热门：快消品零售营销老板

3、​ 物料发放规则

“先进先出，推陈储新”基本是不同行业物料发放的通用规则，指先进入库房的物料优先发放出去。《数据结构》上有一对概念，分别叫作堆栈和队列。堆栈指的就是先进后出，就像箱式电梯一样，越先进入的人出来时越排在后面出来；队列指的就是先进先出，就像扶手电梯，先上电梯的人也先在扶手电梯另外一个出口出来。所以，物料发放原则一般要遵循队列原则，即先进先出。物料“先进先出”的意义在于避免物料因长时间贮存发生质量变化而影响公司产品品质。要实现物料发放的“先进先出”，需要两个方面的基础工作。一是要能标识出哪些物料是先进入仓库，哪些物料是后进入仓库，这需要有标签，或条形码，或二维码等手段来支持；二是物理存放位置要有讲究，要方便把先放入的物料先取出来。
三、塑造终端促销的六个维度特征
1.主题化所谓主题化，是指将一场促销活动目的化，冠以一定的目的、目标、使命、愿景，寄托一种美好意愿、情感，并将这一主题目标充分传达给目标受众。让我们的促销活动主题化，实施心智“打击”。主题化与“品牌定位”的原理是一样的，就是让诉求、注意力充分聚焦。那么让促销活动主题化需要怎么做呢？做哪些事才能实现促销活动的主题化？在活动策划之前先做调研，内部看企业需要解决什么问题？外部看市场环境，有哪些可以借助的、顺势而为的机会。之后开始设置活动主题。​ 设立目标，清晰描述。​ 设计、描绘我们想要消费者将要历经的心路历程。​ 创作宣传口号文案。​ 说明活动内容、形式及资配称要求并将这一切落地。后续其实还应该小规模测试验证主题的有效性，再做具体调整。2017的感恩节，很多人的朋友圈被杜蕾斯的一系列海报刷爆了。一开始一张“感谢绿箭”的海报被放了出来，海报很简单，只有七行字，如图5-4所示。图5-4杜蕾斯海报大部分成年人看了后，都会会心一笑。但是，至此高超还远远没有到来，紧接着一小时一张，杜蕾斯一口气放出了n张格式、风格相同，最重要的是都直指统一主题——“感恩”的系列海报。如图5-5所示。图5-5杜蕾斯系列海报这一次的推广活动，杜蕾斯充分接住了“感恩”的主题，但又没有局限于传统的煽情的感恩套路，而是采取了一种戏谑又不是温情的手法，发起了一浪接一浪的攻势。最有戏剧性的是，随着杜蕾斯一波又一波的宣传，很多反应迅速的品牌给出了巧妙的回应，也加入了这一波刷屏的浪潮之中。如图5-6所示。图5-6刷屏的浪潮更有甚者，在发起者没有主动搭理的情况下主动过来蹭热度，比如美的。如图5-7所示。图5-7美的加入促销整个促销活动，由于对一个传统主题的巧妙改造焕发出了新的生机，一时间让一个品牌成为万众瞩目的焦点。2.场景化场，物理学术语，指某种空间区域，其中具有一定性质的物体能对与之不相接触的类似物体施加一种力。比如一个有质量的物体由于引力场的作用能对所有其他有质量的物体产生引力。“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间+空间。用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。景，就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见。场景要能触发情绪。场景的核心是在空间+时间的点上触发别人的情绪。人所有的理智和意识都是把人往回拉的，而所有的情绪是在推动人的行动。所以人会去做一个动作，会往前走，是被情绪推动的。只有能触发用户情绪的场景才具有“促销”意义。说到场景化促销或场景化销售，我们不得不提宜家家居。宜家自从进入中国以来，一夜之间打破了家具行业和相关消费者的传统认知——原来家具还可以这样卖！其实，家具本来就应该这样卖。如图5-8所示。图5-8宜家家居宜家家居，无论是从卖场成立还是到官网展示，又或是每年一本的宣传册，其核心就是围绕一个东西做文章——样板间。它就是要告诉你，买我的家具，你家就会是这样的，完全是一个生活场景再现。而且这个场景，跟你家里现在的完全不一样，它更简洁明朗、更温馨舒适、更有家的感觉。如图5-9所示。图5-9宜家家居样板间
