热门：快消品零售营销老板
第四章SPC：统计过程控制

1.​ 没听说过你们的牌子

情景再现：你随机拜访某个终端，按照“望闻问切”的方式，查看了店铺内外，也和小工攀谈了几句，这时候，老板问你做什么的，你说卖某某机油的，然后给他介绍起来，听了一会，老板说：我怎么没有听说过你们牌子呢？情景分析：1、现在润滑油牌子众多，终端老板更多的关心车型、技术，对润滑油关注的比较少；2、厂家在宣传方面少，不重视新媒体、社会媒体的宣传；3、不知名的品牌有着独特的优势，就是利润空间好掌控。解决要点：1、介绍公司的基本情况，产品的优势，给他带来的好处；2、阐述品牌都是从无到有，从小做大的，公司会和他一起成长；3、好产品，是卖货的前提。异议解答：1、是的，我也是第一次来拜访您，来，我们到这边给你介绍，这是我们公司的手册，占地50亩，现代化的灌装设备，这是我们的化验室，保障品质，这是我们的包装，外形设计很人性化，尤其是瓶口，专门加粗了，方便加油。您看到“百吨王”会想到什么？……是的，重卡用的，我们的产品卖点，都是一清二楚，车主好接受，我们好卖货；2、老板，我看你做的某某牌子，好像这周边只有你再卖啊……原来你是觉得大家都卖一样的牌子，不赚钱，没有什么意思，看来你是高人，做生意，就是做不同，所以啊，没有听说过的牌子，才有可操作的空间。别看我们牌子你不知道，可来头不小的……3、老板，您说的是，我们很多人都喜欢卖知名的牌子，毕竟好卖，可你也知道，卖壳牌，一桶只能赚20，算起来，毛利才6个点，就这样，有的司机还说你卖的贵。新牌子就不一样了，司机不清楚价格，汽配城里也没有，我们一桶让你至少赚到100块，来，这是我们的资料；4、没听说过就对了，大品牌，该做的客户都做了，而且，还没有什么赚头，新牌子，就不一样了，他们要努力发展，你也好跟着多赚钱，你看，这是我们公司对这一带做的一个推广计划，初步打算是联合20家修理厂，派发5000张促销单页，为大家多招徕些车主，一起把我们的机油做好。应对雷区：1、我们是新牌子，没有听说过很正常。不要强调自己是新牌子，客户会担忧的；2、我们的牌子都没有听说过？除非你在这个区域里有了一定销路，否则别打自己的脸；3、没听说过没关系，有钱赚就行了。客户希望做没有后顾之忧的牌子，而不是仅仅赚钱，却麻烦不断。
内容介绍
时间：6月29日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从底层逻辑到顶层设计（4）：基于五相系统的组织诊断
第三十章 以道佐人主，不以兵强于天下，其事好还
以道佐人主，不以兵强于天下，其事好还。师之所处，荆棘生焉。大军之后，必有凶年。善者，果而已矣，毋以取强焉。果而勿骄，果而勿矜，果而勿伐，果而毋得自居，是谓果而勿强。物壮则老，是谓不道，不道早已。字释佐：辅助，帮助。“佐”常用于下对上、弱对强的帮助。上对下，强对弱时用“佑”。太宰之职，常建邦之六典，以佐王治邦国（《周礼·天官》）。人主：指现实中的君王，即侯王。还：走回来，返回。还，复也（《说文》）；还，返也（《尔雅·释言》）。师：此处的师指军队。师，二千五百人为师（《说文》）；五人为伍，五伍为两，四两为卒，五卒为旅，五旅为师（《周礼·地官·小司徒》）。荆棘：生于山野间的带棘小灌木。大军：指打了大的战役。年：甲骨文字形，上面是“禾”，下面是“人”，禾谷成熟，人在负禾。指年成，五谷成熟。凶年指颗粒不收。果：果，木实也（《说文》），树上结的果实。此处指结果。通行本作“善有果而已”，帛书本作“善者果而已矣”，从帛书本。其中，通行本作“果而不得已”，帛书本作“果而毋得己居”，综合文意校订为“果而毋得自居”。取强：追求强大、强硬。