过详细的说明讲解之后，我们又在测试拉、包装拉、老化、维修、加工拉等实施考核，考核的范围由组装扩大到其他拉线。以下是测试加工拉的考核方案。深圳市BJH科技有限公司测试加工拉绩效考核方案（从2012年5月1日开始实施）为达成工厂经营目标，激励员工自我管理、自主管理，特制定本考核方案。方案实施的过程中，由拉长对本部门人员纪律、员工作业动作、品质要求、物料管控、现场卫生进行统一管理。一、考核周期：以周为单位进行考核（如遇节假日周生产天数少于3天（含3天）以下者，数据滚动到下周）二、考核指标及计算方法：1.每日小时产量=每日生产总数量/每日生产总工时。2.批结率得分=每日完成型号数量/每日排期型号总数量。3.计算方法：周绩效达成=周平均小时产量*周平均批结率。三、实施范围：测试加工拉全体成员四、周绩效达成与奖励：表1-15周绩效达成与奖励表五、注意事项：1.若出现谎报或作弊，一经发现，处以责任人50元处罚（此条款责任三个月内有效）；2.所有乐捐金额从当月工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在下周周三早会发放；3.新入职人员试用期间暂不参与（或由拉长酌情分配）；4.此考核方案从实施之日起，原绩效奖金取消，由本方案替代；5.本考核方案经小组成员讨论通过，实施过程中发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。签发人：时间：年月日会签人：：也就是说，各个拉线都开始主动接受考核了。：对，他们自己主动接受的。这个时候去考核，他们的整体配合度就会非常好。：这个时候绩效考核才正式开始，前面只是做了一些基础的考核工作。
天地间最大的主宰
《洪范》的讲座已经渐近高潮部分了。上一次我们讲了“建用皇极”，文字比较多，讲得也很快，有些内容没有展开，这里稍微再补充几句吧。其实，下面我们要学习的“三德”“稽疑”，都是以“建用皇极”为基础的运用。我们看以前的老注释也好，现在通行的国学书籍也好，说到“建用皇极”，一般都是讲在社会上、在政治上，树立了一个最高的权力典范，这个最高的权利典范呢，德行很高，能力很强，就像柏拉图笔下的“哲人王”一样，由他来管理这个社会，就一定会管理得很好。但是，这样讲，就容易陷入为集权主义辩护的窠臼。在《尚书·洪范》的时代，集权主义还没有产生，我们从后面的“稽疑”一章中，就可以清晰地看到这一点。所以，我们来学习《洪范》，就不要往社会政治的“皇极”上来理解，而是要从我们自己的身心性命上来体会。大家都很熟悉《易经·系辞》里所讲：“易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦。”实际上，“太极”和“皇极”这两个词，完全是一个意思啊！什么叫皇极？大君之谓皇，最大、最能做主的人，才称之为皇嘛。太极，也是同样的意思嘛！最大的，也是大到极处，才称之为太极。大家想一想，在我们自己身心性命上真正做主的是谁？能主宰一切生命，成为万物之大君者，又是什么？凡是熟悉中华文化的人，张口就能够回答出来：道啊，大道嘛！这个天地间最大的主宰，就是大道，它的另一个称呼就叫太极。其实，“太极”一词出现得比较晚，最早应该是在《庄子》里出现过。我们看整部《周易》里，除了前面所引《系辞》里有这么一句外，在《周易》古卦辞、古爻辞里，都没有“太极”一词。现在公认的说法是，《系辞》成形于战国至秦汉之间，并非孔子所著，相对于“皇极”一词而言，已经晚很多了。我个人推测，“太极”一词很有可能是来源于“皇极”，因为老庄道家思想，是以道法自然为核心，所以写文章时往往有意去社会化，故将“皇极”这样一个容易让人联想到现实大君的词，换成了太极。当然，我不是学者，也不想专门去考证，只是从这两个词的涵义，以及对《洪范》这篇文章的整体把握上，做出这样一个判断。
18.5产品上市与退市
18.5.1产品发布常见的问题产品发布常见的问题是很多企业的产品发布流程只是一个时间点的发布，发布前期没有统一监控，只有对内的公告，没有对外的正式发布，产品发布前发现有太多的工作要做，理不清楚头绪。案例分析：常见发布问题场景。♢什么？我合同都签了，这个产品还没发布出来？——市场宣传与开发不同步！♢什么？我手上的资料版本不正确，有没有搞错？——市场资料更新没有及时传递给销售人员。♢喂，我是海外销售部的，这个产品在国内销售情况怎么样？——国内产品上市情况没有传递到海外。♢你们公司的产品不错，公司在哪里啊？——产品/公司品牌宣传不到位。♢你们提供的产品介绍怎么与你们网站上展示的资料不一样？——网站资料没有及时更新。案例分析：2013年某公司推出一款新产品，主打“简单、易用”，同时增加了几个新功能，对标竞争对手产品。产品正式上市后，发布上市公告、官网上架、制作彩页然后就没有后续活动了。代理商和消费者鲜有人知道有这款新产品，甚至部分业务经理都不知道公司有这个产品。一个本应该非常成功的产品，就这样淹没在茫茫产品的海洋中。结果当时预测10k/月的销量，备下12k物料，到2015年还有库存。