一、场景案例
熊老师陪同邱经理走访品牌门店，真北店长正在开店面碰头会，熊老师觉得很好，就上前问了几个问题。熊老师问：“今天客流怎么样啊！”店长答：“上午我看还可以，下午基本没什么人。”熊老师问：“你们店现在有多少意向客户啊？”店长答：“我还不太清楚，周三回家了，刚刚回来，而且今天周五有人调休，数据要她们上班了我问一下，才能统计出来给您。”熊老师问：“那这两位销售伙伴的成交率怎么样？”店长答：“我刚刚问了，大概是20%，正在跟她们研究如何提升到30%。”熊老师问：“你有什么辅导的方法吗？”店长答：“还有，我们正在研究。”熊老师看看邱经理，无奈地笑了笑。邱经理觉得面子挂不住，直接发飙痛批店长道：“你这店长怎么当的，什么都不知道，还能完成业绩？你是瞎猫碰上死耗子，运气好得很啊！明天给我一份团队业绩提升计划，看你的管理状态，业绩还能翻一倍？”店长觉得很委屈，说：“我平时都是这么做的，大家业绩完成的还可以啊，公司排名我也不是最差的，你发什么脾气啊？公司现在请了咨询管理团队，说是赋能，其实就是瞎搞。”如果你是店长，你认同这位店长的做法吗？如果要改善，要从哪方面去紧盯团队业绩呢？
第十九章 中国人的饭碗
第四节 一个“飞天巴”的产生历程
第四节 一个“飞天巴”的产生历程  “飞天巴”，是阿米巴的一个独特类别，是柏明顿顾问团队在阿米巴咨询实践过程中构想出来的理念。“飞天巴”是基于主营业务对客户提供服务的连贯性，尝试成立一个贯穿主营业务全流程的巴。为让读者对“飞天巴”有直观的认知，更清晰地了解“飞天巴”的产生过程，我们以柏明顿的一家企业案例来说明。   公司背景：N公司是一家从事B2B平台运营并提供搜索引擎的互联网公司。公司的B2B运营模式跟阿里巴巴一样，按行业的综合实力，应该排在前五名，但互联网时代的特点是只认老大！因而并没有很多人知道这家公司在B2B平台方面的贡献。基于互联网时代电商公司资源高度集中的特点，N公司除运营B2B平台外，还有一些其他业务的存在，如网络游戏；与一些互联网大佬公司（BAT等）合作一些项目；根据公司平台上的一些资源，二次开发一些新的项目。N公司虽然是一家互联网公司，但业务方式仍然较传统。大批的业务人员通过网络或电话的方式获得客户，然后让客户成为公司会员，为客户提供各种推广业务的服务。   柏明顿顾问组对N公司的组织及业务分析：   （1）公司主营业务在流程上分成三个独立部门分别为客户提供服务。第一个业务部门寻找客户，并让客户在B2B平台上试用推广效果；第二个业务部门负责将客户在试用效果良好后转化成年费客户；第三个业务部门负责将年费客户升级成为公司的VIP客户。   （2）现行的其他业务模块比较独立，且都是与其他公司合作的项目。   （3）公司未来准备开发客户资源（平台上有几百万的客户数量）并作为战略性项目。    N公司的阿米巴组织划分：   （1）以业务模块和产品为维度，划分一级巴单元，主要为：主营业务模块巴、合作项目模块巴和战略性项目巴。   （2）再次划分主营业务模块巴。以价值链为依据，分成一部、二部、三部共3个二级巴，分别负责价值链上一个阶段的流程操作。基于主营业务对客户提供服务的连贯性，尝试成立一个贯穿主营业务全流程的巴，即“飞天巴”，可同时进行一部、二部、三部的销售和为客户提供全过程的服务。主营业务的4个二级巴，同时并行二种运营模式，相互竞争也相互补充。   （3）合作项目模块巴按业务形态特点，不再往下细分阿米巴组织。（4）战略性项目巴。作为二次开发公司资源的未来项目，暂时形成一级阿米巴组织，不往下细分，待成熟运行后，再分二级和三级阿米巴组织。   组织划分后结果：在公司内部形成了良性竞争关系；厘清了三种不同类型的业务模块，为公司战略方向及发展提供了组织保障。 
