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第五节 案例：建材品牌社区推广总结
第五节案例：建材品牌社区推广总结一、活动概述活动地点：水岸华庭、锦绣花城、书香名邸等三小区。活动时间：2008年9月9日-9月15日。活动主题：好灯、好光、好生活。路演主题借小区推广，迎中秋晚会，极大地宣传了品牌。活动的目标设定：销售目标：活动期间9日-15日销售：8万元辅助目标：（1）结合绿照和灯具推广，对蓝海行动进行实操演练，理论结合实际培训新员工，同时为初期业务人员的市场推广经验打下基础。（2）借助此机会对终端进行一次全面的生动化布置，促使客户能全面执行终端的执行标准；（3）借助此次促销活动，全面拉动该地域终端的零售销量，全面提升在当地的品牌形象；对当地经销商进行蓝海行动推广模式的培训以及实际操练，从而改变坐商观念，树立行销目标。活动参加人员明细：总指挥：刘××大队长：周×其他参战人员：31人（名单略，总部实习生及经销商人员）二、活动执行情况详述活动效果评估如表8-7所示：表8-7活动效果评估搜集楼盘数量接    触    人    群费 用 情 况销 量泥水工木工漆工电工业主实际购买户数公司承担终端支付3////158户20户3000元15830元121739元备注：1．对搜集的楼盘信息按照轻重缓急程度进行分类（1）现时进入阶段（团购+小区常态推广+样板房或小区服务站）；后续水岸华庭附近多个楼盘正在建设，通过了解得知在10月份交房，建议在此小区附近建设社区服务站。（2）跟进阶段（在具有销售话题意义的核心销售日，进入小区进行常态推广，或进行人员跟进扫楼动作）。对锦绣花城、书香名邸进行常态推广并组织团购。（3）后期攻坚阶段（可根据实际情况，与房产开发商或建材类其他品牌联合操作，主要是重点抓开盘日、交付日、装修高峰期等几个核心关键点）。在水岸华庭10月交房后，可联合马可波罗等品牌与开发商接洽商谈样板房的建设。2．通过投入产出比，从量化指标上予以评价（1）此次活动，投入费用共计18830元，其中公司申请3000元，经销商出15830元。（2）经过三天的活动，销售现金55739元，普通订单金额为13单×2000元/单=26000元，工程订单金额为4万元，合计为55739+26000+40000=121739元，公司费销比为121739/3000=4060%3．体现出有效的入户设计套数；共计有20户业主选择购买了××产品。4．列出物料使用情况；经销商制作宣传单页5000份，发出4900份。经销商购买电磁炉6个，电压力锅10个，净水器8个，榨汁机6个。 活动所接触的楼盘信息（须对所有楼盘信息进行分类、归整），如表8-8、表8-9所示： 表8-8活动所接触的楼盘信息（一）城市名称楼盘名称小区类型房屋类型房均价总户数售出率装修率小区门店租金××市水岸华庭商品房毛坯房2000元900户90%25%无××市锦绣花城商品房毛坯房1800元1200户100%30%无××市书香名邸商品房毛坯房1800元600户100%25%无 表8-9活动所接触的楼盘信息（二）房产开发商物业公司近3个月同类小区推广情况同类小区推广均单价操作建议名称联系方式当地排名名称联系方式///禹×物业管理服务有限公司郭×13835××4108雷×（详情见附件）2335元附件（略）备注：（1）“城市名称”指新楼盘所在地(市或县)；（2）“小区类型”填写“单位分房”或者“商品房”；（3）“小区门店租金”是指小区门店的每月租金，主要是用于后期考量社区服务站的操作性；（4）“同类小区推广均单价”是指小区业主的平均消费能力；（5）“操作建议”是指针对不同类型的小区提出自己认为合适的推广模式和操作建议；（6）房屋类型填写“毛坯房”与“精装房”；(7)楼盘信息表将用于建立全国新楼盘信息数据库（有单独的Excel表）。 活动销量细分如表8-101所示。表8-10活动销量细分历史月均销量当月活动开展前已完成销量预热阶段销量（单位：万元）开业团购高峰日销量（单位：万元）活动后期销量（单位：万元）5万元2万元6.4（9-12日）4.5（13日）1.2（14-15日）注：1.促销活动时间：9日-15日（开业日13日）销售现金55739元。2.订单：13单，工程项目1个。3.