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经济属性下的魅力产品：卖借鉴，卖刺激

我们在“新世界”的两个属性中去寻找魅力产品的方向，第二个方向当然是经济性。没错，魅力产品依然可以在经济性中去寻求，只是，在这个领域，有两个方向能产生“魅力”。新世界中的两大经济性特点：高度竞争、物质过剩有一个现象大家不会陌生，现在的社会“变”似乎成为了主题，每隔3-5年，我们会发现老的工作技能几乎要全部翻新才行，我的一位同学是搞软件的，他说他的知识在3年一次大换血，因为原来的编程语言都淘汰了……简而言之，这是一个高度竞争的社会，对新技能的要求极高。另一个现象是物质过剩。我发现自己的消费方式开始变化：遇到一些具有魅力的新款电子产品，我会掏钱买下来，导致家里闲置有很多“旧”物——6个鼠标，3个笔记本，4个手机，毫无例外的是，它们都能正常使用，甚至市面上仍在销售类似的产品。我只是在电子类商品上如此消费，但是周围很多人，在其它品类上这样消费：有的人追逐魅力型的服装，有的人追逐魅力型的个人嗜好品，有的人追逐魅力型的汽车……无一例外，他们家里都有很多可以使用的该类产品淘汰，闲置。魅力产生的方向之一：花钱买借鉴广告业有一句老话“不要卖牛排，要卖牛排的滋滋声”，这句话里面有很深的洞察力，产品可以有很多“非常识”的功能，比如牛排的常识功能当然是供人吃，而“滋滋声”显然是非常识性功能，这个功能是愉悦和勾起食欲。这些“非常识性功能”是怎么发现的呢？寻找产品和消费者之间的另一种联系！在新世界中，产品和消费者有没有一种“普世”的联系能超越“常识性”联系呢?当然有！在高竞争的世界里，消费者每天都面临着各类竞争，为了胜出，他们需要新的思路，保持鲜活的思维。于是，消费者普遍希望在生活中的各个角落同“创新”，“启示”不期而遇。希望消费时能从各类产品中有所启示。济南有一家餐厅开在山坡上，生意相当不错，我的客户几乎把所有的客人都带到那家餐厅吃过饭，因为很多客人听说山坡上开餐厅，食品又没有特别的优势，都想去体验一下，看看究竟是什么原因生意火爆。原来当时suv车主不多，这群车主极具个性，都是“不走寻常路”的主，餐厅地点的新奇加上一小段坡度很大、只有suv车才能开上去的山路，对车主产生了“量身定制”般的吸引力，造就了餐厅的初始成功。后来车主们发现，如果带客人来，就此话题谈论一番，客人得到启示的价值，远比去另一个餐厅吃到稍稍美味一点的食品的价值大，于是纷纷带客人前来，又造就了餐厅更大的成功。很显然，这是一种魅力的方向。而且，这种方向是非常具有商业价值的，原因是这种魅力，吸引到的消费群体，无一例外是各类意见领袖，活跃群体，他们的认同是产品开始热销的关键。这也是很多“洋品牌”在中国成功的奥妙。让你的产品和生意打破常规，对于新世界的顾客来说，具有致命的吸引力。魅力产生的方向之二：花钱买刺激我有一次干了一件事后觉得很不理智的事情。我原来有一个公司的云盘，容量是1T，我的很多文件都放在里面。有一天，我突然发现自己另一个老账号的云盘容量居然已经被提高到了30T，当时30T是一个很大的数字，我为此兴奋，觉得好玩，硬是花了整整一下午的时间，把文件搬家。其实，这个30T的云盘和1T的使用上没有什么区别，我的文件只有40G，1T的老云盘都足够了。我之所以如此，就是因为那个数字，当时远远超过了我的期望。很多人不都是这样吗？花了大价钱买了一个6.0T的汽车，花了大价钱买了一台怪兽级的电脑，不都是被某个数字点燃了消费欲望？跨级的数字，也是魅力的另一个方向。只要消费者没有成为圣人，他们就还是有物质的追求，用越级的指标去打动“经济人”，依然可以让他们“欲望”一把。

第一章影响产品成败的“四化建设”

上个世纪八十年代，中国以“工业现代化、农业现代化、国防现代化、科学技术现代化”来指导自己的复兴与强大之路，而在随后的一、二十年，我们的国家取得了举世瞩目的伟大成就。在企业营销中，我们要想收获一个具有“伟大成就”的产品，同样也需要“四化建设”。事实上，如果一个产品从一出生，就能具备一些成功的特质，自然就更容易取得成功。可是，我们产品的“四化建设”又是些什么呢？