二、如何赚到钱？
如何赚到钱呢？利润，是收入与成本之差。中庸里对于生财是有说明的，说生财有大道，为之者急，用之者舒。就是，创造价值的节奏要把紧一点，消费价值的节奏，放缓一点。如何赚到钱，我们提三点。1.管理好客户钱是从客户这里赚的。任正非说，世界上只有客户对我们好，除客户外，所有人都是向企业伸手的，只有客户给我们发工资。因此，企业要赚钱，一定要从客户这一端做好工作。一是管理好客户的期望，确保客户满意。二是要管理好客户的行为，让他履行职责。客户对我们好，这种好也是相互的。一是我们需要满足客户需求，二是我们要管理好客户的行为。信用，是一种建立在商业规则上的健康互动。如果双方的约定不清晰，商业上边界没定义清楚，反馈机制就会建立不起来。当反馈机制建不起来时，双赢就实现不了。最终，我们吃了亏，客户也失去一个熟悉自己、愿意提供优质服务的供应商。正确的行为规范，需要双方约定。如果没有清晰的双方约定，健康的商业关系就无法形成，因而我们也收不到钱，实现不了完整的商业循环。2.资源复用要赚到钱，要特别注意自己做的生意里，资源要复用。第一，资源不要闲置；第二，已用上的资源，要重复使用，达到极致。根据笔者的经验，在经营公司中，要做到人尽其职、物尽其用、财尽其用、信息尽其用、关系尽其用、品牌尽其用。人尽其职。人不要有不饱满的工作状态，很多管理问题是闲出来的。人在公司游荡着，该赚的钱就溜走了。对于老板而言，就是设置有价值观导向性的绩效考核，并严格付诸执行。在活系统中绩效考核、任职资格是被赋予重任的。物尽其用，意味着不要有空置的场地，不要有闲置的机器，不要有闲置的资产等等。有了闲置物品资材，能出租的出租，实在不能利用上的，要注意保管好，以待不时之需。财尽其用，意味着，让钱去工作。不要有闲置资金、有价证券、产权。想办法把这些资源利用起来。活系统要求做实业的老板们建立起基于公司（行业）的类金融系统。这一点，孙行健很有体会，可以说这是为什么某些企业将在变革时代脱颖而出的原因，我们称之为“虚实结合”。这就要求老板财商比较高，平时构建好一些关系，当自己有闲置之财时，能从很可靠的渠道把这些资源质换出去，让钱替自己工作。信息尽其用，我们在做生意的过程中，积累了一些独特的信息资产，把这些信息资产运用起来，也能为公司赚到钱。比如，笔者运用自己辅导各成长企业的经验，把这些经验变成一本书，这也是充分运用了我的信息资产。笔者自己也投资了几个实体企业，运用我指导企业的经验，指导自己的实业，这也属于快速赚到钱的诀窍。赚钱，就是资源复用。在大公司中，有许多公司可以利用信息交流作为条件，达成一些对自己有利的战略结盟。关系尽其用。我们在经营企业过程中，构建了各种关系，客户关系、同行关系、供应商关系、员工关系。想一想这些关系，可以怎样再利用一下。这里的利用是褒义，《易经》上说：“利用安生，以崇德也。”能运用好自己的资源，就是智慧。关系，是我们投资在人身上形成的，我们一定要有双赢思维，当你充分运用这些关系时，实际上是为双赢迈出了一步。品牌尽其用。品牌是商品经济下的一个产物，商品经济是陌生人经济，陌生人经济，信任是如何产生的呢？当你有品牌时，凝聚在品牌里的信任、背书、担保，就能吸引陌生人与你成交。所以，当没有品牌时，要树立自己的品牌。当有品牌时，要充分利用好。品牌也需要正确的利用，才能被消化，真正转化成利润。以前国人对品牌的利用普遍认识不足，现在有了充分的改善，似乎又有了过度利用的趋势。品牌是一种潜在财产，经营好了，它就是资产，经营不好也会成负债。任何利用都是建立在可持续基础上的，非特殊情况不要透支，透支只在有确定的超额利润，而且这种超额利润足够提升我们的资源水平时偶一为之。3.量入为出要赚到钱，就是公司的报表出现盈余，而且体现为现金。做到这个，必须要控制自己花钱的欲望。挣钱是痛苦的，花钱是痛快的。挣钱有多痛苦，花钱就有多么痛快。可是，一旦入不敷出，一时之快就会演变成灾难。因此，财务决策一定要审慎。
