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三 “转基因”也有成功的范例
一般而言，公司的使命决定公司的业务。但是，业务是企业使命的载体和表达方式，有时候随着公司业务的改变，公司使命也会随之而变，从而导致公司成长基因的转变，正如同生物界的“转基因”现象。丰田公司是日本最大的汽车公司，但丰田公司早期的业务却以制造纺织机械为主。1896年，丰田第一代创业者丰田佐吉发明了纺织机，使亚洲的纺织技术有了革命性的发展。1930年，63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。丰田佐吉的人生信条是：“一代一个事业”。临终前，他将儿子丰田喜一郎叫到眼前，给他留下了作为父亲的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”丰田佐吉的长子丰田喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车业的发展更是使他热血沸腾。他预言，“今后的时代必将是汽车的时代”，认定汽车必将是未来举足轻重的大众交通工具。他发誓，“要用毕生的精力制造出不亚于美国的轿车”。1935年8月，丰田喜一郎不负期望，造出了第一辆“丰田GI”牌汽车，这是日本国产车的鼻祖。丰田汽车公司确立的公司使命是：通过汽车为创造富裕的社会作贡献。同时，希望汽车这一商品为人们提供梦想和感动。丰田公司以汽车为载体实现了自身成长基因的转换。英特尔也是实现“转基因”成长的典范。在20世纪70年代早期，英特尔就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上。到20世纪80年代中期，计算机存储芯片一直是英特尔的主要产品，而日本的制造商为抢占市场，总是将他们的定价相对英特尔以及其他芯片生产商的价格低10%。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择，包括建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格鲁夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最终的解决方案是放弃存储芯片业务，尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格鲁夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器。这是一项大胆的决策，这项决策使英特尔公司在1986年损失了1.73亿美元的账面价值资产。然而，从存储器芯片业务撤退，并全力以赴参与微处理器业务，也给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。英特尔后来的成功则是众所周知的事情了。
第五章：夫子感慨，大道难行
子曰：“道其不行矣夫！”——《中庸》第五章“修身”中庸之道之所以不行，原因就是“知者过之，愚者不及”；中庸之道之所以不明，就是因为“贤者过之，不肖者不及”。所以，孔夫子在这里发感慨了：中庸之道恐怕真的不能实行于世了！不知朱熹老夫子当年是怎么想的，把这样的一句感慨，也弄成单独的一章，还拟了“修身”这个章题，真让人费思量。孔夫子之所以发出这样的感慨，也与他所处的时代有关。周朝到了春秋时代以后，可以说周天子形同虚设，整个社会礼崩乐坏，天下乱成一锅粥，诸侯国之间打来打去，老百姓根本过不上安稳的日子。按照《论语》里面的说法：“天下有道，则礼乐征伐自天子出；天下无道，则礼乐征伐自诸侯出”。孔夫子的时代就是天下无道的时代，没人听周天子的话，孔夫子因此而发出感叹。这也是一个承上启下的句子，孔夫子一方面感叹行中庸之道的艰难，同时又引出了下面舜帝的故事，引出后人对古圣先王行中庸之道的追忆。
2.如何提高库存周转率