第十四章二子同舟：一段高贵品德的历史定格

孔子说：其为人也孝悌，而好犯上作乱者，未之有也。对父母恭敬奉养，叫孝；对兄弟爱护尊重，叫悌。《论语》里说：弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁，行有余力，则以学文。列出了一个人修习品德的阶梯与次序。今天的中国人很难理解孝悌与犯上作乱之间有直接的因果关系，反儒家的人也可以举出犯上作乱却孝悌家人、孝悌家人却犯上作乱的事例。那么，孔子乃至千年王朝都推崇信奉这一条道理，为什么？在春秋里看孔子的这个观念，就不难理解。春秋时代是一个贵族主导的时代，从天子到诸侯再到大臣（官位高而爵位低，如管仲、鲍叔牙二人）、世族（爵位高而官位低，如齐国的国、高二氏），乃至于士族（无官无爵的贵族后裔，如孔子），《周礼》都规定了一套等级特权制度，包括领地（封地）、财产、婚姻、子女继承权等。其中，最核心的婚姻制度规定了不同等级的人可以娶不同数量（包括门第对等）的女人。《礼记》《周礼》都规定：王之妃百二十人：后一人、夫人三人、嫔九人、世妇二十七人、女御八十一人。又有一套“子以母贵”的嫡庶制度，也就是按照嫡庶之别第一、长幼之别第二的原则，确立儿子的继承地位，即太子与诸公子。这是一套利益与权力分配体系。在这个庞大的王权结构里，国与家就一体化了，治国必须先齐家就顺理成章了。同时，孝，即服从父母（尤其是父亲）就是遵守分配秩序；悌，就是兄弟和睦，即不要越规夺位。孔子的孝悌思想是为了维护《周礼》规定的这套权力分配制度与秩序，是典型的存在决定意识，立场决定主张。春秋开局的100年里，周王室出现双王并立，郑文公与弟弟叔段暗战，晋献公尽逐群公子，逼死太子申生，逼走重耳、夷吾，改立骊姬儿子的动荡事件，卫国从庄公到宣公，州吁篡位的五世之乱，太子伋、公子寿被暗杀，包括齐桓公死后的群公子乱斗，宋国兹父与目夷兄弟的互让君位等，都说明在“悌”上违反与遵守周礼规定，是国家动乱与安宁的直接导火索。可见，兄弟和睦的悌，绝不是一个简单的兄弟情感问题，而是涉及国家治乱的政治问题。国人对于兄弟之情的信仰，在卫国伋子与公子寿的故事里，得到一次千古有余音的呈现。宣姜受小儿子公子朔影响，对太子伋由爱转恨，开始担心太子伋即位后可能对她和儿子不利。卫宣公身体越来越差，宣姜感觉除去伋子不能再拖延。一日，在宫里再次对宣公说除掉伋子这个隐患，两人就商量如何除掉伋子。宣公说：齐僖公（宣姜的父亲）讨伐纪国，要我们出兵帮忙，就派伋子出使齐国，拿着一个白旄做出使象征（实际是给暗杀的刺客留标记）。路上乘船，到莘野下船，安排杀手在那里把拿着旄节的伋子杀掉。这是父亲暗杀亲儿子，还要嫁祸于人的刺杀计划。不想宣公与宣姜的这一番对话，被宣姜大儿子公子寿听到。按道理，除掉伋子，公子寿就是太子。可是公子寿平时就对品德、才学俱佳的哥哥尊重有加，听到父母的阴谋，并没有想到自己是受益者，而是赶紧跑去找伋子。公子寿对伋子说了父母的阴谋，要哥哥赶快逃命，伋子说：逆父命求生，不可（《左传》）。公子寿见劝不动哥哥，就在伋子出使前的一天为哥哥饯行。两人生离死别，把酒痛饮，伋子竟被灌醉了。等到黎明，伋子醒来启程，却发现弟弟不见了，自己的旄节也不见了。伋子让手下人去找公子寿，得的回报说公子寿带了随从，拿着旄节，登船走了。伋子猜到弟弟代自己去冒险，赶紧登船，加快行船，想赶上公子寿，到达莘野。伋子的船快到莘野的时候，看到公子寿的船，伋子靠拢，跳上公子寿的船，发现公子寿已经被杀死，十几个杀手还在船上。伋子放声大哭，对刺客说：我才是你们要杀的人，来杀我吧。杀手并不知道要杀的人是谁，只在预定的时间、预定的地点，杀一个手持旄节的公子。杀手见伋子说他才是正主，就把伋子也杀了，提哥俩的人头去领赏。看到哥俩的人头，卫宣公与宣姜都惊呆了。宣公半年后死去。卫国的“五世之乱”才刚刚开始。《诗经·邶风·二子》纪念此事：二子乘舟，泛泛其景。愿言思子，中心养养。二子乘舟，泛泛其逝。愿言思之，不暇有害！