第三节 盒马鲜生：O2O逻辑下的商品之力
2016年1月15日，有着二十年物流经验的原京东物流总监侯毅在上海浦东创业开了家O2O的生鲜店，取名叫“盒马鲜生”。它是一家支付宝会员生鲜体验店，主营生鲜。会员只能用支付宝结账，也可以在该店五公里范围内，通过App手机订货。“盒马鲜生”采用全自动物流模式，从前端体验店到后库的装箱，都是由物流带来传送，线上下单到装箱只要10分钟就可以完成，半小时送货到家。图3-3盒马鲜生我一直以为盒马鲜生是技术派，可当我去现场时发现人家是商品派！盒马鲜生该被重视的，不仅仅是阿里友商、支付宝会员店、线上线下融合、店内自动传送系统……还有商品力，这恰恰被很多人说模式时忽视！搜索关于盒马鲜生的报道，我们可以汇总下列资讯：（1）线上线下融合的互联网体验店：线上做流量增长，线下做订单增长及优质服务。（2）以“生鲜电商”为切入口，通过App和线下门店覆盖生鲜食品和餐饮服务的一体化。（3）门店融合销售展示、仓储及分拣线上订单功能为一体，后台设置了300多平方米的合流区，前后台通过自动化运输系统连接。（4）五公里范围，半小时送达。（5）店内开设了曦牛海鲜餐厅，用户选购海鲜后可以现场制作，提供传统生鲜超市不提供的店内就餐服务和代加工服务(超市+餐饮)。（6）涉足餐饮服务，独立的业务“盒马外卖”，设有专门的外卖配送团队，建立流水线一样的厨房只做外卖不做堂吃(专业外卖)。（7）只用支付宝结算有利于收集用户的所有消费数据，实现线下引流，刺激用户黏性，并实现收银、价签及物流系统的打通。（8）未来大规模开始线下门店，通过融合销售、展示、仓储、加工、分拣订单等多种功能充分发挥门店价值。上述种种基本是围绕模式和技术定性，而讲商业模式，可能我们唯一忽略的恰恰商品力和服务力，恰恰是O2O模式存在的基础！图3-4盒马生鲜的成列盒马生鲜也曾经被一些人误看，“专业的人”去细看排面，可能会发现很多小类的缺失、陈列逻辑的问题，除鲜品外，食品类也还有很大的空间；有人猜盒马过不了多久就会人气惨淡，但在现场，我最大的感受是想买这里的东西。员工忙忙碌碌拣货，客群人气还不错。我把照片放到群里，果多美的张云根先生有了兴趣，我的一个同事说，很有购买欲望！真正的商品力，不单是排面看起来多么整齐多么牛，顾客想买才最重要！
（三）初步设立承包模式，核算承包费用
1.价格透明、费用透明、政策共享要让承包人了解产品的打款价，公司的销售政策、费用明细及核销办法、仓储、工商税务、后勤人员和办公投入、车耗油耗、残损客诉等，通过费用核算，帮助承包者梳理经营中的费用问题，同时明确自己需要承担的费用情况。2.明确目标、主动工作、责任做事明白各自的收入和职责，形成文件（尤其是分润模式要尽量详细），签字画押。例如：经销商的职责是保证货源充足、品牌商对接流畅、核算费用及时兑现。承包人的职责是确保网点的数量和质量、确保陈列家数的数量和质量、确保拜访的频率和质量、确保产品的动销和调配。双方通过会议的形式达成一致，签订合伙人协议，并制定双方违约处罚条款（业务终端手机系统可以实现双方的相互监督）。3.设立创业保底金，为承包前期保驾护航首位承包者是敢于第一个吃螃蟹的人，要全程辅导，创业保底金的设立可以大大减轻承包者的创业压力，保底金的设立可以参考去年同期该承包者的平均月收入制定。规定：前三个月基础指标达成，收入低于保底金按照保底金发放，收入高于保底金按照实际利润发放。
一、培训与赋能