订单按2000元/单，预计金额为26000元，工程项目订单4万余。合计：55739+26000+40000=121739元。备注：（终端对活动的整体执行效果的评价描述）。经销商开始对搞活动不情愿，觉得不出效果，对活动没信心。经过这次活动，看到了小区推广的机会和潜力，信心大增，各方面配合也明显增强。此次活动从策划到执行，准备充分、执行到位，阶段性总结、分析做得全面、透彻，数据、表格一目了然，为此类活动的复制打下了良好的基础。如何能把这样的活动效果继续保持下去，对新老客户做好维护，是下一步考虑的问题。                 经销商：××台湾灯饰李××，电话：13303×5500 （一）活动“亮点”及“暗点”1．亮点（1）通过此次实操培训，强化了办事处新老员工对户外推广标准和终端整改标准的掌握。（2）此次蓝海活动结合小区推广全面提升××在当地的品牌形象，提高了经销商对品牌的信心。（3）通过此次活动树立了该经销商的行销理念，激发了经销商热情，提高了经销商的积极性。2．暗点（1）对水岸华庭楼盘信息的准确性把握不够。（2）路演当天当场群众较多，由于对人数预估不足，使得场地十分拥挤，使管理难度上增加。（3）对其他品牌的户外推广活动估计不足，忽视了竞争对手，特别是由于雷×跟风，使得这次活动受到了干扰。3．活动成功经验分享（1）事先准备较充分：采取集中扫楼+短信群发等方式，强化了对目标群体的宣传。（2）现场安排秩序较好：由于分工得当，人员各司其职，整体井然有序，给消费者营造出大店、好店、品牌店的形象。（3）团队精神佳：通过这次活动，店面各级人员之间配合默契，使导购学到了推广知识，使经销商提高了销售积极性。4．活动中存在的问题及解决建议（1）准备工作还不够充分，下次进行蓝海活动时，应将目标消费者提前一周内就确定下来，很好地进行分类；（2）活动结束后应对收集的客户信息加以分析、总结、跟踪，从而找到潜在客户。（二）经典案例描述前期的小区模排，起到了至关重要的作用，特别是总部派来见习的大学生，他们充满激情、斗志昂扬、吃苦耐劳，如前期没有他们辛苦的付出，就没有这批团购消费者，也就没有最后漂亮的销售数据。（三）对物料的使用情况反馈经销商制作的5000分宣传单页发出去4900份。（四）对目前的战术设计的建议小区推广要多做，经常做，平时没买的消费者，很可能大部分成为潜在的团购消费者。三、活动期间其他品牌推广方式的接触、反馈（文字+相片）活动期间其他品牌的终端促销活动（略）。
（二）终端系统的核心不是管人，而是管事，重在业绩提升
很多厂商使用终端系统的目的是如何约束业务员为自己服务？或者让“共享业务”的工作重心偏向自己的品牌？这是极大的误区，终端系统的核心不是过分的监督和管理（当然人总是有惰性的，监督和管理必不可少），而是如何有效提升业绩。常见的厂商误区，销售管理部门花太多的精力放到业务员拜访家数、拜访成功率、成交金额、工作时间、店内工作时间、在途时间占比等销售基础工作上，而恰恰是店内业务动作，本次和上次店内陈列对比等关乎产品动销的事宜关注不够。刘春雄老师曾经提出：业务员在渠道产生的问题，业务员自己向上汇报，然后业务员自己解决问题。一旦出现问题，这就是一个死循环，无解。这是快消行业普遍存在的问题，也是管理思维的一大弊病。通过终端系统管人，最终得到的是结果上报，花费了大量费用，投入了大把精力，得到的结论是：坐实了自己没有做好的证据，事事落后。通过终端系统管事，得到的是以目标为导向的过程管理，时时发现问题，时时解决问题，进而收获理想效果。当然任何事情不可走极端，要有主次之分。最后，终端系统管人的逻辑是一线作业人员的紧箍咒，也就是挑毛病和预防犯错，终端系统管事的逻辑是一线作业人员好帮手，更在于发现和帮扶业务市场作业困难，通过有效激励或者政策支持实现业务业绩目标。两者对于一线人员的喜好度截然不同。
18.5 产品上市与退市
7．执行之别