通行本作“不敢以取强”，帛书本作“毋以取强焉”，从帛书本。骄：此处的骄、矜、伐、自居，与道篇第22、23章的自见，自是，自伐，自矜近同。壮：壮大、壮实。本章此句也出现在德篇第18章：物壮则老，谓之不道。不道早已。早已：早早结束。翻译要以道的要求辅佐君主的，不会主张要以军事实力称强天下，“兵强天下”这件事容易走到自己的反面。大量军队驻扎的地方，就像土地里长出的荆棘；一场大仗打下来，必然会出现颗粒不收的凶年。什么叫用兵之好？就是达到好的结果即可，而不是一定要显示自己有多强大。要好结果就不要傲慢对人，要好结果就不要摆架子；要好结果就不要自以为是，要好结果就不把功劳独占；这就叫要好的结果而不去逞能逞强。万物最强壮的时候就是它衰老的时候，这就叫违背了道的法则，违背道的法则的事，就会早早灭亡。精义
自序让普通导购成为销售精英
先问一个小问题：一家耐用消费品企业有100名导购员，销售一种同样功能同样型号同样价格的产品，这些导购员会有多少种说法？回答正确：99+1种。理论上讲，最能卖货百里挑一的说法只有1种，那么其他99种说法是不是瞎忽悠？为什么同样的品牌，同样的产品，同样的价格在各地的销售情况不一样？笔者常年反复监听各地导购员的销售录音发现，一家企业的导购员成千上万，真正文武双全能说会道的金牌导购员往往只有百分之一、二，其他绝大多数导购员简直是信口雌黄、言不着调。其实，这不能怪一线导购员，这与企业没有给他们提供标准的销售语言很有关系。产品制造需要生产工序，产品包装需要包装设计，产品广告需要广告创意，产品销售要不要销售语言？如今，企业供应链管理早已运用ERP，生产管理早已9000认证，财务管理早已电算化，你的终端销售升过级吗？你目前采用的是不是20年前老掉牙的旧办法？销售是一门语言科学，企业为什么不去开发一套标准的销售话术，让其全国各地的导购员用“同一个声音”销售同样一种产品？这个显而易见的问题几乎被绝大多数企业所忽视。什么是销售话术？销售话术就是销售的标准语言。它是通过市场调研把一个或多个优秀销售人员的销售语言、销售技巧提炼加工为格式固定、通俗易懂新的语言和技巧，即规范的销售话术。比如销售手机，一款手机有五六十个功能，在没有设计销售话术的时候，导购员的销售说辞是杂乱无章的。有的导购员先讲屏幕尺寸，有的先讲机身厚薄，有的讲音乐动听，有的讲照相清晰。到底先讲什么才能抓住消费者，如何讲解才能促成消费者购买？大多数导购员是没有概念的，只能凭经验拿消费者“试错”。个别情况下蒙对了实现了销售；多数情况下说错了，然后等下一个消费者再来。长此以往有多少销售时机被错过，有多少顾客给流失！如果有一套标准化的销售话术，产品介绍的顺序就会被格式化，产品的介绍用语也会固定下来。例如【金立手机L600销售话术】开场：您好！看看金立最新推出的新待机王手机，它是行业内唯一一款最强大最好用的手机。其他手机有的功能它都有，还有三点和其他手机不一样。1、超长待机：（演示：扒下后盖，手指电池正中间。）这款新待机王，超长待机，可待机38天，买1台顶2台。你看它的电池1800毫安，多数手机900毫安,待机时间1台顶2台。您原来的手机多久充一次电？（比如，顾客回答2天）这款手机4天充一次。2、双卡双待：（演示：抠下电池，手指SIM卡插槽。）你的朋友一定很多吧？这款手机双卡双待，一机双号，一个用于工作，一个用于生活，1部手机2个号码，1台顶2台。3、纯平触控：（演示：装电池，合后盖，转到正面，开启电源。）它采用最先进最时尚的纯平触控设计，防静电、抗油污，而且手写按键双输入，1台手机2种用法，你的短信多时,手写更快；坐车摇晃不好手写,就用按键。1台顶2台。小结：它是行业内唯一一款同时具备纯平触控、超长待机、双卡双待功能的高档手机。