流程有两部分内容，一是业务经验，二是管控要求。管控要求部分，企业流程设计的主要矛盾是精准度不合适，要么不该管的管过头了，该管的却没有管；业务经验部分，企业流程设计往往对于业务部分重视度不足，导致流程业务涉及的方法、工具与规则过于粗略，甚至是缺失。这也是导致了流程管理难以发挥价值的重要原因。在前面章节，我介绍过流程设计的三个阶段，企业在完成了第一阶段责任落实，之后要重点突破规则清晰及经验固化。如果我们的流程提炼出了一定的规则以、及将经验转化为作业文档，这个时候流程就开始有力量了，有专业指导的能力。我们就需要做好流程的培训与赋能。我曾在H公司销服流程内控建设部工作时，我处在MO（管理机会点）流程团队。我们基本每个月都会从全球收集MO流程运行过程中的审计问题发现，CT（遵从性测试）问题发现等信息，将其进行汇总并提炼形成案例，在案例中会将一些共性的问题、经验、教训及后续操作注意事项提炼出来。一方面会整理形成精美的宣传材料，在全球范围内快速地传播，让所有流程执行人员能够快速地查阅；另一方面我们每个月都会基于上月总结的知识文档开发培训教材，向全球的流程执行人员进行培训，快速地将相关的知识、经验赋能到一线操作者手中。流程中沉淀出来的流程文件，包括各类知识文档，是最好的培训教材，就要能够及时地向流程执行团队培训，为他们赋能，让他们快速地吸取并复制成功经验，借鉴教训，防止掉进类似的坑里。在知识密集型的公司或部门，定期的交流分享会价值很高。邀请一些在项目/工作中有较好表现的人员分享他的案例，有助于快速地将成功经验在组织内传播，帮助同行快速地成长。在AMT从事咨询工作时，我最期待的就是每周五的HomeFriday，那是一场来自咨询一线的实践经验分享的知识盛宴，可以向公司各领域内最好的一批顾问专家学习，快速地提升自己的认识，吸取他人成功的经验，从而实现快速的成长。在部门召开周例会，对项目类工作进行review的时候，建议部门经理沿着流程框架，基于流程文件进行Review。如果项目取得了成功，有没有一些新的经验点，尤其是出现新的业务场景时，对于新的业务场景运行过程中的经验，如果有就赶紧总结出来；如果项目出现了问题，就要分析是否按流程文件执行到位了？没有执行到位是什么原因，过程中赶紧对员工进行辅导，帮助他纠偏，教会他正确地操作，以确保对流程文件理解到位。如果执行到位了，要一起来分析原因，找到流程文件设计存在的问题及原因，推动流程文件的升级迭代。
8.敢于担当的习惯
敢于担当是一个人的基本品德，是领导必须养成的习性。简单地说，担当就是承担并负起应负的责任，是人在职责和角色需要时，能毫不犹豫挺身而出，履行自己的义务，担起自己的责任。担当不但是一种习惯，还体现着一种精神，透露一种诚实，它能赢得信任与支持，因为与具备这种习性的人一起工作，人们放心，更有信心。9.清晰确认的习惯不管是接受上级授予的任务，还是给下级布置工作，都要养成一个习惯，那就是对事情的清晰确认。给部属讲清楚任务是什么、要求是什么、标准是什么、时限是什么等，对每一个条件在讲述完后，要问一下对方是否听明白、听清楚了，只有得到明确的认可，才算交待完成。接受上级任务，同样也应问自己是否清晰并明确确认，这是完成任务的前提。领导的习惯能传导、影响部属的行为，是保证实现领导职能的软性工具。发挥领导习惯对部属的引导作用，需要领导者在修炼自我行为习惯时常问自己一个问题：我的习惯养成是他人喜欢和需要，且对组织目标实现有益的吗？如此，我们也学会了用影响力，促使部属积极主动习惯的养成。
（四）SQE岗位现状
