热门：快消品零售营销老板
19.爆破工作进度安排
第七章两化融合下一步工作重点
四、企业精神
腾讯的企业精神：锐意进取，追求卓越。海信的企业精神：敬人、敬业、创新、高效。娃哈哈企业精神：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息。企业精神是企业文化的核心，是经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础、以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。
讲义36 创建渠道优势——伙伴型营销渠道
从另一层意义上来说，创建伙伴型营销渠道也就为建设厂商双品牌的双赢战略打下了坚实的基础。它使长期以来看似充满利益冲突的厂商之间的关系变得融洽和睦，使双赢局面的实现成为可能。此外，我们还注意到，解决渠道冲突的关键就是如何从根本上防止冲突的发生，构建伙伴型营销渠道则是消除渠道冲突的最佳选择。在市场营销中，分销渠道是实现企业经济效益的重要源泉。随着市场的不断完善和发展，市场将不断出现一体化，那么渠道之间的合作也将变得越来越重要。渠道之间不再是单一的冲突和竞争关系，而应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的应该是双赢的结果。伙伴型营销渠道是指生产企业为了提高营销渠道的运作质量和效率，在保证厂商双赢局面的情况下，从团队的角度来理解和运作厂商之间的关系。厂家确保商家获得足够的利润和自身价值需求（如社会地位的提升、精神荣誉等）的实现，同时要求商家向厂家做出巩固和扩大销售、提高顾客满意度的承诺。厂家以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者提供更具价值的全方位服务，最终确保整体营销战略目标的实现。关系型营销渠道战略特征决定了它具有充分的竞争价值和旺盛的生命力。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商能给消费者提供低成本和差异化的产品和服务，且降低由于环境的不确定性带来的交易成本，通过确立密切的成员关系，可以对有限的资源进行合理的配置，从而提高渠道的运行效率。虽然许多厂家意识到巩固渠道关系在现代市场竞争中的重要性，但由于营销观念没能及时转变，营销渠道运作不合理，由此出现了厂商关系依然较为松散的状况。这主要表现在：厂家缺乏完整、系统和标准化的经销商选拔标准和程序，对于经销商的业绩考察主要着眼于销量；在整个营销渠道链中，各利益主体各自单独做出价格、促销决策，缺乏必要的协调和支援；厂家与代理商、零售商无系统化、行之有效的信息反馈和处理机制；厂家着重于产品销量，忽视了市场管理；销售人员主要扮演订单承接人的角色等。这种现状扰乱了市场，损害了厂商关系，在有些地区甚至出现了经销商集体抵制销售的事件。问经理说：“这个我知道，前面讲过济南七家大商场不就是联合拒售长虹彩电，闹得沸沸扬扬的嘛。”丁顾问说：“济南七家大商场联合拒售长虹是最典型的一个案例。事发后，厂、商互相指责。商场说：长虹产品质量差、售后服务跟不上，严重影响和拖累了商场的信誉和收益。而长虹则认为自己产品的质量和服务均是全国一流的，是七家商场在故意刁难，而事情的真正起因是由于长虹对济南地区的各个经销商‘政策’不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利，于是就出现了这一‘串谋’行为。因此我们必须要建立伙伴型营销渠道关系。具体要通过……”说着说着，丁顾问走到办公室里的白板前，在白板上写了起来。1．构建共同的战略远景目标由于伙伴型营销渠道引入了远景目标和信任机制，所以渠道成员的长期目标具有高度的一致性。渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择。此外，有效的沟通和不断的利益共享机制使渠道成员在如何实现共同长期目标上能够迅速、高效率地达成一致，从而有效地避免渠道冲突。2．明确分工，紧密合作伙伴型营销渠道是核心成员（制造商或者是制造商与其核心伙伴的共同体）从如何使渠道系统产出效率最大而成本最小的根本原则出发，选择适合的渠道成员而构成的渠道系统。在这个系统中，各个渠道成员分工明确，是一个有机的整体。从某种程度上看，伙伴型的渠道系统可以被看作是一个“超组织”，它继承了一体化渠道组织明确分工的特征和“柔性”一体化组织模式低成本的优势，各个渠道成员角色定位具体明确，有效避免了由于分工和角色归属差异所造成的渠道冲突。对生产企业和分销企业双方来讲，其合作的基准点是怎样合理地分配双方利润的问题。合作不同于某个成员企业的个别行动，它也不能靠强制、威胁的方式来维持。合作中重要的是共同认可，共同参与。