——上市推广方案牵涉的部门过多，没有用流程固定下来，执行出现遗漏或者不到位。18.5.2产品发布流程产品发布流程如图18-4、表18-10所示。图18-4产品发布流程表18-10产品发布流程编号活动活动描述1产品发布开工会讨论发布工作组人员，确定发布相关工作计划；明确发布工作策略、方式，启动发布相关工作2制定产品发布策略描述目标市场特征、竞争策略、产品卖点及客户价值，分析市场机会、产品定位。谁是我们产品发布的目标听众？关键成功要素是什么？确定宣传节奏、发布对象、发布方式。产品如何进行发布？展会、媒体3制定产品发布计划市场分析，发布活动计划，包括发布前的资料准备、发布主题、详细宣传、推广计划4执行发布计划市场代表组织周或双周例会，对发布计划的执行情况进行检查，通报发布工作进展、存在的问题、处理方案5发布准备就绪检查产品、营销资料、随机发货文档、测试、客户服务、订单履行、转产、采购等工作准备是否完成6拟制发布信、发布公告新产品宣传、发布的一个正规和统一的方法和形式。提供两个版本，一个是对内版本，可以包括比较敏感的内容，如竞争信息、技术信息等。另一个是对外版本，包括发布概述、产品定位和特点、产品概述、定价信息、文档和服务信息等；发布公告提交IPMT审核，通过后发布7产品发布总结发布计划、市场、文档、培训、技术支援执行总结，经验、教训总结及改进建议18.5.3发布准备情况对照检查表自主销售产品上市时建议对检查表列出的活动进行评估，以帮助项目团队对产品发布的整体准备情况进行评估，包括产品、制造、采购、销售、市场和技术支持、资料的准备情况，如表18-11所示。完成该评估表后，将信息提交到发布决策评审汇报中。表18-11发布准备情况对照检查表序号类型内容1产品准备情况² 外部文档（市场宣传资料、广告材料等）是否经过及时更新，并且可以批量获取以备产品发布之用？² 所有产品文档（产品文档、参考文档、用户文档等）是否已更新？² 公司使用专利、商标是否已获得？² 合理有效的电子数据保护（所有权文档、硬件可回收性、目标代码、源代码等）措施和协议是否已经具备？² 产品的可靠性、可用性、可服务性、环境性能、安全环节、产品重量和尺寸是否符合设计规格？² 测试结果是否验证了设计规格得到满足？² 该产品是否符合行业和公司标准？² 产品的工业设计（外观）是否合理？² 在各种客户环境（空间、功率、冷却等）下使用该产品是否比以前的产品更容易？² 性能、产品成本是否优于竞争对手？² 与客户现场有关的问题（包装/发运/交付等）是否已解决？² 是否认证考虑了国际化准备情况（标准、他国准入、翻译等）？² 项目和技术可用性风险规避，是否明确了具体的潜在风险？² 是否对市场、技术和财务风险进行了研究？² 每个风险事件的发生概率和影响是否已确定？² 对每个已确定的风险事件的规避计划是否归档和分派下去？² 功能部门资源限制及同管理支撑部门的协调问题是否解决？² 关键/主要的基础技术共享构件（如芯片、器件、软件、测试等）的验证测试是否完成？² 所有物料的验证测试是否都已完成2测试完成情况² 是否完成了产品各个方面的测试？² 是否明确了所有的风险并进行了评估？是否对所有的风险都拟定了缓解措施？² 是否在正式的缺陷跟踪系统中对构建模块和系统中的所有已知的问题都进行了记录？² 是否已完成处理严重程度为致命和严重级别的问题，并且项目组包括技术支援代表在内的所有相关代表对所有未解决的问题都进行了详细的评估，对于需要解决的必须立即解决，暂不需要解决的则给出问题的处理方案。² 是否获得了相关机构的批准（FCC、UL等）？² 是否成功完成了所有的系统验证测试？² 是否对所有的认证&标杆测试结果都进行了审视3批量制造准备² 技术评审TR6是否通过评审？² 指导整件/部件、单板、电缆加工、检验、调试、测试、老化、包装、储运用文件是否验证合格，并已归档？确认生产指导文件/软件程序已到位。² 工装、夹具是否验证合格？数量是否满足量产产能需求？² 转产规划是否完成？² 场地、作业环境、人力资源是否满足量产需求？确认人员（生产管理人员、生产支持人员、生产操作人员）已切换完成，即人员数量、技能满足要求。确认生产环境已到位，包括场地已准备就绪（面积、空间、水、电、气、照明），生产环境已满足相关标准（如ESD、防尘、防潮、温湿度控制），产品的CE、FCC认证准入已取得相关证书。² 加工设备、测试装备、老化设备、包装设备是否经过验证并满足量产要求？确认机器/设备已切换完成，包括工装（包括周转运输）/工具、老化/测试/检验/维修设备已到位；生产设备、仪器/仪表已到位。² 制造人员是否经过培训并取得上岗资格？² 量产物料数量、质量是否满足制造需求？物料质量稳定性是否满足质量要求？物料来源是否可靠？确认物料已切换完成，包括早期物料计划向批量供货物料计划切换已完成，生产、采购、市场计划切换已完成，支持生产运作的IT系统切换完成。² 已经发现的各种问题（包括工艺设计问题、产品质量问题、制造系统问题等）是否有记录和已经解决？