帅将执行之别监督落实7.1帅要监督我们在客户服务过程中，经常听到一些企业的董事长发牢骚，生闷气：“决议不出董事会”“表面做一套，背后干一套”，董事会做了很多决策，但在执行过程中往往会出现以下几种情况：一是执行结果没有达到董事会的要求，二是执行时间没有达到董事会的要求，有点甚至嘴上了说了在执行，其实根本就没有执行。在开董事会或决议会的时候，大家都认可这个决策，或者没有反对这个决策，但在实际执行过程中，决策并没有得到有效的执行。这种现象在很多企业都会出现，就是老大的思路、决策得不到落实，我们会发现很多老大一起之下，会撸起袖子自己干，撸起袖子加油干。自己去推动，作为一个公司的老大，一旦自己开始就干不该自己干的事情，这个公司干事的风气就被破坏了，为帅之人不是自己冲锋陷阵，杀敌一千，自伤八百，而是要去做监督，做考核，做评估，让别人去干。我们曾经服务的一家企业，董事长见自己的决议得不到落实和推动，就自己去成立工作小组，亲自挂帅，质量不行，成立质量小组，研发不行，成立研发小组，开发不行，成立开发小组，自己担任了很多小组的组长，干预插手各项具体的事物，结果一下子破坏了公司的干事氛围和干事作风，你行你来管，你牛你来干，你凶你来上，大家都不知道怎么管了，大家也不知道怎么干了，其二，董事长也不是什么都行，什么都能干，结果反而很多事情干得更糟糕，好一点的下属还积极帮助董事长擦屁股，不好一点的下属在旁边偷着乐。董事长这一干，干得大家不知道怎么干，董事长这一干，干得自己不知道怎么干。为帅之人在执行层面更多的是要发挥监督、检查、考核的做用，而不是自己亲自上、亲自干。公司的审计部门、监察部门、检查部门、督查部门要自己亲自管，归属董事会，归属董事长，如果没有条件设置这些部门，就要自己亲自监督、督促各项事情的进度和效果，定期听取事情的汇报，而不是把一个事情安排了，就在哪里等结果，等消息，在实际过程中很多事情，没有监督，就没有进度，没有汇报，就没有过程，没有考核，就没有结果。特别是针对公司的一些大的战略方向，战略措施，要实实提，天天讲，要讲公司的战略思路注入到公司的实际运营中，要讲公司的战略路径牵引到实际的发展路径中，我们在现实企业中，经常会发现公司的战略与实际的操作两张皮的现象，战略讲战略的，实际做实际的，战略与实际没有联系，好一点的公司，下面的人还能说出一两句公司的战略，不好的公司，下面的人压根就不知道公司有什么战略，成天忙于具体的事物中。我们就曾经遇到一家客户，公司董事长每年都在规划公司的战略，每年都在提出公司的战略，但是公司的副总裁居然说“我们公司没有战略”，当时我们在为这家企业做组织规划，在访谈中，副总裁说“战略决定组织，我们公司连战略都没有，你这么给我们做组织”，当我们和董事长交流的时候，董事长对自己公司的战略非常清晰：123456，说的很清楚。就是在董事长和副总裁之间都存在这么大的差距，后来我们才发现，董事长是一个很有战略思想的董事长，每年都在不断的优化完善公司的战略，但是，每年只是在大会上讲一讲，大会吗，形式大于内容，很多人听了都忘了，也就感觉公司没有战略，而董事长自己脑袋里装了一脑袋的战略。这种现象在实际企业中不是个别现象，就是公司的战略多年无法实现，甚至永远无法实现，战略和操作始终是两张皮。作为公司老大，不但要在会上讲，要时时讲，天天讲，让组织清晰公司的发展方向和路径，同时要讲公司的战略导入到实际的工作中去，要去落实这些公司的情况，比如，很多公司提出了“以客户为中心”战略，但在实际过程中，老大们很少去听听客户，问问客户，实际上公司还是以产品为中心、生产为中心，利润为中心，“客户为中心”也就是说出来自己听起来好受，客户听起来好听而已。

1.​ 战争硝烟与《车间管理》

由于兴趣之所在，厄威克大学毕业后在英国本土当了军官候补生。这件事情的重要性到后来大大超出厄威克起初的预想。伴随着第一次世界大战的爆发，他作为军人经历了血与火的考验。1914年8月，参军14个月的厄威克，在奔赴欧洲大陆战场的同时被提升为陆军少尉。从1914年到1918年，厄威克一直在打仗。起初，他担任步兵连长，由于作战英勇荣获十字勋章。1916年，他被选派到师参谋部任职，在这里，他得到了有关参谋制的管理启蒙。1917年，他晋升为少校，成为一名荣获英帝国勋章（OrderoftheBritishEmpire，OBE）的军官。到退役前，他的军衔升到中校。1918年，伴随着战争的结束，厄威克也告别了他的军旅生涯。在部队服役的时候，厄威克不仅忠诚地履行了一个英国军人的职责，也学习到了很多有关组织管理的知识。第一次世界大战爆发以后，厄威克参加了西线的四次战事。就在参战后不久，由于战时恶劣的生活条件，他曾经患过一次肠炎。