上图是没有做5S管理的现场，在这样的现场要找一个东西怎么找？经验丰富的老师傅知道大概在某个位置，新来的员工几乎要崩溃，半天找不到物料，师傅还要骂自己笨。这样的现场为什么会拉长作业周期？简单举三个例子。例1：现场的物料没有固定位置存放，不能保证人人都知道每个物料放在哪里，每个人放的位置不一样，每天都花很长时间找物料，这是生产环节的浪费——动作浪费、时间浪费、寻找浪费、无效工作时间浪费。例2 ：现场的半成品没有固定位置存放一样会造成浪费。例3：右图现场空间狭小，进出极其不便，影响生产周期。改善后是什么样的？给大家看世界上最顶尖的企业——丰田的案例。上图是丰田公司物料周转区，看图中标注的箭头：箭头1：货位区域明确标识，让员工知道具体位置，放的人知道放在哪里，取的人知道去哪里拿。时间是不是缩短了？成品生产周期是不是提高了？箭头2：每个周转筐都有编码、品名、型号、数量、厂家、送到哪个工序等信息，丰田的这个标识卡可以直接用扫码机扫码，快速便捷，缩短生产周期。箭头3：地面货位定位摆放，每类物料固定放在一个位置，谁都知道在这个位置，不需要找，提高了周转率，所以5S管理不仅仅是搞卫生。丰田几乎是零库存，怎么做到的？第一，丰田要求供应商的厂址必须距离丰田厂址200公里内。第二，供应商用的所有报表与丰田的一样。第三，准时化数量，比如明天丰田要生产985辆汽车，要求方向盘供应商明天几点几分送985个方向盘，要求轮胎供应商明天几点几分送985×4个轮胎。送到公司后怎么办？一般公司是：供应商→质量抽检验收→库房暂存→需求部门领用→车间使用，丰田是：供应商→车间使用，把中间环节全部取消，直接进入生产线进行组装。怎么控制质量？丰田是最终成品出来后检查，出现问题供应商直接赔偿。丰田要求供应商100%的保证品质，当年大野耐一推行这套管理体系时也受到供应商抵触，丰田也多次与供应商谈判才摸索出这个模式。
风险规避
1.法律顾问团队运作法律顾问团队运作，实行项目法律规范，从两方面规避市场风险。企业内部：设定法务部，主要有4个功能：（1参与起草审核企业对外宣传文稿与指定合同文本的合法性。（2企业兼并、收购、投资、租赁、资产转让、招投标等重大经济活动的法律建议。（3代表公司处理各类诉讼或非诉讼法律事务。（4与外部法律顾问的联络、配合工作。企业外部：与法律事务所长期合作，协助企业法务部共同规避法律风险。2.国家相关部门监督国家相关部门监督，实行项目监督规范，从两方面规避政策风险。申请纳入国家政策支持的科技企业规定范围；申请国家级研究院事项；由国家相关部门进行监督，在相关部门的监督之下作业，反馈国家与社会。
（二）经销商市场信息管理的方向——让信息高效流动起来
市场信息瞬间万变，每时每刻都会产生大量的信息。的确，在目前市场状况下，市场信息的管理对厂商提出了更大的挑战，只有建立起高效、及时、准确的处理流程，才能真正实现信息管理工作最优化。那么，经销商处在市场信息的源头，要在厂家的整体指导下，从头做好信息管理工作。只有这样，才能让市场信息高效流动起来，发挥信息的价值。经销商可从以下四个方向来对接市场信息管理工作。1.主动对于市场信息，很多经销商都有这样的顾虑，一旦将区域市场上的信息反馈给厂家，相当于完全透明化了，这样厂家完全了解自己，就任凭厂家摆布了，特别是关于经销商内部的管理信息、客户信息及销量信息等，经销商更是顾虑重重，一般不会轻易向厂家透露。的确，很多经销商都吃过类似的亏，在快速消费品行业，厂家知道大型二批商的具体名单，直接扶持做经销商，再瓜分自己的地盘，缩小经销商范围。在工业品行业，厂家知道用户后以各种理由，直接开始了直销合作，这些行为都令经销商对厂家大为恼火，但最终也无力抗衡，吃一堑长一智。所以，一谈到市场信息，要求经销商主动配合厂家的工作，很多经销商都一百个不情愿，不会主动配合厂家的工作。我相信这是很多经销商的真实心态。反过来想一想，经销商的担忧都是市场信息惹得祸吗？