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第五节 经销商市场推诿的解决办法
第五节经销商市场推诿的解决办法一些经销商在经营一些品牌一段时间后，由于对自身工作没有有效剖析，造成销售量增长缓慢或者停滞不前，抱怨产品不行、价格太高、厂方政策不行等，而很少找自己的原因。因此，业务员要学习三十六计中的釜底抽薪——刨根问底，回归终端。一、回归终端，用事实说话终端的问题，需要刨根问底的精神，并将其彻底解决。   苏北区域张经理刚被调到A市场不久，是个十分喜欢刨根问底的人。他喜欢思考问题，每天都会走访市场，调查、汇总、分析、总结，找方法和对策。他认为终端的问题解决好了，追踪管理跟得上，销售的问题也就迎刃而解了。孙总是当地实力比较强的经销商之一，性格豪爽，很有原则，相信事实和证据，不喜欢侃侃而谈。因为孙总本身经营品牌较多，临近月底资金周转会偶有不灵。张经理得知近期孙总经销的B品牌促销力度大，有可能会占用孙总一大批资金，造成月底发货障碍，自己厂家的回款可能会出现问题，因此特意提前过来沟通剩余40万元的订单问题。两人一阵寒暄过后，张经理道：“孙总，本月的销售任务量是120万元，你已经完成80万了，还差40万元，今天下午您再打40万元的款把本月的任务量拉完吧。”话音刚落，孙总却满脸不悦：“我的产品现在仓库堆的像山一样，再拉货回来，你让我赔死啊。另外市场上的货都需要慢慢消化，我还要等几天看看情况再定。”张经理早就知道这个孙总会这样，也是事先预料到的，浅浅一笑：“孙总言重了，我最近也是很纳闷产品仓库的库存为什么会这么大？我特意抽出5天时间分别走访了城区120家销售网点和部分出货量比较大的门店，并与终端老板深度沟通，发现城区的A店缺少2个品项，C店断货2天，E店货量也不饱满等。花钱买的地堆不充分利用，业务员也有点不负责任了吧？城区累积可以放货1200箱。”张经理顿了顿接着说道：“另外乡镇的网点开发目标没有达到公司的要求，陈列货量、品项都不全，有23家店是有费用的，怎么维护得这么差？公司费用不能投了？”然后拿出笔记本，把电脑中做成图片的材料和需要补货的几十家门店一一罗列，做的有理有据。孙总凑过去看了后感到有些尴尬，马上拿起电话给负责区域的业务员打电话，在电话里一顿臭骂，并抱歉地说这个区域的业务没做好，另外也从内心里露出了佩服之情。张经理顿了顿又说道：“业务员是一方面问题，同时我们这边的追踪可能因为您很忙，也没跟上。我们可以向公司申请招聘个市场巡查人员，要是公司不批，我可以做你们的巡查员，勤走市场，详实地汇报市场工作，也是为了能够做好市场。毕竟我们是大品牌，与你也合作这么久了，还是能赚到钱的，呵呵。”孙总马上感觉到不好意思：“哪里哪里，哪能让您天天查市场啊，我尽快安排主管多追踪。”张经理说：“那好，多追踪。另外市场的竞品信息我也有一张表格。竞品在做一个终端促销活动，所以终端的客户现在压了一部分货物。我们要错位竞争，将这个单品作为消费者促销买赠品，同时拿出本月公司支持力度大的R产品进行通路促销，避开正面不必要的竞争。这是我写的方案，您看一下。”孙总满脸满意，心想：“做事的人来了。”张经理看时机差不多，该谈打款发货的事情了，表情严肃地说道：“孙总，完成公司的销售目标是最基本的，也是必需的，你又是公司的重点客户，公司都在关注您。现在经过终端囤货和消费者促销，消化掉库存是没有问题的。另外听说公司销售部要组织人巡查终端铺市率和囤货量，做得好有奖励，做得不合格的要考核，上次J区域的一个客户因为终端货量少，陈列差，罚款违约金2万元。您是榜样客户、样板市场，这点应该是表率。这些当然需要促销支持，我们都可以商量，为了任务也好，为了市场表现也好，为了你能赚钱，任务都是要完成的。”