患病期间，厄威克离开前线，被暂时派到鲁昂的边防部门，给一位退休上尉担任助理副官。这位上尉战前在工商领域打拼，因为战争爆发而被重新召回军队。厄威克自己家里又是开工厂的，两人自然有着共同话题。一天晚上，厄威克和上尉在营房里聊天，上尉很真诚地告诉他说：“你回到家经营你的家族企业时，应该读一下一本叫作《车间管理》的书，它是由美国一个叫弗里德里克·泰罗的工程师写的，他不会哗众取巧，但是他确实掌握了很多东西……”说者无心，听者有意，泰罗的名字和《车间管理》这本书，从此印入了厄威克的脑海，而且影响到他后来的人生轨迹。1915年的春天，厄威克又回到了他原来在比利时伊普尔服兵役的兵团。这里是一战中英军和德军打得最苦的战场之一，也是历史上最早使用毒气作战的地方。即便是在激烈的战争中，厄威克也牵挂着上尉告诉他的这本“不会哗众取巧”的书。在厄威克服役期间，他的母亲经常寄给他一些“慰问品”，诸如糖果、袜子、剃须香皂等。于是，厄威克从鲁昂回到比利时后，就写信让母亲寄给他一本《车间管理》。他的母亲满足了儿子的愿望。实际上，当厄威克第一次读到这本书时，他已经在荷兰作战了。当时，他坐在还燃烧着余烬的台阶上，面对着激战后的断垣残壁，手里捧着《车间管理》。根据他自己的记述，当他第一次读到这本书时，就感受到了前所未有的震撼。他说：“我从那时起下定决心，如果我活下来了，这就是我必须要做的事——进入商界，不仅仅是为了赚更多的钱，而是因为它本身就是一件有才智的、吸引人的职业。”正因为这一缘故，在后来融汇泰罗和法约尔的思想过程中，厄威克做出了重大贡献。在一定意义上，战争是另一种管理教科书。由于厄威克在军队中服务，加之他又曾在参谋部门任过职，所以，他对军队的组织结构有着切身体会，协约国和同盟国不同国家的组织水平和运作差异，使他对管理问题尤其是组织问题形成了自己的见解。据移居英国的加拿大学者威策尔（MorgenWitzel）推断，厄威克很有可能在战争期间得知美国咨询工程师埃默森关于参谋组织的思想（参见威策尔《管理领域全球50位关键人物》，王建艺译，新华出版社2005年版，第366页），当然，更有可能他是通过对敌方的了解而掌握了德军参谋部的运作机制，这对于他后来在管理研究中探讨直线生产部门和职能参谋部门的组织结构关系起到了奠基作用。
第二节重点渠道，省钱实用
企业宣传推广自己的项目和产品的时候一定要慎重，在宣传推广前要把各个环节落实到位，宣传推广一旦启动，就需要投入大量资金，如果没有专业人士指导，企业前期的广告投入必须控制速度，缓慢向前推进。除了上述投入资金比较多的招商渠道，还有几种比较省钱又有效果的方法，我们在这里简单地介绍一下。
第六章BREAK赋能法之缓解情绪：Allay
针对新生代特点4：注重感受。核心观点：先处理好情绪，再处理问题。
二、渠道管理的按钮，就在顶层设计之中
十几年前，达利开始做饮料，业内一片看衰。达利他们家是做糕点饼干起家，在渠道管理上又特别粗放，当时大概十几个销售人员，却有十几亿的销售。用经销商的话来说，达利的业务就知道“压指标、催款、压货”。而饮料行业，都是可乐、娃哈哈、康师傅等大咖，渠道管理工作精细而又落地。很多人预测达利会在这上面栽跟头。现在网上还能查到当时业内人士对达利的预测：“光会打广告是不行的”、“饮料不是这么玩的”等等，一个看好的分析都没有。老苗当时跟业内人士包括一些媒体探讨过这事：通过渠道操作手法来判断太表象了，从品类发展和市场接受趋势上看，我是看好达利的。当然在那种环境下，老苗的这种论调是被认为“理想化的”。结果大家都懂的，达利抽了很多人的脸。
第二十二章仓内节能管理：精打细算地用电
老史道：“仓库内涉及的成本项众多，但是占大头的总结起来就是场地成本、设备成本均摊、人员成本、物料成本、管理成本及能耗成本。在常见的仓库内，电力的使用是最广泛的能源类型，虽然还有一些大型设备仓和批量进出货的仓，会有燃油的使用。但燃油在现代库房中的使用率越来越低，就不多作介绍了。今天主要介绍电力在仓内的合理使用，也就是题中的精打细算地用电。”佟伟道：“在库房中，尤其是现代化的库房中，电力的确是最主要的能源。电力的使用量也是巨大的，如果能够对电力做好节能管理，的确能够很好地降低成本。”老史道：“不只是企业自身成本的优化，国家也在大力地推动绿色低碳。物流行业是重点行业，仓库作为物流的重要节点，也是非常重要的一环。所以，在仓内推动节能管理，在政策方向上也是正确的。”