通过确立共同目标，让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受。一旦全体渠道成员都有了合作的意愿，就要有效地开展有助于合作的行动，其中包括组织共商共议活动，让大家有参与渠道建设的机会，提高成员的地位。合作，包括参加咨询委员会和董事会等，对一个组织赢得另一个组织领导的支持是有效的，他们会感到其观点被另一方所倾听。一旦发起的组织认真对待另一组织的领导，该合作就会减少冲突。但发起的组织如果想赢得对方支持的话，也得在其政策和计划的妥协上付出代价。渠道管理者还应加强各营销流通渠道成员之间的了解。协同工作最高级的阶段就是伙伴营销关系的确立了，这部分内容我们在第二章渠道的合作关系管理中已经详细介绍，在这里就不再重复了。在交易营销中，买卖双方的关系建立在冲突和特定关系的基础上，而伙伴营销是一种不断发展的合作关系。比如，在交易营销中，通路成员们考虑单个短期交易中的关系，而伙伴营销却着眼于未来交易和长期利益。由于是基于长期考虑，所以伙伴营销中的交易常常是按预先计划好的模式进行。而且，在伙伴营销中，经常能够见到大家相互合作、相互信任和共同致力于某项事业。幻灯片18交易营销与伙伴营销的区别上面幻灯片所列的14个方面列出了交易营销与伙伴营销的主要不同之处：在这些区别中，必须注意，一系列单个的交易不能混同于伙伴营销。交易营销也可以像伙伴营销一样是长期的，比如当一个企业由于A公司每年报价很低而与之签订了五年的合同，除非A公司在第六年有最低的报价，否则在交易营销中它就不可能与之续签合同。那么，在伙伴营销中，现在的供应商将被告知我们很想与你做生意，但你并不是最低的报价者。如果你们能降价3％，我们就会继续与你合作。同样，在伙伴营销中，一个买者也可以利用多种供货渠道。然而，这些交易价格将比交易营销低，而且供货的数目也会比交易营销少。在构造伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循一个基本原则，就是要把目标与价值观结合起来，因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及关于合作伙伴的很多方面，如应对变化的态度、对待合作伙伴的态度、如何考虑合作的价值等。共同远景目标的构建可以通过企业间互派联络员，或确定企业不同层次部门的领导和员工定期的正式或非正式的会面制度，来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。3．及时沟通,信息共享美国当代创意权威塔克尔在《未来赢家》一书中指出，企业成功的根本在于：尽量接近顾客，真正地接近，每一分钟都要接近。要做到每一分钟都要接近，掌握信息是关键。20世纪80年代以来，由于条形码、POS、EOS、VAW系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成本获得全面的顾客信息，信息中心的地位已悄然由制造商转移到零售商。通过零售商的数据库，制造商可以以相对低的成本建立起相当完备的客户资料库，可以精确到对每一个消费者的购买行为、消费行为进行量化分析，这与制造商通过样本调查得来的统计数据的信度、效度和功能上有很大区别。因此，如果制造商与零售商能建立起良好的协同渠道关系，通过相应的机制共享信息，则能够更接近和了解消费者，从而降低经营决策的非理性程度。制造商通过相关信息改进产品设计，调整促销策略，并把有关产品、促销的信息及时反馈给零售商，也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。从另一个角度讲，制造商及时获取零售商各种不同规格产品的即时销售、存货数量的信息，既使得制造商可以预测产品的销售，合理调节生产计划，也使零售商能够把库存降到最低限度，并杜绝缺货现象。对现实认知的差异产生的渠道冲突的主要原因，是渠道成员之间没有实现即时有效的沟通。4．渠道教育，薪火相传，传道授业渠道在营销中的重要作用不容忽视。然而如前所述，在传统渠道与新兴渠道同生共存的今天，渠道之间的竞争将进一步白热化。如何解决错综复杂的渠道之间的冲突，将是摆在营销渠道人员面前的一道难题。这道难题的解决，从根本上来说，还要依靠营销和渠道管理人员素质的提高。培训学习的任务迫在眉睫。丁顾问喝了一杯茶，润了一下嗓子，看着连连点头的问经理，继续讲道：“许多企业也意识到了建立伙伴营销渠道关系是厂商双赢的基础，但就是不知道如何从企业内部入手，进行系统的培训，使得渠道的疏通与关系维护处于一种混乱、无序的形态。”还没有等丁顾问讲完，问经理就把话抢了过来：“是呀，是呀，这话简直说到我的心里去了，我们企业太需要一套针对渠道管理的培训方案了。”丁经理听完，绘声绘色地又开始了下一章讲义。在所有的培训项目中，有关渠道管理的培训内容参考如下：幻灯片19渠道管理培训1幻灯片20渠道管理培训二讲到这里，丁顾问停顿了一下，微笑着问问经理：“怎么样，你对渠道冲突及渠道营销管理有没有一个大概的认识了啊？”问经理随手翻了一下自己厚厚的笔记本，高兴地说：“呵呵，今天跟丁顾问谈这席话，真是让我茅塞顿开啊！回去我就给我们的老总上一堂课去！”丁顾问合上了讲义，意味深长地说道：“是呀，中国的渠道建设与渠道关系的维护已经进入一个新的里程碑了，要想抑制渠道冲突的矛盾衍生，关键还得从改革企业首脑观念入手。现在，我们随便聊聊，我给你讲几个来自中国企业知名的案例，也许对你有所启发……”
