热门：快消品零售营销老板
1.3.1空洞战略风险
我们为何进行海外并购？是为了“某某战略”。这个太空洞，我们把它落地，并购首先要实现的就是效益的增加。企业在计划海外并购之前都应该问自己几个问题：收购完成后买方和目标公司能不能增加收入？是两方都增加还是单方增加？能增加多少？能不能量化增加值？或者并购后双方的成本是否能够降低？（如果能够节约成本，也是有价值的并购。）这些问题都是发起并购最简单的需要直接回答的问题，单单强调战略往往没有意义。
（一）参与的人员
在选定供应商之后，一般会组织一个启动会议（Kickoffmeeting）。会议的目的：标志着项目的正式开始。启动会议的目的其实就是表示产品开发已经正式授权给供应商，而且供应商已经和主机厂签署了产品开发合同（协议），并且已经对项目有了一定的初步了解，成立了项目小组，得到管理者的人员和资金支持，编制了项目计划，对产品进行正式的开发启动仪式。同时，双方还对下一步如何进行协调推进项目有了一个共识，双方的人员有了第一次正式的接触和沟通。项目小组一般包括以下成员：主机厂：采购人员，物流人员，质量人员。供应商：采购人员，物流人员，质量和项目经理。整理出的项目相关人员的联系表如表6-1所示。XX项目联系表Department（部门）供应商（德国总部）供应商（中国工厂）主机厂（德国）主机厂（中国）主机厂（采购中心）ProjectLeader（项目经理）×××XAccountmanager（客户经理）N/AN/AQuality（质量）×××××××××Development（设计）×××N/A×××N/APurchaser（采购）N/A×××N/ALogistics（物流）×××N/AProduction（生产）×××N/A一开始看起来好像项目组就这样成立了，其实最大的问题是供应商项目经理的人选。由于在国内的大环境下，供应商一般会做很多主机厂的产品，在新车上市的压力下，每个产品都是时间紧、任务急，作为项目总协调人的项目经理，往往需要应付很多的主机厂，而且都是客户，都不能得罪，所以压力就变得很大，整天有很多来自主机厂的电话在后面催促。另外，供应商的薪资待遇和福利，都没有优势，人员流动就成了平常的事情，因此一个项目要经历好几个项目经理的事情也是平常的。每次新的项目经理到位，都需要重新熟悉情况，这样又要耗费很多时间和精力，所以寻找一个靠谱的和能力强的项目经理也是一个项目成功的关键。
五、如何更有效地引进或打造职业经理人
一个企业可持续发展不仅需要需要好的传承模式，更需要有一支可靠的职业经理人队伍做好经营管理工作，履行好股东的信托责任。因此，如何打造或或引进职业经理人成为企业可持续发展的重要课题。企业生命周期理论将企业发展分为“初创、成长、成熟和衰退”四个阶段。但是一个生命周期走完，并代表一个企业就消亡了，只要企业能够在某个生命周期要结束前，有意识的进行转型，经过艰难的“蜕变期”，就能获得重生，进入一个新的生命周期。企业在生命周期的不同阶段，核心的发展策略不同，需要资源要素组合与能力结构配置也就不同。其中，能力结构配置主要取决于企业人才结构。
6.董事会会议记录
××××××有限公司第×届董事会第×次会议会议记录一、会议时间二、会议地点三、会议召集人四、会议主持人五、主要出席人员（一）全体董事（二）董事会秘书（三）监事（四）高级管理人员六、会议议程：（一）主持人宣布××××××有限公司决定召开此次董事会会议，并依法定程序和时间发出召开本次会议的通知。应出席本次会议的董事为×人，实际出席会议的董事为×人，其中亲自出席会议的董事为×人。公司董事会秘书、监事和其他高级管理人员列席了本次会议。本次会议符合《中华人民共和国公司法》《公司章程》和《董事会议事规则》的有关规定，本次会议的召开合法有效。（二）审议提交本次会议的议案1.主持人宣读2.主持人宣读（三）与会董事填写表决票，对上述议案逐项进行投票表决（四）由计票人、监票人共同对表决情况进行统计（五）主持人宣布表决结果1.《××议案》审议结果同意：票反对：票弃权：票该议案获得通过，尚需提交股东大会审议通过。2.《××议案》审议结果同意：票反对：票弃权：票该议案获得通过。（六）主持人宣读本次会议决议（七）与会董事签署本次董事会决议和会议记录（八）主持人宣布本次董事会结束（本页无正文，为《××××股份有限公司第×届董事会第×次会议会议记录》之签字页）出席董事：列席监事：主持人：董事会秘书：会议记录人（签名）：_____________年月日
