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6.策划
6.1应对风险和机遇的措施6.1.1确定需要应对的风险和机遇组织制订《风险和机遇控制程序》，对内外部因素及体系所涉及过程相应的风险和机遇进行识别、分析、评价，确定需要应对的风险和机遇，以便：①确保质量管理体系能够实现其预期结果。②增强有利影响。③避免或减少不利影响。④实现改进。6.1.2应对的风险和机遇的措施本公司策划应对的风险和机遇的措施，可包括规避风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险，并评估措施的有效性。支持文件：《风险和机遇控制程序》6.1.2.1风险分析（仅IATF16949适用）本公司在风险分析中至少包括含产品召回、产品审核、使用场所的退货和修理、投诉、报废及返工中吸取和经验教训，并保留成文信息。6.1.2.2预防措施（仅IATF16949适用）有效开展预防措施是质量管理体系不断完善和持续改进的重要措施。①建立并实施预防措施程序文件，针对潜在不合格的原因采取适当的措施，以防止不合格的产品再产生。②预防措施的实施应采取的步骤：a）确定潜在不合格及其原因；b）评价防止不合格发生的措施的需求；c）确实并实施所需的措施；d）所采取措施的成文信息；e）评审所采取的预防措施的有效性；f）利用取得的经验教训预防类似过程再次发生。③实施预防措施应考虑风险、利益和成本，确定采取适当的预防措施。相关文件《风险和机遇控制程序》6.1.2.3应急计划（仅IATF16949适用）本公司编制《应急计划》，规定以下要求：①对保持生产输出并确保顾客要求得以满足而必不可少的所有制造过程和基础设施设备，识别并评价相关的内部和外部风险；②根据风险和对顾客的影响制订应急计划。③准备应急计划，以在下列任何一种情况下保证供应的连续性：关键设备故障，如生产现场的一些关键设备/重要设备突然停止运行，外部提供的产品、过程或服务中断，常见的自然灾害，火灾。公共事业中断，如停水、停电、停气、材料中断。劳动力短缺，如生产能力过剩或不足、人员辞职等。基础设施破坏。信息应用系统的网络攻击。对信息技术系统的网络攻击。紧急情况，不包括不可抗力，如地震、水灾、战争等。当发生紧急事故时，必须有完整的可操作的应急计划，通过应急计划的启动，保证满足顾客的要求。④作为对应急计划的补充，包含一个通知顾客和其他相关方的过程，告知影响顾客作业的任何情况的程序和持续时间。⑤定期测试应急计划的有效性（如模拟，视情况而定）。⑥利用包括最高管理者在内的跨部门小组对应急计划进行评审（至少每年一次），并在需要时进行更新。⑦对应急计划形成文件，并保留描述修订以及更改授权人员的成文信息。支持文件：《应急计划》6.2质量目标及其实现的策划总经理应确保在公司的相关职能和层次设定文件化的目标和指标，作为评价绩效的一项指标，并采取相应的激励措施。6.2.1设定质量目标①公司根据质量方针提供的框架制定质量方面的目标。②目标应具有挑战性，应考虑公司面向的市场当前和未来的需要，也应考虑公司当前的产品和客户满意和法规符合性等方面的状况。③质量目标必须包括满足产品所需的内容，以及对持续改进的承诺。质量目标应是可测量的，可逐年给出。6.2.2实现质量目标①各职能部门要根据公司的质量目标，结合本部门的实际情况制订本部门的质量目标，使质量目标能具体落实为各自的工作任务，并加以实现。②公司通过管理评审、内审等形式定期对质量目标的完成情况加以检查和考核。③当市场、顾客、法律法规要求发生变化或当目标不适合时，应对目标进行修正和调整，以满足顾客/法律法规要求。④在实际目标过程中，明确采取的措施、需要的资源由谁负责，何时完成，如何评价结果。6.2.2.1质量目标及其实现发策划——补充（仅IATF16949适用）总经理应确保组织在建立其年度（至少每年一次）质量目标和相关性能指标（内部和外部）时，考虑组织对相关方及其有关要求的评审结果。支持文件：《经营计划和目标控制程序》6.3变更的策划当组织确定需要对质量管理体系进行变更时，应经策划并系统地实施4.4。本公司考虑到：①变更目的及其潜在后果。②质量管理体系的完整性。③资源的可获得性。④责任和权限的分配或再分配。
四、产品策略
我在《你的产品是尖刀还是盾牌？》一文中有过阐述，只要市场中拥有两个以上相同产品的竞争者，你的产品就必须要有独特的差异点，因为同质化的产品，会使消费者把质量的参考榜样移植到品牌影响力上。也就是说，如果两个品牌中有一个品牌的影响力比你强，那么你的同质化产品的销售力就会被有影响力的品牌给打压下去。如果要解决名流电器的营销难题，将它的产品设计成对消费者具有杀伤力的尖刀产品，是必须要走的第一步策略，只有这一步策略走好了，才能更顺利地走好其他几步。但是，通过对集成吊顶产品完整地了解之后才发现，要对多个单独产品组合而成的集成吊顶进行质量方面的标准提炼显然很难，看上去消费者购买的是金属吊顶材料，但实际上购买的是一个吊顶的总成，如果我们模仿其他集成吊顶企业的做法，把卖点集中在吊顶材料的质量上，例如自清洁、耐清洁等，显然不妥当。首先，金属吊顶材料基本上同质，就是一块面板，如何能达到自动清洗？这很容易让消费者产生疑问；其次，将卖点集中在一个产品的层面上，势必让消费者对其他配套电器产品产生疑惑。四五个人一组的小分队，你是想让人记住勇猛睿智的领队呢？还是记住每一个队员各自的特色能力？答案肯定是前者，这就是当前集成吊顶行业普遍的做法，将卖点集中在吊顶材料而不是某个电器配套产品上，尽管在终端，经销商们也会告诉你，他们的配套电器是什么什么品牌的、质量如何如何。针对名流电器的产品质量及配套生产工艺，我觉得，采用上述两种方式创造消费者记忆点都不适合名流电器，或者说都不是最好的选择。我的目的是要让名流电器的集成吊顶产品形成一个团队符号，让消费者记住这个与众不同的团队，而不是领队或者其他队员，这就要求我们挖掘集成吊顶全体成员的共性特点，使其成为整个团队的记忆点。从产品出发，我们很难找到可以涵盖的质量名称，我们只能把思维延伸到消费者身上。消费者是如何考虑的？也就是说，站在消费者的立场看待集成吊顶产品的质量。后来我们经过反复征询和论证发现，消费者其实不关心你的吊顶板是什么牌子，配套电器又是什么牌子，他们在意的是每个产品之间的关系及最终的质量保证。我们只得再派出两名策划师，深入到名流电器，再次严谨地审查了名流电器每一个产品的生产工艺和质量水准及相互之间的关系，然后通过头脑风暴会解决这样一个问题：如何让消费者相信，名流电器的产品与其他品牌的产品不同，是整个行业质量最高的产品呢？我们需要一个概念，一个可以涵盖全部产品高质量信息的概念。最终，我们诞生了“全质控”三个字。初看这三个字，感觉很普通，但仔细拆解，还是发现其中内涵的张力。因为单从“全质控”三个字的本来意思，就能向消费者传递一个简单的信息——“全面质量控制”，但这同时也是名流电器的一套产品质量工艺，产品属性和形态可以不同，但质量却必须是一致的。我们决定将“全质控”提升到名流品牌的战略高度来推广，而不仅仅将其当做一个产品的卖点。通过全质控，名流电器真正做到“全系统原厂品牌精配电器，光气暖美饰装备一统天下”的效果。全质控电器：声音最低、光照最柔和、取暖最快速、换气最彻底、使用最节能。全质控吊顶：最美观协调、装饰感更强、耐用性更强、布局最合理、搭配最到位。只有名流具有“全质控”这个美饰装备。2012年，名流将——以“全质控”态度，严密控制每一个品质细节；以“全质控”力度，冲击整个市场；以“全质控”高度，左右整个行业；以“全质控”角度，树立产业标准；以“全质控”速度，给集成吊顶行业来一个一统天下！名流电器品牌定位：中国全质控集成吊顶开创者；品牌定位的传播语：美饰装备一统天下；名流电器的广告语：集成吊顶，我要全质控；名流电器产品卖点：非杂牌组装，100%原厂精配电器；名流电器品牌形象：一群美式装备的海军陆战队。美观的装饰配备，整合整体厨卫空间。“美饰”谐音“美式”，将其比喻为美国军队系统性的先进武装、严密性及高性能的军备品质，“一统天下”则玩味性地将吊顶的特性再次与军事目标相统一。吊顶所至皆可喻为“天下”。“一统”则自然而然地显示了产品“系统整合的统一性”，反映了“全质控”的品类属性。拥有“美饰装备”，自然“一统天下”。一统天下，即是产品自身的集成性，也是暗藏“一统吊顶行业天下”之野心，一语双关，为传播推广埋下双重伏笔！至此，名流电器的集成吊顶产品的尖刀策略基本完成，至少能在终端极大地震撼消费者，而在行业内，名流电器也做到了“我有你无”的独特差异点境界。为了使名流的集成吊顶产品更具有尖刀作用，我们在每一种产品的表面，都贴上了“全质控”技术标志，并在标志下面特别注明“购买高质量集成吊顶，请认准全质控标志”。
（三）内训人才升级模式操作要点
1.内训师实训首先，要在员工中选拔出具备潜质的优秀员工来参加内训师实训。导购和店长所需要的技能从本质上是不同的，导购只要解决怎么把自己的业绩做到最好、怎么面对客户；店长面对的核心问题不是如何面对客户，而是如何面对他的员工，总不能所有的单子都靠店长拉来吧。既然不能直接出业绩，而员工的业绩又比店长差很多，拿客户来练手，企业损失是巨大的。有A和B两个管理者，各自管理员工10人，A的业务能力一百分，努力程度120%，他个人可以创造120分的价值。但他把时间都放在自己的业务上，没有时间去管他的十个员工，这些员工工作能力只有60分，只有60%的努力程度，所以他的团队总价值只有480分。而B个人业务能力80分，他用50%的时间在业务上，他个人创造40分的成果，另外50%的时间管理和培养他的十个员工，使每个人都达到80分，工作投入也达到80%，B的团队总业绩就是680分。显然，管理者的核心价值不是靠自己干活出业绩，而是通过带动和培养下属出业绩。那管理者的第一个基本能力就是能掌控人、培养人，于是我们设计的第一个阶梯就是要成为内训师。内训师不仅要讲课，还要进行情景模拟、管理实训等，使之真正改变习惯。当他完全掌握销冠孵化器里面的技能时，他就会有很大的价值，可以批量复制销冠，自然而然就解决了如何管控销冠的问题。因为销冠都是他培养的，所以他不怕销冠，这样内训师在团队中有绝对威信，在管理上轻松很多。这为他成为一个合格乃至优秀的管理者打好了扎实的基础。2.管理实训以数字化业绩改善这套工具为基础形成一个管理者的实训营，重点在于“练”，把数字化会议、促销管理、领导力等形成相应的工具，要求参训者必须要在现场经过练习掌握。以数字化会议为例，参训者需要掌握业绩改善的逻辑，在我们给他讲述周计划表之后，他要去练习填写并经过导师的指导进行改善优化，直至能够独立填写出合格的周计划表，之后练习如何在周会上进行汇报。在这个过程中，不只是让他练习如何在会上汇报，同时也训练他该以什么样的心态面对管理责任，这样的管理实训营才是有效的。