孙总本来对这个任务量也是没有办法完成的，但由于上张经理如此负责，思路清晰，对市场的前景和销售也就像吃了颗定心丸，于是笑嘻嘻地对张经理说：“张总您放心，任务我总是要完成的，有你在，不怕卖不出去，呵呵。”下午孙总就和张经理给业务开销售会议，强化铺市，追踪一切终端。次日打款发货，精耕市场。 这个小案例中张经理一切从事实出发，找出终端问题，拿出依据、数据并提出解决方案，让经销商心服口服，信服张经理，同时经销商完成打款发货，顺利完成销售任务。试想一个不了解终端的销售人员与经销商侃侃而谈、无重点，就知道打款压货，很容易惹恼经销商，就算是用费用强压经销商完成销量，也解决不了市场问题，最终在客情和市场上留下“后遗症”，影响整个市场的发展。小提示：数据比语言好，多收集数据，多用数据说话。证据比评论更好，多用照片、具体事实来诠释。说话的艺术比莽撞好，既可以把事情办了，大家还能不伤和气。很多时候不只是在做事，而是在艺术化地做事。   “刨根问底”精神，是解决终端的良好素质，抓本质和根源，事半功倍。二、刨根问底    经销商和销售人员一定要有刨根问底的精神，当销售有问题，产品销不动的时候多考虑终端和上游的一些环节。例如，R市场一个KA超级大卖场，A品牌和B品牌都是响当当的一线品牌。但是在开业后的3个月内，B品牌的销售数据平均是A品牌的2倍左右。那么厂家业务需要刨根问底为什么，而不是单纯地认为就是经销商所说的A品牌就是没B品牌好，消费者就是喜欢B品牌。负责当地市场的刘经理得到数据后第一时间到达这家门店进行实地考察，经过数据分析后得到的结论是：（1）A品牌的地堆位置是第二位置，B品牌是第一位置，略输一筹。（2）B品牌花钱买了个醒目的端架，排放高端产品。（3）B品牌排面数量比A品牌多8个。（4）导购员推销技巧不熟练、羞涩，没有竞品的导购员有激情，另外竞品的导购员有耳麦辅助销售。（5）产品陈列没有竞品饱满有气势。（6）地堆价格台卡太小，价格不醒目，特价产品没有像样的海报。得到结论后，刘经理和经销商一起坐下来制定了整改对策：（1）地堆的位置变动已经基本不可能了，但是旁边靠近蔬菜区域的柱子还有个位置，可以增加个小地堆辅助销售。（2）产品牌面的问题是导购员维护不到位，换一个熟练的老导购员进行销售，把那个导购调到比较稳定的老门店，加强培训。（3）增加货量，进行生动化阶梯式打堆。（4）特价产品用美工写POP，导购员佩戴喊话器大声告知消费者。（5）增设价格台卡、插卡，尤其是加强培训导购员的拦截和推销话术。（6）有序跟进对于竞品的信息收集和反馈工作，一一完善各项工作。整改后的2个月，通过人气产品的拉动和整体规范化，产品销量陆续接近和超越竞品。销售问题回归到终端，一切的努力最终都是为了消费者认可和购买。经销商面临的无非是零售商和消费者的“接力“过程，这两个环节完善和构造好了，销售问题很快就解决了。刨根问底，回归终端，决胜终端。 小提示：（1）一切市场问题来源于终端，来源于市场一线，要想快速解决问题，就要回到市场。掌握市场信息，才是解决市场问题的最有效路径。   （2）解决市场问题，需要责任到人。实施有依据，督促有纲领，解决有方法，层层推进。
第九章SaaS企业增长的衡量标准与行业数字化的必然性
（三）沃尔玛收购好又多的背后
我们不仅要关注沃尔玛在做什么，还要关注这种模式到底有多大的生命力？为什么沃尔玛收购好又多的这个动作迟迟没做，猎物已经摆到眼前了，能否吞下去，核心问题是什么？好又多上半身看起来特别肥、下半身特别瘦。上半身肥，是因为它大概有30多家直营店，股权结构非常简单，而且管理、盈利等方面做得也很好。但是它的下半身非常瘦，核心问题是股权分散、结构复杂，需要整合，难度很大。沃尔玛也担心，一旦吞下猎物，卡在嗓子里吐不出来就麻烦了。所以，需要达成了一个共识，沃尔玛先收购30多家直营店，至于非直营店，好又多整改合格一批收购一批。好又多的选址与沃尔玛有很大差异，或者说有很强的互补性。这与当时大中电器和永乐电器合并的事件不同。大中电器和永乐电器经常门店挨门店，如果它们合并，就意味着两个门店必须关掉一个。好味多和沃尔玛的合作模式，就不会出现这种情况。所以，沃尔玛在扩展期，完全有可能超过家乐福。业内正在研究沃尔玛和家乐福两种模式。大家都知道，沃尔玛最大的强项就是物流配送，物流配送之所以亏损，很重要的原因就是它的店铺数量不足。如果这个问题解决了，它的效益就能够充分地显示出来，这种规模效益，就会显示出巨大的威力。