家装型整装--爱空间
谈论及互联网家装时，人们常把它和互联网工具的概念混同起来，认为互联网家装只是借助互联网思维和互联网工具进行的营销驱动。然而严格地讲，利用互联网工具进行营销驱动可以理解为初创企业前期的跑马圈地。但是在互联网家装实际运营过程中，它能够持续创造企业价值，互联网家装自身拥有的属性和特点成为支撑大规模扩张的重要因素。模式的重塑并不等于颠覆，而是引领整个行业不断前行和升级的过程。无论是信息化、透明化、标准化，还是系统化、产业化，都相辅相成，缺一不可。互联网装修模式是爱空间的创建基石以及主打的商业模式。创造性地提出按平米报价、闭口合同、包工包料和确定工期。1.爱空间布局24个城市，累计服务25200个用户，累计工人数量10000多人，2016年实现交付订单1.2万单，2016年交易额10亿多元2.提到互联网家装1.0时代，就不得不提到“标准套餐”，“效率”与“性价比”这三个关键词。3.但是，在成本与交付等多种压力下，不少互联网家装早在去年便不得不通过涨价或延长工期，来让产品运转与用户口碑能够良性循环。2017年4月，爱空间在业内率先宣布“升级”套餐，原来699元/m2的家装套餐涨到899/m2元，涨幅高达三成。不久之后，有住网装修也宣布将主打套餐从699元/m2，上涨至899/m2。甚至连原本一直坚持不涨价的橙家，也在2017年年尾将主打套餐的价格从“688”提升至了“788”。爱空间认为，未来家装行业只会存在两种：标准化家装和定制化家装。移动互联网时代，重要的营销理念就是产品本身就是营销。爱空间标准化家装三步曲：产品标准化、交付标准化和服务标准化。还有管理与运营标准化，标准化无增项，展示标准化4S店，材料标准化少SKU，工序标准化施工流水线。（1）2014年爱空间成立，在打造标准化的基础上自建供应链，通过施工流程标准化和信息化，实现交付标准化和服务标准化。（2）成立初期，爱空间自建产业工人队伍，运营过程中工人对外接私活、劳务成本高等问题不断涌现。2016年4月，爱空间放弃自有产业工人模式，成立项目管家制，系统派单，由爱空间对工人进行培训并按完工订单结算工资。（3）2017年6月，爱空间获得国美2.16亿元的C轮融资，有望在供应链、产品及渠道等多方面实现进一步提升。整个装修过程包括36个环节，600多个SKU材料、需要4.5吨建材，跟200多个陌生人打交道，面临300多次决策和多个陷阱。爱空间坚信用信息技术改变家装行业,开发出信息系统全景图，通过3个APP+19个系统的无缝对接，全面打通所有客户端、工人端、企业管理端等环节，将移动互联信息技术赋能家装，保障强而有力的规模化交付。将整个装修过程拆解为16道工序，88道工艺，240道工法，每一道工序都有对应的工种，只有管理到每道工序的每个工人，将所有的工艺、工法、工具都统一规范起来，做到“五工统一”，让装修像流水线一样去运营，为实现规模化品质交付奠定强有力的基础。对于当下热议的整装话题，爱空间并没有为之所动，贪大求全，而是采取合作模式引入对应的服务和产品。爱空间坚持深耕硬装领域，在家居软装方面，跟博洛尼、尚品宅配、宜家三家企业建立合作关系，又在家居电器方面，跟国美建立等合作关系，打造“标准化家装+定制化软装+家用电器”的系统的解决方案，满足消费者家装家居家电一站式购齐的需求。2017年8月18日，爱空间国美首个2000平米旗舰店正式面世，坐标北京马甸国美商场，双方联合打造了家装家电联购节，这也预示着国美与爱空间从资本合作到经营落地，双方互通互融将家装家电进行一体化营销。​ 终端店面加强合作：国美在线下有1800多家门店，这些店面对于整个线下获客展示以及跟客户沟通会非常便利，家装是一个天然的O2O行业，线上展示之后，一定会在到线下来体验，而今天的家电行业越来越被线上的3C商场所替代，所以在业态层面对国美来讲会形成互补，国美全国10万名销售能够同时去推荐爱空间的家装产品，像卖家电一样卖家装；​ 会员权益共享机制：，爱空间和国美双方启动了会员权益共享的机制，只要成为某一方会员，自动享受另一方会员所有权益，凡是国美会员在爱空间消费，可以享受额外的优惠，而爱空间客户在国美电器消费，则能享受国美专门为爱空间客户定制的家电套餐。​ 供应链层面共享：不论使用大厨房的电器还是未来的小家电产品，未来更多的嵌入式的家电会更多出现在消费场景当中；​ 一站式购物：推行省心省力，一站式搞定家装、家居、家电；