这是以实训为导向的管理训练方式。当然，要想参加管理实训必须经过相应的考核，基于这套模式有个直接的考核指标就是他到底培养出了多少销冠级别的员工，如果他讲了很多课，但是没有培养出来，那是没有任何价值的，所以他必须培养出足够多的销冠级别员工。我们可以根据企业需求设定出培养销冠数量的最低指标，比如培养三个以上的销冠，若能达到就有资格参加。在实训中，若考核没通过也是不能讲任何条件必须淘汰，管理实训营必须要有权威，否则就没有价值。做到严进严出，这样他进来之后就会很兴奋、很激动，珍惜这次机会。出去时他会发现10个人只有3个人合格毕业，他就是其中之一会非常自豪，认为自己是有价值的，增强了自信，让他做储备管理者时能够放开手脚。3.储备管理者很多人刚到管理岗位不会管员工，缺乏自信，很紧张，容易犯错，比如向讨好员工，就是损失公司利益不遵守原则给员工放水，让员工喜欢自己从而获得拥戴，这毫无疑问是巨大的错误。因为员工根本就不在乎他，而企业跟他要业绩，他又因为管理不到位而不能提高业绩，这个管理者就是失败的。在管理实训后，让他作为储备管理者去做店长副手，最少三个月。第一个月很简单，用心地听、看，跟着店长观察学习；第二个月在正职的辅导下参加数字化会议并进行汇报；第三个月独立在会上做汇报。当他经历过这些有了足够的自信，他就知道如何管理员工、如何运营店面、就可以有机会参加管理岗位的竞聘。4.竞聘图8-7是竞聘的一个基本流程，关于竞聘的具体操作，如果做详细介绍会有很长的篇幅，所以这里就说几个主要的操作要点。图8-7内部竞聘组织实施基本流程竞聘动员会的主要作用是鼓励储备管理者们踊跃参加，经过资格的初步审核确定参加人员，可以避免不符合条件的人员参选而造成不必要的麻烦，之后竞聘者准备竞聘报告。在这个过程中，可以安排导师进行辅导，为了竞聘者竞聘成功后运营好店面，我们建议竞聘报告的内容就是店面的年度计划。内容有四方面：一是去年同期的分析，今年目标的制定；二是基于目标设定做出科学的策略，就是如何达成目标；三是要求对目标实现策略做出科学的时间计划表，有具体计划分配到人、时间、工作节点的计划能力才能把事做好。这与前面周计划所提到的逻辑几乎完全相同，只不过更细致，就不再赘述了；四是需要公司提供哪些支持。基于这样的逻辑形成一套完整的竞聘报告，他才能真正掌控这个店面。用年度计划的原因是企业都有年度经营周期的淡旺季变化，从员工的思维角度是以月度为周期，就是下个月能出多少业绩、拿多少工资，能考虑到季度的员工就很优秀了，但是管理者只考虑月度或季度一定会失败，他必须以年度为周期进行整体的策略思考，常说的“淡季做市场，旺季出销量”就是在淡季要厉兵秣马提升自身的能力，做好储备。旺季到了，我们已经准备好了人才、策略、客户，就直接出业绩了。你会发现小品牌在淡季特别难熬，总有一些小企业在淡季被淘汰，原因就是大家都认大品牌，淡季本来人就少，又都去找大品牌，小品牌的压力就很大。所以，我们要求管理者要改变基本思维方式，工作周期和思考模式要以年度为周期进行思考，否则就不会成为合格的管理者。在竞聘时评委工作组的相关人员，包括员工代表都可以提问，这可以使竞聘者清晰自己的逻辑，也可以验证他的思考能力和临场反应，特别是验证他对压力的反应。因为很多人正常的时候还好，一旦遇到压力就会情绪失控，而管理者面对的压力比员工大，需要他有很好的情绪控制能力，把时间和精力放在有效的思考上，而不是去发泄。竞聘演讲结束后，由评委工作组进行评分，这里需要注意一个员工是否能够真正成为管理者，在竞聘上只有50分的权重，另外50分的权重是他在储备管理岗上的日常表现决定的。因为有人擅长现场发挥，有人擅长工作实务，所以完全以竞聘时的表现为导向来选择管理者还是有风险的，为此通过日常表现做基础评价，再结合竞聘表现做综合评判，二者结合才能真正判定哪个员工适合成为一个管理者。这样经过综合评价及讨论后确定录用人选。为了规范竞聘操作，企业还要制定竞聘管理制度，明确内部竞聘条件，适用岗位，选拔范围、标准，评审规则等，在这里只给大家说一下核心，毕竟关于竞聘的内容很多，未来我们可能会专门写一本关于竞聘方面的书，再详细给大家讲具体的工具和方法。5.后续发展——管理岗位辅导竞聘成功，管理者进入岗位，因为已经进行了相应的训练和准备，又通过竞聘产生质变，升级成功率就会更高。如果发现能力还有欠缺，可以由他的上级对他进行一段时间的扶持。管理岗位做好了就可进入下一个循环，成为管理岗位内训师，参加更高一级的管理实训营，再竞聘成为更高级别的管理者，这样就打通了员工职业发展通道。当员工看到他身边的人成为内训师或参加管理实训，即便自己还没有实现，但也看到了未来职业发展的变化，对他来说就是有刺激的，就会相信是真的，企业也不用再担心无人可用。这才是合格管理者相对规范和成熟的成长和发展的过程，也是企业把职业发展落地的基本过程，每个企业都应该建立这样的系统。基于批量复制销冠，通过数字化会议持续创造销冠业绩，降低门店成本形成新的竞争优势，使你具备裂变的条件；然后通过一个合适的薪酬和职业发展让大家不但愿意在企业工作，把事情持续做好，而且不断努力提升自己的能力和岗位；最终支撑企业裂变，大规模扩张，形成双赢、多赢的结果。
1.猎头行业未来4大发展趋势
猎头行业进入中国30多年的时间里，在本土化的过程中也在潜移默化地发生着很多的改变。比如，曾经的猎头只有顶级的职业经理人才能接触到，猎头只挖企业的高管，如今可能你但凡有些工作经验都可能接到过所谓的猎头的电话。我十二年前入行的时候，我们做的职位至少是年薪50万元起，我们都是最低5万元的服务费，如果薪资太低导致猎头费不足5万元的话，我们也依然要按5万元来收费，但现在看到收费是2万~3万元的单子也比比皆是。再比如，曾经的猎头公司几乎都是外企，我十二年前入行的时候，市面上也就那么几家叫得出名字的外企猎头公司，那时候这个行业算是个相对新的行业，但如今大大小小的猎企加起来有将近20000家，我们自己的民营猎头公司如雨后春笋般快速崛起，不少发展迅猛。近10年，猎头行业已经从一个小百亿的体量发展成了千亿的体量。从宏观层面来看，猎头行业依然是欣欣向荣的走势，其中高端猎头的创新非常有机会。当然近两年，不少猎头和猎头公司都经历着很大的挑战和变化，感觉业务一落千丈。尤其是2023年，甚至不少猎头公司都开始裁员倒闭，据说有超过40%的猎企倒闭了。这意味着这个行业将要走向终点了吗?我的答案是，并非如此。人才是企业发展的第一生产力，其实只要有企业的存在就一定有人才的需求，所以人才的需求是刚需。只是猎头如何通过人才帮助企业实现增量，如何更高效地完成人才的匹配，这是新时代我们猎头必须思考的问题。这两年的转折在我看来并非猎头行业的没落，恰恰正是这个行业即将走入下半场的标志，这是一个洗牌的过程。在看起来不太乐观的大环境下，依然有不少的专业猎头赚得钵满盆满，这些迹象说明了猎头正在从一个粗放野蛮增长的阶段步入需要提供真正专业高质量服务的阶段。那么,未来猎头的发展趋势有哪些呢?我认为有4大趋势，如果你能牢牢抓住，一定会在接下来的人力资源的大赛道的红利中占据一席之地，找到属于你的生态位。第一大趋势：高端化。我们看到，这两年客户的猎头需求正在发生着巨大的变化，不少企业明确规定年薪60万元以下的职位不可以放给猎头，HR要自己来交付，还有不少企业规定每年用猎头的岗位不能超过一定数量。“猎头”顾名思义，我们猎取的是企业的头部人才。一个企业和人一样，也会分头脑和四肢，头部人才指的往往都是那些做关键决策的人才，一般都是企业的高管、部门负责人。最早猎头挖掘的都是O级别的人才，猎头顾问的从业者也都是在原本行业能做到总经理级别的人，才能来做猎头顾问，但后来随着我们国家经济的飞速发展，市场对人才需求的井喷式的增长，猎头们越挖越低端，从业人员的门槛也变得越来越低。尤其像互联网、房地产等过去10年处在飞速发展阶段的行业，催生了一大批的“猎手脚”的猎头公司，这些公司的猎头大都充当了企业的手和脚的延长线，可以帮助企业快速补充各种人才，但却并非真正的猎头角色。换句话说，这些猎头能做的事情甲方的HR也都可以做，只是需求量太大，甲方有限的HR来不及做，所以外包给了猎头来加快步伐。从这个角度来说，这些行业的猎头已经从一个高端咨询服务产业变成了劳动密集型产业。当然这也是现在倒闭数量最多的猎头公司的行业和领域，因为时代的红利没有了。在我12年的从“猎”生涯中，我一直是做高端猎头的，但中间也体会过一小段的相对初级的岗位招聘。所以，我很清楚这两类岗位的做法是完全不同的。因为不同阶段的人群选择机会的需求是完全不一样的，所以对猎头的从业人员来说，在单子的操作复杂度上也是完全不同的。初级岗位是能相对标准化的，无论是工作内容还是薪资标准，但中高级岗位就相对复杂一点，候选人们选择机会看中的因素很多元，在薪资上也需要有个谈判的过程。而相对标准化的初级岗位，招聘的服务其实完全可以被现在的人工智能替代，而且效率一定是人工的百倍千倍。所以在如今这个时代，如果你还想做猎头的话，一定要往高端方向走，越高端的职位，候选人的需求就越个性化，而这部分的需求只有人，才能更好地理解和满足，人工智能是很难深刻理解和挖掘的。第二大趋势：垂直化。最近和不少资深猎头以及猎头老板沟通，大家普遍都觉得现在客户对猎头的要求越来越高，有一个有20多年经验的资深猎头老板说他们现在每天蹲在客户门口都拿不回几个职位，即便是好不容易拿到的些许职位，但发现难度都是地狱级的，大部分顾问是交付不了的。我也非常真切地感知到了这一变化，之前有一个口碑非常好的医疗行业的大公司要找一个品牌总监，他们希望看一下有消费品品牌营销背景的候选人，他们的亚太区HR负责人只和我简单讲了下他们基础的招聘需求，就让我根据我的经验选一些符合他们要求的候选人简历给他们看一下，而且不允许我和候选人提前沟通，他们说只需要看一下简历，因为那个职位属于保密阶段，不允许对外公开。于是我从我的人才库里挑选了5份简历，这5个人无论是经验背景还是个人的综合素养都是非常过关的，HR在看完这5份简历后要求我一个一个回答她，为什么我觉得这个人好，好在哪里，每段公司跳槽的理由分别是什么……如此细致的问题，如果我没有深度沟通过的话可能很难回答。这个案例其实非常具有市场代表性，首先客户找到我已经是通过口碑打听来的，这就说明在跟我接触之前已经有了第一层的信任背书，其次客户在合作之前会先考察顾问对职位的理解和数据库的实力，再者客户还会测试顾问和候选人的链接深度，因为现在搞几份简历并不难，难的是你是否真的能说清楚这个候选人简历之外的信息。那你或许要问了，这么高的要求猎头顾问如何能做到?这就是我说的猎头的第二个趋势，猎头顾问必须深度垂直聚焦。如果我不是深度扎根在品牌营销行业12年，不是和这些候选人深度沟通过5次10次以上，我很难在接到一个如此粗略的需求后能立刻推荐那么多优质的候选人，也不可能在HR问我问题的时候把每个人都介绍得清清楚楚。