双卡双待、超长待机不稀奇，但加上纯平触控就是手机行业独一无二的产品了……这是作者走访深圳、广州、成都等地的几十个金牌导购员之后，为金立手机设计的一套销售话术，被金立手机的营销总监归纳为“133记忆法”，即，“一句话”开场，三个“不一样”，每个不一样只讲“三个要点”。通过各省的巡回培训，这一款手机一个月销售了10万部，相当于一个手机小厂家各款手机一年的总销量。笔者还应邀给一家生产小海带的企业设计了另外一套销售话术。即：【海之宝小海带销售话术】第一、深海小海带是中日海带的杂交新品，营养独特，易于吸收，是海带中的极品。第二、它生长于胶东半岛最东端最洁净的深海海域，无污染纯天然。第三、他在春分前后收割，味道最为鲜美。对比日常的老海带，第一是品种不同，中日杂交；第二是出生地不同，生长海域得天独厚；第三是收割期不同，比老海带早收割几个月，鲜嫩得像18岁的少女。短短几句话，精准地说出了产品的诱人之处。销售话术的运用效果看似简单的几句话术，对于一线的导购员来说，却有着极大的促进作用。以金立手机为例，通过话术培训，东莞五一节一天销售手机4300多台，贵阳五一销量翻3倍，金立语音王手机培训前后同比递增77%……武汉徐东国美卖场导购员周女士，第一次接触销售话术培训，当月销售这款手机120台。广州中华广场四楼某手机促销员，原来卖服装，培训后第一天上班打电话给销售督导：“我用张老师的话术销售，刚讲了一半，这个中年顾客就让我开票，我该怎么办？我还没有讲完呀！”……东莞郑女士：“金立L600上货一星期没有销售一台。培训结束后我没有下班回家，想去卖场验证一下培训中学到的方法，结果当晚上8点就卖出去一台。后来，从一个月销售不到10台，到一个月销售30多台”。话术从群众中来为什么“张小虎导购话术”会有如此显著的效果？这是因为我们的课程内容均来自企业内部一流的促销员和一流的业务员，即“从群众中来”。因为实践已经证明，他们的销售态度、销售方法、销售技能都已经非常成功。在前期开发课程时，老师就像一只辛勤的蜜蜂，首先要用1-2个月的时间深入到企业几个核心销售区域的几十个核心门店，找到销量最多或者成交率最高的杰出经销商和导购员，然后扮演成消费者，去观摩体会这位销售精英是如何接待“顾客“的。说了哪些话，做了哪些演示，采用了哪些技巧，最终顺利促成了交易。然后组织经销商座谈，导购员座谈，消费者座谈，再进一步印证核实哪些动作是这位销售精英的销售绝招。以此提炼出该产品的介绍话术和销售技巧。课堂培训就是把这样提炼出的产品介绍话术和销售技巧强制复制到广大学员中去。复制到群众中去开发出实用的培训课程，只是成功了一半。学员掌握了课程的内容并充分运用到工作中去，才能达到的培训目的。如何实现学员今日学今日会，明天用明天销量翻一倍的培训效果？我们的培训方式叫“强制复制”或者强化训练。课堂培训分为三个步骤：第一步死记硬背。老师把下发销售话术让所有的学员背诵，而且由慢到快，越背越快。不分男女，不分老幼，不分学历，不论经验，必须在最短的时间内，背诵得滚瓜烂熟，形成“肌肉记忆”，让其张口即来、见人就说、不吐不快。第二步角色演练。人人参与情景模拟，相互讲解10遍以上。不求速度，只求逼真。检查标准是语速、语调、眼神、肢体语言。第三步人人过关。在老师的高压和领导的监督下，分小组进行严格的面试考核。一人不合格，全小组不得课间休息，不得吃饭，不得睡觉。只有课堂“人人过关”，才能保证学员回到终端卖场后出口成章张口即来。这种培训模式也是颠覆性的。就是由老师说学员听，转变为学员说老师听；由老师做学员看，转变为学员做老师看。学习流程为：跟我读，认真背，相互讲，上台练。严格抽查，人人过关。这种训练的方式，在二战时期曾经用于训练军人。