歌咏道：船上两位好公子，真是一道好风景。思念一对玉公子，心里忧愁意难平。船上两位好公子，慢慢消逝波光里。思念一对玉公子，怎么有人害你死！旁观者的心是善良的，用几句简短深情的诗句表达了惋惜之情：真希望你们同舟而去，没有被害死！如果说宋襄公与哥哥目夷的互让君位、兄弟扶持是一出正剧，伋子与公子寿替对方死就是一出悲剧，却都反映了春秋先人在兄弟情义、家国难局里的高贵品德。司马迁在《史记·卫康叔世家》结尾提到：余读世家言，至于宣公之太子以妇见逐，弟寿争死以相让，此与晋太子申生不敢明骊姬之过同，俱恶伤父之志。然卒死亡，何其悲也！或父子相杀，兄弟相灭，亦独何哉！这种稀少而高贵品德值得后人铭记尊重。卫国这个诸侯国的位置非常特殊，是殷墟，即商朝国都所在地，狄人混杂，人口的族群复杂性、地位的尊贵性与重要性，让卫国从周开国起就重视对这个地方的治理。周武王灭了商纣王后，把商朝的遗民与国土封给纣王儿子武庚禄父，让管叔、蔡叔二人做禄父的左右相，也就是监督的意思。武王死后，成王年少，周公摄政，流言四起，管、蔡发动叛乱，周公亲自率军讨伐，战争持续了几年，最后杀死管叔、禄父，将蔡叔流放，将武王同母弟弟康叔封到此地，名为卫国，是劝勉康叔保卫国家的意思。卫国王室的血统是比较尊贵的。周公担心康叔年少，对康叔说：必求殷之贤人君子长者，问其先殷所以兴，所以亡，而务爱民。这是要康叔尊重前朝的贤人君子长者。又告诉康叔，纣所以亡者，是喝酒过多，酒后就沉湎女色，才导致国家混乱（以淫於酒，酒之失，妇人是用，故纣之乱自此始）。还特地写了几份治国法则——《梓材》《康诰》《酒诰》，教导康叔。康叔按照周公教导治理卫国，有效地团结了国民（能和集其民，民大说）。可惜的是，进入春秋时代，最荒淫、最荒唐的事都率先出现在卫国。到了卫懿公，沉迷于爱鹤，给鹤封官配车。前660年（卫懿公九年），北翟进攻卫国，卫懿公要帅兵应战，大臣说：让你的鹤将军去打仗吧！卫懿公意识到自己的错误，杀死鹤，将家眷做出安排，亲自率军迎战，结果兵败被杀。卫懿公虽然荒唐，但死得还算有国君的样子。北翟的进攻给卫国造成灭顶之灾，从卫都跑出来的只有730人，加上共、滕两邑的居民，总计约5000人。齐桓公带领联军击败翟军，扶持卫文公即位，在前658年，带领联军在楚丘（今河南滑县东）帮助卫国重建都城。卫文公自己勤俭、勤奋，重建国都后，很快恢复元气，有“卫国忘亡”的说法。到孔子周游列国至卫国时，已经可以感叹卫国“庶矣哉”（人多繁华的意思）。《诗经·卫风》里的《木瓜》，据说是卫文公抒发对齐桓公的感激之情：投我以木瓜，报之以琼琚。匪报也，永以为好也。投我以木桃，报之以琼瑶。匪报也，永以为好也。投我以木李，报之以琼玖。匪报也，永以为好也。不过，感动齐桓公的是许穆夫人的《载驰》，小白听到这首诗后感叹道：卫之亡也，以为无道也。今有女若此，不可不存。前574年，吴国的延陵季子（季札）出使来到卫国，与蘧伯玉、史䲡等交谈甚欢，说道：卫国有这么多君子，这个国家不会出太大乱子（卫多君子，其国无故）。宿邑时，孙林父为季子击磬，季札说：这个音乐不好，声音太悲伤，卫国的乱子就出在这里了。前566年，孙林父出使鲁国，言语傲慢，行为失礼，造成不好影响，不久被逐出了卫国，应验了季札的预言。卫文公的失误是没有接待流亡的重耳，结果他的儿子遭到晋文公的打击，失去一次与崛起的晋国联手的机会。卫国最后一个著名的“国际”事件是“子见南子”。卫国是对流亡的孔子较好的国家，卫灵公虽然没听孔子的教导，却给了孔子与鲁相当的俸禄。孔子与南子的会面，成为儒家争议千年的“污点”事件，孔子本人当时都向子路诅咒发誓，与南子之间是清白的。前480年，子路在卫国的动乱里被杀，留下“结缨而死”的是非争议。孔子次年逝世。前361年，卫鞅入秦。商鞅变法，拉开了秦国崛起、一统诸侯的序幕。卫国是一个失败甚至是不祥的国家，却产生了震古烁今的文化巨匠，商鞅是其一，鬼谷子是其一，文王演《易》也是在卫国的土地上（今羑里）。中国“神秘文化”之祖、之源，最终都要到卫国大地去寻根。