一、流程变革项目标准化
流程变革项目标准化包括项目立项、项目评审、项目结项等项目管理的标准化应用。1.项目立项标准化：首先我们参考项目立项的标准应用，项目立项时应该包含以下内容：项目背景、项目措施、项目团队、项目预算、项目里程碑规划、项目目标，可以整理成如下标准表格：参考以上标准表格套用的时候，可以清晰明了的了解项目全部内容，便于标准化的管理项目。比如在项目立项评审时可以根据这个标准表格的内容快速的了解项目然后再根据项目汇报内容进行综合评分。如果没有标准化的表格，其他人需要花很多时间才能了解项目内容。2.项目评审标准化：项目评审的过程中，由于每个人的主观感受不一样，因此对项目评审过程中如何正确合理的评价项目，就需要运用到项目标准化管理工具了。以上几个纬度是流程变革项目应该要考虑的，做成标准化可以让我们在对流程变革项目过程中通过这几个标准纬度的管理，让流程变革项目实施更顺利，明确标准方向。但每个公司实际情况不一样，不同业务要求也不一样，可以根据权重来适当调整，这就做到了标准和灵活的统一。3.项目结项标准化：流程变革项目结项的时候会有一些标准要求要完成，如项目激励、项目成果交接、项目团队处理等工作，这些标准化要求完成后，项目才会转到其他的管理方式继续发挥作用，促进业务产生实际效果。参考如下表格：以上这个标准表格，内容基本涵盖了项目结项应该考虑的几个方面，这些内容的梳理主要依靠项目经理来完成，最终要向项目领导组汇报后实施。以上是关于流程变革项目管理标准化的应用，还有流程治理管理规则标准化也是我们要考虑的。两条线相辅相成才能产生更大效果。
第五节 产品奢侈化
奢侈化：中国产品的战略新出路2010年6月，贝恩公司发布中国奢侈品消费研究报告，报告称：中国国内奢侈品市场规模为86亿美元，只占大陆消费者奢侈品消费总额的40%，其余60%则来自价格更低、选择更多的境外消费布鲁诺·兰纳，王瑄.让消费者在国内购买奢侈品。在这86亿美元的蛋糕里，没有中国本土奢侈品的份额。贝恩、麦肯锡、波士顿等咨询机构均预测，中国将成为世界奢侈品消费的第一大国，至2015年中国奢侈品消费总额预计可达到270亿美元。在这270亿美元的蛋糕里，跨国咨询机构仍然没有给中国本土奢侈品留下任何份额。让我们先看一下中国奢侈品消费快速增长的驱动力：1.中高收入阶层形成麦肯锡公司预计，中国富裕家庭的数量，即年收入25万元的城镇居民家庭，将从2008年的160万户增加至2015年的400万户以上。招商银行与贝恩咨询发布的《2011中国私人财富报告》显示，预计2011年，中国可投资资产1000万以上的富人群体将达59万人，这一人群持有的可投资资产规模将达18万亿人民币。2.奢侈品消费规模与消费意愿快速放大在中国的富裕家庭中，年收入在30万元～100万元的家庭，许多来自二三级城市，已构成了一个不可忽视的消费客户群，这个群体正以每年15%的速度不断膨胀。到2015年，中国将会有560万户家庭达到这一收入级别。其中，极端富裕家庭（年收入超过100万元，通常拥有的资产超过1000万元）的增长速度甚至更快，年增长在20%左右，到2015年，将有100万户家庭达到这一收入级别。未来5年，极端富裕家庭将推动奢侈品市场38%的增长。在中国1300万上层中产阶层家庭（年收入10万～20万元）中，有许多人省吃俭用，不断攒钱，为的就是购买高级手表、珠宝、手袋、鞋和服装等这些曾是富裕人群专属的商品。虽然他们只能偶尔买奢侈品，但却占有约12%的市场份额，且数量在迅速增长。预计到2015年，中国有7600万家庭进入这个收入范围，将占奢侈品消费份额的22%。麦肯锡报告预测了一个正在到来的8000多万奢侈品消费人群的巨大市场，我们的问题是：为什么这场消费盛宴里，没有中国奢侈产品的一块蛋糕？3.奢侈品牌的营销密码奢侈品卖的不是产品，是梦想，即在营销上被称为“价值诉求”的东西。某奢侈品品牌的亚洲CEO总结了自己公司的战略：成功的秘诀在于向消费者清晰地传达我们的价值主张（ValueProposition），展现品牌与众不同的一面，即强调品牌的卓越品质、历史传承和独特设计。中国消费者的奢侈品消费动机并不复杂，且已经呈现出地域差异：二三线城市中超过78%的受访者给出的回答是奢侈品质量上乘，52%的受访者表示自己被奢侈品品牌的悠久历史所吸引，另有47%的受访者喜欢奢侈品带给他们与众不同的感觉。一线城市现在正处于尝试奢侈阶段，更加侧重于风格、体验和个人享受。