话说战争的需要，一个月之内必须急调100名美国士兵潜伏到德国做特工，那时候能征善战的士兵比比皆是，但是能说德语的美国兵却凤毛麟角。怎么办？只有强化训练。在美国某军事基地，精挑细选出来的100名美国士兵，开始了短短20天的德语集训。按照常理，要掌握另外一个国家的语言至少也要2年的时间，区区20天，美国大兵能够学会德语吗？时间有限，也只能听天由命。很快，这批美国军人被空投到德军阵地。此后的岁月这批德语速成班的美国兵虽然也有几个人被捕，但没有一个人是由于语言问题而被捕。足见话术演练是何等厉害！重申从群众中来到群众中去的工作方法引用毛泽东同志的话：“凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去。”“从群众中来”，就是深入群众，虚心倾听各方意见，获取来自于群众的大量真实材料，并且将这些材料进行去粗取精，去伪存真的科学“加工”，形成系统的、符合实际情况的方针、办法和政策。“到群众中去”，就是把从群众中集中、提炼、概括而成的领导意见，通过深入的宣传教育和思想政治工作，使之化为群众的意见，付诸群众的实际行动，并在群众的实践中加以检验、丰富和发展。请不要囫囵吞枣地阅读这些貌似“政治”的语言。谁能老老实实地坚持这一方针去开发培训课程，谁能扎扎实实地坚持这一方针授课训练学员，并“付诸群众的实际行动”，谁的培训就能给企业的业绩带来曙光。张小虎2011年7月于广州海滨花园
第三节营销新人的筛选工作如何做
现在企业最难的事情有两件：一是新产品的开发，二是产品的推销，而这两件事情无不与营销人员的工作密切相关。在一定意义上可以说，选择营销员、培养营销员、管好用好营销员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键。其中，如何筛选销售新人是营销管理者面临的首要问题。很多企业对人员的招募和选拔还比较粗放，让团队管理难度增大。那么，销售新人的筛选工作该如何做呢？
八、仓源交接
把这些租赁条款明确好，租赁合同完成签署。对于仓库选址和寻源来讲，外部的工作到这里基本上就结束了。但对于内部来说，还需要进行交接，把收尾工作做好。
2.与阿里巴巴、腾讯的职级有什么不同
听到这里，中国人民大学人力资源专业硕士毕业的HR实习生小师妹提了一个问题：“我知道，咱们公司的任职资格体系承自华为，但是这与阿里巴巴的M级与P级、腾讯的专业职级是不是一个东西？”“好专业的问题”，赵晓园也是中国人民大学毕业，面对萌萌的小师妹自然称道不已，她迅速找出表1-4腾讯新旧专业职级对比表。表1-4腾讯新旧专业职级对比表旧职级体系（6级18等）新职级体系（14级）专业职级专业title（技术研发通道为例）专业职级专业称谓（技术研发通道为例）6.36.26.1权威专家1717级工程师5.35.25.1资深专家工程师1616级工程师1515级工程师4.34.24.1专家工程师1414级工程师1313级工程师1212级工程师3.33.23.1高级工程师1111级工程师1010级工程师99级工程师2.32.22.1工程师88级工程师77级工程师66级工程师1.31.21.1助理工程师55级工程师44级工程师她从两个概念开始讲起，如表1-5所示。一个是任职资格等级，另一个是职位价值等级。表1-5任职资格等级与职级的区别用语定义任职资格等级​ 将同一职位类的所有职位按照任职者具备的资格条件及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成​ 这些处于不同职层的职位在绩效标准、薪酬要素，以及与其他职位的分工汇报关系存在差异​ 任职资格等级强调的是同一职位类中不同岗位从业人员的胜任能力的差异性职位价值等级​ 职位价值等级简称职级​ 职位价值等级是一个薪酬体系的概念，职位价值等级的确定主要根据职位价值评估职位价值等级是一个薪酬的概念，是公司的每一个职位经过职位价值评估之后，每个职位会得到一个职位价值等级，这与薪酬对应，也就是薪酬等级，即我们常说的薪级（任职资格等级与薪级的关系请见本书第七章）。