十四、要避免有意的“罪恶”

无心非名为错有心非名为恶【原文解释】如果无意中犯了错，称之为“过错”，如果是明知故犯的，那就属于“罪恶”了。在“非”的事件上，有不同的区分：一个是错，一个是恶。如果过失是无心的，这种过失属于错误；如果是存心犯的过失，这种就叫恶，因为是有意而为，行为很恶劣。记得学习英语时，老师讲解两个英语单词“accident，incident”的意思的不同，现在还记忆犹新：accident属于意外事故，是无意的；incident是属于事件，是故意而为的。无意和有心确实有很大的差别，它表达了当事人的主观意愿。广受关注的药家鑫案，就是从“错”到“恶”的过程。本来他驾车撞上了骑电动车的张妙，造成了意外事故，这是属于无心之错。如果他当时认识到自己的错误，尽快报警，抢救伤者，就不会有伤者的死亡，也不会有事故性质的转变。可药家鑫并没有这样想，他怕张妙看到其车牌号，以后找麻烦，便产生杀人灭口之恶念，于是从车内取出一把刀，对被撞倒在地的张妙连捅数刀，最终导致张妙当场死亡。这样事件就完全变了，从一件小事演变成了一件凶杀案。药家鑫从驾车肇事者变成了故意杀人犯，最终自己的性命也搭上了。在工作中、生活中，因为一件不起眼的小事，最终闹大的事情不胜枚举，应该引以为戒，特别要注意的是，不要让无意中发生的事情，向有意而为之的方向上越走越远。同时，看到有的人有过失，也要怀着宽恕的心态对待他，尤其是无心的过错，不要得理不饶人。在中国人的道德世界里，一个人的用心非常关键。古人说，“有心为善，虽善不赏；无心为恶，虽恶不罚。”强调用心，事实上就是从问题的源头进行事前控制，防患于未然，“不治已病治未病”的高明做法。

无用物品清理，可以有效地减少库房面积的占用，多出来的库存可以做更有价值的应用，从而摊薄成本。

《TTT培训师精进三部曲》基于作者十几年以来持续专注于TTT唯一培训课程的实践，聚焦职业培训的有效实践和培训师自身的职业发展，以“人本、践诺、责任、成长”的价值导向为核心理念，紧紧围绕“现场呈现与演绎效果”和“课程设计与内容开发”两大核心任务，牢牢把握“培训师功力沉淀与修为”的基石和关键，开辟一条“想行当可行，所言即所做；所做即可立，所立当可信”持续改善的精进路径。本系列书籍主要包括：上册《深度改善现场培训效果》、中册《建构课程内容的价值链条》和下册《培训师功力沉淀与修为》三个部分。您手里的这本就是这套丛书的第一部分，即深度改善现场培训效果。在职业培训的具体实践中，很多企业组织的培训课程经常出现这样的情形。——培训师激情澎湃，学员冷眼旁观；——培训形式花样翻新，培训师机械重复，学员麻木无感；——理念、观点标新立异，实为隔靴搔痒，无法落地；——培训师技巧娴熟，学员假意配合；——培训师口若悬河，学员昏昏欲睡；——培训师自说自话，学员窃窃私语；……针对上述这些问题，本书深入解剖“成人学习行为轮辐模型”，并以此为切入口，切实关注学员学习过程中的行为轮转节点，依循“现场全息呈现模型”的实践路径，准确把握常见培训方法的操作要点，紧紧围绕“深度改善现场培训效果”的目标，着力还原培训课程现场实施的全过程，为充分释放并彰显培训师“分享、沟通、启发、力行、察觉、影响”等现场行为的呈现效能，建构了一条有实效、可操作的实践路径。全书按照“实际怎么做”到“为什么要这样做”的思路，构成了层层深入、彼此勾连共计八个章节的完整体系，体系架构如下图所示。本书主要内容及核心知识点引导培训师在全景观照培训现场的基础上，直面经常遇到的各种问题，借助具体的实例再现场景，手把手教您“深度改善现场培训效果”的一招一式。本套丛书来自超过500场TTT课程实践，超过20，000人次学员认同、借鉴、践行的“看法”、“说法”及“做法”，针对TTT培训师的职业提升、精进，提供系统、全面的指导。本书不仅停留在表面的技巧介绍，而是从根源出发，通过“剥洋葱”般的梳理过程，寻找隐藏在问题背后最真实的内核，让更多TTT培训师在职业的道路上更上层楼。

骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。

第25节如何管理驻经销商处的业务员

调动驻经销商处业务员的积极性和主动性，改变过去“让我做”为“我要做”。L企业是一家颇具规模的食品企业，公司位于X省首府W市的一个工业园区内，产品的销售范围遍布X省及周边几个省。陈经理作为L企业的区域经理主要负责Y省的市场销售，为了进一步完善市场工作，陈经理决定在Y省的首府市以外的外围市设立市场办事处，派驻业务员对经销商进行一对一的帮助，协助经销商精耕细作市场。初期效果十分理想，销量大幅度提升，获得了公司领导的好评，并准备将这一模式在全公司推广。然而3个月后除个别区域销量增长外，大部分销售区域销售出现负增长或者停滞的局面，每当驻外业务员回来开会或者汇报工作时总是以市场竞争激烈、增长空间有限等客观因素来答复销售不利的原因，情况真是这样的吗？陈经理经过对市场的了解和通过从其他人员那里了解发现，一开始派驻人员刚下市场由于和经销商关系不熟，工作还比较上心，也很努力，但是后期由于和经销商关系混熟了，有些业务员就开始懈怠，天天玩或者一觉睡到中午，末了到经销商处聊聊天、发上几个货物计划、处理一些小事情就再也不见人影，市场完全交给经销商去做，不管不问。更有甚者，个别业务员虽然说是在办事处，但是几乎不和经销商会面，除非月底要打款时才和经销商见一面。陈经理明白了市场为什么会出现下滑的原因了，为了解决这个问题陈经理对一部分表现差的人员进行了整顿和开除，同时为了管理其他驻经销商处的业务员，采取了一系列的措施，Y省的外围市场又呈现出生机勃勃的发展势头，陈经理是如何做的呢？1、建立驻经销商处业务员的考勤管理制度为了监督驻经销商处业务员的日常工作，要求业务员每日在规定的上班时间用经销商的座机电话进行上班报到（岗），并安排专人对驻经销商处业务员的报到（岗）情况打考勤，杜绝业务员睡懒觉的现象。1、规范驻经销商处业务员的日常工作流程根据企业产品的特性和市场工作的要求，陈经理制定了业务员的工作标准，对业务员每日的工作时间、工作内容进行了详细描述，并制定了相应的流程，严格要求业务员不走样的执行。同时对每周末、每月末应该提交的工作总结和工作计划等报告和报告时间，以固定的格式进行规范，同时在制定这些标准时，给业务员留有充足的时间处理应急事件。每月末对业务员报告的提交情况和工作计划的执行情况进行记录分析，定期以内部通告的形式下发考勤情况，并按制度要求进行表扬和处罚。1、注重过程管理，规范考核要求在业务员工作成效的考核上，陈经理认为有好的过程才能有好的结果，根据制定的工作内容要求，改变过去重结果轻过程的管理方式，重点考核业务员工作内容及一些过程指标和计划的执行情况，在整个考核体系中工作内容等指标如铺货率、回访率、工作计划执行率等内容的比重达到60％，而销售结果的比重仅占40％。1、建立双重沟通渠道为对驻经销商处业务员进行有效的管理和监督，陈经理特地将个人电话告知给经销商，要求经销商能够及时反映市场问题和业务员的工作情况，同时每半个月专门抽出一天的时间通过电话与经销商沟通，了解业务员的工作情况。每周安排销售内勤在周末联络各驻经销商处业务员，询问业务员工作的进展情况、是否需要帮助，在节假日和业务员生日时给他们打电话祝福，而自己也会时不时地和驻经销商处业务员沟通、聊天。这样做可以了解业务员的生活状况、思想动态，拉近彼此的距离，同时也间接地了解了市场情况，可谓一举多得。1、建立市场督察机制为了落实各项考核指标，陈经理自己下市场检查业务员的工作，同时还下派市场督导人员不定时地随机秘密对市场进行抽查，对业务员的各项考核指标进行月度抽查考核，并将督察的结果及时通报，提出改进的意见并按制度奖惩。1、建立对业务员的激励机制陈经理在严格考核的前提下，建立一系列针对驻经销商处业务员的奖励办法，出台了创意奖、陈列奖，以及针对表现较好、综合考核前三位的业务员设置了鼓励奖和优秀奖，并及时兑现。通过一系列有效的管理措施，不仅规范了业务员的工作行为和工作内容，同时由于执行到位，各驻经销商处业务员的工作面貌焕然一新，调动了业务员的工作积极性和主动性。小提示：管理只是手段，调动人员积极性才是目的。