² 场地和设备能力是否满足产量扩大的要求？² 产能变化对制造资源（人员、设备、装备、工装等）的影响是否已经考虑？² 产品制造周期时间是否满足订单履行时间对制造的要求4订单履行发布准备² 核实BOM等产品数据相关文档是否已准备齐备；² 核实产品过程文档和订单履行所必需的相关技术资料是否都已归档，如配置手册、报价模板等；² 设计、报价、成套等业务环节是否已具备批量作业的能力；² 订单履行IT系统工具是否准备就绪5批量采购准备² 审视“更新关键物料&供应商选择计划”（计划阶段，采购代表）：是否已经审视了尚未解决的问题？如果在问题状态方面有什么变化或出现新问题，是否已经记录？是否已审视当前风险评估并根据需要做出修改？是否已明确进度，成本和资源需求？² 审视“做出提前采购决定”（计划阶段，采购代表）：审视供应商的状况（包括供货协议、谅解备忘录、保密协议、首样测试报告、供应商评估报告、供应商初步审查报告、小批量测试报告、质量保证协议）；审视订购逐步放量生产物料（开发阶段，采购工程师）的状况；批量评审报告：审视质量、供货、成本、技术支持等方面表现，质量表现主要来自于制造代表；审视采购文档，如供应商初步审查报告、供应商考察报告、首样测试报告、供应商评估报告、小批量测试报告、合同协议齐备性；BOM是否是最新的？包括产品组合的销售预测是否是最新的？是否使用了最新的生产计划？是否已针对“最新供应商”和“可获得性”两个方面审视了所有的关键物料？² 审视采购过程：是否已根据计划的时间审视当前采购周期时间？是否已根据业务计划的预测结果验证了实际物料价格6市场和销售准备² 营销组织是否已经建立？营销组织能否支撑各种营销活动？营销人员是否到位？² 客户反馈的问题，营销代表是否已与项目组相关代表或功能部门审视并给出解决方案？² 是否制定及更新产品定价策略并经过评审？是否已审视最终价格并发布定价书？² 产品/解决方案/特性市场技术指导书、产品规格/功能/特性/业务清单、技术白皮书、产品小册子、产品概述、宣传彩页、软性文章、产品荣誉证书、认证测试报告、主打宣讲材料与讲解词是否准备完毕；² 新闻发布、技术文章、广告基础材料、产品销售指导书/解决方案销售指导书是否准备完毕，是否在公司网站、行业刊物、样板点上发布了产品消息、产品介绍？² 主要竞争对手技术对比、解决方案/产品对比分析报告；² 常见市场技术问题答复集；² 营销人员、代理商是否已掌握了营销的关键技能与技巧？培训课程是否已准备？² 客户沟通及宣传促销策划总体上是否得到执行？² 是否明确了具体的潜在风险？对每个已确定的风险事件的规避计划是否归档和分派下去7资料准备² 文档内容是否恰当合理，目录是否正确，内容是否正确，术语是否清晰，文档中的参考资料是否充分，页码编排是否完整，文档是否经过恰当的评审和审批，文档的组织安排是否容易查找信息；² 翻译材料是否准确；² 印刷材料是否已收到、查验并存放好；² 是否有能让支持人员及时获得更新资料的措施；² 是否达到潜在的可能达到的效果，是否引起误解8客户服务和支持准备² 该产品是否符合公司的可靠性、可获得性、可服务性、标准？² 对于承诺的产品软硬件保修内容，技术支持是否已做好相应的准备？² 技术支持组织是否能支持客户的服务请求，能够按照规定的程序予以响应？² 问题管理流程（问题的记录、跟踪、处理和上报）是否有效？² 所有业务伙伴是否都经过培训和通过鉴定，并做好产品发布的准备？² 技术支持文档和手册是否已经过审核？技术支持的文档和手册是否已出版或按计划准备好，并可通过企业网、互联网或以光盘方式索取？² 是否按计划向各地的技术支持工程师进行新产品发布前培训9法律事务² 所有的机构审批是否都已获得？² 所有出口分类和审批是否都已获得？² 所有发明/商标/版权申请工作是否全部完成18.5.4产品退市产品退市分停售、停产和停服三个部分，如图18-5所示。图18-5产品退市主要活动
自主招生与竞赛中的解析几何
自主招生与竞赛中的解析几何问题与普通高考中的解析几何问题在解法上并没有什么本质上的不同，最大的区别是增加了知识的综合性，包含的知识点多，而且知识的跨度比较大；另一方面，是在思维的灵活性、深刻性方面更高一些．例1横、纵坐标都是有理数的点叫有理点．求过的所有直线中，过两个不同的有理点的直线有几条．【分析】本题若从解析几何角度看，思路很简单，就是先假设过的直线经过两个“有理点”，然后利用三点共线，看看有几组不同的解即可．所以，在这里，解析几何知识只是载体，重点考查的还是整数和有理数的性质．简答如下：设，，其中均为有理数，则过A，B两个有理点的直线方程为，由于点在直线AB上，所以，将上式整理，得，因为均为有理数，只有当时，由于，所以，故只有一条．例2横、纵坐标都是整数的点叫整点．求平面上整点到直线距离的最小值．【分析】设整点到直线距离为，问题转化为：求m，n为整数时，的最小值．由于，所以，显然，只有当时，d取得最小值．问题是时，能等于吗？显然，时满足．所以，我们可以断定，当，时，d取得最小值．