一般在主机厂，由于分工比较精细，所以SQE的分工也比较明确。首先，主机厂采购部一般设有SQE。主要负责SOP之前的供应商质量问题，一般包括供应商选择，供应商风险评估，项目进度跟进和供应商审核，产品和过程批准。其次，总装车间设有SQE。主要负责对质量问题的处理，协助供应商用质量工具来解决问题；督促供应商整体的提升，能够主动进行系统的全面提升，提升的内容包括但不限于体系、设计、物流、质量、制造、成本等。一级供应商的SQE主要是对二级供应商的产品质量进行全程监控，进行供应商评审，推进供应商的APQP计划，质量问题的处理和督促供应商整体的提升。一般SQE都是从质量工程师和产品工程师转岗而来。现在汽车市场正处于转型期，因此供应商的压力也比较大，往往同时服务于多家主机厂，而公司的产能和人员又是有限的，因此在进度方面往往不能够满足主机厂的要求。因此，SQE从中协调的压力也逐渐变大，有时需要到供应商处蹲点，成为驻厂工程师，这种情况是常有的。而SQE一般的工作地点在供应商处，出差是家常便饭，因此往往不能兼顾家庭。
二、系统负责人年度计划拟订方法与示例
（一）系统负责人拟订年度计划的资料准备：1、​ 企业终极战略描述2、​ 公司年度目标3、​ 总经理年度工作计划4、​ 本系统上一年的年度工作计划5、​ 本岗位《岗位工作标准》（参考其中的工作职责）。（二）系统负责人年度工作计划的拟订方法：1、​ 自拟年度计划草案；2、​ 组织本系统主管会，逐一讨论并分解给下级；3、​ 下级主管草拟个人岗位年度工作计划；4、​ 汇总下级主管年度工作计划；5、​ 根据下级主管计划或建议进行调整；6、​ 再次组织系统主管会进行讨论，讨论可行则上报总经理组织审核；7、​ 系统负责人年度工作计划审批通过则正式下发；8、​ 其直接下属据此修订各自岗位年度工作计划。（三）系统负责人年度工作计划的审核审批方法：1、​ 计划处长或企管处长/办公室主任/总经理秘书（其中之一，下同）收集系统负责人年度工作计划，初步审核内容项是否齐全，如有遗漏退回重拟；2、​ 计划处长在企业内部高管群发布各系统负责人年度工作计划草案，供总经理和各系统负责人提前阅读；3、​ 计划处长发布工作计划审核会议通知；4、​ 总经理主持会议，各系统负责人分别陈述本岗位年度工作计划的主要内容，会议逐一审核，其他人关注有关联的工作是否匹配，共同关注各系统之间计划的均衡性、有效性和可靠性；5、​ 计划处全员列席会议，项目主管、预算主管等涉及年度计划年度预算的岗位一并列席会议；6、​ 系统负责人年度工作计划如果获得通过，则在计划表中填写：审核：总经理办公会审核，审批：签署总经理姓名；7、​ 讨论结果以总经理力办公会纪要成文下发。某公司物流中心总经理2019年工作计划物流中心总经理2019年工作计划拟订：汪罕伟审核：主管会序任务名称量化指标/完成形式开始时间结束时间完成天数责任人配合人奖惩约定完成情况1开发M洲市场货代合作公司与至少1家货代公司签订合作协议1-13-3090物流中心总经理低于1家，扣年度绩效得分5分2提升物流人效人员成本占比为销售额的1.87%以内1-112-31全年物流中心总经理发货收货主管每高于标准0.01个百分点加年度绩效得分2分，每低于标准0.01个百分点扣年度绩效得分1分3降低损耗损耗控制在万分之二1-112-31全年物流中心总经理发货收货主管盘点万分之二外扣年度绩效得分5分，万分之二内年度绩效得分加5分4提高出库准确率出库准确达到99.7%1-112-31全年物流中心总经理发货主管每低于0.1个百分点，扣年度绩效得分分2分，每高于标准0.1个百分点加年度绩效得分5分5开发MD国物流商2家1-16-30180物流中心总经理少一家，扣年度绩效得分5分6提升餐饮、游乐项目物流运输能力与2家物流中转点达成合作协议1-13-3090物流中心总经理少一家，扣年度绩效得分5分7培养人才培养1个物流经理，2个仓库主管1-112-31全年物流中心总经理培养不达标，扣年度绩效得分2分/人，培养达标，年度绩效得分加5分/人8提升作业安全安全事故为零1-112-31全年物流中心总经理出现安全事故一次，扣年度绩效得分2分，零事故年度绩效得分加10分
  
    
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