二线城市仍处在攀比消费阶段，更多注重的是品牌知名度和品牌的价格感知。奢侈品营销并不是什么高深莫测的“传奇艺术”，而是有迹可循、有法可为的科学。我们的问题是：为什么中国企业没有研究奢侈品牌的成长之道？4.中国奢侈品产业“四面受敌”对奢侈品消费的纠结心态、短缺社会形成的戒奢的传统观念、西方奢侈产业联盟的精神催眠、本土奢侈品营销方法没有借鉴，是中国奢侈品崛起的四道鸿沟。2010年5月，北京工商局发布规定，不许在广告中使用“奢侈”等用词，反映了中国社会炫富消费与收入不平等引发的社会紧张。中国社会的“尚俭戒奢”传统思维，并不能阻挡西方奢侈品对中国富裕阶层的霸占，却足以妨碍中国本土奢侈品企业的成长。中国企业界需要反思的是，当西方奢侈品产业从中国消费者口袋里掏走百亿美元的时候，纠结在“尚俭戒奢”的观念与奢侈消费巨幅增长的现实之间，还有必要吗？面对巨大的消费市场及潜力，奢侈化必然是中国产品的战略新出路，中国企业（包括商界、社会）必须告别纠结心态，大胆向产品奢侈化前进。中国奢侈品消费几乎被西方品牌垄断，西方奢侈品（含奢侈品牌、时尚品牌）已经形成一个完整成熟的产业链，而中国本土甚至连一个真正意义上的奢侈品牌都还没有。中国本土能否孕育奢侈品产业及奢侈品牌呢？中国营销人需要深入认识中国奢侈品消费以及西方奢侈品产业链的本质，准确地说，要颠覆西方奢侈品消费产业链，创建中国奢侈品消费产业新生态。奢侈品消费文化史：解析现代西方奢侈品产业链奢侈品消费是人类历史特权阶级的共有现象，但作为现代意义的奢侈品消费产业，则是资本主义兴起尤其是20世纪的事情。现代意义的奢侈品产业历史实际上还不足100年，然而现代奢侈品消费产业链已经形成了西方（欧美）主宰的全球化市场格局。西方语境下的奢侈品消费的演变，最终结出的是现代西方奢侈品产业链。奢侈品消费在人类历史长河中经历了三种明晰的象征符号：从尊贵，到财富，再到品味。长达两千多年的封建时代，皇室及贵族的奢侈消费是专属的阶级消费。西方如此，中国封建社会也是如此。商人再有钱，有些颜色（如黄色）、图案（如龙纹）、建筑式样（明堂）、器物（鼎器）都是不能用的。封建社会的奢侈消费是以“尊贵”身份为核心的阶级化的奢侈消费。凡勃伦的《有闲阶级论》出版于1899年，宣告了20世纪资本主义新贵（有闲阶级）及其生活方式的崛起，早期资本主义奢侈消费的本质是就是凡勃伦所说的“炫耀性消费”。资本主义时代的奢侈品，除了赤裸裸的高价格，不再有身份、宗教、阶层等任何消费对象的限制，奢侈品已不是阶级或阶层的身份专属。商人阶层的奢侈品消费从黄金、首饰、瓷器、丝绸、茶叶、香料等贵金属及舶来品（非生活必需品）开始，延伸到服饰、配饰、酒水、化妆品等，都是财富的象征。1998年P·福塞尔的《格调》（社会等级与生活品味）一书，提出了“象征消费”(SymbolicConsumption）概念，阐述了现代西方时尚——奢侈品产业的本质：品味消费时代。象征消费有两层意思:其一，是“消费的象征”，其二是“象征的消费”。象征消费的风潮扩大了奢侈消费的内涵与外延，将奢侈消费从单纯的尊贵、财富等高价值商品，扩展到了具有象征属性的商品上，即当商品及其品牌象征着某种社会地位、财富、个性、品味的时候，这些商品都可以具有“身价百倍”溢价销售的能力。这揭示了西方普世价值观下的奢侈品牌消费的本质，即以品味（taste）、生活格调（life-style）为核心的奢侈品与奢侈品牌“混合”消费的时代，时尚产业搭上奢侈品的梯子，变身为奢侈品牌。这种混合推动了西方奢侈品产业链的成熟。这个产业链主要由四个部分组成：奢侈品经营管理集团及家族（制造方）；设计师，包括摄影师、灯光师等（内容提供方）；媒体（信息传达方）；名流、明星、模特、名人组成的社交圈（焦点聚集地）。奢侈品家族集团，掌握着奢侈品的供应权，甚至控制着分销渠道，但是其高溢价收入的很大部分要分割给设计师、媒体、明星代言、社会活动赞助，奢侈品牌的净利润率并不像其产品价格那样高。媒体集团在奢侈品产业链中，逐步从传递信息与影响力扩展到通过资本对关键资源进行控制，媒体在奢侈品的销售中扮演的不仅是传播，而且是品牌影响力的关键通道。奢侈品牌这种高价、高成本的产业链，形成奢侈品牌驱动力的三个关键价值链环节：设计师是稀缺的创意资源，媒体、明星是高成本的资本资源，名流社会活动则是一种混合着财富、权力、名气、人脉等综合属性的“圈子”资源。这就造就了奢侈品产业链的三个特征：高门槛、垄断性、封闭性，给新的奢侈品牌制造了高门槛。诞生在欧美社会名流生活圈子的西方奢侈品产业链，进行全球化拓展时，都采用了“全产业链完整移植”模式，即在被植入的地区，完整地将奢侈品产业链的四个核心元素复制、植入到输入国的社会——经济体内。在日本、韩国、中国大陆、香港地区、台湾地区，西方奢侈品都是这样进入市场，并制造出了一个自我循环的产业链的西方时尚奢侈品牌及其广告商。西方奢侈品也乐意用这种近乎封闭的方式掌控话语权。本质上，这是带有文化殖民主义的奢侈品消费。