你永远不知道优质的大客户什么时候会找到你，但是我们都明白一个道理，机会总是留给有准备的人的。那你怎么准备呢?你能做的就是选定好一个方向，不断深耕，直至自己成为你选定方向上的专家，当好的客户来临的时候你才有机会快速拿下。未来，一般的职位甲方自己都可以搞定，招聘网站上你能找到的候选人甲方自己也能找到，甚至甲方找候选人资源的渠道比猎头还要多，甲方的招聘负责人往往也都是非常有经验的猎头，所以身为猎头的我们必须要成为解决疑难杂症的专家，要能找到客户自己找不到的冰山下的候选人，要能提供深度的行业资讯，要能搞定客户搞不定的候选人，才有可能赢得客户信任的机会。所以垂直、聚焦和深耕是必然的节奏，否则无法成为真正的人才专家。第三大趋势：咨询化。如果把猎头按照时间线分成上下半场的话，那么猎头所提供的价值将存在巨大的差异。过去的30年作为上半场的话，猎头赚钱的核心逻辑是客户和人选之间的信息差。过去的30年，匹配难度高主要有两大原因，一是用人方和人才方彼此都不知道对方的存在，信息不对称；二来能符合企业岗位需求的人才凤毛麟角，在我刚入行的12年前，我记得市场上的市场总监加起来顶多有一两百个，他们绝对是稀缺“物种”,所以在上半场中，猎头的核心价值更多地偏重于寻访(Search),那时候只要猎头能找到企业的对标人才，一个职位就相当于完成了70%。但是在30年后的今天，猎头的下半场，我们来看看如今的市场环境。首先，互联网招聘平台络绎不绝地诞生，甚至接下去的AI人工智能将以百倍千倍的效率解决信息不对称的问题；其次，现在同一岗位和title的人才多如牛毛，搜一搜市场总监，成千上万的市场总监，但每个人的质量、能力却是千差万别；再者，每个优秀的人才身边充满了各种机会及各种猎头，他们的选择也是多到眼花缭乱，所以猎头匹配的难点已经从人才少和不知道人才在哪里变成了不知道冰山下的人才在哪里，如何火眼金睛地识别真人才以及如何说服真人才加入你的客户企业才是真正的需要修炼的本领。无论是挖掘出冰山下的人，还是发现冰山下人才的内核特质，抑或是说服人才在众多选择中选择你的客户，都需要你与他有深入的沟通，你需要真正地懂他。懂他的优势、他的特质以及他的需求。因此，下半场的猎头的核心技能将从寻访变成咨询，而且这个咨询并非简单地分享一下职业发展规划，而是真正地走入人才的心底，帮助人才更好地挖掘出他深层次的想法和需求(我们叫作冰山下的认知，这部分很可能连人才自己都未必意识得到)以及梳理人才的核心优势，这就需要非常专业的教练沟通技术，唯有如此你才能有机会实现更精准的匹配，才能帮助你的客户说服人才的加入。这就是为什么我会提出“教练式猎头”的新流派，这是我将专业的心理咨询技术融入猎头的沟通说服工作中的应用和实践，虽然我加入猎头行业的时间相对早一些，但是我所在的领域几乎是猎头竞争最激烈的领域。消费品行业的品牌营销方向，曾经是猎头公司必然会有的行业，而且一定是每家猎头公司最大的团队，所以那么多年以来，我的那些“红花”候选人一直都处于多家企业疯抢的状态，他们从来不缺选择。我刚开始工作时，想要说服他们去看一个机会都难如登天，更不要说说服他们去接我的Offer。但当我开始尝试用心理咨询的方式跟他们沟通的时候，产生了让人惊叹的效果，我能够不急不躁地转变他们的想法，让他们从不看到看，从不接到接，这个过程也并非那么有挑战。那一刻我觉得我已经找到了打开他们的钥匙，所以我不断优化提炼直至今天完整体系的教练式猎头沟通技术，我发现沟通说服都是有方法的，并且几乎是百试百灵，而且这套方法是可以复制的，不少人都因为这个沟通技术获得了意想不到的结果。有了这个技术，你会发现说服谈判都变得不再困难，而且谈Offer的时候也不用和候选人激烈地博弈，可以做到润物细无声地就让对方欣然接受。猎头是一份深度和人打交道的工作，我们两端都是人，所以能做好沟通是基本功，有了这个基础，才可能实现后续的精准匹配。第四大趋势：个人品牌化。想要在战场中获得胜利，“道、天、地、将、法、器”一样都不能少，这里重点想说一下“器”即工具的重要性。人类的进步也都是随着工具的发展而来的，工具就是让我们效率提升的关键要素。对曾经的猎头来说，工具可能是一部电话机，我刚入行的时候，有个ResearchHead,他可以靠一部电话机把一家公司的所有高管都找出来；近十年，猎头的两个很重要的工具叫作数据库和手机，每家公司都在努力地建立自己的客户人才数据库，这大大节省了寻找的时间，甚至不少数据库系统还能直接绑定手机，搜索完一键呼出，连号码都不用再输入了；而在近两年，我们发现了一个新的问题，现如今客户和候选人都不太喜欢接电话了，甚至一听到是猎头就直接挂了，那我们究竟该如何更高效地触达我们的客户和候选人，让他们在众多的猎头中选择跟你连接合作呢，这就需要一个更先进的工具叫作“个人品牌”。现在的客户和候选人并不喜欢被动联系，他们有了更多的信息，也有了更强的判别力，他们更喜欢主动地搜索到你，并确认你是否专业、靠谱，进而找你合作。所以我们的工具一定要与时俱进，否则光靠努力是没有用的。猎头打造自己的个人品牌是非常有意义的，而且绝对是高价值的，因为这个行业本来就是特别依赖人的生意，客户和人才很可能并不是因为你的公司，而是因为你这个人的专业、靠谱才愿意与你合作。就像我做了12年的猎头，很多候选人都被我推荐过2-3回了，也从来没问过我是哪家猎头公司的，他们认的是我这个人，包括我的客户，他们但凡去到一家新的公司或者我去了新的公司，他们都会和我签订新的合同进行合作。当你把IP(个人品牌)打造好，效率将会几何倍地增加。比如我去年打造了一个“猎头酵母Ra姐”的专业IP,这个IP其实更多的是吸引同行来做猎头，包括助力大家提升猎头专业度，但即便是这样的定位也让我们获得了不少主动联系的客户，有好几个还成为独家客户。所以这个年代，你的个人IP就是公司介绍，就是你的个人背书。用好最新工具，会让你的效率10倍提升。
第六章企业如何主动推进变革优化
企业转型升级主流趋势：过去，外部资源获取、整合是企业经营管理的核心。未来，内在能力、价值创造力体系机制为经营管理的核心。企业生存发展环境发生了根本性转变，持续生存发展的出路——在于创新市场空间，通过产品、技术、服务创新，刺激消费新需求。转型升级面临的主要问题：一是市场体制、机遇、企业扩张模式、路径，形成的惯性思维与行为模式。二是企业价值与能力经营管理体系化、规范化基础相对薄弱。三是经营格局局限、激励机制缺陷，导致组织创造能力难以全面释放。四是产品、技术、服务、品牌等核心要素资源价值竞争力不足。明确趋势、理清问题，才能更好地采取策略！1.没有选择的必由之路健全市场竞争力体系机制，是企业未来生存发展的必由之路。目前陷入衰退状态的企业，不要指望熬过冬天，市场机遇的春天还会到来。没有市场价值创造力的企业，未来不可能再有市场机遇的春天。社会经济、产业结构、行业形态、消费市场等未来发展趋势，要求企业必须迅速聚焦自身的市场与客户价值创造力建设。摒弃固有经验，改变原有意识与习惯，对外不期望于市场机遇、不热衷于政策支持与人脉关系；对内不依赖岗位人才、不期望于忠诚团队，实实在在健全好价值经营管理体系机制功能，才是企业未来生存发展的可靠保证。培育、形成、保持竞争力优势，是适应未来发展趋势最核心的策略！2.必须遵循市场价值规律构建市场价值竞争力，必须理解掌握并遵循市场价值规律。无论社会经济如何起伏，产业结构如何变化，行业形态如何发展、消费市场如何演变，企业生存发展的市场价值规律永恒不变。只要企业遵循市场价值规律经营管理，任何时期、任何环境都能立于不败之地。无论政策如何调控市场，也不可能挤压有市场价值，创造社会财富的企业。没有市场价值创造力，即使政策保护也只能暂时生存，不可能持续发展。物竞天择，适者生存，市场价值根本规律无法改变。企业市场价值竞争核心规律：第一，产品与服务决定企业市场竞争力。没有好产品、缺少优质服务，企业不可能获得市场竞争力优势。好产品、优质服务无法直接花钱购买，产品与服务价值要依靠企业自己创造出来，价值创造力才是市场竞争力核心。第二，专业能力决定企业组织竞争力。产品与服务价值取决于企业专业能力。专业能力是企业满足特定市场需求的独特体系化组织机制功能。第三，组织机制决定企业文化竞争力。市场竞争力、组织竞争力为车，组织机制文化竞争力就是路。车好路不好，跑不起来，车差一点只要路好还能跑起来。车好路好，竞争力优势不言而喻。第四，文化竞争力支撑组织竞争力，组织竞争力支撑市场竞争力。好产品、优质服务取决于价值创造力；价值创造力取决于企业的组织机制功能，这是企业价值竞争核心规律。利润来自市场价值，市场价值来自专业能力、专业能力来自组织机制。没有好产品或优质服务，首先要审视专业能力体系功能是否完善？如果专业职能结构体系没有问题，则反思组织驱动机制是否有足够动力？具备文化竞争力、组织竞争力的企业不可能缺乏市场竞争力！3.不可忽视的良性发展基石企业优秀甚至卓越的基石，是梦想、目标、行为。一是梦想的激励性。人的期望与激情源于梦想，企业组织同样如此。梦想不是没有边际的胡思乱想，而是基于长远发展的愿景或蓝图。十年之后企业到底会成为什么样子？企业有没有愿景与蓝图？企业梦想不是个人梦想，也不是部分人的梦想，而是全体企业人的共同梦想！全体企业人都清楚并期望梦想的实现，企业才能真正形成内生发展动力。战略定位、愿景、蓝图一定要得到大家的认同、认可、坚信！二是目标明确性。梦想人人有，企业也不缺梦想，因为梦想轻松简单，说说而已。目标设定不简单；不仅要明确具体，还必须可控；如果设定的目标不可控，这样的目标跟梦想没有区别。战略、愿景、蓝图跨越十年、二十年，发展规划跨度为三五年；愿景、蓝图重在梦想塑造与发展目标牵引；规划目标是否可控、能否实现则影响大家对梦想的信心与信念程度。三是行为统一性。梦想、目标很重要，没有行动与行为，一切梦想、目标都没有意义。企业不可能没有行动或行为，没有哪家企业的工作是睡觉或休息；努力的程度不同，行动的统一性、行为的协调性存在差异；行动统一性、行为协调性决定企业效率与竞争力。四是梦想、目标、行动之间的内在关系。战略愿景、发展规划、经营计划样样齐全，并没有形成竞争力优势。首先，必须反思梦想的激励性、目标可控性、行动统一性问题；其次，反思梦想、目标、行动之间内在的价值逻辑关系密切性。愿景、蓝图没有激励性，或者大家不相信、不期待，等于没有梦想；发展规划总是无法达成，或者成为摆设，等于没有目标；经营计划不严谨，或无法约束工作行为，等于没有行动。梦想没有边际，目标与梦想没有承接关系，计划非规划的分解细化；那么，梦想、目标、行动就是一盘散沙，有或没有都一样。4.必须聚焦核心要素聚焦利润产生的现象与行为，经营管理的价值层面比较浅。谈战略则关注哪个行业或市场前景比较好，什么朝阳产业、夕阳产业等；谈规划则是什么时候要做什么事，要达成什么目标等；做计划就是要有多少订单、多少产品、多少库存等；经营管理范围比较散，涉及人、财、物的所有因素。