活动路演、驻点地推，打开县城及乡镇市场
活动路演、驻点地推是中低端产品和光瓶酒推广比较有效的套路和方式，主要依靠热闹的宣传形式吸引陌生客户的注意力，从而实现和消费者互动。此活动可以和一些演出团队合作，也可以由销售团队自主执行，可以以表演、互动、抽奖等形式为主，还可以穿插词语接龙、典故问答、情景扮演等环节，最重要的是活动内容必须符合当地消费者的“口味”。在活动现场尽量设置三个展区，品酒区、活动区和展示区。现场的工作人员必须经过一定的产品培训，对产品的特点、优势、口感等内容熟记于心，可以向消费者流畅的表述，还可以教给消费者一些白酒的知识，并设立几块健康饮酒或健康与酒的相关知识的展板，参与活动的观众可以现场品酒，学习健康饮酒的相关知识。活动前期，借助渠道资源优势向目标受众有效告之，比如海报、DM、X展架、异型陈列等，还可以在活动地点周边社区投放DM单、拉横幅、放置活动宣传展板等，吸引受众。每个活动都是一个复杂、精细的过程，商家必须针对市场情况梳理一套适合自己的模式，进而对消费者进行口感培育。目前很多商家只做到渠道工作，并且完全考虑消费者，这也是产品不动销背后隐藏的原因。
2.如何做好营销部门的定位
应用场景：营销部门在酒店组织管理中定位酒店的经营就像是一场接力赛。营销部门是第一棒，前厅部门是第二棒，客房部门是第三棒，餐饮部门是第四棒。可以在棒的次序上有所调整，餐饮变为第二棒，前厅是第三棒。营销部门在酒店组织中处于什么样的位置，根据酒店类型不同而有所差异。以客房为主的酒店和综合型的酒店为例：（1）客房为主的酒店两种情况营销是前厅部门的一部分。整个酒店由于规模不大，营销、预订、前厅接待是一个部门，这样的定位和归属便于酒店经营和管理。营销是独立部门。由于酒店客房规模较大，协议公司客户占比较高，酒店可以单独设置营销部门。其核心工作内容为线下协议公司客户开发和维护，会议市场开发等，线上预订工作一般归属前厅部。（2）综合型酒店两种情况第一，营销是一个大的部门。酒店的策划、线上营销、线下营销和预订都在营销部门，部门职能与岗位职责比较明确。第二，营销是两个部门。客房营销和餐饮营销分头管理。比如：一家四星级酒店260间客房，餐饮有800个餐位，3个大小不同的会场。营销可以是一个部门，也可以是两个营销部门，其中会议通常归属餐饮营销部门。在酒店组织架构隶属关系上，客房营销部门的上级为主管客房部门负责人或者是其上级，餐饮营销也是如此。还有一种情况，整体营销部门归属一个高管管理。在具体工作方面，客房营销主要负责酒店协议公司客户开发和维护；餐饮营销主要负责接待和客户维护，会议市场与协议公司客户可以捆绑在一起，宴会通常是全员营销和异业合作的方式。酒店营销通常只做四件事：引流、预订、接待和催款。这是绝大多数酒店对酒店营销的现实定位。更科学的定位需要增加酒店营销的职能：从引流、预订、接待、催款到维护和管理。
从经销商选择标准看渠道策略
招商并不是简单的招“钱”。出得起钱却没有产品销售渠道的经销商，即使掏钱也会成为企业的负担。因为这样的经销商并不具备产品推广的能力，除非厂家收了钱不管经销商能否销售。很多企业盲目抄袭招商界曾经名声显赫的“蒙派”药品招商手法，却不知蒙派手法的内在成功因素，及其背后对销售渠道的精深研究，因而“蒙派”学者大多铩羽而归。“蒙派”的新药推广之所以成功，得益于对两大因素的成功把握：其一，OTC药品封闭通路里经销商推荐力量对终端购买者的强势影响力；其二，药品通路商在普药利润稀薄的环境下对替代性新药高额利润空间的欲望。正是在上述背景下，“蒙派”对市场环境及通路商需求的把握，成就了一个又一个新药推广神话。因此，招商如果不对经销商的渠道能力进行认真研究与把握，同样是盲目的招商，即存在圈钱的倾向。那么，企业除了要明确招商的对象、能力要求等，核心是对经销商必须具备或可以通过努力具备的渠道能力有明确界定。那些所谓只要掏钱就可以创业的招商广告，应该仔细打量一番才好！