第33法降制造费用法——制造费用的降低
【案例51】控制机物料领用降低制造费用在某企业刚开始实施的月度经营分析会上，财务部展示的上个月财务分析报告显示，制造费用超出管制目标，多损耗100多万元，主要受机物料领用超额影响，使当月净利润不达标。生产一部、生产二部参会两位生产经理面面相觑，不清楚上个月到底发生了什么事情，两人表示会后一定查清楚。会后，两位生产经理找到财务部，拿到了上个月领用机物料的清单和机物料产生的费用清单，随后立即召开了会议。一、生产一部的问题，物料“小金库”生产一部机物料超出损耗的主要原因是更换了4条注塑机螺杆，实际却请购并领用了15条螺杆，注塑车间主任称“多领的留在车间备用”。在生产经理及财务部耐心解释下，车间主任把多领的螺杆退回了仓库。在了解这件事的过程中还发现，车间对注塑机螺杆是否正常损坏或非正常损坏、是否找到了责任人、螺杆正常使用寿命是多久、损坏小的螺杆是否可再加工利用等细节问题都没有进行管理，仅凭车间调机技术员一句话就可以更换新螺杆。在生产一部各车间巡查中发现，各车间都有自己的“小金库”，不止是螺杆，其他机物料也有多领用现象。生产一部经理在咨询老师的协助下，对生产一部的机物料做出了相关管理。第一，要求现有的机物料盘点登账，良品全部退回仓库。第二，制定常用机物料的安全库存，严格控制机物料请购，不允许跨月请购。第三，按单价对机物料进行划分，对贵重机物料的损坏判定、更换判定、后续处理做出明确规定，批准权限从车间主任提升到生产副总。第四，对机物料的使用人员进行技术培训，采用固定时间保养的方式来减少机器的损坏与维修。二、生产二部的问题，设备缺保养生产二部超出损耗的原因比较简单，主要是叉车、铲车、各机台维修和保养产生的各项费用，生产二部经理看到费用清单后，对超耗问题有了一定的了解。一方面是上个月的维修、保养比较集中造成的超耗；另一方面才是主要原因，即管理粗放。以叉车、铲车为例，平常疏于管理，上个月仅补胎就有6次。特别是其中一台叉车和一台铲车，实在跑不动了，车间才写单报修。公司内部没有人能维修这种故障，只能找厂商来厂大修，涉及的主要配件几乎全部换新，厂商的技工花了1天时间才修好。修理完成后，厂商技工临走时告知采购部负责人：“贵公司好歹也做一下日常保养，有些部位的磨损太不像话，如果不做日常保养，下一次别再找我们维修了，直接买台新的吧。”据了解，车间的机台也存在上述类似情况。生产二部经理和咨询老师巡查还发现，大部分的叉车和铲车的后视镜都不完整，有的车辆只有一个后视镜，有的车辆完全没有后视镜。叉车和铲车在厂区行驶速度过快，目测行驶速度超过30km/h，这些都存在较大的安全隐患。情况了解清楚后，生产二部经理在咨询老师的指导下提出了一系列管理措施：（1）所有的叉车和铲车配齐后视镜，列出管理责任人，后续如果出现损坏照价赔偿。（2）列出叉车和铲车在厂区不同路况下的限速并沿途安装指示牌。（3）所有叉车司机、铲车司机进行安全培训及日常车辆保养培训。（4）列出叉车和铲车的保养里程、保养方法、保养人，并将此项任务列入相关管理人员的绩效考核中。（5）针对车间机台开展保养工作，1周内做出样板机台，之后各班组水平展开。（6）将机物料每月产生的费用与产值的比例和车间主任绩效考核挂钩。经过生产一部经理、生产二部经理的改善后，在次月的财务分析报告中，制造费用低于管制目标20多万元，月度利润目标顺利达成。【案例52】点检统计降低维修费用27.63%2011年年初，在某中型企业的经营变革中，咨询团队发现企业的制造费用居高不下，一度高达17.5%，影响了企业的利润率。其中，维修管理更是严重失控：机器设备台账不完整，各种维修记录不全，保养记录敷衍了事，配件更换履历不完整，人员超过编制，人浮于事，电工及机修工作散漫，经常在需要维修时找不到人，机器维修工时严重影响生产效率的提升。据相关管理人员反映，长期以来，维修部门已经形成了自己“小圈子”，一些维修人员达成共识，如果有人去严格地管理他们，他们将会集体辞职。果不其然，在公司刚推出新的组织架构、新的部门职能、新的部门考核指标时，维修部的负责人便提出了辞职，辞职原因是辞职书中最常见的“家中有事”，并私下告诉其他人，自己已经找好了工作。