当然，如果知道如下结论问题的答案来得更快一些．定理：方程（，）有解，若，则由于，所以，即，时取得最小值．例3从椭圆外一点向椭圆引两条切线，切点分别为A，B，求直线AB的方程．【分析】我们知道，过圆上一点的切线方程为，如果我们做变换，令，则椭圆方程变为，变为，那么圆在处的切线为，将代入，得．设，，则过A，B处的切线方程为，，由于在两条切线上，所以且，可见，的坐标满足方程，所以过，的直线方程为．【小结】本解法如果一味地通过计算获得结论未尝不可，但这不能体现数学的思维价值．本题在明确问题的基础上，通过“设而不求”以及对数学知识本质理解，顺利解决了相关问题，解题过程简洁优美．例4（2011清华大学）抛物线的焦点为F，原点为O，直线AB经过点F，抛物线的准线与x轴交于点C，若,则A．B．C．D．【分析】思路1本题按照常规思路是，抛物线是确定的，直线也是确定的，所以所求角是确定的，正切值也是确定的．为了更具一般性，设抛物线方程是，过点的直线AB与抛物线交于A，B两点，不妨设点A在第一象限，且，（如图），直线AB的方程为，则联立，得，由于，所以，．设，，则，，，又，所以，整理，利用根与系数关系化简，得，这是一个意想不到的、漂亮的结论，结果是一个与抛物线本身无关的定值，只与直线的斜率有关．思路2受到上述思路的启发，可以先进行几何要素关系的分析，再结合抛物线的定义，可以使得运算过程大为缩减．过点A分别作x，y轴的垂线，垂足为分别是M，N，记直线AB的倾斜角为，则在三角形AMF中，,根据抛物线的定义，,，同理，，即，例5（上海交大）对于两条垂直的直线和一个椭圆，已知椭圆无论如何滑动都与两条直线相切，求椭圆中心的轨迹．解法1以两条垂直的直线作为x，y轴建立直角坐标系．设椭圆长轴为2a，短轴为2b，中心M（x0,y0）,则关于切线轴对称的点为，又，得同理，关于切线轴对称的点为，又，得（1）+（2）得由于每个象限对称，所以解法2将椭圆固定，作椭圆互相垂直的切线，这时，就没有“中心”了．但轨迹的本质是动点到两条垂直的直线距离之间的关系．设椭圆方程为，两个切点两条切线为，根据两条切线垂直，得①设椭圆中心到切线的距离分别为，则，，解出②即，解出③将②、③代入①2得，又所以例6（2013华约试题）设，在直线与上分别取点与,使且，其中O是坐标原点．记AB中点M的轨迹为C．（Ⅰ）求C的方程；（Ⅱ）若抛物线与C在两点相切，证明两个切点分别在两条定直线上，并求在这两切点处的切线方程．设，，，由，得，又，，，得曲线C：，双曲线，由，得，此时，得，所以两切点在直线上，，求出切线即可．例7（2014华约）已知椭圆与圆，过椭圆上一点P做圆的两条切线，切点弦所在直线与x轴、y轴分别交于点E，F，求三角形OEF面积的最小值．分析：设，则切点弦方程为，，所以，当且仅当时取等号．例8直线与抛物线交于两点，为抛物线上的一点，，则点的坐标为．解法一求交点坐标联立得，可解得．设，由题意，，得.又，所以，观察方程的结构特点，可知是方程的一个根，所以，继续尝试，得出是方程的一个根，即，由已知，所以，或，故，或.解法二设而不求联立得，则，进而，设，由题意，，得.以下同解法一解法三出现四次方程的原因在于因式中包含了C点与A、B重合的情况，所以，避开数量积等于零的条件，改用斜率之积等于-1．，，，展开，利用根与系数关系，得．例9（2011全国联赛一11）作斜率为的直线与椭圆：交于两点（如图所示），且在直线的左上方．（Ⅰ）证明：△的内切圆的圆心在一条定直线上；（Ⅱ）若，求△的面积．思路分析：特殊探路移动直线使直线与椭圆相交，观察角APB平分线的位置变化，特别是极限位置，当直线与椭圆相切时，求切点的横坐标．椭圆在第四象限的解析表达式是，，令，解得，猜想内切圆圆心在直线上，解（1）设直线:，代入，得，设，则，，，所以，角平分线平行于轴，又过P点，故△的内切圆的圆心一定在直线上．（2）所以，代入，得，已知是方程的一个根，所以，另一个根是，，同理可得，所以．
华为BLM：从战略到执行
 时间：5月21日周三晚19：30专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、BLM模型的本质与核心定位（一）超越传统战略工具牛俊伟老师明确指出，将BLM定义为“企业战略管理工具”存在局限性。强调，BLM的全称是“业务领先模型（BusinessLeadershipModel）”，其核心目标是通过“领先的战略”与“领先的执行”的有机结合，推动企业实现持续的业务领先。这一模型突破了传统战略工具仅聚焦战略规划的局限，将战略设计、解码、执行以及领导力、组织文化等要素纳入统一框架，形成了一个覆盖企业全业务链条的系统化管理体系。（二）独特的起源与发展脉络与源自商学院理论或咨询公司实践的传统工具不同，BLM诞生于企业的实战需求。1997年，IBM在郭士纳的领导下，为解决战略与执行脱节的问题，基于《创新跃迁》中的“一致性模型”，联合哈佛商学院进行改良。