说完了职位价值等级，我们再来说说任职资格等级，任职资格等级是依据同一职位类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，能力素质的高低进行划分的。任职资格等级强调的是同一职位类中从业人员的职责与胜任能力的差异性。讲得通俗一点，任职资格等级是根据一个人从走出校园到成长为公司的内部专家所必经的几个阶段。这一个人要拿到大学学士学位，先6年小学、再3年初中，然后高中3年，进而再到大学读4年通过毕业考与论文答辩拿到毕业证与学位证的道理是一样的。“知道了，腾讯的专业职级与华为的任职资格等级实质上是一个东西。”小师妹道。“再来看阿里巴巴的M级与P级。”说完，赵晓园又打开表1-6。表1-6阿里巴巴的M级与P级管理通道（M级）专业通道（P级）层级M级称谓层级P级称谓高层管理者M10BOSS权威P13首席科学家M9BOSSP12科学家M8子公司CEO/总部CXOP11高级研究员M7资深副总裁P10研究员M6副总裁专家/资深专家P9资深专家中层管理者M5资深总监P8高级专家M4总监P7技术专家基层管理者M3资深经理核心骨干P6资深工程师M2经理P5高级工程师M1主管P4有经验者/初级专员P3初做者/助理小师妹惊奇地发现：“也是一个东西。”“是的！”“但是，腾讯、阿里巴巴的职级标准与我们的好像不一样？”“很不一样，他们的简单得多。”赵晓园说道，“他们的职级标准没有关键责任，也没有专业贡献，只有关键能力一项。”“另外，我还有一个问题，我们人力资源口有职业通道与任职资格标准吗？”小师妹又提了一个问题。“还没有”，赵晓园正面回答：“我们公司目前只建立了销售序列任职资格标准，今年准备建研发、售前、制造、品管等产品与供应链口的职业发展通道与任职标准，人力资源、财务等职能口可能不会建。”
八、开发课程无定式
开发课程没有定式，根据学员的情况和自己的理解，可以创造性地开发任何课程。比如一次被要求到某大学去演讲，我就结合学员年轻化又爱玩游戏的特点开发了《酷跑人生》课程（如图8-11所示），进行了三个小时的演讲与问答。图8-11《酷跑人生》课程《酷跑心得》玩索而有得方向：酷跑的原则，只能前进没有后退，人生亦是如此！障碍：尝试十次你会发现技术障碍，尝试百次你会发现心态障碍，尝试千次你会发现没有这样的障碍！道具：最好的道具并不能帮你所向无敌，因为经验值必须自己练！夺冠：皇冠太多并不一定代表你有多牛，说明你圈内没有什么高手！复活：复活并不会让你跑得更远，多数是死得更快，所以人生要珍惜一次的精彩！送心：给你送心的人不都是为了换心，也许他只是想给你一颗心！第一：想得第一，要准备一流的角色、一流的坐骑、一流的技术！特权：特权在什么时候都值得拥有，让你迅速超越常人！豪赌：穷屌丝没有资本豪赌，富土豪没有必要去赌，不差钱！挑战：多个朋友多条路，好友是完成任务的基础。抽奖：得之我幸，失之我命，来去自由。金币：钱花不完真的是一种痛苦，什么东西都适量才是最好的。钻石：要集中资源，用在最优势的地方，才会有收获。技术：不看得分，不想未来，只关注当下这一步。玩索：孔子学《易》韦编三绝，玩索而有得，吾辈虽愚，愿效仿之。
改善型管理团队建设
我们有了相应的改善策略以后就一定需要有能够真正落地执行的改善型管理者，为了让改善能真正成为企业的管理工作习惯，必须从培养管理者的改善意识开始。

