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8.5 少量包装的概念
笔者服务过的国内制造企业，很少有包装管理的好的企业，而包装规划不当，对采购，物流配送，库存管理甚至工位布置都会造成不利影响。例如某电子厂，同一个配件三个供应商提供，不同供应商的纸箱尺寸都不一样，每箱数量也不一样。有78个、90个、110个三种不同数量。基本上都是供应商根据自己的习惯使用的纸箱尺寸来设计的。采购计划员每次采购必然会有零头；车间配送也会有拆零的需求。原因在于没有部门负责零部件包装的设计，一般来说，设计部门会负责成品包装设计，但不会负责零部件包装设计，而采购部也不会特意去管供应商包装，那么供应商肯定会从自己现有的包装里面来选择，这样会造成零部件包装的多样化，给零部件仓库的运作带来很大的负面影响。解决方法是建立标准化的流程，明确包装管理的职责和流程，设立专门岗位管理该工作。包装对工厂运作的影响：​ 影响物料以何种形式呈现在操作者面前。​ 影响所需的生产线两侧的空间量。​ 影响运输。​ 决定了厂内输送方式。在通用汽车，包装分为原包装、标准包装、特殊包装三个大类。1）原包装是指供应商所提供直接用于上线的箱式包装或供应商所提供经少量改动（如开口）后用于上线的箱式包装，称为原包装。原包装通常是纸箱，此时要考虑防火，防尘，原包装尺寸与线旁料架的匹配；原包装对生产线作业的影响。需要强调的是即使是供应商的原包装，对包装尺寸和单个包装零件数通用汽车也有明确的规定。汽车行业通常要求所有的原包装零件数必须是12的模数或倍数。而在国内的企业，笔者发现很少有企业意识到这点，国内企业很喜欢50，100这样的包装数。笔者认为，以12为基数具有极大的优点，特别是在凑整包装时，不同的零部件很容易凑成整包装。2）标准包装：包含标准塑料箱与金属标准箱两类。塑料标准箱是汽车厂使用最广泛的包装形式，易于运输和工位使用；对于近距离的工厂，通用汽车原则上要求供应商使用塑料标准箱作为周转。周转箱的标准尺寸如表8-5所示。表8-5周转箱的标准尺寸编号.外尺寸(长×宽×高)内尺寸(长×宽×高)备注300×200×148250×150×125有盖400×300×148350×250×125有盖400×300×280350×250×255有盖600×400×148550×350×125有盖300×200×148250×150×125无盖400×300×148350×250×125无盖400×300×280350×250×255无盖600×400×280550×350×255无盖600×400×148550×350×125无盖金属标准箱：用金属制成的标准箱，强度高，包装零件后箱子能相互叠放。金属标准箱用于包装形状较复杂、体积较大、重量较重的零件。金属标准箱自身重量较重，需用Dolly拖动。封板形式分网格和钢板两种。如图8-4所示。图8-4金属标准箱特殊包装：不能采用塑料标准箱和金属标准箱来包装，只能用经特殊设计制造的器具（料架）进行包装的称为特殊包装，即料架包装。料架包装分标准料架包装和非标准料架包装。料架包装适用范围：​ 零件需得到充分保护，在特殊保护部位需要使用特殊衬垫材料的。​ 零件较大，并有分隔要求的。​ 零件大用标准箱只能包装极少量的零件。​ 零件偏重，操作工需用专用工具取放和进行装配的。料架的运输形式：零部件直接供应商或配送中心将装满零部件的标准料架由Milkrun卡车载运到各个DOCK，再由铲车将标准料架铲送到库位的标准Dolly上，然后由电瓶车拖到各个相应流水线工位。空料架则通过逆过程送回供应商处。标准料架包装：某些零部件尺寸大、重量重，或者有某些特殊保护包装要求，不能采用标准包装箱或者采用标准箱包装成本过高，这时可采用系列化标准料架来包装这些零部件，这种包装方式称为标准料架包装。根据零部件形状特点及运输装卸的特殊包装要求，设计成系列化标准尺寸的金属料架，它的底盘结构为几种标准形式，这种形式的金属料架称为标准料架。它的主要特点是料架底盘成标准系列，能相互叠放，方便运输和仓储，降低淘汰零件的料架改制费用。设计标准料架包装的意义：​ 标准料架的外形尺寸是按标准集装箱尺寸计算而得，尽可能地满足集装箱的空间利用率，以提高容积率，降低运输成本。​ 标准料架不带轮子、地刹器、拖挂钩，可配用与其相应的小车。​ 标准料架更适合料架的管理、存储、占用更少的库房面积。标准料架底盘系列如表8-6所示。