郭士纳认为，战略仅是方向，执行力才是企业的核心竞争力，因此BLM从诞生之初就强调战略与执行的一体化，注重通过结构化工具确保战略落地。这种“从企业中来，到企业中去”的起源，使BLM更具实战性和企业适配性。二、BLM模型与传统战略模式的差异（一）时代背景下的战略挑战在不确定性成为常态的当下，传统战略模式的弊端日益凸显。牛老师指出，过去企业常将战略规划视为高层的“头脑”工作，执行则由中层作为“四肢”落实，这种割裂在环境剧烈变化时导致战略迅速失效。例如，银行业在数字化转型中，传统存贷业务模式面临颠覆，而传统战略工具无法应对无现金化、客户需求迭代等新挑战。（二）BLM的适应性优势BLM通过“战略与执行一体化”的设计，打破了传统的层级割裂。在华为、海尔等企业的实践中，战略规划、解码、执行均由中高层团队共同参与，形成闭环管理。以乔布斯为例，其在苹果的角色既涉及产品战略规划，又深度参与技术路线执行，体现了BLM全链条参与的特点。这种模式在ICT、智能制造等快速变化的行业中尤为有效，而传统行业（如啤酒、烟草）因技术路线稳定，对BLM的需求较低。三、BLM模型的核心框架与关键要素（一）双差分析：战略起点BLM以“差距分析”为起点，包括“业绩差距”和“机会差距”。业绩差距是现有结果与预期目标的差异，通常可通过优化执行解决；机会差距则是现有能力与潜在市场机会的差距，需要通过创新开拓。在海尔的咨询项目中，子公司对“机会差距”的定义成为战略洞察的关键挑战，凸显了双差分析在识别企业发展瓶颈中的重要性。（二）战略设计模块1.市场洞察：牛老师强调，市场洞察是战略设计的基础，需分析客户需求、竞争态势、技术趋势等要素。华为在引入BLM时，发现原模型的市场洞察模块单薄，遂将IBM的“MM流程（五看三定）”融入，形成了更具实操性的市场分析框架。2.业务设计：涵盖客户选择、价值主张、盈利模式等要素。以华为海外营销体系为例，其从单纯产品销售转向“市场洞察+客户需求引导”的业务设计，通过BLM提升了前线团队的战略视野。3.创新焦点：牛老师将创新焦点分为十个等级，企业需根据自身能力定位创新层级。海尔某子公司在从20亿向50亿突破时，因创新焦点能力停留在3-4级，面临资源与能力不足的瓶颈，凸显了创新焦点与企业能力匹配的重要性。（三）战略解码与执行1.战略解码：牛老师提出“四澄清”方法论，即澄清目标、关键任务、资源、绩效考核指标。在书中的案例中，通过将集团目标分解为产品、市场、资源配置的具体任务，确保战略可落地。她强调，解码不是简单的指标分解，而是通过跨部门协作（如战略规划团队与人力资源、财经团队）将战略语言转化为执行语言。2.执行体系构建：BLM的执行模块包括正式组织、人才、流程与文化氛围。正式组织需根据关键任务调整结构，如某智能设备企业进入AI领域时，从职能式组织转向“职能+项目”的矩阵式结构；人才管理需通过“干部梯队建设”解决能力缺口，华为通过四版“干部九条”的迭代，构建了适应业务发展的人才体系；文化氛围需与任务适配，如研发创新业务需包容失败的文化，而运营业务则强调严谨高效。（四）领导力与价值观牛老师强调，领导力是BLM的核心变量，其本质是通过“构建共识、市场洞察、战略解码、资源配置”等环节，确保战略与执行的一致性。华为在BLM中增加“领导力”模块，要求高层团队深度参与战略全流程，避免“两张皮”问题。价值观则是企业的底层根基，如华为“以客户为中心”的价值观贯穿战略始终，而文化氛围则是价值观在具体任务中的动态适配。四、领导力：BLM模型的灵魂驱动（一）领导力的本质与模型定位牛俊伟老师强调，领导力是BLM模型的“灵魂变量”，其核心作用在于确保战略与执行的全流程闭环管理。与传统认知中“领导力是天生禀赋”不同，BLM提出领导力是可通过系统学习掌握的能力体系。她指出，BLM模型为领导力发展提供了清晰路径——从市场洞察、战略设计到解码执行的14个关键环节，构成了管理者能力提升的阶梯。（二）领导力的核心能力维度1.共识构建能力牛老师在解析华为案例时提到，企业需通过BLM建立“统一的战略语言”。例如，华为要求中高层干部必须掌握BLM方法论，用相同的工具、模板和汇报逻辑进行战略沟通，避免“各说各话”的管理割裂。这种共识构建不仅限于高层，还需通过培训将BLM下沉至一线团队，形成“全员对战略的共同理解”。2.市场洞察与战略设计能力领导力的关键体现之一是“前瞻性地定义机会差距”。在海尔咨询项目中，牛老师团队发现，子公司高层需突破传统业务视角，运用BLM的“双差分析”识别潜在市场机会。3.战略解码与资源调配能力牛老师提出，战略解码的核心是“将战略语言转化为执行语言”，这要求领导者具备跨部门协同与资源适配能力。以华为引入BEM模型为例，高层需将抽象的战略目标分解为可执行的“关键任务链”，并匹配相应的人力、财务资源。例如，在海外市场拓展中，华为通过BLM明确“市场洞察-产品定制-渠道建设”的关键任务，同时为前线团队配置“本地化人才+技术支持小组”，确保战略落地。4.组织一致性管理能力BLM要求领导者持续诊断“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的适配性。