事实上，市场信息一直存在，经销商面临的种种遭遇并不完全是因为经销商过于透明市场信息导致的，厂家做出市场调整有自己的考虑，如果经销商能完全配合厂家的销售布局和政策落实，想必任何负责任的厂家也不会做出有违发展规律和理念的事情。刚才我们已经对市场信息的价值达成了共识，经销商需要做的就是配合厂家的规定。首先，厂家如果要求提供市场信息，有相关的管理制度，我们只需配合。其次，如果厂家没有相关要求，经销商可以将自己认为重要的信息反馈给厂家，让厂家协助参与，看能否创造出新的市场机会。很多快速消费品行业的经销商都有这样的经历：厂家在开展新产品研发时，一般都会在市场调研阶段，选定一些区域开展消费者座谈会，或者要求经销商收集当地某些特定品牌的产品销售信息反馈给厂家，或者要求经销商提供给厂家某些产品的销售信息等。这些都是需要经销商予以配合的具体市场信息工作，很多经销商予以配合和支持，投入了时间、精力和财力，最后获得了厂家新开发产品的优先试点销售区域或者独家经销权，产品推广获得了巨大的成功，取得了非常可观的效益，这些都是主动配合市场信息工作给予的巨大回报。相应地，厂家更多的新项目也将会优先考虑这些愿意主动配合的经销商。2.及时遇事别磨蹭，管理市场信息讲究速度和效率，兵贵神速。厂家一旦布置某些区域市场的信息收集工作，特别是一些大的厂家，做每个项目都有时间计划，经销商要在规定的时间内完成。有些制度规定周期性例行提交的市场信息，也要在规定的时间前提交。当然，很多经销商借口事情多，一直拖延或者干脆不予理睬。交换一下角色，厂家有好的区域市场政策，会优先考虑那些不积极配合的经销商吗？想必不愿意及时配合厂家相关工作的经销商，销售业绩估计也不会很好，综合经营也达不到厂家的整体要求，在厂家整体排序上也排不到前列。因此，经销商在对待厂家的任何一个管理工作要求时，能做的就是积极响应、高效配合。任何时候都不需要搞信息封锁，要主动与厂家分享区域市场信息。3.准确市场信息除了时效性外，准确性也同样重要。一个准确的信息将会带来正确的市场决策，“失之毫厘，谬以千里”。经销商在收集相关信息时，一定要做到眼见为实，不能道听途说，要深入到客户、消费者中，通过多观察、多问，捕捉到准确、真实的信息。4.持续跟进信息收集是一个持续不间断的工作，实时更新，实时应用。特别是个案性的信息收集工作，往往会有很多反复和追加补充，需要二次收集或者多次收集相关信息。那么，经销商就要多跟进，始终持有“对于这项工作，我还能做些什么会变得更好”的心态，与厂家相关人员配合好，积极反馈实效性的信息。
云安全网络及多模式交互
云计算是目前的热门话题，也是工业4.0躲不开的话题。不过对于工业4.0而言，云计算不存在争论，云存储也不是大问题，关键是云安全技术。云安全这个概念是纯正的中国产品，不是舶来品。是2008年由我国的趋势科技首次提出来的新概念，如今已经得到人们的普遍接受。更值得一提的是在这个领域，我国走在了世界的前列。在网络时代，信息安全越来越成为重大问题，云安全概念即是在这样的背景下提出来的。云安全不是空洞的概念，而是有实实在在的技术支持。云安全利用网格计算等新兴技术，对客户端进行监测，跟踪恶意程序，对收集到的信息进行分析处理，提出解决方案。比如宝马集团公司，他们有专门的软件公司处理信息安全问题，有专门的硬件设施确保信息发出和接受的安全性，而且与相关的一些生产厂商甚至与一些客户企业进行安全项目联系试验。云安全技术目前已经得到广泛应用，并且效果良好。云计算所需要的是开放的网络，场景必须共享，这就使得海量数据的存储、多个虚拟机租户间并行业务运行等的安全性显得十分重要。尤其在工业制造领域，必然有诸多商业机密性的东西必须要予以保密。云安全技术破解了这一难题，目前已经在反病毒行动中得以广发应用并取得了良好的战绩。另外，在工业4.0场景之下，多模式交互的也十分重要，用途广泛。在人与机器的交流中，比如在数据输入中，在工作记录中等，除了键盘输入，还应该有其他交互模式，比如语音输入和识别技术、眼球跟踪技术、人体动态识别和记忆技术、面部表情判别技术等。类似这些多模式的交互技术在智能化制造时代都将有很大的应用价值，比方说在客户服务过程中，表情识别技术能准确识别客户的心理反应，在处理客户投诉过程中，利用语音系统准确记录工作场景。环比如在无人驾驶汽车和无人驾驶飞机的研制中，多模式交互系统更能配上用场。在工业制造智能化的过程中，多模式交互技术的研发和应用是另一个热门行业，其中蕴藏着巨大的商机。