2007年
【附2】招商人员绩效考核方案
为有效评价营销人员的工作业绩，进一步加强园区的招商销售工作，激励招商销售人员积极签约，公司全体人员积极配合，本着公平、公正和按劳分配、多劳多得的原则，特制定本制度。（一）适用范围本制度适应于招商运营部经理、营销策划部经理、招商运营部副经理、营销策划部副经理、销售专员、招商专员、销售助理、招商助理等营销相关岗位。（二）分配原则（1）切合实际。以提高部门及员工的工作绩效为导向，匹配公司总体绩效考核体系、部门目标与岗位分工现状与自身情况。（2）综合绩效。实行销售硬性指标（定量化）和非硬性指标（定性化）相结合。（3）即时激励。实行营销人员月度绩效考评，以业绩为导向，兼顾过程管理；激励先进，鞭策后进，达到即时激励的效果。
2.管控流程防范风险，流程升级无止境
有培训机构员工转述企业讲课需求：订货企业都要倒闭了，员工还在发货，一点风险防范意识都没有。希望老师讲讲如何运用流程管控，防范经营风险。笔者回复，这可能属于客户分类管理没有做到位，没有发货标准，没有欠款预警流程。这次沟通带给笔者一个深刻的反思：是不是流程优化之后，就真的能够杜绝企业所有的经营风险？答案是不一定！流程优化可以帮助企业减少经营风险，但不能杜绝经营风险。正因为经营企业有风险，我们才更应该规范流程，吸取别人的经验教训，避免走他人走过的弯路。如果没有流程优化，企业经营时时有风险、处处有风险。如何管控流程、防范经营风险，是一个永恒的话题，对企业而言，流程优化永无止境。笔者曾经反复强调：目标是流程的眼睛，责任是流程的灵魂，主导流程运行的永远是人！实施流程管理之后，企业运行就能畅通无阻、企业管理就能一劳永逸的想法千万要不得！要防止流程僵化，防止员工懈怠，就得经常检讨流程运行情况，经常检讨主导流程运行的员工是否记得流程运行的目标。为了工作而工作，工作久了会乏味；为了目标而工作，目标越清晰，工作越有干劲。有了高速公路，车开得更快了，但如果出事故，风险也更大。我们不能因为有风险，就不上高速公路甚至不开车。因此，上高速公路开车唯一正确的选择就是打起十二分精神，提高警惕，遵章行驶。如果路面破损、路标不清晰，我们就及时报警修复路面、更换路标。流程管理无不如此。实施流程管理的企业员工唯一正确的选择就是按流程执行，并且全神贯注地执行流程，发现流程有问题也要立即报警修复（优化完善流程）！高速公路要定期检修，流程图也要定期检讨优化。那么又有问题了，企业是不是增加一班人马，专门用来跟踪检查流程运行情况呢？的确有企业这么做，而且不在少数。但是，笔者坚决反对这么做！这无异于叠床架屋，徒增企业的运行成本，与流程管理的初衷背道而驰。怎么办？笔者主张借鉴国外查验车票的做法。偶尔随机抽查，发现逃票者立即列入不诚信名单，让其未来找工作、申请贷款、购买大宗资产、出行旅游等处处受限。门卫在下班高峰检查员工下班车辆，也是一项费力不讨好的工作。不查又不行，天天查也没有查出违规携带的。笔者的主张就是每天偶尔抽查，抽查对象不看人脸、不看车牌号码，根据车辆数量每10辆或20辆抽查1辆，省时省力，任何车辆都可能被抽查。万一查出违规携带公物出厂，一律辞退。企业其他检查工作都可以如此处理，省时省力，效果更好。3.适时流程E化，融入数字化流程优化绝不能止步纸面优化或字面优化，除了落实在行动上，还必须与信息化同步，用信息化的手段巩固流程优化成果。比如取消所有的纸质报告，一律线上传递。各单位费用开支实行限额制，超过部分，在线申请自动卡死。各种对外结算也在线上进行，没有合同匹配的付款，一律卡死。取消人工打卡活动，改为人脸识别考勤，电脑自动统计员工出勤，取消考勤补签规定，杜绝人为作弊。取消人工过磅，采用电脑计量，杜绝弄虚作假。把机器人请进生产线，特别是总装或成品车间，让机器人计数、包装、贴标签，安全快捷不出错。企业实行综合计划管理，以订单计划为龙头，让计算机自动匹配资金计划、生产计划、采购计划。各种生产统计，一律使用电脑实时在线统计，杜绝数据作假。