（一）通过目标研讨会来达成共识

1.经营研讨会对确定目标的价值（1）让企业中高层能有时间一起思考未来一年的工作公司领导层，特别是各部门负责人，平时都是忙于日常工作，应付各种重要紧急的工作，参加各种协调会议，很少有时间静下来，认真思考部门工作的得失及未来的方向。而研讨会的组织，让公司中高层干部能有2~3天的时间，认真总结一年来工作中的不足及原因，以及未来一年的方向。否则，如果只是发文要求各部门提交年度总结计划，往往各部门负责人会安排部门其他人代其撰写报告，而不会认真思考。（2）让各部门一起通过讨论碰撞出新的思路在忙碌紧张的日常工作中，公司中高层干部很少有机会进行系统的思考，同时在公司多年的中高层干部，思维会固化在旧有的思维和行为习惯中，没有外部观点的冲击，以及系统的思考工具，很难有创新的想法。通过研讨会，让公司中高层干部，在内部战略与经营计划专家（建议有条件的公司聘请外部专家参加），用系统的方法和工具引导，组织大家对关键的经营议题进行研讨，在一些关键问题上找到创新的思路、新的做法。（3）让公司中高层通过研讨对未来经营计划达成共识如果不进行研讨会，我们难以发现各部门在年度经营目标的制定、年度重点工作部署中到底存在什么分歧，更别说消除各部门分歧了。通过研讨会，让公司中高层干部畅所欲言，说出各自对年度经营目标和重点工作计划的想法，并发现彼此之间的分歧。针对重要的分歧点，通过研讨达成共识，至少做到最大限度地缩小分歧。（4）定目标的主要内容 过去3~5年‍‍机会差距及原因，也就是曾经确立的、曾经提议的、本应把握但未做好的战略机会； 对自己企业过去的经营情况进行系统地总结。过去业绩的增速如何，市场份额有哪些变化，经营指标和效率指标完成情况如何，通过SWOT工具对自身进行优劣势分析、企业内部的人才结构盘点、客户结构盘点、各类其他资源的盘点；‍‍ 从技术端、市场端两个维度，看行业增速、趋势变化、市场容量。不仅是要对趋势进行分析，‍‍还要将我们企业放到这个趋势中，分析自己的行业定位如何，在过去的趋势中我们的定位是如何变化的，行业地位是更高了，还是与竞争对手的差距更大了； 对客户进行分析，看行业内的主要玩家是哪些，他们的数量、质量、结构分布的情况如何，行业内客户的价值如何，哪些客户在持续做大，哪些客户又在走下坡路，我们作为这些客户的供应商，地位有何变化； 对竞争对手进行分析，研究对手的现状、发展趋势、未来策略，哪些是我们的主要竞争对手，我们相对其优劣势有哪些；向上看哪些是我们的潜在竞争对手，我们与其还有多大差距，该怎么补足；向下看哪些将成为我们的直接竞争对手，他们的发展策略在哪些方面会对我们进行冲击等； 对企业未来5年的财务数据做一次预估，即基于企业未来发展战略，在5年后我们预计达到多少营业规模、市占率水平、盈利能力等，以财务指标的形式呈现给经营管理者； 对未来资源与战略的匹配程度进行分析，在资金上、各类资产上、人才上、市场资源和能力上，目前是什么情况，未来还缺多少，补足这些资源需要多大投入，投入的节奏如何控制； 面向市场与客户，在产品供给、技术支持上、‍‍售后服务、解决方案、业务模式上，有何创新空间，应该怎么创新； 内部运营有哪些优化空间，在管理创新和降本增效上有哪些改进方向； 未来一年的关键任务举措是什么，主要的项目有哪些，这些举措的优先级如何排列，遇到市场情况发生变化，哪些举措是必保的，哪些举措是可以阶段性放弃延期开展的。2.目标分解的方法图5-2目标分解的逻辑结构常用的是图5-2这种自上而下的目标分解流程。采用这种分解流程，我们一般分为五个步骤：什么是目标、我们该关注什么、我们如何做、如何判断我们做得是否正确、具体做多少。（1）什么是目标要分解目标，先要搞清楚什么是目标。通过前面的章节，我们明白企业的目标是为了实现使命、愿景、价值观而确定的，通常包括经营目标、效率目标和投资规划。那么我们在这里做个假设，企业对未来的盈利情况、现金流情况和投资回报的情况设立了相应的目标。（2）我们该关注什么‍‍有了这些目标，我们就可以开始做一次初步分解。初步分解的逻辑是，我们应该关注一些什么方面来实现整体目标。对于利润目标，我们前面提到通过“收入-成本=利润”这个公式展开。增加利润的方式有两种：一种是拉高单位产品的利润空间，利润额和利润率均实现增长；另一种是在单位产品利润空间不变甚至降低的情况下，通过做大规模来获得更多的利润，即利润率下滑，但实现利润额增长。对于现金流目标，通常需要关注在经营中需投入的，保证经营运用、周转的流动资金净额，即运营资本。通俗来讲，就是要投入多大的资金才能支撑销售目标实现，应该追求如何通过加强企业内部运营效率实现企业“规模经济”，而不是出现“一个人耕3亩地，一百个人耕300亩地”的情况。