维修部负责人在企业里公认技术过硬，这个部门在他的管理下没有形成第二梯队，没有人能快速承接他的工作，他的辞职书是批准还是不批准呢？如果批准，企业会有哪些损失？部门工作谁来承接？如果不批准，接下来的工作该如何开展？这个部门的管理如何推行？谁来主导这个部门的工作？带着这些问题，咨询团队与企业方董事长进行了深入讨论，企业方董事长明确表示维修部负责人的辞职立即批准，他的工作状况、工作状态、工作结果、若干利益纠纷早就令公司高层严重不满，所谓的技术过硬只是一种假象，公司的各种维修大部分都是更换配件工作，真正的维修技术掌握在机器设备制造厂里，他只是入职时间相对长一些、对公司的各种机种设备比其他人更熟悉一些罢了，他的离职对企业来说没有大的损失。对于下一任维修负责人的人选，企业方董事长认可咨询团队提出的内部竞聘的建议。这次讨论后，人力资源部组织了维修部负责人的内部竞聘活动，共有4人参加竞聘。经过两轮竞聘，依据各部门负责人及公司高层评价结果，选择了一位做事积极主动、喜欢动脑筋、技术水平中等的年轻机修出任维修部负责人。有了新的维修负责人后，根据实际状况，咨询团队指导他推出了一系列的改善动作。第一阶段推出对《维修单》的管理。1.​ 要求每一位机修、电工每天准确记录工作内容、工作时间，内容上由各车间签字确认，时间上精确到分钟。2.​ 安排每一位机修、电工分区分车间分机台主动进行点检，以减少维修时间。3.​ 每天统计上述内容并在生产协调会上公布。4.​ 每天分析上述内容的统计表，不断评估各机修、各电工的工作量、工作态度、技术水平。实施一个半月后，有两位机修、1位电工主动提出了辞职并离开。第二阶段推出对维修费用的管理。1.​ 完善机器设备维修台账。2.​ 准确记录主要配件、贵重配件、易损件的使用寿命，在这些配件出现问题前主动更换。3.​ 每天精确记录每一个维修配件的用量、用处、材料费用、旧件去向，上述内容每天统计汇总并在生产协调会上公布。第三阶段设定维修费用目标值开始管制。1.​ 统计两个月后，针对维修费用设定阶段性管制目标，每周分析统计并做相关改善。2.​ 超出维修费用管制目标时，扣除一定绩效考核分数，低于维修费用管制目标时，按节约总金额的50%发放奖金。3.​ 这项措施还带动了生产部、维修部门对机器设备的主动保养。这些改善动作全部落地后，财务部核实了11个月的维修费用统计，维修费用由改善前每万元产值耗用121.16元下降到改善后每万元产值耗用87.68元，每万元产值维修费用下降33.48元，下降比例为27.63%，维修费用的下降带动制造费用下降了1.6%，为公司的总成本领先做出了一定贡献。在生产总成本、制造费用得到控制后，我们再来看管理费用如何降低。
备战的预算管理和风险控制
先计后战，这里的“战”是备战，确定在哪干，怎么做干了，接下来就要做影响的准备工作。无论是整个战争的开始，还是不同阶段战斗的开始，作为将领要做的事就是准备兵员、各项军事物资、军费等工作，同时做好战争/战斗消耗的预算管理，并做好防范可能存在的风险。“作战”开篇即备战都需要做哪些工作：孙子曰：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”有人说，这是说打仗很贵，打仗很费钱。如果仅仅从费钱的角度来理解这段话，就太片面了，它从八个方面讲备战的准备工作。第一，“驰车千驷”，就是古代的战车，现代的坦克、导弹车，这是战斗的主要装备。在营销中，就是产品准备，推出什么产品，产品名称、包装设计、购买理由、传播口号、体验设计、场景规划这些要素决定产品的静销力，决定了你投向市场的是一颗“子弹”，还是一颗“导弹”。产品准备预算，包含前期调研的费用、设计费用、打样费用、测试费用、产品中试费用等。第二，“革车千乘”，辎重车，运作战物资、运兵的车辆。这是企业后勤支持部门，为产品在市场上打仗提供各种支持，推出一个新品，或进攻一个新市场，各个部门之间协同作战，是制胜的关键。第三，“带甲十万”，是指军队。营销战之前，要准备好营销团队，组织好，动员好，训练好。第四，“千里馈粮”，为参战部队送粮的队伍和车辆，也包含了粮食。营销战中，准备好各方面的投入。比如白酒产品的推广投入，一般为销售额的40%以上，产品档次越高，投入也越高，而且多为前置性投入。