即使在本土文化势力强悍的地区，如日本、韩国，西方奢侈品产业链也自成一体，并通过“俘获”上层社会，影响本土文化的消费环境。在西方奢侈品牌占据的品类里，中国品牌几乎没有立足之地：手表、笔、皮具、服饰、珠宝、化妆品、香水、葡萄酒、洋酒等。西方奢侈品牌是西方五百年政治、经济、文化强权的消费衍生物，是西方社会阶层及其生活形态的产物，被现代奢侈品——时尚产业链（时尚传媒集团、演艺圈、社交圈、名流圈、产品群）所强化，西方奢侈品牌进入中国正是借助了这个时尚——奢侈品产业链的整体“植入”。中国奢侈品产业的现状中国奢侈品牌的创建路径：是否有了奢侈的价格，就成为奢侈品或奢侈品牌了呢？中国文化语境里的奢侈品消费，有没有可能在西方奢侈品产业链之外开创一片新天地呢？伴随中国崛起的，必然是中国文化（乃至整个东方文化）的崛起，而文化崛起必然会支撑文化消费，尤其是文化消费的顶级符号——奢侈品消费。日本、韩国的文化产业、时尚产业、奢侈品产业及其在世界范围内的传播，都能看到这种文化消费流变的轨迹。中国文化产业、时尚产业、奢侈品产业由于其消费体量（Size）巨大、文化根深叶繁，必然会产生比日韩潮流更大的产业规模与全球化影响。深刻认识现代西方奢侈品产业链的特点，探索中国奢侈品产业的规律，是一个重要的营销课题。中国奢侈品产业，只有两条路：一条是在成熟的西方奢侈产业链下寻找“缝隙”（站得住脚的利基点），一条是在中国元素下创建中国化的奢侈品产业链。在西方奢侈产业链下建立品牌，只能在西方奢侈品产业链的薄弱处寻找缝隙，建立品牌阵地。主要有三个方法：（1）“山寨”：达芬奇家具是典型的“山寨”，其“山寨”的不是品牌，而是意大利原产地这个金字招牌。看过iphone4的各种“山寨”手机，才能理解中国式“山寨”的疯狂。这类欺骗消费者的“假洋鬼子”品牌，注定会面临越来越短命的结局。（2）借势：博洛尼采用的是借势策略，即借助西方元素为我所用。博洛尼，听起来洋味十足的品牌，却是纯正中国的整体厨房及整体家装品牌。企业采用这个名称，是为了让目标顾客对其品牌风格的认同，与达芬奇不可同日而语。服饰、鞋帽、箱包、饰品等品类里，采用这种借势策略的品牌，是一个普遍现象。（3）洋为中用：1436ERDOS，利用鄂尔多斯垄断性的羊绒资源，凭借企业强大的实力，融入西方化的奢侈品产业链之中，并占据一席之地。这是“洋为中用”的路径，其品牌表现已是完全西方的时尚风格，与西方奢侈产业链要件（名设计师、名模、媒体、名流、时尚秀）完全“接轨”。其专卖店外观与LV、GUCCI的风格极为相近。图1-101436ERDOS与LV门店对比中国企业在西方成熟时尚——奢侈产业链里，建立品牌阵地的努力是值得赞赏与鼓励的。随着中国企业实力的增强，未来在西方奢侈品产业链中形成一个有规模的“中国品牌军团”，三分天下有其一，并不只是梦想。需要我们更加重视的是中国元素的奢侈品产业链的形成。中国奢侈品产业的历史使命，是建立强大的中国文化消费话语权，中国需要有自己的时尚——奢侈品产业链。从奢侈品产业链看，中国的时尚奢侈品经营企业还是孱弱的，媒体集团，设计师、模特、名流等关键资源被西方奢侈品所占据（甚至垄断），中国的时尚——奢侈产业链还远没有形成。究竟是让西方文化将中国元素“兼并”，还是让中国文化元素“自成一系”，这是中国奢侈品消费必须作出的战略抉择。中国本土奢侈品产业链的战略展望基于中国文化的奢侈品产业链，需要具备以下要件：其一，立足生活。中国文化的奢侈品消费必须基于中国高端人群的日常生活。茅台酒从好酒喝出健康来，到“酿造高品质的生活”，水井坊从早期的“穿越历史、见证文明”到落脚点“中国高尚生活元素”，都是在让品牌落地，即成为目标消费者及其生活——社交圈的“日常用品”。其二，深耕品类。中国文化奢侈品类必须是“中国独有、西方所无”的，只有在这些品类才能产生超级品牌。白酒：诞生了茅台酒、五粮液、国窖1573、水井坊等优秀品牌。丝绸（真丝）：吉祥斋、上海滩（ShanghaiTang）、上海故事等。茶叶：竹叶青、大红袍、西湖龙井等，除品牌茶叶外，茶具、茶楼、茶饮料也是具有庞大消费群的产业。但是中国茶产业为什么不能诞生与立顿、星巴克比肩的品牌呢？健康食品：一物兼（冬虫夏草）、长白山中国林蛙油颗粒（同仁堂）、燕窝（燕之屋）等。瓷器：除收藏性瓷器外，瓷器消费是全球范围内的巨大产业。中国作为瓷器故乡，在高端日用瓷器市场份额极低或是沦为低价值链的代工环节，西方的骨瓷反而成为最大的高端日用消费瓷器。文房四宝：湖笔、徽墨、宣纸、端砚。除四宝以外，还有笔筒、笔架、墨床、墨盒、臂搁、笔洗、书镇、水丞、水勺、砚滴、砚匣、印泥、印盒、裁刀、图章、卷筒等，这些脱离了日常生活的品类，恰恰是奢侈品的发源地。此外还有几个品类是中西奢侈品正在争夺或合作开发的：家居用品、酒店、餐饮、度假中心等。中国奢侈品牌的品类空间非常广阔。其三，创新方法。上述品类都有中国高价值生活及文化的独特性，具备了诞生超级品牌的奢侈消费土壤，但是真正的大品牌是极少的，即使先行一步的白酒茅台、五粮液等，还是受到国内舆论的非议。