表8-6标准料架底盘系列序号横向尺寸（mm）纵向尺寸（mm）（汽车运动方向）11100740211001160311001300411001460511001680非标准料架包装：某些零部件尺寸大，不能采用系列化标准料架来包装这些零部件，只能采用其他符合集装箱的尺寸或另外的特殊尺寸来设计料架，用这种料架包装零部件的方式称为非标准料架包装。非标准料架需经物流部的批准方可采用。非标准料架底盘系列如表8-7所示。表8-7非标准料架底盘系列序号横向尺寸（mm）序号纵向尺寸（mm）（汽车运动方向）1740191521100219603146032360422504296053960包装设计通用要求：​ 包装设计时应考虑同类零部件系列车型的通用性，同时大件的包装要考虑尺寸的系列化与标准化。建立大件包装通用性指标，特殊料架通用性指标。​ 运输包装和上线包装一致原则，提高原包装的上线率，包括车身零件。​ 减少大件方式上线的种类，考虑采用小包装小件方式送料，大件控制在规定种数以下（排序零件排好序后，作为一种大件）。​ 线旁包装应进行优化，通用性强、价值低的小零件根据线旁情况可采用较大包装数量上线，包装数量不应超过3天的量。​ 厂内周转用的特殊料架设计带轮子、地刹器及拖钩。​ 包装管理应将供应商自制料架纳入工厂管理中，包括图纸设计、制造跟踪、检验、点检、管理等。​ 将供应商周转使用料箱料架的过程纳入工厂的管理中。​ 确定、分配或设计合适的标准数量和料箱，以易于操作的包装方式为操作工提供零部件，这种包装使部件在运输，储存和发货过程中不易受损，且易操纵。​ 根据有效的操作空间优化料箱尺寸（零件操作适合工作区域），工作区域的料箱应能易于操作者操作。​ 结合工艺的工位设计来优化料箱。​ 料箱设计：​ 减少从第一个部件到最后一个部件因取料造成的人体疲劳和时间。​ 在保持产品质量的前提下，尽量减少间隔衬垫的使用和处理。​ 减少准备时间(例如包装材料和箱盖的拆除等)和额外整理的相关活动(如收集、分类、处理)。​ 每种零件都应有唯一的标准包装数量。​ 对于每一个零件的包装尺寸都应标准化：同前每种料箱都应张贴与其物料对应的认可的物料标签（零件号、零件名称、数量等）以进行辨识。​ 料箱尺寸应实现模数化，以提高卡车及拖车的容积率并保证装载的稳定性。​ 人工搬运的料箱包装量应不大于2小时的用量（不包括标准件如罗栓、螺母、卡扣等）。​ 料箱设计及选择过程中，应充分考虑人工搬运料箱及交换的使用，尽量减少叉车的使用。​ 非手工操作的大件料箱，其包装量应不大于4小时的用量。​ 尽量使用通用型可回收周转箱。​ 人工搬运的料箱和部件间隔衬垫应满足人机工程提升准则(如重量、尺寸、把手等)，单箱不超过15kg。​ 尽可能减少重新包装(重复操作)。​ 有效的新包装确认流程、包装更改及现有的包装评估流程。​ 包装手段：​ 与零部件相关的信息：零件尺寸、零件重量、日常使用量。​ 与质量相关的信息：零部件质量，例如表面等级A。​ 运输信息：供应商的地理位置、运输方式(例如卡车、有轨车、自行车)。​ 工艺要求：操作标准(如运输损坏)、空箱返回流程、零件摆放、间隔衬垫的处理。确定料箱系统的大小(每个零件所需的料箱数量)。
药企重生之道
陷于困局的药企在生态重构的环境中如何实现重生？这是为数众多的药企都在思考和探索的关键命题。
二、薪酬管理的重要性、底层逻辑与原则
（一）薪酬管理的重要性​时间12:39薪酬分配是企业管理中非常重要的事情，甚至可以说是最难的事情。任正非认为企业管理最重要、最难的事情是分钱。科学的分钱方案能充分调动员工积极性，实现同样薪酬成本产生更大生产力，或在同样生产力下降低薪酬成本，使企业获得竞争优势。​（二）薪酬管理的底层逻辑​时间：15:16薪酬管理的底层逻辑包括价值创造、价值评价和价值分配。不同层级、岗位的价值创造方式各异，如高管在公司总体范围创造价值，工人在局部创造价值；销售、生产岗位价值易计量，人事行政岗位价值难计量。这导致不同岗位的薪酬分配方式有很大差别，制定合理科学的薪酬方案难度较大。​（三）薪酬管理的八大原则​时间：18:411.  市场竞争性原则：企业薪酬应与市场同行或人才市场水平竞争。效益好的公司往往采用高工资策略，如日本的本田和索尼出海时，薪酬高出同行10%-15%，吸引了优秀人才，提升了企业竞争力。而很多企业老板在招聘或给员工工资时，因纠结于成本而忽视薪酬竞争性，这是常犯错误。​2.  内部公平性原则：通过岗位价值评价解决内部公平问题。岗位评价不是追求绝对完美，而是形成大家都能接受的方案。企业做薪酬方案时，建议进行岗位评价，具体方法可参考曹老师书中内容。​3.  