15.​ 如何判断战略的高下：三国战略比较

诸葛亮的《隆中对》最为高调，它之前鲁肃的《江东对》更为务实，曹魏“挟天子以令诸侯”更易操作。比较三者，可以得到战略设计上的启迪。在诸葛亮之前，就有人提出过与《隆中对》类似的战略，这就是鲁肃在建安五年初见孙权时所献的对策，可称之为《江东对》。鲁肃当时刚刚出道，在周瑜推荐下拜访孙权，已经清楚地看到曹操的实力，建议孙权“鼎足江东，以观天下之衅”（《三国志·鲁肃传》）。鲁肃所说的鼎足，是以曹操占据的北方为一方，孙权盘踞的江东为一方，刘表刘焉分领的荆州益州为又一方。在一定意义上，鲁肃与诸葛亮所见不谋而合。所不同处，在于两人的对象不同，所以对“鼎足”的设想有区别。应该说，鲁肃的“江东对”设想更实际。因为鲁肃辅佐孙权之时，东吴的实力是现成的；而诸葛亮提出隆中对之时，刘备是兵败后逃到新野，寄居樊城，还没有实力立即取代刘表。所以，鲁肃的“鼎足”，其三支力量是现实存在的；而诸葛亮的“鼎足”为两实一虚，刘备的一支尚在蓝图之中。更重要的是，鲁肃在诸葛亮之前，就看到了“汉室不可复兴，曹操不可卒除”，要比诸葛亮现实得多。正因为鲁肃和周瑜在东汉帝室尚存的情况下清醒认识到汉室衰亡不可挽回，所以晋人习凿齿痛骂二人为小人。然而，这一认识把《江东对》的使命定位在建立孙权自己的帝业上面，与《隆中对》的兴复汉室使命完全不同。有人以为，刘备和诸葛亮打着兴复汉室的旗号，可以更具有道义上的号召力。但从战略分析和战略设计的角度看，缺乏现实条件的道义口号，往往是战略实施的陷阱。也许，正是由于刘备缺乏实力，蜀汉君臣才会坚持“兴复汉室”不松口。如果再进一步比较《江东对》和《隆中对》，就可发现，鲁肃之对策，是借北方混战之际，东吴进伐黄祖，取得西进据点，进逼荆州刘表，占据长江中游，再图向益州扩展。一旦“竟长江所极”，就可变鼎足之势为南北对峙，此时，按照鲁肃的设想，既然汉室不可复兴，就应该堂堂正正与曹操争夺。“建帝号以图天下，此高帝之业也。”尽管孙权表面上不敢如此“大逆不道”，假惺惺称：“今尽力一方，冀以辅汉耳，此言非所及也。”但此后的行动和表现证明，他是全盘接受鲁肃建议的。而诸葛亮之对策，要比鲁肃晚出，荆州已经由于刘表的两个儿子之争给刘备造成了可乘之机，但这个机遇能否成为现实尚有太多变数，至于益州，距离现实更远。所以，《隆中对》的核心是要创造出“鼎足”中刘备之一足。可以说，《江东对》是立足东吴自身的战略分析，而《隆中对》是围绕汉室兴复的战略创意。假如后来不是由于偶然因素促成了张松与法正向刘备献蜀，《隆中对》的实现难度极大。如果撇开其他因素仅仅从战略设计角度而言，鲁肃的《江东对》，要比诸葛亮的《隆中对》更具有可行性。那么，为什么《隆中对》在历史上更为出名，而《江东对》除了专业历史工作者很少有人知晓，显然不是由于《江东对》战略上更为成功，而是其他原因造成的。最重要的是《隆中对》兴复汉室的理想带来的正当性，而《江东对》的务实给了别人“叛汉”的口实。汉末各方的战略构思上，还有另一个值得研究的参照，这就是曹操的战略。曹操作为“清平之奸贼，乱世之英雄”（《后汉书·许劭传》之评语），实际上在起事之初并无明确的战略。他的谋士荀彧，对曹操战略的形成起了重要作用。荀彧建议曹操以兖州为根据地，就像刘邦保关中、刘秀据河内一样看待兖州。“将军本以兖州首事，平山东之难，百姓无不归心悦服。且河、济天下之要地也，今虽残坏，犹易以自保，是亦将军之关中、河内也，不可以不先定。”“深固根本，以制天下，进足以胜敌，退足以坚守，固虽有困败而终济大业。”（《三国志·荀彧传》）更重要的是，荀彧还建议曹操迎接汉献帝到许，“挟天子以令诸侯”。