但必须看到，中国文化的奢侈品消费产业链需要大品牌的支撑。这就需要中国企业在奢侈品牌打造上，解决以下三个战略及方法的问题，同时这也是创新方法的起点：（1）纠正品牌意识：企业有品类产品的意识，却没有品类品牌的意识。这个现象在中国茶叶产业里表现最明显。在巨大的茶叶消费市场里，品类消费仍然占主导地位，品类里的品牌无法形成规模，如都匀毛尖、西湖龙井、六安瓜片、祁门红茶等，甚至被炒作的普洱茶、大红袍、铁观音等。（2）突破规模瓶颈：中国奢侈品企业之所以做不出规模，并不是源头供应的不足，而是没有以顾客为导向去引导品牌消费，而几乎都是在宣传品类消费。无品牌的企业，无法形成消费规模，怎么会有能力去占领甚至垄断上游资源呢？比如虫草品类，没有诞生大品牌，绝对不是虫草市场不够大，而是没有一个虫草制品企业，能够形成足够强大的品牌。（3）专业品牌运作：奢侈品牌的塑造，与一般大众产品不同，媒体广告只是其中一个环节，而且往往不是核心驱动力的环节。奢侈品牌的主要驱动力来自高端顾客的日常消费，这就决定了奢侈品牌必须走高端营销路线，即以高端消费氛围的营销为核心。其四，遵循规则。中国奢侈品营销的四条基本规则：（1）高价不是奢侈品的核心，关键是高价的背后代表着什么；（2）奢侈品牌、奢侈品的根是与现实生活方式相关的文化，无论西方元素还是东方（中国）元素；（3）只有在强势的、有文化的且与现实生活相关的环境里，才能诞生强势的奢侈品牌；（4）中国的奢侈品必须而且可以在西方奢侈产业链集团之外寻找战略突围的空间。没有生活基础、文化基础的高价产品，有了奢侈品的价格，却与奢侈品消费毫无关系。奢侈品及奢侈品牌，只能来源于生活（包括自然资源），来源于文化。植根于中国文化的品类，不仅在中国富裕阶层中可以找到消费者，而且可以将这种奢侈品消费推广到西方世界，这是具有结构性机会的大市场。中国文化及消费，是中国奢侈品产业崛起的唯一源泉。
二、行业定位筛选
行业是产业的基因，没有行业就无法形成产业；产业的发展壮大必须要行业的支撑，两者相互促进，共同发展；但是，行业又不等同于基因，因为行业的优化组合，排列才能促进产业的发展。行业定位是基于产业定位下的行业细分。如果说产业定位是项目的航标，那么行业定位可谓是项目的路线。行业筛选定位方法，首先得根据国民经济行业分类与代码（GB/T4754-2017）找出定位产业所涵盖的行业，然后对目标行业进行由宏观到微观的分析。宏观评估可以用行业的筛选评估表进行评估。表7行业筛选评估表序号评估指标得分小计总分得分行业风险评估1该行业是否是政府禁止或不鼓励的行业？2该行业发展趋势3该行业近三年新发放贷款不良率4该行业在存量小企业客户的风险评级平均值变动率5财务状况——当地该行业平均资产负债率6财务状况——当地该行业平均毛利率（销售利润率）7财务状况——当地该行业资本投资回报率（净利率/所有者权益）8财务状况——当地该行业平均销售收入市场机会评估9当地该行业集中程度（是否有产业集群和各级工业园区）10该行业小企业贷款余额占比11当地该行业固定资产/总资产比例12当地该行业产值与当地GDP总量比重13当地该行业小企业行业销售收入增长率与当地GDP增长率之比定性分析评估14当地现阶段对该行业掌握的知识/经验15当地政府是否对该行业予以特别的支持政策？16与本区域内其他行业相比较，该行业是否存在行业进入壁垒？17与本区域内其他行业相比较，该行业是否有明显的竞争优势？18与本区域内其他行业相比较，该行业是否有明显的竞争劣势？19该行业的上游行业情况如何？20该行业的下游行业情况如何？根据上表，行业发展政策分析还需考虑：第一，筛选行业要符合国家的发展方针，不能反其道而行之。其次，进行行业筛选时，在符合国家政策方针的前提下必须符合地方政府的发展规划，能很好地融入区域经济中去。行业区域发展现状分析和行业落地条件筛选。所有的定位都是为了行业能够顺利落地运营，因此对行业落地条件进行分析：区位条件：位置、交通、社会、经济、科技、管理、政策、文化、教育、休闲配套等。园区条件：生产/办公产品、园区配套、园区行业构成、园区服务、行业在产业链中所处的环节等。
一、岗位胜任标准分析
岗位胜任标准分为硬性标准和软性标准。硬性标准是指年龄、学历、性别、工作经验、住址等，我们称其为“门槛”，是招聘的基础入选条件，不符合条件即就会被排除。软性标准主要包括：岗位任务内容（干做什么工作）；完成任务对任职者的素质能力要求；环境条件（工作地点、现场状况、设备等）；与其它其他岗位的关系、管理关系；岗位的关键工作（重要价值点）；评价工作的方法、标准等。软性标准中有两个关键要素，：一是完成任务对任职者的素质能力要求；二是岗位的关键工作（重要价值点）。影响完成岗位任务的素质能力很多，我们应找出关键素质能力，并进行权重分析。