激励性原则：薪酬要体现员工贡献度，可采用奖金、提成、绩效薪酬等激励方式。​4.  战略指导性原则：很多企业自身战略不清晰，导致战略牵引性或指导性实施难度大，但做好后价值巨大且持久。​5.  经济性原则：控制好薪酬成本是企业的重要任务。​6.  合法性原则：薪酬管理高度依赖法律，企业需研读公司法、劳动合同法等相关法律。​7.  利益一致化原则：公司、老板和员工利益要保持一致。企业应通过制度化确定分钱模式，如以提成方案为例，事先确定提成基数和比例，让员工明确预期，激发其奋斗动力，实现公司与员工双赢。单赢方案最终会导致多输结果。​8.  非薪酬激励融合原则：金钱不是万能的，尤其是面对新生代员工，企业应将非薪酬激励与薪酬激励相融合。​
第四章 做好品牌整体规划
很多企业说没钱做品牌，笔者认为不是没钱做品牌，是没有创造让品牌节省万金乃至亿金的条件，也没有搞清楚品牌的本质。
第三节场景三：现状调研
A公司的贯标项目启动会后，贯标辅导机构和A公司一起开始了具体的贯标工作。为了更细致地了解公司的两化融合现状，贯标辅导机构与信息管理部赵部长和小周制定了详细的访谈提纲，计划对企业的管理现状做一个整体摸底调查。那么，调研阶段的工作应该如何具体开展？有哪些注意事项呢？点评：调研是对企业的两化融合现状与管理体系之间的差异进行初步了解的过程。这个过程不仅是贯标辅导机构需要做的工作，企业如果自行开展贯标，也不能跨过这个环节，同样需要踏踏实实地进行现状调研。需要调研的有以下几个方面的工作：1)​ 企业长期发展战略、年度经营目标。2)​ 企业的使命、愿景、价值观等内容。3)​ 企业自身具备的资源能力及外部市场机遇威胁。4)​ 企业已经通过的其他管理体系认证情况。5)​ 企业的组织结构、部门职责、人员安排等状况。6)​ 企业工业化和信息化方面的资金投入、人员保障情况、设备设施概况、信息系统使用状况、网络部署及信息安全状况。7)​ 企业在管理职责、基础保障、实施过程、评测改进等方面与标准一致或相近的工作，同时发现哪些环节还有不足。调研的形式可以采取多种方法，一对一的面谈可以，问卷调查也可以，或者进行座谈研讨会的方式，与行业内先进企业的对标研究也可以。两化融合管理体系的调研可以采取以上一种或几种方式结合开展。因为两化融合工作涉及企业自上而下各个层次的工作，所以访谈的对象要包括企业的高层管理者、中层部门领导、基层管理干部和关键岗位骨干员工。经过贯标辅导机构和A公司的共同研讨，确定了各部门的访谈提纲，组织了企业的初次调研访谈。经过双方近一个月的努力，获取了充分的企业两化融合现状信息，为以后的对标诊断和体系策划工作奠定了坚实的基础。
二、专业序列素质模型
专业序列素质模型，是指在特定岗位上创造高绩效所需胜任力的有机组合，与传统基于工作分析的任职资格不同，专业序列素质模型关注的是个体在工作中表现出来的高绩效行为，而不是某种专业知识或专业技能。前面说到的领导力素质模型更多聚焦于管理者的管理动作和领导行为，而专业序列素质模型在指标的设定上则更偏向个体的行为特征。然而，在实际工作中由于资源上的限制，我们不可能针对每一个专业序列岗位都专门构建一个胜任力模型。更多时候，我们会采取一种变通的方式，将一些工作性质比较类似的岗位组合在一起，针对某一岗位序列进行建模。在针对专业序列岗位建模的时候，我们通常会采取“N+X”的方式，即先行确定多个专业序列岗位的共性胜任力要素（N），然后确定某个专业序列的差异化胜任力要素（X）。这种建模方式及其产出的结果既能满足基于企业文化，价值观、战略要求及岗位要求形成的共性胜任力要求，又能体现不同专业序列岗位的差异化要求，可谓“统-分”结合。我们来看一个具体样例，请见表2-2。表2-2某公司产品经理能力素质模型这是一个将“N+X”结合起来的专业序列素质模型，“N”是共性能力，有1类能力类别“素质”，2项能力要求，分为“基本素质”和“关键素质”；这个称为“素质”的共性能力要求被认为是多个工作性质类似的专业序列人员大家都需具备的共性能力；“X”是差异化能力，共有3类能力类别：“知识技能”“客户导向”“领导力”，7项能力要求；加起来共4类9项的能力指标要求。而对应的每项能力要求后面都有不同的评估要素，对应到P1到P5不同等级的专业人员在评估要素上的指标数量和分数的要求也是各不同的。当然，对应每一项评估要素应该有一个具体的行为解读，才能用于专业人员的能力评估。细心的读者会问，有了行为解读以后，是否还要行为分级呢？第三节已经介绍了，我的建议是要根据企业的业务特点和模型应用的目的来综合考虑是否还要做行为分级。