第一节 新农资成功营销的五大关键利器
深圳瑞德丰是一家1995年成立的农药制剂企业，通过十多年的发展已经成为年销售额10亿元的上市公司，成为国内农药制剂企业的绝对标杆；四川九禾公司主营化肥和化学品销售、复合肥生产、民用燃料等，2007年销售额突破60亿元；四川铁骑力士饲料、重庆建峰化肥、广西田园农药等一批优秀农资企业近几年高速增长。无论农药、化肥还是饲料、种子等农资行业，成功一定有着行业自身的必然规律，这些优秀企业无疑都是营销十分成功的企业，因为它们准确认识与掌握了行业成功营销的关键要素。中国的农资市场从早期供销社的“一统天下”，到市场经济时期供销社、农业部门、生产企业的“三足鼎立”，再到加入世贸组织，国内企业与外资企业的“楚汉之争”；农资营销也经历了从生产观念到营销观念、从关系营销到绿色营销、从连锁论到品牌论等营销理论的转变。可以说，农资市场风起云涌，市场竞争激烈，南方略公司认为农资成功营销的五大关键如下：
1.什么情况下需要外购猎头人才地图
（1）需要深度人才地图当需要对一家公司深度调研，以便做出相应战略调整的时候，需要挖掘企业组织架构细节，由于企业HR很难有足够的时间来进行调研，却又需要对整体信息快速输出，这时候可以考虑由猎头供应商来完成项目。某钟表公司需要快速搭建一个智能手表事业部，对于行业人才情况不够了解，因此需要对行业头部的三家公司进行组织架构梳理，对产品和研发两个部门进行人才地图项目。公司高层经过战略会议认为，由于自己并不清楚应该招聘什么层级的人才，因此这项人才地图项目包含部门至少三个层级的组织架构信息和具体人选资料。除了产品一把手，还需要把产品总监、产品经理级别的信息进行详尽的调研。通过了解竞品公司的组织架构信息、薪酬信息、人才情况，对企业的新业务的组织架构进行确定，明确最合适的人才画像，再配合后续的录用。人力资源部门评估后认为自身没有足够的资源来操作这个项目，向高层汇报后批准了猎头人才地图的经费，同意交由适合的猎头公司来实施。HR很快联系了自己经常合作的猎头公司，也了解了对智能手表业务有较为深厚积累的顾问，了解报价后，很快确定了合作框架。要求在一个月以内提交三家竞品公司的产品和研发组织架构图，以及涉及人才的具体职业信息，还签订了后续录用的招聘合作框架。猎头公司在约定期内提交了报告。而该公司后续经过内部会议沟通，因为有非常详尽全面的人才报告和人才组织架构关系图，也通过信息了解不同层级的薪酬关系，很快就明晰了搭建新业务比较理想人选的人才画像。再次跟猎头公司沟通，请他们确定自己有意向的三名人选的兴趣度后，很快做出了录用其中三名人选的决定。2)​ （2）涉及雇主品牌不方便进行有些企业会顾及雇主品牌，不方便直接对目标公司进行人才信息调研，尤其是较为深入的项目，因此只能借助第三方企业。某外资医疗企业希望挽留公司的市场总监，于是希望通过人才地图项目挖掘同行业对标的10家公司的市场部组织架构，来影响总部调整组织架构。由于考虑公司雇主品牌的因素，人力资源部决定通过猎头公司来进行。猎头顾问很快对这些公司的市场部进行了信息调研，交出了这五家公司的组织架构图。HR发现，其他同行企业的市场部人员规模少，而负责区域都比自身企业小，却设置了市场副总裁级别，而自己企业只是高级市场总监岗位。通过递交确凿的人才数据给总部，很快进行了岗位调整，将市场高级总监升职为市场副总裁，从而成功地留下了对企业重要的人才。3)​ （3）什么时候不需要外购人才地图第一，仅仅以招聘为目的的人才地图。其实，猎头在做搜寻的时候，都会用上人才地图的技巧，尤其是在某一个行业深耕的猎头顾问，会持续关注行业人才动态。企业如果仅仅是为了完成某些岗位的招聘，只需要直接让猎头推荐合适岗位人选即可，通过面试反馈并且根据反馈进行调整，则可以达到招聘目的。第二，企业经费不足。有些企业确实在人才引进的各个环节遇到了困难，于是考虑通过人才地图项目来提高招聘效率，但实际上公司并没有足够的预算支付额外人才发展费用，并且通过简要的HR自行执行人才地图也可以解决人才信息不对称的问题，这种情况则不必强行外购人才地图。