牛老师以某智能设备企业为例，其在进入AI领域时，因未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。对此，领导者需推动组织变革，建立“项目制小组”与职能部门的协同机制，同时调整绩效考核指标，将“创新试错容忍度”纳入文化氛围建设。（三）领导力的成长路径牛老师通过美的集团方洪波的案例指出，领导力并非天生，而是通过持续学习与实践积累的结果。方洪波从企业内刊编辑起步，通过市场、销售、事业部管理等多岗位历练，逐步掌握BLM模型中的战略思维、资源管理等能力，最终带领美的从1千亿迈向4千亿。牛老师建议，管理者可通过“三阶段成长法”提升领导力：1.工具层学习：掌握BLM的核心框架（如双差分析、四澄清解码），理解战略与执行的逻辑关系；2.流程层实践：在具体项目中运用BLM，参与从规划到复盘的全流程，积累跨部门协作经验；3.文化层融合：将BLM的“一致性思维”融入企业管理哲学，推动组织形成“战略即执行”的文化共识。五、BLM模型的企业实践案例（一）华为：从引入到创新的标杆华为是国内最早引入BLM的企业，通过三个阶段的创新使其本土化：1.工具融合：将IBM的BLM流程融入市场洞察，引入BEM模型强化战略解码，形成“BLM+BEM”的复合框架。2.闭环管理：通过“差距分析-战略设计-解码-执行-复盘”的闭环，解决了战略与执行脱节的问题。2019年后，BLM成为华为中层以上干部的统一管理语言，推动其在制裁下实现业务持续增长。3.领导力嵌入：将领导力作为模型的核心要素，要求高管团队参与战略全链条，形成“全员共识”的执行文化。（二）海尔：咨询实践中的挑战与突破在海尔某上市公司的咨询项目中，牛老师团队面临两大挑战：1.机会差距定义：子公司需突破传统业务边界，定义未来市场的机会差距，这要求团队具备战略洞察与资源预判能力。2.创新焦点能力提升：从3-4级向5级创新跃升时，面临技术、人才、资源的多重缺口。通过“四澄清”解码与干部梯队建设，逐步构建创新所需的组织能力。六、BLM模型的应用现状与挑战（一）国内企业应用趋势牛老师观察到，2021年起，国内上市公司及细分领域龙头企业呈现“BLM替代传统战略工具”的趋势，企业开始重视战略与执行的一体化管理，总裁级高管深度参与战略全流程成为常态。（二）常见问题与瓶颈1.解码与执行薄弱：多数企业仅将BLM用于战略规划（左半部分），忽视解码与执行（右半部分），导致“规划是规划，执行是执行”。牛老师指出，战略解码需包含关键任务、资源配置、组织适配等要素，而非简单生成考核指标。2.一致性管理缺失：企业常忽视“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的一致性诊断，如某企业在推进新业务时，未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。3.工具应用僵化：部分企业机械套用模型，未结合自身业务创新。华为的成功经验表明，BLM需通过“微创新”（如融入本土流程工具）实现落地。七、读者提问与专家解答（一）模型适用性问题l David提问：银行业（尤其是城商行）能否使用BLM？l 牛老师解答：银行业正经历从硬件到软件的颠覆性变革，传统战略工具无法应对无现金化、低利率等新挑战，BLM是非常适合的创新工具。但因未参与城商行内部运营咨询，建议结合自身业务复杂度探索。l 褚提问：小企业是否适用BLM？l 牛老师解答：员工少于100人、产品单一的小企业无需使用BLM，因其战略与执行天然一体；规模亿元以上、多业务并行的企业，BLM可应对管理复杂度。（二）模型细节问题l David追问：战略解码如何结合战略地图？l 牛老师解答：战略地图可作为解码的总览工具，但缺乏资源维度。建议用“四澄清”落实关键任务与资源匹配，战略地图仅作辅助。l 越过山峰提问：正式组织与人才包含哪些子要素？l 牛老师解答：人才模块核心是“干部梯队建设”，需通过人才盘点工具识别能力缺口，结合招聘与内部培养构建梯队。华为的“干部九条”四版迭代是典型案例。（三）概念辨析问题l 褚提问：价值观与文化氛围是否重叠？l 牛老师解答：价值观是企业不变的底层根基（如“以客户为中心”），文化氛围则需根据关键任务动态调整（如运营业务需严谨，研发业务需包容），二者分属“不变”与“可变”层面。八、专家新书推荐：《从战略到执行，就用BLM》（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-百亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径：l 工具简化：针对成长型管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"，帮助企业快速定位执行力短板。