如，产品设计岗位，影响其完成任务的能力会有学习能力、专业知识、工作经验、分析客户需求能力、沟通能力、人际能力、观察能力、协调能力……我们不可能都将其列为岗位胜任标准，我们详细分析后我们发现：分析客户需求能力、专业知识、学习力对完成岗位任务影响较大，我们则可以将其列为岗位胜任标准。有了标准并不能算完成了岗位胜任标准的设立工作，还应对其进行权重分析和排序，以便于甄选时，对求职者进行综合素质分析，确定做出取舍。标准排序应遵循如下6个原则：素质（能力）形成的难易程度；后期培养成本；人力资源市场中此类人的充裕程度；工作胜任相关度；持续使用价值；潜在价值。岗位胜任标准中的第二个关键是素质能力价值点，它是甄选的重要参考因素，甚至是决定性因素。如前述的产品设计岗位，其价值点即是分析客户需求的能力与将需求转化成产品的开发能力。如何进行岗位分析，、建立岗位胜任要素标准，有很多专业论述，在此不作做赘述，我们仅讨论一下影响岗位胜任要素的、岗位以外的影响因素。
一、PFMEA规划和准备
1.制作PFMEA工作计划制作计划前，先要组建好PFMEA团队，团队协调员是工程技术部的项目负责人。核心团队成员：生产工序各阶段工程师、品质工程师，负责PFMEA的制作、改善对策制定。扩展团队成员：IQC代表、IPQC代表、OQC代表、仓库代表、各生产工序代表，扩展团队成员参与PFMEA的评审及PFMEA改善措施的落实。PFMEA的工作计划要解决5T的问题，5T包括PFMEA的目的、任务、工具、时间、团队成员。以下是PFMEA工作计划的模板。案例：××产品PFMEA推行计划1.目的识别风险，把可能出现的异常在量产前解决。2.团队成员生技部长、生产工程师、品质工程师、采购主管、物流主管、研发工程师、IE(工业工程工程师)。3.工具结构树、PFMEA表格、甘特图。4.项目限制不考虑设计问题，不考虑供方原材料的问题。5.项目周期2019年5月20日启动，6月20日前完成项目改善，并确定工艺设计规范。6.项目推行计划表2-1项目推行计划2.填写PFMEA表头表2-2是PFMEA表头填写的模板，仅供参考。表2-2PFMEA表头填写3.确定边界确定边界是指哪些我们要分析，哪些不要分析。比如原材料分析，这个分析将决定原材料承认和进料检验的内容，维修要分析，因为该产品可返工返修，安装调试不要分析，因为我们做的产品属于零件和半成品，客户还要进一步加工，不存在安装调试。一般我们要分析的过程有：原材料、仓储、备料、加工、包装、发货、返工返修、检验、安装调试、例行保养等。以下要求决定了PFMEA分析的边界：法律法规要求、技术要求、内外顾客要求、方块图、边界图、系统图、产品图、BOM、以往FMEA、防错要求、DFM/A、QFD等。
第五节：如何通过一封函件达成高效沟通与合作
函适用于向其他不相隶属机关（平级单位）商洽工作、询问和答复问题、请求批准和答复审批事项。函是所有公文中最轻便的文种，应用非常广泛。商务交流沟通可以用函，告知某个事项可以发函，某个事项需要行请示职能但是互相又没有隶属关系，也可以发函。越轻便，越难以掌握。把函写好，也不是一件容易的事。一、函的4种类别函主要包括商洽函、问答函、请函和告知函。商洽函：用于商洽工作、联系事项，其正文需讲清楚所要商洽的事项。关于选派员工到××大学进修的商洽函××大学校长办公室：我公司为了提高专业技术人员的业务水平和科研能力,拟定选派张××,王××,李××去你大学进修英语和计算机,员工进修费用由公司支付,望你公司能协助。特此函达，请复。XX公司﹙印章﹚2023年x月x日问答函：分为问函和答函两种。问函提出的问题主要是本机关或部门在职责范围内应当予以解决但又无据可查或无法解决的问题，因此需要发函请有关单位予以解答。答函回答的问题也是属于本机关或部门职权范围内的问题，使用这种函的单位可以通过答函的形式回答问函单位所提出的问题。7-8：问答函范例请函：用于向平行或者不相隶属的政府主管职能部门请求批准事项。属于平行文，但是代行请示职能。主管职能部门收到这类函，应该视同请示，不能因为用了“函”而置之不理，对于这种函的答复，可用复函也可以用批复的形式。告知函：用于平行或者不相隶属的机关或部门之间相互告知事项。写法比较简单，没有严格的规定，只需要把告知的事项说清楚即可。关于订购货物出口许可证已获批的函敬启者：贵方订购货物的出口许可证已获批准。货物即于八至十天内制作完成，特此奉告。我方建议，以见到由中华人民共各国中国银行开出不可撤消信用证时付款。我方一接到贵方确认书后，信用证就已开出，而货物即行启运并将文件寄出，作为向银行结帐凭据。敬上发函者日期二、函的标准格式函一般由标题、主送机关、正文、落款和日期组成。标题分为齐全式（发文机关、事由和文种）和事由+文种两种方式。主送机关是不相隶属的机关或部门，不可或缺。正文由开头、主体、结尾三部分构成。开头说明发函原因、或讲情况、叙述问题由来，或引述对方来文作为引言。主体，用来表明联系、商洽、询问、请求或答复有关事项。结尾，注明标准的结束语，比如“特此函告”、“特此函达”、“盼函复”等；如果是复函，则写上“特此函复”。下面这则练习，带大家进入实战状态，体验函的写作。7-9：函的实践运用练习上面这封函件，有哪些错误或不规范的地方？问题1：标题有误。标题与内容不对应。应改为“关于请求解决我校进修教师住宿问题的函”。问题2：缘由与事项结构不清晰，内容不明。函最关键的部分就是缘由和事项。缘由要清晰有力，事项要清楚明白。第一段和第二段应该结合在一起，先讲缘由，再讲事项。问题3：结语啰嗦，表述不规范。直接以“恳请函复为盼”作结语。问题4：落款格式不正确。落款空格以及日期格式均不正确。经过修改，规范的文本如下：7-10：函的实践运用练习参考答案