一、认识客情，
客情，其实就是客户关系的一个通俗叫法。它是指合作双方建立起来的持久的、相互信赖的、具有巨大商业价值和个人价值的双赢关系。没有利益就没有客情，没有客情就没有首推，没有首推就没有销量。中国是一个讲究人情的社会，再好的产品没有人去维护，销售该产品的销售人员对产品的认知度不高，则将会极大的影响销售的结果。首当其冲要做好的客情就是连锁药店的总部这个层面，采购部门，营运部门，培训部门，质量部门，以及高层领导的关系维护，都需要药企的销售代表花费更多的心思和资源投入进来，目前行业内比较普遍采用的就是组织各类的论坛活动来做好连锁的高层领导的关系维护工作。做客情要从心做起，做客情就是在做人，一方面要完善自身，加强药品的竞争力；另一方面也要了解店长和店员的心态，有的放矢。他们最关心的除了单品的毛利率以外，还有毛利额，店长通常是直接考核利润额和营业额两个指标。故而我们需要去迎合他们的心态，当他们的顾问，帮他们完成考核指标。我们就曾去门店做过调查，如果每盒药品给2元的活动费用出来，叫店员选择，一个是作为他们店里的活动经费，一个是直接让利给患者，最后店员选择让利给患者，由于处方药的特殊性，店员宁愿选择留住患者。原本传的神乎其神的带金销售，原来不一定那么有用，这就说明很多事情不是我们所想象的那样，因此，在做客情的时候要挖掘客户的需求，做到知己知彼。真正意义上的客情关系，前提在于对方是客户。首先有供需之间的“商务关系”，然后才有主客之间的“私人关系”。超越“商务关系”，“私人关系”或许就不存在。作为社会属性的人都是有情感需求的，情感需求包括两个方面：一是对朋友情、亲情的需要，另外一方面则是归属感的需要，也即是人们都希望自己能够归属于某个组织。做人一定要合情，做事一定要合理，合情是与客户交往中把握客户利益的根本。作为与客户交往,感情沟通与投资是必要的，但是也不能完全依赖感情去解决所有的工作上的合作，工作中要以帮助客户共同获利为出发点。所谓损人不利己的事情坚决不干，利己损人的事情也最好别干，利他损己的事情你肯定不愿意去干，因而要多去做利人利己的事情。
1.太太乐鸡精
说起调味品广告，不得不说中国鸡精行业领军企业太太乐鸡精，不但开创了中国鸡精行业的先河，而且影响深远。1998年，太太乐与国际知名广告公司合作，拍摄了第一个广告作品，该广告取得很好的宣传效果，其后陆续推出的妈妈篇、大厨篇、亲情篇等广告，也获得了消费者的认可，对于太太乐品牌的提升起到重要作用。怎样才能在众多广告中脱颖而出呢？越接地气越生活化越好。太太乐的广告策划者看准了这一点，在此背景下，太太乐提出了“回家吃饭”的品牌呼唤。太太乐集团发言人称：“家是幸福的小窝，是心灵的港湾，是我们为之努力与奋斗的动力源泉。不管再忙，都不能忘了家;不管多远，都不能忘了家的味道。”于是，回家就被赋予了一种神圣而特殊的意义。同时，鸡精作为一个新型调味品，代表着一种全新的生活方式和生活理念。比如其中一个广告，奶奶做的菜放的是味精，妈妈做的菜放的是鸡精，通过奶奶和妈妈寓意新旧两代人的消费选择。1999年起太太乐先后与多家顶级的饮食类栏目合作，先后赞助中央电视台的《天天饮食》《满汉全席》、凤凰卫视的《美女私房菜》、东方卫视的《贝太厨房》和上海生活时尚频道的《天天厨房》和《新食尚》等栏目，太太乐的品牌知名度和美誉度直线上升，直接拉动了终端消费的增长。
2.审批部门的界定工作
审批部门的界定工作是第二项需要梳理的内容，这是最终的流程判断是否能够代表全链利益的重要保障。在这个环节要依据前面梳理的业务需求，去甄别这个流程中都会涉及哪些部门的利益，涉及哪些部门的业务，将这些部门一一列明。然后，再根据其相关性去界定流程中哪些部门需要对其给出评估意见。还是以退货流程举例，我们看到在流程中涉及客户、客服、仓库、业务、财务，一共五个角色。为什么要在流程中安排进这五个角色呢？首先是流程的发起，发起可以由客户直接发起，也可以由客服代发起，但是客服代发起的退货流程是需要和客户确认，客服在这里只是执行部门。所以，在流程中必须存在客户的角色，以发起或确认发起流程。而客服除了在发起环节作为代执行者的角色，还作为第一层对流程的合理性和必要性进行标准化的判断。在这一环节，客服既是判断者，也是执行者，他依照既定的模板来执行，以完成判断，起到的作用是过滤，把大部分已预知的情况在这里完成判断。所以，在这里要设置客服部门作为第一层的关卡。仓库作为最终的接收退货货物的部门，无疑也要参与进来。订单的退货，会对业务部门的业绩产生直接影响，所以需要业务部门进行最终的必要性及合理性判断。退货流程是否执行，一般以业务部门的意见为最终意见，这也是业务部门要参与流程中的主要原因。如果完成退货，那么无疑要对已支付的订单进行退款操作，对未支付的账期订单也要进行销账处理。这些操作的操作者一般是财务部门，所以在流程中需要财务部门的参与。此外，财务部门还需要对退货订单的财务风险进行评估，例如订单已经执行了很长时间，如果安排退单，有可能会出现实际无货回仓的情况，那么此时将款项退回，对于企业来讲就造成了一定的损失。这些不同的部门，在流程中承担不同的角色，彼此间相关性强，评估意见对订单影响大，需要在流程中体现。这就是界定部门的操作方法。