l 理论通俗化：以“业务领先模型”为核心定义，用“战略是方向，执行是能力”等通俗表述解析复杂概念。提炼出“双差分析-战略设计-解码-执行-领导力”的完整操作链条，旨在帮助企业管理者掌握从战略构思到落地的全流程方法论。l 成长阶梯化：针对个人管理者，提出“从基层到高层的领导力成长路径”，将BLM要素转化为可训练的管理能力（如市场洞察、资源配置）。l 案例本土化：深度解析华为“BLM+BEM”融合实践、海尔创新焦点突破等本土案例，贴近中国企业管理语境。（二）读者价值l 企业管理者：掌握应对业务复杂度的系统化工具，避免战略与执行脱节，提升组织竞争力。l 咨询从业者：获取BLM本土化落地的方法论与案例库，优化咨询服务框架。l 职场进阶者：通过BLM模型构建战略思维，提升跨部门协作与资源整合能力，加速职业成长。九、结语BLM模型的价值不仅在于提供一套管理工具，更在于倡导“战略即执行，执行即战略”的一体化思维。在不确定性加剧的商业环境中，企业唯有通过BLM的系统化框架，将战略构思转化为组织能力，方能实现持续的业务领先。牛俊伟老师的理论与实践探索，为中国企业提供了一条从“知易行难”到“知行合一”的管理升级路径，而《从战略到执行，就用BLM》一书则是这一路径的实操指南，值得每一位致力于提升组织效能的管理者深入研读。
二、动作分析的步骤及应用
（一）动作分析的步骤第一步，找出作业中存在的问题，决定应进行动作分析的作业。第二步，动作分析的准备：动素分析表、记录纸、秒表、卷尺等。第三步，动作分析的实施。分为以下四项：①在分析表中填写必要的事项。②观察、分解、记录动作。③整理分析结果，填写总结表：将动素记号按左右手分开，填写合计数。④画出作业现场布置图。第四步，讨论分析结果，确定改进方案。①找出第2类、第3类动作多的原因并进行改善，分析双手动作的平衡。②4W1H提问技术，ECRS技巧，动作改善检查表。③基于动作经济原则进行。④在确定改进方案后，应做出改进作业后的动素分析表，比较改进前后的动素数，把握改进效果。（二）动素分析的应用场合（1）探讨高效易行的作业方法。用于无论如何观察作业，也不能发现动作所存在的问题，以及无论如何思考也制定不出最佳方案的场合。（2）探讨最适当的动作顺序。通过动素分析，可以明白人体各部位用什么动作顺序活动，得到最适当的动作顺序。（3）作为讨论最适当的工夹具与作业环境布置安排时的参考资料。（4）制定正确易行的标准作业方法。（三）动作分析的应用案例举例：打开啤酒瓶的动素分析如表5-5所示。表5-5打开啤酒瓶的动素分析
何为文化图腾
《牛津英文辞典》对文化图腾的定义是：被视为具有代表性象征的人或物，尤其是具有文化或运动意涵者，被视为值得尊崇的人或机构。比较通俗的说法是文化图腾是一种为大众所接受的典范符号，代表了通往某些重要概念的捷径。升华为文化图腾的关键因素在于，该人、事、物符号是针对社会普遍认为重要的一组概念或认同价值所洐生出来的。文化图腾成为一个社会的方向基石，就像是引领娱乐、新闻、政治与广告等众多领域的罗盘。文化图腾（Culturalicon）主导了我们生存的世界。我们生活的世界中，文化图腾四处流动，俨然成为经济活动的中心，市场不停制造出人们最珍视的东西。这些图腾可能是虚构的人物（如超人、齐天大圣），也可能是真人（如乔布斯、杰克逊），也可以是公司（如华为、迪士尼）、组织（如诺贝尔奖、绿色和平组织）、事（如圣诞/春节）、物（如茅台、iPhone）、学校（如哈佛、剑桥）、地点（如硅谷、CBD）等，不管他（它）们是什么，他（它）们都已成为深受认同的图腾性品牌。无论什么品牌，只要品牌满足一个群体的渴望和焦虑，为自己构建一幅文化认同图景，这时品牌才能成为群体的共识和信仰。这种品牌打造范式，我们称之为文化图腾品牌打造。今天，文化产业，譬如电影、音乐、电视、新闻、杂志、运动、书籍、广告和公共关系，无不汲汲营营于培植、创造这些图腾。人人都想挤进文化图腾的圣殿。一旦进入文化图腾的圣殿，它们就能够获得社会中某个族群成员的钟爱，并成为某种特定价值的象征。文化图腾代表的是某种特定族群的故事——一种认同神话，他们的受众借此以彰显其身份需求和焦虑。文化图腾拥有不凡价值的原因在于，它们为最忠诚的受众传递了一个扎实的拥有自我个性表征的象征符号，充满着受众得以从中发现价值的故事，受众珍视这些图腾的故事、认同这些价值，并借以建构起自己的身份。在某个特定历史时空里，图腾尤能展现当时社会和那个时代所需的特殊神话效果，比如20世纪八九十年代三毛的作品、个人生活、风格品位及不幸自杀的骤逝，都增添了一股诗意流浪风潮的召唤色彩。创造者怎样才能成为文化图腾与文化英雄？伟大的艺术品背后，总是横卧着人类亘古的苦难。“苦难是什么，苦难应该是土壤，很有可能会开出你想象不到、灿烂的花朵。”“一个真正好的艺术家，他有很多社会含量，他要面对很多社会问题。我们这个时代的很多艺术家，缺乏一种完整性的统摄和关照。应当有这样的观念，一个真正的艺术家，世界上一切都和他有关联，他可以对世界上的一切问题进行发言。最重要的是，对社会的根本问题进行发言，这样才会显示出你这个艺术家的重要性。