战略、规划、计划，组织、职能、责任，制度、流程、标准，营销、生产、采购，秩序、纪律、规矩，跑冒滴漏、言行举止、穿衣戴帽、吃饭睡觉，根本想不出有什么企业不管的事情。经营管理层面浅、范围散，难以聚焦；没有轻重缓急，到处撒点胡椒面、事情都浮在表面，甚至流于形式。企业经营管理必须聚焦价值与能力，否则难以形成或提升自身的价值竞争力。经营必须聚焦市场、组织、文化价值。客户需要什么，客户的需求有什么新动态；如何满足客户的需求，满足客户需求需要什么能力，能力还有没有缺陷？如何让客户满意？如何让员工满意？这些问题事关市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力，解决了这些问题才真正解决了持续生存发展的问题！其他的问题，有空则关注，无闲则顺其自然！管理必须聚焦营销、制造、运营能力。如何提升营收额？如何提升产品性价比与缩短供货周期？如何提升组织效率？如何提升利润率？这才是管理的核心。营收额持续增长，产品与服务竞争力持续提升，组织效率持续提升，利润持续增长，这就是企业管理能力的最大价值。除此之外，都是鸡毛蒜皮的杂事、琐事！经营聚焦市场、组织、文化价值培育，管理聚焦营销能力、制造能力、运营能力提升，企业的利润、成本、效益自然良性循环、源远流长。5.必须构建经营数据体系经营聚焦市场、组织、文化价值的关键措施，在于构建经营数据体系！不缺梦想与战略、目标与规划、行动与计划，为什么缺乏价值创造力？问题在于想法、思路、措施难以落地实施或有效管控推进。战略没有规模数据、竞争力状态数据；员工财富增长数据，员工职业发展数据等。这个战略蓝图就是个没有边际，不可触摸的梦想！这样的战略愿景，既没有梦想激励性，又没有规划编制的依据性。规划缺失市场竞争力，组织竞争力，文化竞争力数据，这个规划则没有可控的价值与能力目标，实施基础性、推进有效性都差。占有率、覆盖率、客户数量与质量等数据，才能支撑具体的市场竞争力目标。结构、功能、质量数据，工艺、成本、效率数据，服务周期与标准数据；研发、改良数据，组织效率、资产与资本数据；才能使组织竞争力具体化、目标化。没有数据体系支撑的经营，思路美妙、策略巧妙，也只是镜中花、水中月。6.必须健全管理指标系统经营数据体系支撑未来价值培育目标；管理指标系统承接经营目标实施的任务与责任。管理系统指标是职能能力提升与价值创造的具体标准。没有管理指标系统功能的支撑，经营定位、规划与计划，缺乏实施管控基础。经营数据体系支撑企业整体工作目标；管理系统指标支撑专业模块、部门与岗位能力与价值创造目标。7.健全三力价值竞争力机制体系企业转型升级的根本，在于构建符合价值规律的经营管理体系。经营管理体系机制功能完善强大，才能让企业获得市场、组织、文化竞争力。拥有市场、组织、文化价值与能力优势，才能获得不可取代的核心竞争力！市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力体系功能的构建与完善，是企业面对市场饱和、产能过剩、同质低价恶性竞争困局，拓展新市场、新消费、新生存发展空间的根本出路。企业能否脱困、能否有效转型升级，能否创新发展、能否持续生存发展，关键在于能否构建完善，以市场或客户价值创造为核心的经营管理体系机制功能。
要点2：如何颠覆管理中的二八法则
记者：请问刘董事长，您怎样理解您的原创观点“管理的目的是颠覆二八法则”？能否举例说明？刘承元：二八法则，是20世纪初意大利统计学家维尔弗雷多·帕累托提出的。他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，只要控制具有重要意义的少数因子就能控制事物的全局。后来，这个原理演变成当今学界所熟悉的“二八法则”，即80%的公司利润来自20%的重要客户或项目，其余20%的利润来自80%的大客户或大项目。“二八法则”告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键中的少数，达到事半功倍的效果。如此美妙的“二八法则”，后来被各路专家学者在各个领域推而广之。经济学家说，20%的人掌握着80%的财富；心理学家说，20%的人身上集中了人类80%的智慧……可见，这种数理统计上的不平衡性，在社会、经济、管理及生活中无处不在，甚至不可动摇。再后来，一些管理专家特别是西方和学院派专家，理所当然地把“二八法则”推演到企业人才培养和团队建设的思考中来。他们认为，团队中20%优秀的员工给企业带来了80%的效益，所以建议：老板要把精力花在20%优秀的员工身上，这样做可以实现老板（时间）价值和企业经营效益最大化。我接触了许多企业高管或老板，他们根深蒂固地接受这一思想，并在身体力行地实践这一思想。聪明的读者，您对以上推导深信不疑吗？如果回答是肯定的，那么我不得不遗憾地说，您和许多管理者一样已经被无限推演的“二八法则”误导了。一则管理寓言故事：生动诠释且推翻了“二八法则”。鳗鱼苗养殖，曾经是有相当难度和风险的一门生意，经常是靠运气吃饭。原因是，鳗鱼苗成活率始终在低水平徘徊，运气好的时候成活率能够达到20%到30%，运气不好的时候连20%都不到。也就是说，每次在养鱼池里投放100万只小鳗鱼苗，最后活下来能出售的只有20万只左右，其中八成左右沉入了池底变成了鳗鱼泥。很多年来，农户们对此无计可施。有家农户有个上大学的儿子，深知父辈养殖鳗鱼苗过程中的艰辛和无奈，毕业后回到家乡，希望用自己所学到的知识帮助父亲走出困境。他尝试了许多办法，比如经常换水保持好的水质，比如改良饲料促进消化，又比如安装保温设备调节水温等，但终究没有明显提高鳗鱼苗的成活率。怎么办呢？他想到了求助农大的教授，教授带着助手应邀来到他家住下，开始对养殖过程和成活率数据等进行了记录分析。分析结果显示：整个喂养过程没有问题，一切都按照标准流程进行，20%活下来，80%死掉，这与他们崇尚的“二八法则”完全吻合。调研的结论有两条：一是“二八法则”是自然界的客观存在，不可违背；二是建议坚持重点主义思想，把能够活下来的20%养好，卖个好价钱实现盈利！这位农民的儿子是一位颇有悟性、勇不服输、敢于挑战的年轻人。在一次某实战专家的精益课堂上收获了一个颇富哲理的管理思想，即在管理工作中，“二八法则”是拿来颠覆的，如果听命于“二八法则”的结果，是管理者无能和不作为的表现！这句话深深地打动了这位年轻人的心，回到家后开始了更细致、更深入地研究，并关注每次喂食时鳗鱼苗的活动情况。经过多次观察后发现：每一次投食，对众多鳗鱼苗来说都是一次不折不扣的艰苦战斗，为了顺利吃到鱼食，他们本能地也是毫无秩序地往上冲。那些身体比较健壮的总能冲到最上面，并顺利吃到鱼食，而那些身体素质稍差的，拼死拼活也很难浮到水面上来。最坏的情况是，几轮搏杀之后会有一批鳗鱼苗最后连一点上浮的力气都没有了，数天下来它们就这样被活活饿死在池底。这就是自然界中优胜劣汰，适者生存的法则。“二八法则”成为鳗鱼们无法逃脱的“魔咒”。接下来的思考是，能否通过外力颠覆或打破这种“魔咒”，也就是人为创造一种环境条件，让身体好的、差的都有机会甚至是均等的机会获得鱼食呢？这位年轻人拥有精益思维，相信总会找到比现在更好的办法，只是一时没想到而已。苍天不负有心人。最终想到了一个简单易行的好方法，即在每次投食的时候，采用搅拌（在鱼池底部安装搅拌叶片，搅拌时从底部中心向上冲水，让鱼池里的水形成对流）的方法来解决这个难题。实验表明，只要搅拌的力度大到连身体好的鳗鱼苗都无法抗拒的时候，所有的鳗鱼苗都会被水流推到水面上，并轻松且较均等地吃到鱼食。如此改良的结果让年轻人欣喜不已，因为他的鳗鱼苗成活率竟然提高到了90%以上，成了大家学习仿效的榜样……从中我们发现，在管理上如果听命于“二八法则”的宿命安排是十分错误的。因此，管理的目的就是要摒弃精英主义，主张全员参与，通过激发全体员工的积极性和聪明才智，来推动企业发展，颠覆“二八法则”。
4.2处方外流是新增长点
政策+市场齐发力：处方外流大局已定处方外流及其带来的千亿元级市场，是当下万众瞩目的焦点。处方外流流转的是处方，原来在医院完成就诊、开具处方、获得药品，现在不再限制处方自由流动，药品由社会药店提供，就诊和药品分离。处方外流产生的原因是“破除以药养医”机制，让医院回归医疗本质，弱化对处方的“独占性”。医保控费、零加成、控制药占比等政策，是医院有动力放开部分处方最重要的驱动因素，处方外流既是“政治任务”，又讲“市场调节”。图4-2处方外流信息一览 慢性病用药、新特药、肿瘤药等将成为“首批”流出的处方，不仅能为患者尤其是慢病患者提供便利，对控制医院药占比、降低医院药房运营压力亦有好处。处方外流将带来药品流通渠道结构调整，对于市场而言，既是存量调整，也是新的增长点。故此，零售连锁药店、DTP药房、院边店、医药电商、互联网+医疗企业等瞄准这一机会，积极进行布局。 图4-3处方外流承接模式及主要玩家连锁药店最被看好当下，政策对处方外流的主要引导方向是零售药店。如2016年“医改”任务清单指出，禁止医院限制处方外流，患者可自主选择在医院门诊药房或凭处方到零售药店购药。2017年“医改”任务清单则指出，拟试行零售药店分级管理，鼓励连锁药店发展，探索医疗机构处方信息、医保结算信息与药品零售消费信息互联互通、实时共享。这意味着政策对于药店如何承接处方外流有了更加明晰的方向，会对零售药店承接处方外流在处方来源、医保支付方面予以支持。正是看到政策的积极风向，一心堂、益丰、老百姓、大参林、国大药房等上市龙头企业积极布局处方外流，强调专业服务能力提升，为处方外流做准备。如老百姓在董事会经营评述中表示，公司近年积极推行慢病生活馆、微医问诊、顾客APP、微信服务号用药咨询、疾病管理等专业服务项目，提高门店执业药师配备，利用员工APP对店员进行病症问诊和关联用药的培训，加入自动服务机辅助员工提高疾病和药品知识专业服务能力。为承接医院处方外流做好准备。其他几家上市医药连锁龙头布局路径与老百姓类似，从提升专业服务能力入手，强化会员管理和运营，尤其是对慢病患者、慢病用药的关注度提升。 DTP药房增长最快DTP（DirecttoPatient）药房起源于美国，是一种专业化的药品销售模式。这种模式下，制药企业将产品直接授权给药店代理，患者拿着医生开具的处方直接去药店购药。DTP药房具有“双高”特点：其一是处方药销售占比高，超过90%，基本上不做非处方药的销售；其二是品牌集中度高，销售排名靠前的大多是来自大药厂的抗肿瘤用药，如赫赛汀、凯美纳、修美乐、格列卫、泰瑞莎、多吉美等。另外，这些药品大部分已经进了国家或地方医保，换句话说，医保支持同样是DTP药房重要的影响因素。DTP药房的重要产品结构是面向肿瘤、自身免疫疾病等的新特药，以及需要长期服用的慢病用药，从药物供给看，随着中国执行抗癌药零关税、创新药优先审评审批等政策，新特药的供给将增加。