矩阵模式下组建跨部门研发团队的五个关键 郭富才
在人力资源由职能部门经理掌控的情况下，研发项目经理要管理跨部门的资源，完成项目目标，做为光杆司令的项目经理应如何组建团队、管理团队，以及有哪些关键注意事项呢？本文针对在科技型企业中采用跨部门团队方式进行相关经验介绍。
第五式：身份效应——由消费者自动对位的刚需战术
【身份，是一个人精神需求的典型特征。每一个人在不同的领域和环境中，都有不同的身份。譬如在家里，也许你是一个母亲的儿子，或者儿子的父亲；而在单位，你可能就是一个能干的主管或者是企业老板。无论什么身份，总有一种是我们特别希望展示给别人看的，因为这个身份会让我们在人群里脱颖而出，被另眼相看甚至是得到特别的尊重，因而消费者购物并不仅仅是单纯的喜欢你的产品，而是因为你的产品和品牌帮助他们体现了自己与他人不同的身份。我相信这个身份效应大多数人都能明白，因为我们确实深陷其中，稍微不同的是，我们都在寻找能够代表我们独特身份的独特品牌。】身份效应，是指企业的产品和品牌，在设计营销策略时，充分考虑目标人群的特殊身份和他们对自己身份的标签需求，通过精心设计，使得消费者认为，这个产品或品牌，是最能代表自己的身份和地位的标签，从而形成购买习惯。从营销学角度来说，有时候消费者之所以喜欢你们公司的产品，是因为你的产品使他们觉得自己尊贵，同时也在他人面前尽显了自己的身份。其实很多产品会在不自觉中具有这种功能，譬如苹果手机就会让使用者感觉自己很前卫很酷，而苹果电脑，更能彰显使用者的身份：另类的设计师和自信的企业管理人员。常言道：人靠衣裳马靠鞍。不仅仅是衣着，而是所有外部可见的标记都会赋予人以特征：他的劳力士手表，他的阿玛尼西服，他的挂有十字架的念珠，他的奔驰房车，他的史普林格皮鞋，他的polo衬衫或者他的古巴雪茄等，都是他身份的象征。每件物品和每件品牌产品的性格魅力可以达到非常强烈的程度。它们可以在一瞬间塑造一个人在气质、身份和个性等方面的完整的形象。从外表凸显一个人是成功人士还是失败者，是商家还是官僚，是缺乏文化教养的人还是自以为了不起的人，是硬汉还是胆小怕事的懦夫，是土豪还是企业家等等。外表有时甚至可以决定人的社会成就，在朋友圈子中、在职场上、在社会上均是如此。有些品牌赋予目标顾客的恰恰是他们最渴望得到的那种特点，因而销路极好，譬如哈雷摩托，就代表了某一类人的身份而供不应求，企业甚至故意不大量投放市场，形成一定的求大于供。开宝马、坐奔驰，野性就玩路虎，不同的人，有不同的身份标签需求。2015年下半年，我就在我的微信平台上发布了这样一篇探索性文章：为什么这么多牙膏品牌，其产品都集中在功能性诉求呢？为什么就不能针对青年人群，譬如80、90乃至00后，打造一款能够彰显其身份，显示青年一族最独特的最酷劲的性格产品呢？如果有这样的产品，我就可以向青年人诉求：我坚决不用爸爸妈妈们使用过的品牌，以彰显独特的青年人性格和身份。高端矿泉水行业同样存在着身份营销的可能。当我们的社会，产生了一大批资产自由、追求高品质生活的人群时，这种彰显使用者身份的需求就会越来越大，谁都想让别人知道自己的高品质生活层次，但为什么中国的矿泉水行业，至今都未能诞生一款能彰显消费者身份，可以拿在手里炫耀的高端价值产品呢？我们都知道，手提普拉达和LV包包的女子，绝对不是一般的普通女子，至少会使一般的猥琐男人不敢轻易上去搭讪，因为她们使用的产品，已经彰显了她们自己的身份，如果自己不是富豪，仅仅只是上班的屌丝一族，你就趁早死了这份心吧，因为她们绝对不是你的菜。我在畅销书《魔鬼营销人》里写过这样一个故事。20世纪90年代中旬，上海大厦（百老汇）地下室有一个外国人开的酒吧，这是一个非常安静的酒吧，酒吧里只卖酒、饮料和咖啡，这在当时，能去这样的酒吧绝对是一种品位和上档次的表现。