四、任务四：文件编写与发布
本任务主要是成立两化融合管理体系文件编写小组，组织文件编写培训，沟通文件编写计划和要求，完成管理体系文件编写，并组织业务环节的讨论，审批并发布两化融合管理体系文件。（1）文件编写的准备：组织文件编写小组，建议由工作小组成员组成，开展文件编写培训，编写文件编写计划，召开文件编写会议，动员文件编写工作。体系文件的编写包括管理手册、文件化信息控制程序。（2）文件编写讨论与修订：体系文件的讨论和修改，组织文件审核会议，进行文件的审核、修订，并留下修订记录。（3）文件编写发布：发布两化融合管理体系文件。
第5章 节奏把控：生意圣经
娃哈哈集团创业二十多年来，在宗庆后的带领和指导下，坚守实业，创新驱动，发展迅速，在销售界不断创造传奇和书写神话，而这些神话是由娃哈哈驻各大片区的省级经理一个个创造的。如娃哈哈豫北市场，从2005年底起，整个市场的销售节奏和管理由19岁就进入娃哈哈打拼的骆芸女士来指挥，那时豫北的销售营收额还不到4亿元。但是骆芸女士凭着她专业的业务技能和丰富的市场经验，跟随市场的变化，逐步完善和组建了内勤部、销售部、督察部、人力培训部、商超部、奶粉酒水部等部门，每个部门都由不同的人员组成。比如，拓展部由拓展队长、副队长、区域拓展主管、小队员、突击队长和行动队员组成，销售队伍由区域经理、客户主管经理和跑单员组成，各部门之间通力合作，不断创造出一个又一个销售纪录。比如，非常可乐、营养快线、纯净水、红绿茶、爽歪歪等产品，都创造过年销售量2000万件以上、单月销售量200万件以上的纪录。我就亲自创造过娃哈哈激活和娃哈哈纯牛奶在豫北单家超市单品单月销售量超过10000件的纪录，还创造过单月销售娃哈哈发家产品儿童营养液3000盒的纪录。发展到2014年底，豫北市场销售营收额的最高峰值达到了将近31亿元（河南市场是60多亿元），如图5-1所示，销售队伍最高时达到了1200人（河南市场是2000多人），连续几年成为娃哈哈集团的销售第一大省，娃哈哈的业务员和经销商合作伙伴都感到非常的骄傲和自豪。那么豫北市场是如何做的呢？有什么销售秘籍和生意圣经呢？图5-1娃哈哈豫北市场2014年目标规划图在这些奇迹数字的背后，最主要的就是跟上市场环境的变化，把控好销售过程中各个环节的节奏。如果把豫北的成绩比作一颗结满果实的大树，人员、产品、网络等是组成这棵大树的躯干，资金和费用就是供给这棵大树的阳光和养分。我经过研究和梳理，现就娃哈哈豫北市场的成长经历从“根、杆、枝、果、源、肥”六个节奏进行分享，希望你能从中找到娃哈哈除联销体之外的更多圣经秘籍。
2.终端的五种分类之深度终端
以顾客沟通、产品露出、利润、销量四个参数，老苗把终端划分为五类：深度终端、高值终端、销量终端、普通终端、陷阱终端。下面主要通过深度终端的介绍，详解下终端的信息流职能。深度终端是以顾客与终端的接触程度做考量的。在“新零售”理念中，这是终端的制高点。外资四大奶粉品牌在中国市场所向披靡，就因为曾经占据了针对奶粉的深度终端——医院，通过医务的推荐让妈妈们深信不疑，在国产奶粉信任危机的大环境下，近乎垄断了国内高端婴幼儿配方奶粉市场。同样，对于婴幼儿产品来说，超市无法跟母婴店竞争，就是因为母婴店作为专业终端，其与消费者的接触深度要大大强于超市。在酒类营销中，餐饮终端因更深的接触度使其战略意义远远大于商超。