不要让昨天和明天住在一起
波士顿咨询公司著名的四象限矩阵图中，有金牛产品和明星产品两个业务象限，大家普遍认为如果企业同时拥有这两类业务的话，企业就是比较良性的——有点类似于企业的昨天和明天，由昨天来提供现金流（金牛），由明天来提供希望（明星）。解释一下波士顿矩阵图，它是一个简单的战略分析工具。用于分析我们的业务/产品，它把业务/产品用两个维度分为四个象限，两个维度分别是市场增长率和市场占有率，用以说明某业务或者产品的市场前景和产品实力。如果是高增长率高占有率则是“明星”，低增长率高占有率则是“金牛”，高增长率低占有率则是“机会”（原中文描述是‘问题’，但实际英文表达为‘questionmarks’，我觉得更贴切的翻译为‘机会’或‘不确定’更加贴切），低增长率低占有率则是“瘦狗”。要注意的是，金牛一般意味着下滑的主业，但对于现实情况而言，主业暂时下滑，产业前景却未必一定不行，所以，每隔几年就有必要在高管会上对如下问题进行思考和讨论：如果我们没有开展这项业务，以我们今天的想法，是否还会对这项业务进行投资？如果答案是否，而该项业务又产生丰富的现金流，那么它才是“金牛”。如果还会继续投资，它可能同时也是明星业务，可以考虑在原有业务的范围内寻找新的利基市场。如果没有明星业务，也至少要把精力和资源的50%放在“机会”上。由于“金牛”业务未来已经黯淡，虽然它仍然是公司的利润支柱，但我们对它的关注度必须降低到最低限度。否则我们将不会有精力来完成新的开拓。而且这个时间点最好是在“金牛”的业绩顶峰就开始。系统性地抛弃昨天的“金牛”业务，逐渐开拓未来的“机会”或者“明星”。还需要再往深里想一层——昨天和明天如何来进行管理呢，是放在一起还是分别管理？对应本文的题目，前面已经说到了，两个人在一起住不见得能够摊薄居住成本，反而会因此生出许多麻烦。举个例子，某企业用事业部制来管辖多个业务，但各个事业部的情况千差万别。公司的收入主要来自于A事业部和B事业部。A事业部是公司一直以来的主业，但预计未来五年内会一直比较平稳，五年后预计会逐步下滑;B事业部有一定的规模，产品的技术含量更高，但市场营销一直打不开局面导致利润很少,未来预计市场占比和销售额会快速提升。C事业部规模较小而且一直在亏损，不过产业前景非常好。当前企业内部有几个比较烦心的事情，一是A业务虽然稳定，但由于产品和技术老化，经常出一些问题需要高层出面解决；二是在薪酬分配上有比较大的矛盾——A事业部是利润支柱，但由于B事业部高技术人才多，A的平均工资比B要低不少，导致A内部怨声载道；三是董事会对于如何考核A、B、C三个事业部有很多分歧，有的主张一视同仁，拿利润说话，有的建议给新业务以空间和时间，逐渐培育。在企业获得阶段性成功之后，企业内部往往会产生懈怠，大家开始按照常规和习惯来进行资源配置和思考问题。所以说，成功总是意味着要扬弃已经成功的业务，而把多半精力放在尚未成功的业务上，由于企业文化已经形成或者思维惯性不易改变，所以更好的办法是——把昨天的业务和今天的业务分开，如果它们之间没有过多的协同效应，甚至应该从物理空间直接分开，更加有利于企业新老交替，实现持续成长。事业并非一成不变，企业成功的同时挑战马上就来。企业管理者必须经常讨论“我们的事业将是什么”？具体讨论什么内容，德鲁克已经讲得很清晰：“首先，是市场潜力和市场趋势……5年、10年后，我们预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么改变？第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在”。
第三章 便利店：摆脱“类便利”，“内资”待增强
【观点摘要】便利店具有距离的便利性、购物的便利性、时间的便利性与服务的便利性四个特点。在中国，便利店整体处于成长期，高速发展，规模较小；区域市场发展不平衡，东部市场竞争激烈，中西部市场刚刚起步；外资便利店公司综合竞争力普遍强于内资企业。以中国台湾地区为例进行区域市场案例分享，同时分别以国际品牌7-Eleven和国内品牌美宜佳为案例，为中国便利店提供参考。
  
    
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