有一次，我陪广东的一个企业老板来上海洽谈一个经销商客户，这个经销商是由负责华东地区的一个大区经理跟踪了半年多后才同意与企业合作，经销商的实力在华东地区也是举足轻重的，除了我这个营销总监必须亲自来与客户拍板外，老板也亲自出马，专程与我一起来上海面见经销商，并办理合同签署。上午谈得很愉快，双方在经销政策方面做了一些备案，随后就到了吃午饭的时候。经销商安排我们在外白渡桥的海霸金阁大酒楼吃饭，除了我们企业方的三个人以外，经销商方面有他的弟弟和小舅子作陪。中午饭吃得挺顺利，上海人也不怎么劝酒。饭后那个经销商就带我们去了一个外国人经营的酒吧，说是领略一下上海的时尚。我虽然是上海人，在上海也生活了二、三十年，但确实不知道这座大厦底下竟然有这么一家时尚酒吧。酒吧里的装饰很典雅，地板是一种厚厚的磨砂玻璃，但能从底下透出蓝色的光芒来。背景音乐是舒缓的美国乡村音乐，酒吧里客人不多，三三两两的老外零星地坐在偌大的大厅里，喝着威士忌和白兰地。我们六人坐进了一个面对面的包厢里，帅气的服务生就上来帮我们在桌子上点了一支蜡烛，并递上酒水牌。我们刚坐下，就发现前面不远处有一个金发碧眼、穿着超短裙的外国女人，在向客人兜售雪茄。我因为英语不太好，加上老板在旁边，就没有作声，倒是对面的经销商徐老板，看到那个外国妞之后，就向她招了一下手，那个女人立刻就面带笑容地走了过来，徐老板还没开口说话，这个穿着性感，半个乳房暴露在外的洋妞就突然扑通一声双膝跪地，还没等我们反应过来，她就快速打开了她胸前的烟木盒，随即好听的普通话就脱口而出：“六位先生好！”没想到金发碧眼的这个女人却说出一口流利的普通话。纤细的手指，指着木盒里三格一排，非常精致陈列着的雪茄。“这是Alsig雪茄，烟味醇厚过瘾，在我们古巴，是下等渔民和贩夫走卒抽的，每一支售价180元。”她纤细的手指指着第一排雪茄格说。“这是Hogbe雪茄，烟味清淡，香气浓郁，在我们古巴，是公司老总和政府官员们抽的，每一支售价388元。”她的手继续在往第三排雪茄移动……“这是Basha雪茄，用金箔包裹的超醇淡雅味，在我们古巴，是王公贵族们抽的，每一支售价688元。”她停顿了一下，微笑着，目光从我们六个男人的脸上缓缓扫过。“请问六位先生，你们选哪一种牌子呢？”细声细气的美女声音，继续在我们的心中蛇一般地游动。我盯着这个女人的身材看，因为她跪着，她的两个丰满的乳房几乎像是全裸般地呈现在居高临下的我们面前，直看得我心花怒放。我看了看旁边的老板，又看了看对面的徐老板，发现他们跟我一样，都傻傻地愣在那里，不知道该怎么做。我刚想说什么，徐老板就从身边的那个小包里抽出25张百元大钞，递给了这个鬼知道是不是真的来自古巴的洋妞。买下了中间那个牌子，每支388元的雪茄，因为，谁都知道，我们不愿意做贩夫走卒和下等渔民，再怎么着也是一个老板吧。这就是她的身份营销策略，因为按照她三种雪茄的身份和价格定位，你最差也得买下一支贩夫走卒抽的，但男人通常都不会在女人面前自我掉价，能进入这里消费的男人，都不会自甘堕落为下等渔民和贩夫走卒，所以，为了男人的尊严和面子，大部分男人会选择第二种雪茄，价格不上不下。面子保住了，而这样一来，我们六个人不知不觉就走进了她预先设计好的销售陷阱里，2000多元钱转眼就没了……同样，我在策划一款德国啤酒的时候，因为口感比较苦涩，一般人不习惯喝，所以我干脆直接将其定位于成功人士专属的啤酒，在各种销售终端，“成功人士专属口味”的诉求概念到处都是，导致一些尚未进入这一社会层的青年人跃跃欲试：我喝了这种啤酒，不就是成功人士了吗？于是销量大增。创立双剑公司的时候我就意识到，全球营销中有一个严重的误区，就是品牌名称完全不能彰显品牌的身份以及使用者的身份。譬如青岛啤酒和雪花啤酒，一个是地名一个是自然物名，它们根本与喝酒的消费者无关，更无法彰显啤酒消费者的身份；而我的“豪男邦——血性男人的豪酒”，就完全彰显出啤酒消费者的性格身份（如图5-1所示）。图5-1豪男啤酒当前互联网网民的性格特征，导致他们远比在现实社会中有更加明显的需求，尤其是80、90后，这个年龄阶层的消费者正好处于一个非常尴尬的地位：在父母眼里他们还是孩子，而在社会上他们资格也太嫩，在单位里也只是学徒或者初入职场的菜鸟，但他们内心的想法却比其他人要丰富得多，这就使得他们迫切需要一种能够彰显其性格力量和另类身份的产品和品牌。互联网速食面品牌“精灵12餐”的目标人群正是这一群人，所以我以“秀餐面”与传统老土的“方便面”作为区隔，以星座规划了12个产品，然后以一群年轻漂亮的女生口吻，对着代表大龄人喜欢的方便面品牌“康师傅”，喊出了“康师傅，你妈喊你回家睡觉了”的口号，彰显了以90后为代表的青年一代的新选择。