企业客户管理也引入计算机辅助分析系统，实时统计客户订单下单情况、发货收货情况、付款转款情况，实时统计客户订购产品规格型号，分析客户下单规律和产品偏好，让售后服务更有针对性、更加个性化。凡是能够用计算机代替人工操作的工作都尽量信息化，减少人工操作、减少工作失误、降低企业成本。流程适时E化，融入数字化是下一个十年，中小企业转型升级的必然选择。4.价值是企业的命脉同样的车，在乡村土路上慢行，到了高速公路快行，油耗降低了，速度却快了。同样的员工，在流程低效运行的企业产出少，到了流程高效运行的企业产出却高了，人还是那个人，技能没有改变，绩效却变了，导致这种变化的是流程。这就是流程管理的魅力。流程再造的鼻祖迈克尔·哈默说：“企业创造价值的是流程，而不是部门。”这位管理先贤30年前说过的话，对今天中国的众多企业员工而言，仍然忠言在耳、醍醐灌顶！价值是企业的命脉。没有价值创造的企业已经死亡，低价值的企业正在走向死亡。如果你的企业想健康持久地活下去，请立即着手优化企业流程，消除无价值流程、减少低价值流程、增加高价值流程，你的企业就能在不确定的市场竞争中脱颖而出，创造更大的辉煌！
第七章：亚马逊站内广告投放实战
三、华为IPD管理体系持续升级
华为公司的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0版本，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0版本流程的规定。PDT的核心组管理、投资决策评审委员会的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到了2001年。从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0版本流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0版本流程运行。任总一再强调，华为要成为国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色、华为特色。华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变IPD体系，到真正领会时再考虑改造IPD的问题。遵从制度和提高效率总是矛盾的。几乎每个PDT在刚刚按照IPD流程运作的时候，都感到，按照IPD流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照IPD流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，对于按照IPD流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行IPD的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。2002年华为规定，到年底所有产品线必须完全按照IPD2.0版本的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层新产品开发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行IPD的客观条件。至2003年，华为的IPD已经升级到了3.0版本。截止到2014年7月，华为公司IPD已经升级到了7.0版本。我在近10年时间咨询过程中，也发现有些企业IPD运作效果好，如步步高通信科技等。但有些企业实施效果差，其中一个重要的原因是，在咨询过程中由顾问主导，搞得轰轰烈烈，试运行也取得了一些效果。可是，咨询项目结束后，顾问撤走了，整个IPD管理体系持续优化、培训、推广、固化的工作就无人问津了。而华为公司于2014年7月，流程与IT管理部4000多员工持续对公司管理体系进行优化、固化，2013年管理优化工作投资约4亿美元。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载