对于投资规模，一方面需要匹配企业战略目标，在明确行业机会的时候甚至要提前超配部分资源；另一方面需要充分考虑资本的投入产出比和控制投资节奏，避免出现盲目投资而经营规模并未跟上的情况，保证实现期望的投资回报率。（3）我们如何做确定了各项经营目标后，我们就可以围绕这些目标思考具体的实现策略，即做到哪些关键动作才能实现企业的经营目标，这些关键动作在后续步骤中得到逻辑验证后，将成为公司和各级部门的重点工作。对于收入目标，我们可以进一步通过老产品销售多少、新产品销售多少；老客户销售多少、新客户销售多少；现有渠道销售多少、新增渠道销售多少等方法来进行分解，从产品、客户、渠道等途径综合考虑收入增长的可能性，最终实现“卖给客户更多”和“卖给更多客户”。对于毛利率/成本费用目标，一方面需要持续推进成本费用的控制工作，通过新材料、新技术、新工艺的运用，从绝对额和相对额方面降低单位产品的综合成本。降低成本费用对于企业而言是无止境的。拿空调产品举例，今天一台空调价格相对20年前在产品性能和服务出现巨大提升的情况下，价格甚至略有下降（考虑货币购买力后，价格不可同日而语），而这一切是伴随着原材料价格、员工工资水平、土地价格、房屋建造成本等生产要素持续上涨的情况下发生的。另一方面需要持续推出新产品来维持单位产品的售价和毛利水平。我们看到电脑、手机、电子配件几乎是一周一个价，为了应对这个问题，厂商通常是不断推出新产品，有的手机厂商甚至是月月都有新品上市。对于现金流目标，我们可以拆解运营资本的结构来确定具体的关键动作。销售业务方面，可以从业务模式、信用政策、货款账期、回款激励等方面提出要求；库存管理方面，可以从库存结构、齐套性、订货周期、经济批量、呆滞清理等方面做出改进。对于投资目标，则主要关注与提高企业各项能力来匹配战略目标。需要注意的是，这里的投资既包括提升产能的厂房、设备投资，也包括提升产品升级迭代能力的技术投资，还包括持续为实现企业战略目标保驾护航的组织能力投资。（4）如何判断我们做得是否正确我们可以通过提炼相应的客观的、可量化的指标来评价经营目标和关键动作的成效。只有对目标进行拆解后，才能更加准确地找到管理关键点，从而提出与经营活动相匹配的各项指标，发挥“风向标”“指挥棒”的作用，避免出现公司目标和管理考核两张皮的情况。只有通过客观的、可量化的指标，才能更加清晰、高效地评价经营目标和关键动作的成效，排除人为干扰。（5）具体做多少，是否符合逻辑我们需要将前面分解的每一项关键动作需要花费的资源、能够取得的成果转化成数字，并将这些数字录入全面预算系统，通过财务逻辑测算，判断业务逻辑是否通畅：这些经营动作能否实现经营目标和管理指标。如果能够实现，相关的目标、动作、指标就此确定下来，各业务部门在年度开始后参照这个标准开展业务。通常来说，企业在实行全面预算管理的前几年，目标、动作、指标之间是很难一次性达成一致的。这个时候，就需要回过头来审视关键动作与经营目标的匹配情况，或是优化动作，或是调整目标。‍‍在企业持续经营中，产品售价通常是往下走的，‍‍因此做与毛利率相关的测算和推演过程中，我们要注意产品（特别是老产品）持续降价对毛利的影响。除了售价和成本外，销售结构也是决定整体毛利率水平的重要因素，如客户，一定会有高毛利客户和低毛利客户，这时候我们需要结合客户贡献的毛利率、业务规模、增长趋势来确定客户扩展的重心，将销售资源向规模大、毛利高、增长趋势好的客户倾斜，而对规模小、毛利低的客户，则需考虑是否进行一定的取舍，最终实现“卖给客户更好”和“卖给更好客户”。降本目标的设置要符合逻辑，所制定的具体行动措施要能够落到实处，供应商通过什么手段加强管理、原材料价格如何控制、生产效率怎样提升、单位能耗如何降低，都不能只是停留在纸面上喊口号，相应的激励考核措施也应该同步跟进。在费用控制方面，各项费用开支的标准持续增长是不可回避的，比如员工工资水平、房租价格、企业对外购买各项服务等都会持续增长，更多地应该从提高费用开支效率，也就是控制“率”而不是简单地控制“额”的角度来思考。为了更科学、规范地制定和分解预算目标，分解过程应当遵循SMART的原则。也就是要在具体化、可度量、协商一致、现实性、时间要求方面进行明确，从远到近进行层层推演（见图5-3）。图5-3目标定义示例4全面预算编制全面预算编制包括经营预算和财务预算两个部分。经营预算指直接承接企业经营计划，并与日常经营活动直接相关的业务预算，包括销售预算、研发预算、生产预算、投资预算、人力预算、费用预算、财务预算等。财务预算指最终形成财务数据指标和财务报表的预算，包括三张财务报表的预算、现金周期规划等。