时尚卤味品牌“小卤之约”，更是以草根创业者卢婧婧之口，针对80后女生喜欢大叔的现象，喊出了符合90后独特身份的口号：“拒绝大叔味，我爱小帅哥”“拒绝重口味，我爱小清新”“拒绝老卤味，我爱纯鲜卤”，从而完美演绎了以90后吃货为核心身份的品牌价值主张。如图5-2、5-3、5-4。图5-2、5-3、5-4小卤之约在市场营销中，善于彰显消费者身份的产品，往往不需要太多的广告就能被消费者选中，因为，他（她）的生活中，需要这么一种显眼的道具，来暗示身边的人，自己是谁？而作为普通人本身，也被这种身份效应所左右，一直穿牛仔裤和T恤的人，与一直西装革履的人，绝对是两类性格、两类身份的人，这就是身份效应的力量。身份效应，必须从品牌的名称开始，就要彰显消费族群的身份特征，我的“铁血正义盟”白酒品牌，就是专门给有血性有担当的正能量男人精心打造的；而“玩啤萌主”自然是为崇尚酷萌贪玩的90后青年小伙子们准备的。有身份族群或者性格特征的品牌，最容易得到目标人群的共鸣（如图5-5所示）。图5-5玩啤萌主我经常告诫企业家和营销同行，当前我们的80、90后，乃至未来的00后，这群人当前的身份非常尴尬：一方面他们在父母眼里是尚未长大的小孩子，而在单位又是缺乏经验的菜鸟，在社会上又是消费力有限的屌丝，而在男女朋友面前，又是不靠谱的成长型对象。所以，这群青年人士迫切需要我们的企业为他们创造一种能体现他们与众不同身份的品牌和产品，以淡化他们在社会中那些不利于自己的烙印。身份效应绝对可以打造出一个让他们尖叫的震撼性品牌来。亲爱的营销同仁们，好好打量一下自己的产品和品牌，从产品包装风格、品牌名称、品牌主张到品牌诉求和传播方式，看看有没有与最终的目标人群的身份相吻合的？如果有，那么这个品牌绝对会因为获得消费者的共鸣而畅销，如果没有，那么，该如何修正错误的营销策略，就不用我再来教你了吧！身份效应是通过对消费者精神需求的把握，将品牌和产品上升到能体现消费者渴望彰显的一种身份的位置，从而让消费者疯狂的抢购你的产品。而下面要说的一个战术则又是一个相当隐形，却又能对竞争同行产生严重影响的营销小战术，说它小是因为它有时候就是那么不起眼，但产生的力量却非常强大，这就是第六式：鱼钩效应——
第二节 观察企业
创业10年，销售收入还未过亿销售收入是判断一家企业的主要指标。大多数老板都想把企业规模做大，把平台做大，以便吸引更多、更好的资源。企业在一个行业创业10年以上，销售收入还没有过亿，这说明企业业务领域的选择可能有问题。一方面可能是市场容量本身就比较小。例如，一些细分市场的企业。另一方面虽然市场容量比较大，但企业很难做大。例如，一些软件、创意企业。在这种情况下，经理人不要以为自己的加盟就能扭转乾坤、促进企业业务增长。还有一种情况，可能是老板自身的问题导致企业做不大，尤其是这个行业存在一些做得比较大的企业。企业做不大的原因很多，但与老板本人有关的原因可能是领导力不够、格局不大等，即“老板封顶理论”。我与很多企业老板有过深度沟通，发现企业做不大，与老板关系很大。这些老板普遍缺乏领导力，存在很多短板，没有形成相对稳定的核心团队。经理人如果选择这样的企业一定要格外谨慎。经理人很难改变老板。根据我多年观察，经理人加盟一家创业多年，但销售规模没有大突破的企业，结局大多数情况下都是不好的。招聘的高管一直很难存活有一家知名企业，一年招聘7名高管，但都只干了3个月左右就离开了，可想而知，这家企业是块“盐碱地”，不适合经理人生存。如果经理人要加盟的这类公司，在你加盟之前，很少有外聘高管供职超过3年，你就应当谨慎。一两个外聘高管离职，可能是高管自身的问题。但大多数外聘高管都难存活，那企业本身出问题的可能性就比较大。外聘高管很难存活的企业能否持续健康的发展令人怀疑。家族企业企业中存在家族成员会增加企业的复杂度，给外聘的经理人生存增加了一定的难度。企业中存在家族成员究竟好还是不好，需要具体分析。老板在创业的时候，企业能否存活是未知数，此时企业很难吸引优秀人才加盟，即使能吸引到优秀人才，高昂的薪酬也使老板难以承受。企业刚刚创立时，制度不完善，企业对人的要求可靠性大于能力。老板在创业期一般会考虑使用兄弟姐妹等家族成员，在企业发展遇到困难和挫折时，很多人会选择拍拍屁股走人，只有家族成员会一直坚守，显示出较高的可靠性。所以家族企业的形成具有一定的历史性和现实性，不能简单地说家族企业好或者不好。如果企业存在家族成员，经理人选择加盟的时候就需要谨慎考虑，关键是看老板如何处理不能胜任岗位的家族成员。随着企业的发展壮大和规范程度增加，不能胜任的家族成员应该陆续退出企业，如果某个家族成员能力确实比较强，老板应该考虑单独给他一片天地。