第三节 领导力之“高杠杆”
“高杠杆”就是突破力“高杠杆”就是无中生有、四两拨千斤、小投入大产出。在企业经营实践中体现为突破能力。很多经理人不适应发展中的企业，主要就是缺乏打开局面的突破能力，不会运用“高杠杆”。美军总参谋长马歇尔曾经说过：“在必须克服筋疲力尽和军需困乏的逆境时，在可能牺牲战士生命的情况下，指挥和领导士兵的有效性只在很小的程度上依赖于你的策略能力，更主要的还是要取决于你的性格，你的声望（勇敢行动、公平正直、意志等）……”这句话很好地说明了突破力的来源。组织理论的创始人巴纳德说，物质资源的本质就是消除人们协作的限制因素，在缺乏物质条件的前提下，限制性因素只能靠人自身来克服。经理人杠杆作用的来源就是经理人的勇敢行动、公平正直和意志坚定。勇敢行动勇敢行动强调的是行动的勇气，是一种魄力。很多经理人做决策的时候，瞻前顾后、犹豫不决，这是经营管理上的大忌。战争年代的军队领导如果是这样，就会给军队带来致命伤害。勇敢行动在企业管理中的具体体现就是敢于承担责任，积极行动。因为绝大多数决策都是有利有弊，这主要考验领导者界定和判断问题的能力。这个阶段需要解决的最主要问题是什么？其他不是主要问题的就暂时不要考虑，即使需要考虑，充其量只是不让其恶化。如果在行动中出现了其他一些问题，领导人要敢于担责。我观察过一些犹豫不决的经理人，他们的主要问题就是不知道真正的问题是什么？或者知道真正的问题，但想用一个完美的方案来解决，不想得罪任何一个人，试图让所有人都满意。记得一位老板曾经说过，做企业的人与专家的主要区别在于行动。一个问题只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就开始行动了；而专家们总是想得到一个完美的方案，总是觉得不够完善而不敢行动。所以专家只能在黑板上讲经营管理，而老板则是在现实的市场中干出来的。公平正直公平主要是指处理涉及人的问题方面应该采取的原则。企业的公平性主要是指机会均等性，每个人都有获取机会的可能性，但机会一定向品质好、能力强的人倾斜。机会的分配一定要体现导向性。正直体现在坚持正确的同时有原则地妥协，体现在用人之长等方面。这些在本书前面有关章节已经做了具体阐述。意志坚定意志坚定讲的是在困难和挫折之中的韧性、不放弃、不抛弃和不轻易言败。正如歌词中所说的“阳光总在风雨后”。很多企业为什么会错过大机会，主要是因为没有坚持，在黎明前倒下。今天干这个，明天干那个。很多时候中途放弃了，美其名曰“灵活”。一些新兴行业中成功的企业，它们不一定是涉入最早的企业，但一定是坚持到最后的企业。其实个人也是一样，尤其是在知识社会的环境下，专注最为关键。曾经一位老板说过，一个人能坚持干一行数十年，你不让他成为专家都难。他举了一个例子。公司里一名员工名校毕业，资质聪明，对成功充满渴望。他觉得社会上很多不如他的人都成功了，一心想干一番事业，于是毅然决然地出去创业。上半年告诉老板他做这个，下半年又告诉老板他做那个。后来这位老板感叹道，什么时候你干一行坚持10年，肯定就能成功。后来这个年轻人果然坚持在一个行业扎根10年，终获成功。在本章结束的时候，还要补充说明一点：前面对领导力总结的高境界、高绩效和高杠杆都是从个体角度出发，其实从企业角度提升领导力还有一个最为重要办法，即通过团队或组织来解决。
十四、员工不是赚钱工具，而是“人”