而从获批上市到进入医保，有一定的时间窗口，DTP药房将成为过渡期的重要渠道。即使是在进入医保之后，DTP药房也能通过医保报销继续保持渠道优势。目前，布局DTP药房的大致有四类玩家，包括医药工业企业、流通企业、零售企业、互联网+医药企业，较有规模的包括华润、国药、上药、柳州医药等，如华润医药DTP药房已达88家，覆盖中国超过50个城市，上海医药并购康德乐在华业务之后，也有了超过70家DTP药房。 图4-4国内DTP药房主要机构情况 动脉网据上市公司年报及公开资料测算，2017年国内DTP药房规模为130亿元左右，DTP药房规模增速高于医药零售市场增速，预计2020年国内DTP药房规模将达到190亿元左右。院边店近水楼台先得月严格来说，院边店不算是一种经营业态，而只是经营特点的描述。不过业内众多企业在承接处方外流时都强调这一因素，值得拿出来分析。顾名思义，院边店就是开在医院旁边的药店，患者看完病，拿完处方从医院出来，非常“顺路”地到院边店完成买药。不过仔细思考，院边店模式并不简单。首先，院边店的位置非常好，布局成本高于一般区域的药店；其次，院边店承接处方外流也要考虑处方来源、药品供应保障能力等因素，尤其是在进场成本已经高于普通药店的情况下，院边店收回成本、持续盈利的信心从何而来？很多院边店都是医药流通企业开办的，比如国药一致和上海医药：截至2017年底，国药一致下属国大药房共有医院周边店253家，当年新增53家(其中28家已开通医保)，其中16家累计实现盈利；截至2017年末，上海医药有院边药房54家，新增14家。而九州通也与步长制药合作，开办九步大药房，业务方向之一就是院边店业务。如此看来，院边店不止是“近水楼台先得月”这么简单，而是传统的药品流通公司对处方外流这一趋势的适应。依托流通公司丰富的品种储备，以及与医院的良好连接，B2B的流通业务转变为B2C的销售业务，完成了营收结构调整。流通公司布局院边店还有以下好处：其一是虽然医药分开，但是短期内完全斩断利益关系比较难，而流通公司与医疗机构、医生之间有多样化的接触，方便各类费用的处理；其二是流通公司本来有流通业务的“点数”，价格空间更广阔，在议价能力、让利能力上更有优势。预计未来由流通企业主导的院边店模式的潜力还将进一步被挖掘，以国药、华润、上药、九州通等为代表的流通企业将积极布局这一方向，并探索与医药流通、器械流通等业务更多结合点。 医药电商尝试“药+医”打造服务闭环医药电商是医药零售行业过去几年增长最快的一个细分领域，经过数年的高速发展，市场格局已经逐渐清晰，头部企业梯队已经出现，一批有实力、有资源、懂市场的企业已经形成了品牌，各自拿到了相应的市场份额。不过，医药电商市场变数也很多，包括政策、技术创新、模式创新等。首先，从政策看，处方药网售一直处于未放开状态，导致各家电商只能摸索着前行，一旦划定政策红线，很多企业的业务都将受到冲击。即使是新近颁布的“互联网+医疗健康”政策在监管上开了口子，但仍然没有放开监管的红线，所鼓励的还是有线下基础、能够和医院形成良好连接的模式。从用药安全上来说，处方药网售一段时间内仍将处于限制状态，这会给医药电商业务拓展带来天花板，制约行业扩张。其次，从技术创新看，电商的核心能力是提高供应链的效率、获取流量的能力，并以更低的成本服务于更多的用户。这些要素均处于变化之中，技术升级呈螺旋上升的路径。为承接处方外流，很多医药电商企业都在进行模式创新。比如尝试“药+医”模式，包括与互联网医院合作、收购医院、上线移动医疗APP等，“药+医”模式解决了医药电商处方来源问题，同时让用户更有黏性，“圈定”用户；再比如通过B2B、B2C、O2O多种业态混合经营，打造业务闭环；再比如向小众市场拓展、做深服务，并尝试与保险、健康管理相结合等。概括而言，医药电商或者网上药店此前在处方药市场是“缺位”的，不仅有政策红线的因素，也有消费渠道、消费者行为的因素。随着互联网医院、远程诊疗模式得到认可，医药电商“药+医”模式将成为主流，不仅为承接处方外流做准备，也是合规销售处方药、获得市场增量的重要方法。
6.9 顾客价值
顾客价值，是指产品和服务给顾客带来的好处和利益。获取顾客价值，是顾客消费活动的原动力。创造顾客价值，是企业生存发展的理由和原因。餐饮产品和服务的广义价值，就是餐饮顾客价值的全部。餐饮的顾客价值，反映了餐企的顾客价值创造能力。顾客价值创造能力，是餐企的核心竞争能力。优秀卓越的餐企，都是顾客价值的创造专家。在这一节中，一共有8个研讨题目：顾客价值的5个层次、保护顾客价值、顾客终身价值、顾客价值测试、顾客的社交性价值、顾客价值的创新、吉野家损害顾客价值的代价、快乐蜂用顾客价值战胜麦当劳、清晰简要的顾客价值描述。6.9.1顾客价值的5个层次餐饮的顾客价值分为：核心价值、基础价值、附加价值、期望价值和延伸价值，一共5个层次。核心价值要严格，基础价值要丰满，附加价值要精湛，期望价值要惊艳，延伸价值要美妙。餐饮顾客价值的细化，有助于解析和升级顾客价值。顾客价值的5个层次列示图6.8.2顾客价值保护顾客价值，是企业价值的核心。只有保护顾客价值，才能保护企业价值。2012年，因为有一位顾客抱怨三星手机的后盖太丑，随后，三星立即更换了同批次的10万个后盖。收集顾客意见和反馈，发现和保护顾客价值，是餐企的一项重要职能。在餐饮消费中，积极保护顾客价值，降低顾客消费的心理成本，可以有效地保留顾客。海底捞为了在客人排队等候期间，给客人提供和增加顾客价值，专门设置了排队等候区域，并在排队等候时间，给客人提供擦鞋、美甲、娱乐、小吃、饮品等多项服务。海底捞的延伸服务，增加了顾客价值，保护了顾客价值在无聊的排队等候期间的流失。麦当劳的对客餐饮服务，限定排队、点餐和出餐时间，保证供应，都是对顾客价值的保护。有的正餐企业，推出了“不满意就退菜”承诺，这也是在倒逼企业的同时，有效的保护了顾客价值。注重顾客价值保护，才能获得更多顾客的肯定和追随。6.9.3顾客终身价值顾客终身价值，是顾客价值，同时也是企业价值。顾客终身价值，也叫顾客终生价值、顾客生涯价值，是指顾客一生所得到，并同时为企业所带来的价值和收益总和。提供并获取顾客的终身价值，成为顾客持续一生的生活内容，这是餐企对客服务的目标之一。餐饮顾客的终身价值，包括历史价值、当前价值和未来价值三个部分。顾客终身价值的计算，是按照顾客的消费频次、金额和持续时间，来计算的总金额和总价值。比如：一位客人的平均月餐饮消费额是1000元，持续时间是20年，那么总金额或总价值是24万元。顾客终身价值，分为进入期、成长期、成熟期和衰减期四个阶段。随着顾客年龄变化，顾客价值也同时在起伏和增减。顾客终身价值研究，对企业的可持续发展意义很大。企业的价值，实质上是由顾客价值累积而成的；而顾客价值，就是顾客的终身价值。顾客终身价值示意图6.9.4顾客价值测试顾客价值测试，也就是性价比测试，这是餐饮顾客价值研究的一个内容。牛肉饭是吉野家的招牌产品。2001年，吉野家把牛肉饭的价格，从280日元调至250日元。结果，顾客流量迅速上升至原来的3倍之多，使牛肉和大米的供应出现了困难。后来，为了找到顾客和企业平衡一致的价格接受范围，对价格做了一个测试：每次把牛肉饭的价格提高10日元，来观测顾客流量变化和消费反应。当价格超过300日元时，顾客大量减少。在270至280日元时，顾客数量没有变化。这样，通过一个阶段的测试，找到了牛肉饭的定价基础。最后，把牛肉饭的价格定为280日元。6.9.5顾客的社交性价值餐饮的本质之一，就是顾客的社交性价值。但是，不同的餐饮，社交性价值是不同的。社交性价值大的餐厅，客群就会多增加一个来源；反之，客群来源会减少。所以，能够频繁被作为社交目的地的餐厅，客流量的来源也会增大。不管餐厅的价格定位如何，都可以把社交定为一大服务功能。因为，任何餐饮本身就有社交化的性质。餐饮的社交性，是顾客或潜在或明确的一种诉求。因此，增强餐饮的社交性功能设计，也能够增加顾客的价值。有一本书叫《别独自用餐》，中间有一段话是这样写的：什么都可放下，朋友不能丢弃；什么都可以过时，美感却能永驻；什么都会变老，爱情永远年轻；什么都会沉寂，浪漫永远生动。餐饮所承载的社交性价值，就是上面所说的：不能丢弃的朋友、永驻的美感、永远年轻的爱情、永远生动的浪漫。美国餐企的社交化排名排名品牌Facebook评分Twitter评分Youtube评分总分1星巴克72.3422.5112.24107.092麦当劳67.5014.307.0288.823赛百味48.4846.897.9373.296.9.6顾客价值创新顾客价值创新，必须成为餐企的核心工作之一。因为企业生存的价值，就是为顾客制造和创新价值。如果企业停止顾客价值创新，顾客就会厌烦，竞争力就会下降，你为顾客提供的服务就会被同行所替代。也只有不断地为顾客进行价值创新，才能使企业扩大规模和持续发展。保护企业价值的唯一方法，就是不断创新顾客价值。企业之间的顾客价值竞争，就像体育比赛一样，你停止发动进攻，对方就会向你不断逼近，最后就会输掉整场比赛。所以，持续创新顾客价值，是企业的本质所在。小米手机，通过创造新的顾客价值，迅速成为一个著名的手机品牌。苹果通过所创造的智能手机顾客价值，开创了一个智能手机时代，使老手机品牌渐次退出了主流市场。现在，餐饮顾客价值的创新者，逐步在蚕食传统酒楼的顾客群体。6.9.7吉野家损害顾客价值的代价在上世纪70年代，日本的吉野家，也是萝卜快了不洗泥。吉野家由于生意好，牛肉供应不上，就用有味的牛肉和好牛肉掺在一起卖。刚开始，只用不多的一点儿，后来就越用越多。但是就这样，牛肉还是不够用。在这时，社长又决定要提高产品售价，然后随之客流量便大幅下降。这样对顾客价值的严重损害，最终使顾客无法容忍，让吉野家付出了沉重的代价。到1980年，吉野家的生意终于难以为继，门庭冷落，走上了破产的道路。当然，后来经过长时间的反思和艰苦的努力，又从悬崖边上起死回生。顾客价值的损害，就是在自毁长城，损害企业赖以生存的基础。6.9.8快乐蜂用顾客价值战胜麦当劳用顾客价值与对手竞争，这是最有效的方法之一。1980年，在菲律宾的马尼拉开了一家麦当劳。当时，大家都认为，麦当劳从此就会势如破竹，把门店开满菲律宾的大街小巷。这样的话，菲律宾本土品牌快乐蜂的11家门店，就会被迫关门。但是，30多年过去了，快乐蜂不但没有垮掉，而且还开到了420家门店，员工发展到4万多人，占到菲律宾快餐市场65%的份额。这是什么原因？快乐蜂说：提供适合国人口味的食品，这是成功的重要原因之一。在这场竞争中，快乐蜂通过精细化的、创新的顾客价值，完胜了麦当劳。6.9.9清晰简要的顾客价值描述对于顾客价值，要避免杂乱而无效，要有一个清晰简要的描述。清晰简要的顾客价值描述，是企业对顾客的承诺，也是顾客对企业的对标。一些著名餐饮品牌对顾客价值的描述，值得学习和借鉴。麦当劳的顾客价值描述是：品质、服务、清洁和物超所值。眉州东坡的顾客价值描述是：高档菜品平民化，平民菜品精致化。大家乐的顾客价值描述是：美味、营养、快捷，为您做足100分。汉堡王的顾客价值描述是：优质的食品、公道的价格、迅捷的服务。赛百味的顾客价值描述是：进入全球任何一家赛百味餐厅，都可以看到统一的装修设计、统一的菜单，感觉到统一的服务理念，品尝到全球统一、风格纯正的赛百味美食。肯德基的顾客价值描述是：美观整洁的餐厅；真诚友善的接待；准确无误的供应；维持优良的设备；高质稳定的产品；快速迅捷的服务。必胜客的顾客价值描述是：每一位必胜客员工，都要给顾客带来用餐的愉悦经历；并努力奉献，所有能够提供的最好披萨；任何时间、任何地点的人们需要点餐时，必胜客员工都将及时准确地提供美味披萨。