【注意】必须满足未来需要

业务并不是我们今天做什么，而是我们如何为明天做准备。—戴维-尤里奇在第二部份开篇，我们提及了采购管理者的核心价值是构建战略与组织能力，还不够，这些战略与能力在覆盖目前需求的前提下，还要满足未来的需要。在前面很多地方也都包含了对未来需求的准备，比如潜力打造和柔性建设里。但是我觉得还是有必要单独开一节以强调重要性。一个团队能否面对未来的挑战是其是否具有更高竞争力的表现，这也是采购管理者工作的结果，却是常常被忽视了，就像我们在“4目视1忽视”提到了忽视了长期价值。Anita说采购部不需要加人在前一段的年度回顾和展望讨论会议上，大多数部门都提出了人员补充的需求，分析大多是基于目前的业务和人员能力数量的基础上，毛估整个公司人数需要新增20%-30%，这基本上是“不能承受之重”，管理层尝试各种人员腾转挪移希望可以尽量减少人员增加比例，比如培养多面手以保证忙闲互济、提高效率等等举措，却始终找不出一个均衡有效的解决方案。只有采购总监Anita稳如泰山，被问及如果明年业绩增长3倍，采购部需不需要增加人手，她淡定地回答：“不需要，业绩增长5倍，采购部也不需要增加人手，他们能够及时作出调整应对增长，这是能力储备不是人员数量的储备，这并不意味着采购部目前人手严重过剩，目前大约有10%的buffer，也就是即使业绩变差了，也没有大幅减员的空间。““那目前的供应商布局可以支持吗？”“没有问题，过去三年的供应商布局就是为了应对业绩跳跃式增长。“Anita之前一直被质疑采购部人员太多，面对这种质疑，回应或者不回应都不是，因为很多人很难理解“为未来做准备是管理者的重要职责之一”，多数人还停留在要么根据业务即刻增加或者减少人员的维度，要么减少人员为公司节约成本，要么就是人越多越好的思考高度。我们来回顾一下前文的一些案例，看看这些采购负责人是怎么做的。《什么都不干的采购总监》他说：“我的团队布局是按照企业规模的10倍来规划的，我的供应基础建设是按照业务规模放大5倍来准备的，而我自己在这家公司的布局是按照劳动合同3年来规划的。因此，我必须在快赢与企业长期利益与价值做出很好的平衡。”《Thomas眼里的优秀采购组织》“团队要有能承受现有采购任务10倍以上的能力，这就是标准。”10倍的采购任务，包含了多个层面的要求，团队要准备好面对业务持续增长的能力与资源，供应商基础要有足够的广度和深度，最后是团队对企业的期许。《Tom的核心管理团队领导力评估》评估一个部门的潜力，就看他们能不能支持业务3倍的增长。在《采购总监帮助小供应商融资》和《独特供应链与供应商帮扶计划》案例中，采购负责人的这些举措都是在为未来的需要做积极的准备。还有许多案例中都体现了采购管理者在打造团队的时候非常关注团队的可持续性、柔韧性以及其人员潜力的继任者计划等等，这些都是在为未来的需要做准备。什么是未来的需要？未来的需要包括了多个层次，前面提的大部分都是业务快速增长的需求，也有可能是业务大幅下滑，除此之外还有很多未来的挑战，比如：未来预测。对企业中长期业绩变化预测通常会反应在企业规划上，而采购组织也需要对业绩做出自己的预测，作为供应链的核心职能，采购组织掌握了大量的市场、供应链和企业信息，有能力也必须进行独立思考。企业业务变化。企业业务模式和方向可能发生根本性的变化。业务可持续性风险。供应商会发生业务调整，环保合规风险可能会加大，业务的政策和市场导向可能会发生重大变化等等。组织可能发生的变化，团队核心人员可能会随时离开带来的业务冲击，团队成员的个性特点越来越强烈，最高管理者也会随时离开带来的整体战略调整冲击等。戴维-尤里奇《赢在组织》对组织业务的4大因素进行了非常精辟的总结，包括：商业环境（社会、技术、环境、政治、经济以及人口），变革速度加速（VUCA易变、不确定、复杂、模糊），利益相关者的期望以及个人的环境（更激进/个人化/孤立/冷漠/即时满足/小圈子的特点）。管理者需要围绕着这些方面进行布局准备。准备什么？挑战在哪里？“现在就要满足未来的需要”，作为一个管理者，必须带领团队做好储备，而不能等着未来发生后才采取行动，主要在两个方面做好准备，战略层面和组织能力（参考开篇的“核心责任与价值”）。在战略层面，采购战略包括供应商关系战略、品类战略等上保持与“采购部自己预测”以及“企业级预测”的一致性（笔者更相信采购职能的预测），保持供应链的整体弹性和冗余等。简单地说，供应基础布局要符合未来的需要。在组织能力上，包括人的数量/质量/能力、人员稳定性与满意度、内部协同能力上、组织结构、运作模式、等方面都需要考虑未来的需要。然而要做到还是要面临很多挑战，比如：1. 管理者自相矛盾。很多最高管理者喜欢“乐观预测、中性规划，悲观管理”，即预测未来的时候非常乐观，传递非常积极的信号；在做规划的时候趋向谨慎乐观（中性）；在做预算的时候又采取悲观的预测。或者“长期看好，中期看平，短期看空”的弱定力，本质上就是没有信心的吹牛表现。2. 企业整体规划能力问题，主要体现在不确定性极高的业绩预测。预测能力有问题和市场不可测都是可能性，这个在企业很常见。3. 规划与实施的滞后性，很多企业（企业主或者职业经理人）在规划的时候都信心满满（或者表现得），而在实施规划的时候又慢几拍，希望在真正看到曙光的时候再决定要投资，这个时候通常都太迟了。这些挑战考验的是采购管理者的定力和领导力。怎么办？往下翻或者往回翻都可以。

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