你衡量一个创造者重要不重要，就看他关注什么样的问题，再看他有没有试图去解决这些重大的问题和根本的问题。”艺术家源自于每一个个体灵魂的幡然醒悟，引发了对于个人前途、家庭生存、国家命运、人类命运的忧患之思，坦率面对文化环境和生存处境，不回避，诚实表达生存处境。崔健为何称为中国摇滚教父，成为中国20世纪八九十年代的文化图腾？灵魂歌曲、灵魂歌者！他用一首歌《一无所有》就概括表达了那个时代的困境与困惑以及内心无法阻挡的向往与追求。“一首歌唱出了整个时代的心声。”那种嘶哑的呐喊，那种对灵魂自由的向往，一下点燃了那个时代，成为时代代言人，横扫一代人。一千个人眼中，有一千个“一无所有”。一个个真实的个体，在一首歌的时长里，灵魂相遇，也许你也能从中找到自己。这首崔健写下的时代之歌，被不同人唱起时，表达出的情绪也是千差万别的。有人说，《一无所有》更像是时代拿着崔健的手所写下，已经不属于崔健，而属于唱起这首歌的所有人。崔健的音乐之所以足以成为时代的群像，就在于它的真实与丰富。从这个角度来看待崔健的那些歌曲，《新长征路上的摇滚》《红旗下的蛋》《滚动的蛋》《像一把刀子》《出走》《农村包围城市》……他不断践行着自己的人文关怀与现实批判，基于他对时代的深刻观察与表达，以音乐的方式对现实存在进行命名，表达出时代的困惑，这些音乐都是在表现灵魂所要释放的能量。功成名就的崔健依然保留着战士和诗人的特质，他像一把刀子，关注社会冷暖，崔健一首《假行僧》，让多少沉寂的灵魂重燃激情。“音乐，是一个人的灵魂。”崔健曾经说：“艺术跟其他行业没有什么区别，不要把它无止境的提高，它要是没有社会，真的是没有什么价值，它只不过就是一个行活。”“我们对未知的追求，才是我们能量的一种源头，所以困惑真的是好东西，远离困惑的人，就是远离真理。也许困惑就是永恒，而且是伟大的永恒，困惑是非常美好的东西，大家不要远离它，巨大的可能性在那里。”崔健的意义首先在于他对时代出乎本能的敏感和高度的艺术概括力，迄今无人可以比拟和匹敌。崔健不停地发问，不停地表达，不提供答案，只提出问题，因为他不是救世主也不是教父，只要他能把问题唱出来，我们就已获得了洞见与救赎。历史总是这样，一代人要面对一代人会遇到的困境与疑惑。这种追问与困惑同样体现在获得诺贝尔文学奖的音乐诗人鲍勃·迪伦身上，其一举成名的歌曲《答案在风中飘》一连提了十几个困惑的问题。这首歌的歌词于2016年10月13日作为鲍勃·迪伦获得诺贝尔文学奖的获奖作品，获奖理由：“用美国传统歌曲创造了新的诗意表达。”在这首1962年的歌中，他以明察而热切的眼光照亮了人类良心的种种问题，引发了人们跨越时空的共鸣。关于这首歌，迪伦说过：“我认为最有罪的是那些看到不对的东西，心里也知道那不对但就是不愿正视的人。”迪伦在这首歌中提出的一个个问题，不啻是对正义、良心的一次次追问。他敏锐地把握了那个时代的年轻人对于穷困、不公平、战争、暴力及种族歧视等方面的怀疑精神，直面问题。所有问题似乎都应该有答案，但答案却在风中飘着。他那些基于其观察力及热情基础上写出的歌曲在内在力量和揭示性方面都无与伦比，成为20世纪六七十年代民权运动和反战运动的圣歌，对结束美国的种族隔离起到了积极作用，并在结束越战这件事上扮演了主要角色。1997年以后，迪伦几乎每一年都被提名诺贝尔文学奖。美国“垮掉一代”的代表人物金斯堡在采访中称赞这位摇滚诗人的歌词，尖锐和简约得“就像圣经中的箴言”；《答案在风中飘》这首歌和威廉·布莱克的诗一样，本身就属于“伟大的功业”，它们同样指向迪伦所歌唱的社会良心，“是的，还要有多少人丧生，他才能醒悟太多的人已经死去”。这是迪伦真正的力量所在。金斯堡说，1964年他从印度回到纽约，一位诗人给他放迪伦的《暴雨将至》。金斯堡听完后掩面哭泣，他说一个“在路上”的颓废时代结束了，年轻的一代看到了亮光和生命的激情。音乐，是灵魂燃烧的声音，每个曾改变时代的声音，都成为了时代本身。
第六十二式 斜飞式
接上式，左腰上提向右回旋，左臂跟随回旋翻转，两臂呈双掤式，两掌心均向下，重心移向右腿，呈右弓步；腰向后拱，右臂随腰后拱向右下划弧回收身前，重心随腰拱落于左腿。右掌落至左膝外侧，手指向下，掌心向里，好似触摸膝盖状；同时左臂回收经面前划弧，左手背贴于右耳，身体呈后倚式；右腰上提随之右膝提起，重心单落于左腿。腰微下沉，以左脚跟为轴，同时腰上提，顺势向右转，身体转向正南。右脚向前，脚跟落地；腰微含上提，重心渐渐移于右腿至全脚踏实，成右弓步；随转体，腰上提，右掌向右上方挒出，高略与额齐。左掌弧形向左下採至左胯旁，眼神随转体平视转移，观注右掌（见图6-462至6-466）。注意：向右旋转时，左腿须坐实，松腰胯。先提转腰，随转腰，右脚自然随转落地。避免上身前倾，而显得轻灵。右掌向右上方挒出时，要注意上下相随，内外相合。要身、手、步协调一致，不要以单手挒出，以防其他部位跟不严。
  
    
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