第五、六，“内外之费”、“宾客之用”，战争中军队日用所需的金钱和物资，包括外交沟通、收买间谍、联络各方人员的费用和物资。营销战中，人员工资、招待费用、公关费用等。第七、八，“胶漆之材”、“车甲之奉”，各种装备维修、保养的开支。营销战中，包括了各种试错的费用。这些准备内容，即预算的范畴，准备越充分，战场上就越自如；前期的准备不足，或预算不充分，容易导致运作过程中的被动。很多企业运作过程中出现问题，往往都是前置性投入过大，没有达到预期的回款，导致资金链出现问题。因此，孙子明确了“预算管理”的基本原则。1、一次性投入原则，即“役不再籍，粮不三载”、“以战养战”、“因粮于敌”。后续的费用投入，要从市场上招商、动销回款来解决，而不是企业内部持续的投入。对于营销将领而言，只有创造营销势能，才能解决持续回款和动销的问题。2、积累实力，即“胜敌益强”，不要只有市场“热闹”，一个又一个的“造势运动”，市场氛围很好，看着很热闹，却不赚钱，叫好不叫座。预算管理的同时，要做好风险控制。俗话说，先思败，再思成。就是说，先考虑失败了能否承受，会有哪些失败的可能，然后再努力去做，实现成功。我们做事往往正好相反，总是抱有“期必心”，总觉得这事我做一定能做成，怎么失败的几率就会让自己碰上呢？因此，孙子说“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也”。这就是2000多年前古老的“风险控制思维”。孙子还在文中阐述了可能出现的风险，一种是“久”，他说“久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足”，后果就是“夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而其，虽智者不能善其后矣”。这就体现了风险控制的三个层次：久战——钝兵挫锐。攻城——力屈。久暴师——国用不足。对于“久”解决方案或追求的目标就是“其用战也胜”、“兵闻拙速，未睹巧之久也”。“其用战也胜”，“其”是指备战的人力、物力、财力等准备内容，把这些资源都调动起来，其目的就是为了“速胜”，尽量不打消耗战。这里的“快”，是指战略上的快速，与战术上“急于求胜”不是一个概念，战术上的快与慢，取决于战场现实情况，不能一味的追求快。所以，要正确理解这里的“速”。“拙速与巧久”，“拙”，字面意思是笨拙，可以引申为扎实、稳扎稳打之意，就像曾国藩的“扎硬寨，打呆仗”，让善于“巧”的太平军吃尽了苦头，但关键在于“速”，用扎实的、基本的办法没关系，能够快速胜利即可，也比方法看似很精妙，却不能直截了当、快速获胜。就像互联网时代的沟通，一夜之间都喊内容制胜，都返回品牌与消费者直接的沟通，这就属于“巧久”，违背沟通本质。可见，孙子对“速”之重视。他在“九地篇”也讲“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也”；“虚实篇”说“进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也”。另一种风险是“消耗大”，怎么大呢？“国之贫于师者”、“屈力中原，内虚于家，百姓之费十去其七；公家之费，……十去其六”。这是告诫为将者，要充分利用资源，或说要资源利用最大化，谨慎对待战争对资源的消耗。赵本学说，民力财用者，国家之精神命脉也；始焉不知其有穷，虚耗妄用，以争无益之求。这是人性的特点，开始的时候资源充足，没有将资源最大化使用，浪费比较多，资源匮乏之时，又总觉得施展不开手脚。对于“消耗大”的解决方案就是“胜敌益强”。一次性投入，得换来更多的回报，不能越打自己越弱，而是积小胜为大胜，让自己越胜越强大。就像企业投入之后，要么实现销量的增长、利润的增长；要么积累了品牌资产；要么为后续事情做了铺垫。如果投入之后，没有使自己增强，那就是亏本的买卖。这篇虽然篇幅不长，但对于将领这个“民之司命，国家安危之主”非常实用，对于营销总监也提供了有益的借鉴。作为“知兵之将”、“知营销之将”，“兵贵胜不贵久”、“胜敌益强”值得深思与践行。
  
    
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