待婢仆身贵端虽贵端慈而宽【原文解释】对待婢女和仆人，自己要品行端正、以身作则。品行端正了，还要做到仁慈和宽宏大量。在企业里，“婢仆”可以理解为下级。对于这些人来说，上级是他们学习和努力奋斗的方向，上级一定要自己坐得端正，才能让别人学习，所谓以身作则，同时对他们要用仁慈、宽厚的态度，关心他们的感受和成长。很多企业主和高层领导一直奢求先进的管理经验、营销技巧，天天想着创新，却很少关心基层的员工在想什么。很多技巧和方法都不如直接把基层员工的工资大幅提高来得效果好。员工如果待遇高，还何必进行那么多的培训教育？因为员工担心失去这么好的机会和岗位，自己会努力学习的。一家企业，谁的工资待遇最高，谁的又最低？同样都是忙碌一天，为什么有那么大的差别？有没有想过基层员工是怎么想的？直接影响产品销售的人，比如导购、基层销售人员、生产工人等，又给了他们什么待遇？他们稍微地疏忽，就会带来一个客户的丢失，或者一个产品出现质量问题，多么关键的岗位！可待遇呢？拿着不高的工资，还被要求那么多，换工作又不困难，还拿什么激励他们？别说员工不忠诚、不努力，自己对员工又做了些什么？扪心自问，是把员工当作了赚钱工具，还是把员工当作一个人对待的？一位经销商老板说：“你把员工当作牛，那他就是一个人；把员工当作人，那他就是一头牛。”仔细想想，还真的很有道理。有一个统计，一家小饰品店面，店老板自己销售一天的业绩是请一名导购的两倍。除了能力之外，其他因素呢？那就和老板的态度、员工的激励考核有关，对员工刻薄寡恩，员工也不愿意拿着一点可怜的工资卖力工作。不要抱怨员工不投入，想着他们的收入与付出就知道原因了，谁拿着卖白菜的钱会去操着卖白粉的心呢？员工为什么会在一家公司呆得长久？不错的收入，不错的工作环境，还有上司待人也不错。在工资差异化程度不大的情况下，员工离职多数原因是因为上司对待员工的态度。如果上司“慈而宽”，员工可以抵挡住高于现工资20%-30%的诱惑！看看“慈而宽”值了多少钱！孔子说：“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”意思是上司自身做事正当，不用命令，下属自然会照做。如果自身做事不正当，即便发号施令，下属也不会服从。现代企业推崇西方的管理思想，强调机制、流程、网络化管理等，却忽视了管理最根本的是“人”，以人为本，以关爱、德行引导人，使其自觉、自发的工作，这才是管理的最高境界。
第2节.​ 人性论
韩非子并没有集中专门讲人性、人情，而是自不同篇目不同主题下顺带提及对人性、人情的判断。所以本节内容是收集并分类了分布于全书的有关人性的观点，然后再进行解评。人性论对韩非子学说的影响是巨大的，儒法两家之分道扬镳的关键就在人性论上，可以说人性论是韩非子学说的基石所在。随意了解韩非子人性论，了解儒家的主流人性论，才能更好理解儒家思想之抵牾，也才能更好理解韩非子整体思想。
一、概念和要求
1.概念表决权差异化安排是指发行人在一般规定的普通股份之外发行拥有特别表决权的股份。每一特别表决权股份拥有的表决权数量大于每一普通股份拥有的表决权数量，其他股东权利与普通股份相同。2.财务标准发行人具有表决权差异化安排的，市值及财务指标应当至少符合下列标准中的一项：（1）预计市值不低于人民币100亿元；（2）预计市值不低于人民币50亿元，且最近一年营业收入不低于人民币5亿元。3.资格和持股比例持有特别表决权股份的股东应当为对上市公司发展或者业务增长等作出重大贡献，并且在公司上市前及上市后持续担任公司董事的人员或者该等人员实际控制的持股主体。持有特别表决权股份的股东在上市公司中拥有权益的股份合计应当达到公司全部已发行有表决权股份10%以上。4.股东大会审议发行人首次公开发行并上市前设置表决权差异化安排的，应当经出席股东大会的股东所持三分之二以上的表决权通过，且在章程中规定每份特别表决权股份的表决权数量。上市前不具有表决权差异化安排的，不得在首次公开发行并上市后以任何方式设置此类安排。关于上市前具有表决权差异化安排的期限并没有具体规定，科创板申报企业优刻得科技股份有限公司（提交注册阶段）实施表决权差异化安排6个月。
  
    
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