（二）策略方法
（1）深入客户公司。需要更加深入客户公司、可直接执行的方案。要想写执行方案，必须深入公司进行中高层的调查和市场的研讨，针对性的去找准方向才可以，这些是必备的，而市场上很多公司用以往的讨论或是其他公司的成功模式就去套用，这样不负责任的行为是不对的，虽然也能起到一定的效果，但是不是做咨询的本职，这个有点像培训，反正我给你的都是好东西，做不做得到就是你的事情了，而做咨询方案不是给好的东西，越好要好，是给对的东西，越适合越好。（2）系统解决。系统分解开来就是制度、流程、表格，方案中的工具、表格都是根据客户的发展要求使用的，并且还要有一定的战略高度。系统是一个很虚空的概念，把它拆解开就是制度、流程和表单工具，根据公司的不同制定制度规范，根据规范拟定操作流程，根据流程制定各种表格工具进行流转安排，一个系统就运行了起来。终端管理系统、人事培训系统、市场营销系统等等等等（3）确定指标。执行方案最大的难点就是要与客户的发展阶段相匹配，并且确定关键指标，有可操作性，要能够有可衡量的结果。指标具体化的执行方案示例如表2-1、表2-2所示。表2-1集团子公司品牌销售额三年滚动计划区域（渠道）2016年销售额（万元）2017年2018年销售额（万元）增长率销售额（万元）增长率零售3830510033.2%11000115%餐饮770133072.7%3500163%无锡批发市场2950407038%760086.7%常州批发25003800　52%7900108%　表2-2集团子公司主要考核指标三年滚动计划项目指标2016年2017年2018年销售与财务指标主营业务收入(万元)100051992030000多品牌销售收入万元)340100803000010大战略品项销售额(万元)56001100020000流动资产周转率39%40%40%利润总额(万元)34180800市场品牌与消费者教育市场占有率(%)-精类产品终端零售门店监测424545分销商建设数量（家）3990100终端消费者满意度(%)909090魅力终端建设数（个）1840100社区路演场次2406001200人力资源年人均产出(万元)115185300培训场次1场/月1场/月1场/月员工流失率2%5%8%员工薪酬福利平均增长率(%)8%15%15%备注：《某品牌市场操作方案》节选具体操作办法文件化的执行方案示例如表2-3所示。表2-3与消费者建立关系的方法和目标销售渠道方法目标零售专线3.0营销、品尝、产品派发、游戏互动在消费者心目中建立起品牌第一、品质第一、服务第一的形象餐饮专线从首次拜访开始，收集客户资料、建立客户档案；针对不同客户，采取不同的业务推进方式和服务方式帮助餐饮客户提高菜品质量，使客户赢得更多的消费者，从而提高消费者的忠诚度通路专线签订合同前，及时了解经销商的需求和期望，传递公司信息；履行合同的过程中，定期与消费者沟通，了解合同履行的进度和存在的困难等维护价格体系，学习市场策略，共同获得市场利益，共同面对市场竞争，力求全面达成互惠互利的战略合作伙伴关系特渠专线通过各种信息品平台，向消费者介绍公司信息，与消费者充分沟通，对消费者进行理念灌输与管理培训，帮助消费者与公司共同成长在经销商心中确定品牌第一、品质第一、服务第一的观念，在帮助经销商成长的同时建立长期稳定的合作关系，实现全品项、多品牌的大规模销售备注：以上为《太太乐无锡市场操作办法》节选以下为具体行动方案化的执行方案示例。“×××·U渠道”合作及利益保障机制为扩大×××产品与服务市场的覆盖范围，切实保护×××所有渠道成员的稳定利益，帮助各区域4S店快速建立优质分销网络，让更多用户享受到“×××·U服务”，特颁布本规定。一、“×××·U渠道”成员定义和基本要求（1）凡是与×××公司和区域4S店正式签约，由×××公司授牌代理、经销×××产品（含服务，下同）的经营单位与个人，均称为“×××·U渠道”成员（以下简称为U渠道成员）。（2）U渠道成员包括区域4S店，以及4S店在本地发展的授权经销商、授权配件店、授权服务商、授权二手设备经销商、授权代理人等经营单位与个人。（3）U渠道成员有权享有×××公司提供的各项市场支持、帮扶与保护，并需遵守共同约定的相关制度和市场规范。（4）除4S店外，其他U渠道成员只允许对终端用户开展销售业务，不得进行二次分销。（5）所有U渠道成员均需在×××公司开设“货款准备金账户”，并预存相应的基础货款准备金。二、U渠道成员的权益与保障（1）所有U渠道成员均享有×××公司的统一出厂底价供货。（2）U渠道成员代理、销售的产品，包括×××公司销售的沈阳机×全线产品，以及×××授权经营的其他品牌及品类的产品与服务。（3）×××公司对所有U渠道成员实施严格的用户报备和保护制度，将对终端用户和U渠道成员之间的稳定交易关系给予全面的保护，杜绝U渠道成员之间抢用户、砸价格、乱秩序等情况的发生，详见《U渠道用户报备和保护制度》。（4）U渠道成员在×××公司预存的货款准备金，均享有资金成本保障。（5）依据U渠道成员的类型及年度业绩贡献，×××公司将给予一定的销售奖励、代理佣金、市场拓展费等，具体金额与比例详见双方签订的书面协议。（6）U渠道成员享有×××公司价格调整政策的优先知情权。因调价对U渠道成员产生的利益影响，×××公司将从优给予相应的补偿。（7）所有U渠道成员均可成为×××商学院学员。×××商学院将为学员提供行业最前沿的动态与发展趋势，分享行业内最新的成功案例，最实战的市场营销经验，最实效的公司管理方法，并定期组织U渠道成员互相观摩研讨、分享经验。（8）×××公司将为每一位U渠道成员提供专职客户服务经理，全程、全面帮助U渠道成员开展用户开发、商务洽谈、技术指导、招投标筹备及×××公司内外部资源协调等工作。三、关于货款准备金的说明（1）依据U渠道成员的类型，需预存不同金额的基础货款准备金。4S店的基础货款准备金不少于500万元，其他U渠道成员的基础货款准备金不少于50万元。（2）货款准备金需以现金形式交付，若以银行承兑汇票等形式交付，所产生的成本均由交付者承担。（3）货款准备金最高上限为该U渠道成员全年完成的×××产品与服务销售收入。（4）基础货款准备金足额到账一个月后，可以用于购买×××产品，但最高比例不得高于70%，且须在动用后5个工作日内补齐，确保账户余额不低于基础货款准备金（4S店不少于500万元，其他成员不少于50万元），否则不允许提货，并不再计算资金成本保障金，直至取消U渠道成员相关权益与保障（三个月内），结束合作关系。（5）货款准备金账户超出基础货款准备金的余额部分，U渠道成员可随时支取，但需提前20个工作日告知×××公司。自×××公司确认告知之日起，不再计算支取部分金额的资金成本保障。银行承兑汇票只能用于购买产品，不得提现。（6）×××公司对货款准备金（含基础及超额部分的全额）给予资金成本保障，详见《×××货款资金成本管理办法》。（7）U渠道成员拥有×××价格调整的优先知情权。双方经商议共同确认锁定产品数量及对应的金额（不高于当日实存货款准备金余额）。渠道成员在指定之日以调价前的价格购买同等额度的产品。（8）自基础货款准备金到账之日起，开始计算成本保障金。货款保障金可以用于购买机床产品。经双方确认发货之日起，U渠道成员购买机床的货款准备金部分停止计算成本保障金。（9）若U渠道成员与×××公司结束合作关系，自结束关系之日起，×××公司不再计算支取部分金额的资金成本保障，并在20个工作日内归还货款准备金及资金成本保障金。以银行存兑汇票存入的，×××公司仍以银行存兑汇票方式归还。四、其他说明（1）除×××4S店由×××公司总部确认与签约外，其他U渠道成员均由区域营销服务中心连同4S店负责开发、考评及确认。（2）U渠道成员在本区域销售给终端用户的所有销售金额，均计入该U渠道成员的销售指标，并享有对应的市场拓展费。（3）×××公司原有渠道政策与规定仍然有效。若与本规定有冲突之处，以本规定为准。××股份有限公司
【案例】察布查尔县城战略及县域旅游战略定位
发现吸引旅游者驻留的“人文味道”：以旅游为主的三四线城市战略定位策划。新疆伊犁州察布查尔锡伯自治县城市旅游战略定位（部分）：新疆伊犁州察布查尔锡伯自治县，西域避暑水庄演绎，如何发现、提炼城市味道，并加以塑造。西域避暑水庄这个战略定位是任何人都没有想到的，就连工作室的专家也没有想到。是我们深入了解当地的资源情况和文化特征演绎的成果。超常规战略定位策划的三部曲：（1）发现味道——伊犁河水衍生的水的味道。在确定察布查尔战略定位时，我们的专家经过调研发现，察布查尔不缺水，但目前状况是水白白地溜掉了。水从哪里来的？从伊犁河来。通过250年前图伯特修建的百公里察布查尔大渠引水到察布查尔广阔地域。水资源特性：在新疆，水资源缺乏，但在伊犁河谷，特别是察布查尔境内，水资源非常丰富，特别是图伯特开凿的、有百公里的水渠，长年累月地把伊犁河谷的水通过察布查尔大渠送来察布查尔，这些水除了生活、生产用水、灌溉耕作用水，绝大部分的水就是一走一过，用察布查尔水利局局长的话说：“在这里利用水资源是零成本，如果不合理利用是副成本。”人文文化特性：察布查尔是满族文化保存最完好的地域。这里出了个图伯特，并且开凿了察布查尔大渠。图伯特开凿大渠与戍边有直接关系，可以追溯到清朝时代，他修筑的察布查尔大渠灌溉了大片田地，让锡伯族人民得以繁衍生息，很好地保存满族语言文化，而察布查尔大渠是新疆锡伯族人民的生命线。因此，经过与近百位领导、专家、学者，以及察布查尔局面的访谈，翻阅大量文献，10多位工作室的专家研讨后得出，水资源利用是这次战略定位的核心与灵魂。如何利用水？城市味道如何通过战略定位策划演绎出来？察布查尔城市味道构建——水系韵律：察布查尔，一个因水而盛的城市，应塑造因文化而传承的城市，通过水的策划与规划创新，在城市味道（营造）塑造上领先。（2）演绎实施——西域的味道提炼。察布查尔味道的头香：水；辅助头香：林（红柳、沙枣树、幔头柳、圆冠榆树、小叶白蜡、杨树等）；实现战略：创意水世界，拥林听风。