此后，曹操有了稳定的立足地盘，有了皇帝为自己背书的合法性权力来源，迅速成了气候。相比之下，袁绍比不上曹操的短处在战略上暴露无遗。沮授曾建议袁绍“宜迎大驾，安宫邺都，挟天子而令诸侯，畜士马以讨不庭，谁能御之”（《三国志·袁绍传》注引《献帝传》），但袁绍心怀疑虑而不听。后来田丰又建议袁绍袭击许都以迎天子而定天下，袁绍照样不听。纵观曹操，始终坚持“挟天子”的政治优势，却再无其他相对固定的战略。所以，曹操的战略，是没有固定方向的柔性战略。他不过是一直在打类似于“尊王攘夷”的正统牌，王牌不变，使用王牌的手法上却随机应变。曹操这种战略似乎很老套，而且平淡无奇，但曹操边走边看，智谋迭出，把自己的牌打得有声有色，且由曹丕继承打到了三国的最后。以战略思想的眼光看，曹操的战略是另一种路数，它不进行要素分析，而是确定一个战略抓手，然后灵活展开，最接近于明茨伯格所说的“手艺型战略”。相比较之下，诸葛亮的战略最为理想化，鲁肃的战略最为务实，曹操的战略最为成功。尽管三国的战略在本质上都是先成就霸业后统一天下，但在战略使命上有明显差别。曹操的使命是在平乱中扩展，东吴的使命是在扩展中称帝，而蜀汉的使命是在动荡中复汉。如果不考虑实施策略，那么诸葛亮的《隆中对》最能激动人心；如果使命和策略兼顾，那么鲁肃的《江东对》最能统合二者；如果策略优先，那么曹操的“挟天子”最利于操作。上述三个战略，在实施中都有相应的调整和变化，而诸葛亮的战略实施起来最为艰难。清代赵藩为武侯祠撰写的楹联：“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”从管理角度咀嚼，可能别有风味。
（四）团队裂变先于组织裂变
人跟组织的冲突在哪里？人不是按组织的样子长的。所谓的组织是基于管理的需要，是基于目标的需要。我要做一个什么样的业务，业务要求销售怎么做、研发怎么做、生产怎么做。把研发的流程画出来，市场的流程画出来，再设计中一个一个的职位。职位有任职资格要求、绩效要求，这叫组织。组织是对人的客观性要求，而没有一个人是按照组织的模样长的，人是活的。做企业难就难在如何把个性化的人跟组织连接起来，尤其是在企业成长阶段的早期，团队是先于组织的。早期看小米的时候，雷军说自己80%的时间用于找人，要把核心团队建起来，这也是事实。我跟企业经营者交流，思考组织的时候先把组织放一放，不是先思考架构怎么搭，要先思考人从哪来。从老板的角度，如果你能够找十个人跟你的追求相同，愿意把企业做起来，跟你做业务的逻辑相同，你们之间有共识的基础，这就叫治理结构。如果有这样的10个人，你就有11个人操心。原来是你一个人操心，现在公司的事情有11个人操心。如果你下面的10个人每个人再有10个人，这10个人又把它团队化，跟你对业务的理解是接近的，有相似的追求和价值观，就变成了110人。如果这100个人每个人再带10个人，你就有1100人。如果你的核心团队能达到1100人，你的企业还怕规模小吗？很多时候，我们思考组织的时候，先要思考人是怎么裂变的，这叫团队先于组织。再看华为培养干部，有两个关键措施：第一，轮岗制。所谓的轮岗制是解决人的培养问题。培养人，人的能力由两方面构成：一是靠知识，知识是通过培训的方式获得的，还要通过学习。比如你要做财务，不懂会计法不行，不懂会计准则不行，这叫知识。知识是可以通过培训的方式获得的。二是靠经验。经验一定是靠积累的，要成为高级干部，一定要在不同岗位历练，这是华为的轮岗制。第二，导师制。指导一个新员工，用华为的话说，导师实际上是价值观的传递，主要在价值观上帮助员工，而不是技能上。
  
    
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