没有形成真正的核心一般较为成功的创业团队里肯定有一个核心人物，他很有威望，老成持重，能团结别人，受到团队其他成员的普遍尊重。梳理这个核心人物的成长史，可能会发现他在孩提时代或大学时代，就是“孩子王”或具有“leader气质”。中国有句俗话“三岁看大、七岁看老”，很多人从小就能看出他成年以后的一些端倪。当然这并不是绝对的，因为具有潜质的人成功的可能性比较大，但并不是必然，只是概率更大。一个人日后能否成就事业，关键要看能否组建团队，能否建立一个组织，并通过自身的品质和能力赢得团队或组织的认可，成为团队或组织的核心。如果没有这个核心人物，一个团队就很难有凝聚力，并会经常处于“争斗之中”，很难成为一个真正具有战斗力的团队。一个理想团队，具有一个核心，或具有一个权威，但这个核心人物不以核心自居，平等对待团队其他成员。一个团队之中，如果大家势力相当，谁也不服谁，就会给团队带来麻烦。所谓“一山不容二虎，除非一公一母”。但凡出现这种情况，团队“善始”容易，而“善终”很难。刚刚开始创业时，大家之间“谁是核心”的矛盾并不突出。一旦创业取得了一定的成功，“谁是核心”的问题就突出了。这本质上是权力争斗，是一种普遍现象。争斗的结果必然是有人离开，有人让步，大家相互妥协，形成相对稳定的“一个核心”结构。这和人自身的原因关系并不大，也很难用什么相处之道来解决。有一家企业发展势头比较好，近几年扩张较快，需要大量的人才加盟。企业每年通过猎头招聘很多经理人，但留下来的寥寥无几。与企业高管们沟通，发现他们有追求、有使命感，是一支干事业的团队，但为什么留不住经理人？究其原因，原来出任高层管理者的股东之间大多数时候意见不一致，致使下面的人不知道怎么办。很多经理人忍受不了这种情况，选择离开。这家企业的创业团队基本上是都是大学同学、过去的同事。他们各自的股份差异不大，董事长的股份只比别的股东多出几个百分点。董事长的长处和短处都很明显，个别股东的能力也很强，很多时候谁也不服谁，企业没有形成一定的权威，经营班子没有形成核心。企业的治理机制不完善导致企业内部“政治化”“复杂化”。大多数经理人很难适应这种环境，不知道究竟听谁的。经理人原来加盟的时候，一心想在这个平台上大展宏图，但事实是工作中处处需要经理人协调上层关系，稍有不慎就会得罪某位股东。经理们感到无比困惑和郁闷。经理人选择企业平台的时候，必须考虑企业是否已经形成领导核心。否则，加盟以后经理人所面临的风险比较大。但这种情况属于企业深层次问题，通过与高管简单的沟通很难做出判断。经理人只有在与股东接触的过程中，通过一些现象进行判断。薪酬差距过大在职场中，一而再、再而三地出现这样的情景：某位企业老板为了弥补企短板，对人才引入不惜代价。那些拥有骄人经历、自我感觉良好的精英拿着高于企业同等职位人员几倍的薪酬，信誓旦旦地加盟，但很快就会黯然出局。我曾经和许多职场精英探讨过平台的选择问题，其中有一点比较有意思，那些优秀的经理人判断一个平台适不适合自己发展的时候，关注核心团队成员之间的薪酬差距，如果自己的预期薪酬超过企业同级别职位的2倍以上，即使老板答应了自己要求的薪酬，也会放弃机会。这种经验和调查研究结果是相符的。美国一家银行曾经请专业机构研究一个问题，通过什么简单的方法判断企业管理的好坏。研究机构的结论大大出乎人们的意料，他们发现管理比较好的企业，其核心团队成员之间的薪酬差距不大。究其原因，从某种角度讲，薪酬意味着责任和压力。过高的薪酬意味老板对你的要求和期望也过高。老板认为，你拿几倍于人的工资，意味着你要做出几倍于人的贡献，你的能力应该超出别人几倍！其他同级别的人也会这么认为，你的薪酬这么高（即使薪酬是保密的，也会很快透露出去），说明你的能力水平也很高。遇到需要别人协同完成的时候，别人，尤其是同一级别的人会认为：你工资最高，能力最强，你自己干吧！大家都是这种心态，你的结局就可想而知了。经理人选择企业平台的时候，如果拟加盟企业现有薪酬水平与你预期的薪酬水平差距太大——你的预期薪酬超出同级别职位的2倍以上，即使老板答应你的薪酬要求，你也要谨慎选择。这些只是我个人的经验之谈，最多表明一个概率事件。现实中遇到这些情况，不要生搬硬套，而要观察，多思考，谨慎决策。如果你选择新的企业平台，遇到了类似上述情况，表明你的选择风险较大，但不代表一定不能选择。老板们看到以上7条，请你们注意了，需要检讨自身并从某些方面进行改善、创新，打破统计规律。
  
    
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