察布查尔味道的中香：渠－察布查尔大渠；辅助中香：溪流、湖泊（锡伯湖）、湿地、“锡伯古城”、图伯特大道、图公堤等；　实现战略：水与城市的融合。　察布查尔味道的深香：锡伯族文化；　　辅助深香：其他民族文化的融合等；实现战略：文化与城市的融合　与城市开发紧密结合，价值提升。水系韵律：演绎水的不同姿态，形成水的韵律，与文化、城市结合形成察布查尔城市的韵律。动静结合：伊犁河谷——湿地结合；山涧——水潭；小河——溪流结合；瀑布——湖泊结合；大渠——水道结合。目前，伊犁河谷、湿地（只有一小部分）、大渠、小水道，基本上以孤立的状态存在，尚没有形成生态、文化、艺术、城建一体化格局。城市规划系统是一系列小系统的组合，涉及方方面面。常规规划模式主要注重技术上的规划“系统”，在文化、艺术、创意上的关注较少，这种技术性主导的城市战略规划构成了中国千篇一律的城市面貌，无论是楼宇、道路，都抄袭南方模式。下图为察布查尔战略定位的“水”故事演绎PPT策划报告节选。察布查尔战略定位的“水”故事演绎PPT策划报告节选规划脉络梳理：创意源泉与创意规划成果。（3）味道营造——西域的山水。提炼察布查尔城市（县城）三大味道（主策划：戴欣明、吴若末）：水脉是锡伯族得以繁荣昌盛的重要线索，直接表现是开凿察布查尔大渠，开发出良田，并逐步形成“味道一，绿树掩映，屋舍俨然；味道二，溪流纵横，湿地绵延；味道三，重峦叠嶂，碧波荡漾（此意境为工作室应水而形成的对未来的城市味道的阐述）”的生态环境，经过249年（2013年）的延续，形成了“民风淳厚，异域风情”的社会环境。灵感来源：锡伯文化、满族休闲文化（满族休闲文化经典避暑山庄）、张大千理解的西域敦煌文化、西域（含新疆地区）地域自然与文化。世界级察布查尔锡伯自治县县城规划战略定位原则：（1）规划格局思考“大中小”，结合“远中近”：从整体到局部系统梳理，梳理大格局，突显区域，重节点布局，开发层次分明，主次搭配合理。近山（微景观＋人工小山地）、亲水（人工小湖泊）、拥林（大树）、灵动（人文文化）。保存、保护、活化（老城区），更新（新城区、部分老城区）。（2）营造原则：寻根问祖（清朝满族休闲文化营造始祖——避暑山庄），但不失时代特征，就此形成特定的察布查尔文化层，纵横有度中强调适合原则——“接地气”。立足差异化，以浓郁的锡伯族等民族人文文化为切入点，塑造独一无二的城市。通过“过去、现在、未来”的“人文轴线（时间轴线）”，以及“伊犁河水的故事”为主题讲述地域特色故事并融入营造规划，自然古拙（虽然是现在建设的，但是应自然天成，道法自然）、格调朴素，民族味道浓厚，尽可能塑造出具独特经历（大西迁）、有阅历（民族融合）、有思想的浑厚气质（思想与灵魂塑造），缔造具有特色人文关怀的“生态经济”平台，成为特色县城城市营造典范。察布查尔文化层纵向三结合城市定位：强调生活方式、营商方式、城市营造模式的哲学思考，并贯穿始终……通过“过去（昨天）、现在（今天）、未来（明天）”的“人文轴线（时间轴线）”，体现“察布查尔城市主张”、“察布查尔城市主义”。过去：古典主义（意境、味道方面）＋印象主义（西域特定自然色彩）——西域特有的自然环境＋锡伯文化。现在：表现主义（意境、味道方面）＋现实主义（创意、创新思想）——现代城市的居住与营商思考下的城市表现。未来：超现实主义（意境、味道方面）＋信息主义（“信息主义”发端于信息社会学，智慧城市）——对城市未来发展的思考，特别是国际化情况下的城市可持续发展。通过这样的组合与要素把握形成察布查尔城市营造思想，形成察布查尔城市主张，进而形成“察布查尔城市主义”。察布查尔城市主张：营造以锡伯族为主的多民族特色生活方式、营商方式，形成具有西域特色人文关怀的、与世界对接的城市运营平台，吸引游客。“察布查尔城市主义”是一种独特的信仰——对“西域休闲方式”的追求，在城市营造上的表现与传递，“察布查尔”名字本身就应该如“香格里拉”一样，具有信仰上的崇拜、心灵上的对话、时尚的追求。世界级城市文化——特定传说，特定传说与城市区域的融合（PPT解释）。锡伯民族来到伊犁河谷，生根发芽、繁衍后代，鲜卑瑞兽也可以歇歇脚……鲜卑瑞兽的前蹄踏出“源圃园”，后蹄踏出“锡伯湖”，翅膀化作湿地，后翼化作大道（图伯特大道）。伯特大道鲜卑瑞兽与城市的动静结合：静：不远万里跟随锡伯人来到边疆，化身察布查尔城市的守护神，保佑人们平安幸福。动：水的守护神，经常在察布查尔大渠上查看，让生命线得以畅通。鲜卑瑞兽身体化作树林，经脉化作水路，坐与其间能够听到鲜卑瑞兽的呼吸声（风吹树林、翠鸟啼鸣）。云端飞舞：鲜卑瑞兽与锡伯湖水共舞，静静的湖水映衬蓝天白云。察布查尔县城城市的整体格调（味道）规划控制：关于城市整体格调的控制：由北向南形成城市规划意境，并在大的格局上进行规划，从自然天成（湿地＋老城区）到独具匠心（新城区），再到产业创新（中小企业创业园＋伊南工业园），形成：生态湿地＋老城区（人文风情聚居地）——过去；创意西域水城（新城区＋老城区）——现在；可持续工业园（中小企业创业园＋伊南工业园）——未来；过去——给游客创造价值；现在——游客价值＋宜居价值＋旅游集散地价值；未来——城市发展的基础，未来发展的基础。城市整体格调的控制图湿地公园战略的定位：如何对接世界级察布查尔锡伯水庄。战略定位为西域湿地：功能上是公园，但营销上是西域湿地；公园作为技术性词汇，兼民俗词汇，应正式宣传西域湿地，强调西域这个特定名称，与内陆的湿地形成对比，为差异化宣传、差异化经营打下基础，也为世界级西域湿地的定位做铺垫。战略定位上的递进关系：西域湿地应与伊犁河边的自然湿地形成呼应，形成自然观光、旅游休闲、生态宜居的递进关系，是锡伯水城的一部分，与老城区形成锡伯水城。城市味道上的递进定位：过去：伊犁河边的自然观光、西域湿地的旅游休闲。现在：老城区改造成生态宜居城区，与老县城形成锡伯水城。未来：新区、湖泊、源圃园等，全部内容形成西域水庄。时间轴线：西域水道。城市味道上的递进定位——三大格调区域：湿地及老城区、新城区、产业区，“三区”形成过去、现在、未来的县城城市味道总体格调规划布局。过去：伊犁河边的自然观光、西域湿地的旅游休闲。现在：老城区改造成生态宜居城区，与老县城形成锡伯水城＋湿地公园。未来：新区、湖泊、源圃园等，全部内容形成西域水庄。时间轴线：西域水道、图公堤。格调轴线：过去、现在、未来，自北向南形成生态休闲、城市文化、产业服务轴线。县城城市味道总体格调规划布局：察布查尔县城城市的过去、现在、未来，借此融合湿地、老城区、新城区、产业园区四种味道（多重意境）。察布查尔与伊宁南岸新区衔接情况县城城市味道总体格调规划布局这张图的上面部分是湿地公园方案，是典型的设计院（机构）的成果。先考虑建筑，后考虑湿地，不是建筑配合湿地公园，而是湿地公园配合建筑，为了在这个地方做建筑而去规划，因为这张图人为的痕迹太明显，一看就知道不是天然景观的优化方案。这样的方案在大城市比比皆是，没能得到认可。我们在战略定位策划时的考虑是道法自然，拙朴的味道、哲学的思考、西域的情调，形成差异化，不可以复制的意境营造。以下是我们优化后的湿地公园与老城区的衔接，会让游客以为是原始的状态。优化后的湿地公园与老城区的衔接西域湿地的特色是察布查尔城市最大的自然特色，也是特色休闲的主要要素，强调这些特色就会形成差异化。从特色城市角度讲，湿地公园应是城市的重要组成部分，特别是本次战略定位的八卦图形月潭（北面湖泊）、禄山（对应月潭）位置实为中心区域、中心点。湿地公园战略定位八个要点：（1）回归自然，营造西域特色环境，提升周边地块价值。（2）“世外桃源”式湿地公园，返璞归真，小山环抱。（3）一个主山——禄山，一个水面——月潭，形成山水八卦湿地。（4）划出专用地块进行配套开发、房地产开发。（5）尽量减少人为建设性景观（没有价值的景观）。（6）尽量不修建笔直的道路，要做到曲径通幽，与城区的笔直大路形成对比。（7）天际线控制，此区域最高处为禄山凉亭。（8）户外自行车运动天堂，打造西域湿地自行车车道。察布查尔县城再造山系、水系构建示意图：察布查尔县城周边没有山体的都是大缓坡，南高北低（伊犁河边湿地）、东高西低（伊犁河下游），很远的地方是高耸的大山。也就是说，察布查尔县城不缺水，缺山，没有山，就无山水可言，没有山的对比，水的美、韵律也不能突显。可以疏通河道，因为从察布查尔水利角度看也要疏通河道。以月潭、禄山作为与察布查尔城区的联系，构成“日月星辰”湖水（潭）体系、“福禄寿喜”山峦体系。月潭，“北面湖泊”现状（战略规划前状况）：过去：据调查得知，此地早年都是芦苇、沼泽，一派自然湿地风光。现在：直接排放生活、放牧污水，主要由水稻田、草地、林木组成，没有规划痕迹，也不是纯粹的自然环境，属于没有旅游价值、休闲价值的荒地。月潭，“北面湖泊”现状察布查尔县城再造“水系”构建示意图：我们经过走访得知，早年察布查尔老城区水道纵横，家家户户门前清水湍急，后来的城市改造也没有逃脱大城市改造的弊端。合并湿地公园、源圃园、察布查尔湖、西域水道、锡伯湖，同时建议设计规划院从技术角度恢复部分老城区水道。有价值的院落仅恢复门前水道就有旅游价值，因这些院落本身就是文化，这样做更符合“文化、旅游、城建一体化”的理念。察布查尔县城再造“山系”构建示意图：山从哪里来？挖湖堆山，顺势而为。最高建筑物为堆出来的山顶上的“阁”，登顶有一览众山小的味道。再造山体，形成山系，对应阴阳五行等堪舆，为儒释道的文化融合进行铺垫：东山（察布查尔湖东侧）、南山（锡伯湖南侧）、西山（源圃园内的山——寿山）、北山（湿地公园的禄山）。察布查尔山系、水系示意图（戴欣明手绘）这些哲学上的思考，味道的营造最终要对接到规划设计上，那么就要给规划设计以明确的指示、提示。战略定位的规划实施对接提示：经济、旅游轴线。两道：西域水道（市民休闲、旅游）、图伯特大道（产业大道：南北向，通中小企业园区、工业园）。一路：锡伯路（旅游大道：东西向，通锡伯古城）。一堤：图公堤（察布查尔的过去、现在、未来人文文化展示轴线）。两湖：察布查尔湖（中心湖泊，在未来的城市发展中，逐渐向伊宁市靠拢，形成一体化，察布查尔湖会形成地理上的中心湖泊）、锡伯湖（“图公堤”堤上，南面）。四潭：日潭（西面源圃园）、月潭（北面湖泊）、星潭（源圃园南面）、辰潭（锡伯古城内），用日、月、星、辰串起察布查尔城市故事。六山：大兴安岭山（中心山，对应察布查尔湖）、小兴安岭山（对应西域水道）、福山（对应日潭）、禄山（对应月潭）、寿山（对应星潭）、喜山（对应锡伯古城中的辰潭）。十八景：在城市开发中相互配合、相得益彰……图伯特大道和锡伯路规划图伯特大道、锡伯路是这次战略定位策划的人文文化注入的骨架：营造图伯特大道——森林大道（因为这条大道是伊宁人，外来旅游者来察布查尔的必经之路，所以，以城市拥抱森林、森林拥抱城市为主题，并突出这个主题，立即给人以独特的味道）＋产业大道，连接产业园区，图伯特大道终点——贯穿伊南工业园。图伯特大道成为有文化内涵的森林大道，用图伯特大道串起过去、现在、未来的城市营造意境层次。营造锡伯路，把这个条路上的珍珠（旅游景点）串联起来，形成锡伯人文文化旅游大道，从锡伯古城到“西迁故里”爱新舍里镇。这样，城市战略定位得以与城市基础设施对接。图伯特大道规划从城市规划策划角度看，图伯特大道为“骨”；湿地、老城、新城、创业园、工业园为“肉”；锡伯文化为“血脉”；察布查尔大渠——水为“灵魂”，以此再造城市水系。　　工作室专家在察布查尔未来新区的泄洪渠（西域水道营造位置）一带进行实地勘察，以确定西域水道的营造可行性。发现这里的水非常凉，水流湍急，有一公里长，这让我想起了承德避暑山庄内一公里长的热水河。因此，可以突出旅游特征：承德避暑山庄有世界上最短的“热水河”，察布查尔有世界上最短的“冷水河”，加强了和承德避暑山庄的联系。老城区水的味道构建：察布查尔老城区域（老城区），组成锡伯水城。新城区水的味道：察布查尔县城新城区域（老城区＋新城区＋湿地等开放式组合），组成锡伯水庄。新城区核心区水的味道：察布查尔县城新城核心区域（原有绿化带＋泄洪渠＋新老城城区水系），组成——西域水道。注明：由于历史原因，老城区大规模修建水道不现实，在西域水道营造上主要考虑新老城区水道的技术问题，让上水尽可能畅顺流出。两道：西域水道（市民休闲、旅游）、图伯特大道（产业大道：南北向，通中小企业园区、工业园）。原有绿化带＋泄洪渠，组成西域水道。西域水道：水路旅游、市民休闲轴线。西域水道——新城区核心区：观光景观带，西域水道成为新老城区的“轴线”——水路旅游、人文文化展示、西域自然味道体现，以及市民休闲轴线。西域水道连接察布查尔县城老城区、新城区。察布查尔老城区，新区的衔接策划：伊犁河谷及湿地是“过去”的意境及味道，老城区是“现在”的意境及味道，新城区是“未来”的意境及味道。新老城区衔接是最能体现城市味道的地方，利用原来预留的长2500米、100多米宽的绿化带，营造成西域水道。察布查尔西域水道细化分为：水云坊、窄西湖，新城区水系、老城区水系，并与察布查尔湖、锡伯湖、湿地、察布查尔大渠等形成“察布查尔水系价值链”。“察布查尔水系价值链”连接水系——西域水道图示（戴欣明手绘示意图）现场勘察与卫星图片的对比这是结合谷歌地图及实地对照后制作的PPT，战略策划绝不能纸上谈兵，必须实地勘察，还要利用现代科技。这样的PPT报告在汇报会上的说服力非常强，就连规划局局长、旅游局局长都说我们观察的非常仔细。这个PPT上的手绘规划图是局部放大图，这里的山系、水系都是本次构建的，对地块进行优化，营造世外桃源式开放区域。营造窄西湖：西域水道。营造锡伯民俗文化食街：左街＋右街，民俗建筑为主，以“旅游集散地”为主题的商业文化街区。左街＋右街（巷）：察布查尔最著名的商业街“左街、右街”，取平衡之意。水云坊：休闲街道，也是市民休闲公园。锡伯民俗文化食街，左街、右街（右巷）营造模式：（1）以锡伯民族建筑为主，融汇哈萨克等民族的建筑特色，按“景点”的规制营造。（2）不能完全照搬古建筑，应该在古建筑的基础上融入现代人的思考，但又不失民族味道，古朴中透着时代气息，体现一代人的思考，形成这个时代的文化层，并反映在规划布局及建筑营造特色上（见平遥古城的锦宅营造案例）。（3）需要作坊式经营，暨“前店后厂模式”，减少淡季客流不足带来的经营问题。（4）是“商业街”和“文化产业园区”的集合。（5）政府扶持，企业合作。（6）规划设计需在政府的战略指导下（战略定位要求），相关创意设计需要政府有关方面进行审核。一般的策划机构是不太可能做出这个城市战略策划的，需要首席策划具有设计师的功底，但是这不是完全的设计。设计机构是不可能这样做的，策划机构也不太可能有这样的设计师，除非首席策划自己就是设计师。
一、拆字解析社群本质
模式永远是时代的产物，一个新时代到来，一定会出现与时代相匹配的营销模式。移动互联网时代的到来，为中国白酒行业创造新的模式带来了新的突破口，那就是社群营销。社群并非现在才有，自人类出现时就已产生，只是移动互联网时代让社群更为突出。社：以崇拜、神圣之心向土地神表示/展示/供奉自己之心意，以求获得保佑/赐福的时间+空间+形式。礻：是汉字的偏旁，是由“示”变形而来，音同“示”。把事物拿出来或指出来使别人知道，表示、展示、分享，古代指针对神，用崇拜、神圣之心向神表示、展示、供奉。土：是土地神，供奉土地神，祈福环境的风调雨顺、生活的幸福安康。今指环境、土壤、空间、氛围等。群:“君”与“羊”联合起来表示，“有人治理、管事、主事的地方”“有人治理、管事、主事的人民团体”。君：从尹，从口。“尹”表示治事；“口”表示发布命令。“君”本义为“管事人”“干事”，引申义为“地方主事人”。羊：本义是指羊群、兽群。羴：羊，取人人意，指某一地方的居民；君领人人成。社群：在有人管理、治理、带领下的一群人，在固定的时间、空间（地点）、仪式向心中的“神”，共同出力出贡，来表示、展示、献上自己的贡奉，以收获自己渴望的愿望能够得到实现。
二、是什么引发了行业整合浪潮
行业整合是我国农药产业发展与成熟的必经过程，我们需要从全球农药产业环境及产业价值链，从我国农药生产状况、市场竞争和政策制度等维度来剖析我国农药行业整合的动力所在，以便把握行业的发展趋势。（1）世界农药产业转移、全球产业链上的分工与竞争是引发我国农药行业整合的外在动力。在全球范畴内，农药行业属非主流行业。非主流行业高度依赖自然资源及劳动力，资金周转率低、行业进入门槛低，通常污染程度较高，为发达国家与跨国公司所回避，世界农药产业很自然就从发达国家往发展中国家甚至更落后地区进行梯度转移，这也符合全球产业转移的基本规律。从我国农药行业现状来看，我国原药出口有较强优势，这种优势预计能维持较长时间，而制剂多往较落后地区出口，难以打入欧美市场，制剂业务难有实质性的突破。需要引起注意的是：我国原药产业可能往更落后地区（如我国中西部、东南亚地区等）转移的趋势及国内原药企业的整合浪潮，依然是我国原药企业经营的风险所在。从全球农药产业链来看，其价值分工包括上游原材料、中间体、原药、制剂、渠道网络、农户等环节。农药产业价值链的典型特征是“中间小、两头大”，即上游原材料、技术研发、产品设计和下游品牌、渠道拥有较高附加值，这些环节利润相对较高；中间生产环节的附加值较低，利润也相对较低。分析农药行业产业链可以发现，核心技术、原材料和下游品牌是行业最关键的成功要素。我国虽为农药生产大国，但依然面临国际市场竞争及跨国公司的威胁，威胁主要有以下三个方面：一是进口国对我国原药部分施行进口配额管理，加上我国逐步取消出口退税政策，农药出口企业的利润受到挤压。二是由于我们的农药出口以原药为主，制剂产品少，故在世界范围内难以成就强势的消费者（农户）品牌，中国农药企业的品牌力弱，企业的综合竞争力也不强。三是我国农药企业和跨国企业竞争时，主要劣势凸显在技术、品牌和渠道三个方面，我国农药企业常面临跨国公司“三板”的挤压，即遭受跨国公司核心技术的挤压（天花板），遭受跨国公司渠道网络的挤压（地板），遭受跨国公司强势品牌力的阻隔（墙板）。跨国公司通过“三板”把我们锁定在有限的空间里并不断压缩，让我国的农药企业生存越来越难。在全球农药产业链分工上，跨国公司挑肥拣瘦，拿走了利润最丰厚的部分，留给我们的是一些“残羹冷炙”，而跨国企业又依赖技术、资本、品牌等优势“大举入侵”中国市场，整合相关资源在中国大陆市场战略布局，留给我国农药企业的生存空间越来越小。此种情形下，我国农药企业只有迅速做大、做强才能生存和发展，只有进行整合和创新才是我国农药行业唯一的出路。（2）产能过剩、市场分散和竞争加剧是引发我国农药行业整合的内在动力。作为在“市场爆炸”背景下成长起来的农资行业，经过20余年的市场化能量蓄积，目前正处于高速的成长阶段。由于国内市场的高度分散、行业集中度很低，整个产业的快速发展打破了行业的正常结构，随着产业总量的增长，产业内厂商的盈利能力下降，企业的成长也受到威胁。近几年，农资行业的无序发展把我们带入了一个资源配置错乱、低水平重复建设、过度竞争的失效结构。要想从这个泥淖中走出来，至少需要20年的时间，这也是“统治”未来20年行业大势的核心命题。而从一个失效的结构到一个合理的结构通常采用的手段：一是产业整合，二是业态创新。四川开元集团总裁赵思俭则认为：“产能过剩和一批有能力进行整合的企业的出现，为行业整合创造了条件。随着企业家的成熟，目前的整合已由以前的被动整合变成主动联手，加之市场竞争的加剧，整合变得越来越容易、普遍。”因此，国内农药市场分散、产能过剩及农药市场的过度竞争，必然引发我国农药行业的结构调整和行业整合。（3）国家政策规范与引导是行业整合的外在动力，优势企业必将脱颖而出。我国农药行业的产业结构不合理、产业集中度低、企业研发投入少、创新能力弱、竞争秩序混乱，环保、安全问题难以得到有效监控，这些问题一直阻碍中国农药工业向深层次发展。有统计显示，2007年中国农药工业研发整体投入占销售收入比重平均不到1%，与国外先进农药企业投入研发的费用相比存在较大差距。在此背景下，进行产业结构调整、提高农药行业的准入门槛、加快优势企业的并购重组已经成为政府部门、行业协会和民间的共识。2008年3月1日起，国家将新农药企业核准注册资金最低要求提高到：原药企业5000万元，投资规模不低于5000万元(不含土地使用费)，其中环保投资不低于投资规模的15%；制剂(加工、复配，包括鼠药、卫生用药)企业3000万元，投资规模不低于2000万元(不含土地使用费)，环保投资应不低于投资规模的8%；不再受理分装企业核准；不再受理乳油和微乳油剂制剂加工企业核准。制剂(加工、复配)企业新增原药生产，须重新核准。进一步做好农药企业延续核准工作，延续核准工作是逐步解决中国农药企业分散、规模不大的一种手段。通过加强农药许可证和农药登记证的协调与配合，预计将有30%～40%的农药生产企业不能通过延续核准而被淘汰。从2008年开始，发改委将每年定期汇编出版《农药生产企业名录》，接受社会监督。按照《农药管理条例》，不在名录之内的企业均为不合法的农药生产企业。多数大中农药企业认为，发改委提高新核准农药企业门槛，通过实施新规，有助于规范农药行业的竞争秩序，提高行业的准入门槛，这些新规拉开了农药行业规范与整合的序幕。促使不规范的小企业退出舞台，为大型企业创造了发展空间。在行业规范与整合中，优质农药公司将面临市场占有率与盈利能力快速提高的历史性机遇。综上所述，不论是从全球农药产业环境、产业分工，国内农药市场竞争，还是从国家对行业规范的需要，农药行业的整合都是必然趋势，何况局部领域的整合已经开始了。农药企业要做的就是深入理解行业本质、把握好整合趋势，做到有所为、有所不为，并将企业迅速做大、做强。
  
    
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