前几年，进口酒还开发出更加深度的终端——酒会：通过酒的品鉴、展示、交流来达到推广目的，通过看、听、闻、尝、问、讲等手段，调动消费者的感官、情感，使消费者的接触达到了更深的层次。在化妆品行业，美容院终端的接触深度大于商场专柜，商场专柜大于日化店，而日化店大于超市货架。以珍奥核酸、天年、中脉为代表的保健品企业，则开发出另一种深度的终端——会议，业内称会议营销：即把目标消费者聚集到一起，通过专家讲座、现场交流、产品展示、患者自证等方式，与消费者进行深度接触，极大引导了消费者购买。直销企业的家庭聚会则是深度终端的另一个典型代表。广告、公关传播，对消费行为影响的直接程度往往比不上终端的直接体验，因此在向消费者传递信息方面，有些终端具有得天独厚的优势。早些年业内流行过一个概念——“终端媒体化运作”，其要义是把终端像媒体一样去运作，他们定义终端的首要作用是向消费者传递信息，传递切实的、令消费者感同身受的信息。这其实是增强终端跟消费者接触深度的一个方法。现在的市场，要求品牌商在选择终端时，首要选择能和消费者深度沟通的终端，如果没有，就去开发甚至创造能够深度接触终端。养乐多是活性乳酸菌饮料，需要进行冷链配送和销售的，其终端选择面相对较窄。但养乐多却创造性的发展了一类“终端”——面对面销售，在日本，有几万名“养乐多妈妈”，把养乐多直接送往千家万户，占其销量的一半以上。而在中国，养乐多的面对面营销除了有自己的直接销售队伍外，还有社区、写字楼的推广、征订和售卖，配合楼宇广告、社区广告，成了他们打开中国市场的首要利器。
五、大方地与各种人交流
我跟几个同事在国外参加MDRT大会的时候，经常跟一些华人司机沟通，司机问：“你们来这边旅游吗？”我们回答：“我们是代表中国保险人来参会，我们代表中国保险人的最高水平。”有一个组员，他的一个客户就来自顺风车司机，两个人闲聊的时候确定了保险需求。我们会遇到各种各样的人，不必刻意聊职业，如果聊到了，可以大方交流，不要不好意思说。很多人有好点子，但是不行动，只能停留在脑海中。很多人一想某个方式还没做就觉得不可行，最后一场空。如果线上获客需要高质量的持续输出内容，那么线下获客就需要执行。线下的执行真的难，因为要走出去，但是因为难，才有一定的门槛，才有机会。最重要的是，在生活中我们要成为一个多为他人考虑的人，成为一个愿意付出的人，成为一个尽可能不讨人厌的人，然后融入各种集体，勇于承担义务与责任，珍惜每一次展示自己的机会，你会发现自己变得更好了，客户也来了。
十七、捋劲
什么是捋劲？内功太极拳基本劲法。是指顺人之势而取之，舍已从人，变被动为主动的一种劲法。在应用上捋为一手沾人小臂腕处，一手粘人上臂近肘处，将其捋至已身后。捋劲可以补其它发劲的不足，因为其它发劲，被发者多往后跌出，如果对方已注意这一弱点，故意将重心前倾，不使身体后仰，这时就应用捋劲，乘其前倾，即引捋之，使其前倒而跌至已身方。然而，功夫浅不懂沾粘劲者，不宜用此劲，易被对方乘隙而入。即使懂沾粘劲者，如果捋之不得法，也达不到制人之效果。其原因有二：一是不能引敌。在未捋之前须故意先用掤劲，掤则对方必然抵抗，有此抵抗力，借力引之方可捋；二是不明捋的方向。初学者捋的方向多用直线，而技艺高超者，则借助身法、步法而捋之。直线捋容易被对方滑脱，斜方向捋可借人之劲，《太极拳谱》云：“捋劲意何解？引导使之前，顺其来势力，轻灵不丢顶，力尽自然空，丢击任自然，重必自维持，莫为他人乘。”捋的关键动力在于腰腿与神意，而非手臂。在捋之初，己身腰腿应略上升，掤至人背己顺时，坐腿松胯，用神意引领转腰而捋发之。这里时机很重要，捋的太过则不能发，未到发也无用。因为太过则势尽，发亦不能，未到难以得势。以捋发劲时，须全身精神贯注，眼神更须注视对方，即使对方跌倒，亦须注视不能离开，十三式行功心解中所云：“劲断意不断。”捋劲在推手及散手中运用甚为重要，不能捋就不能使对方前俯，更不能移动其重心，重心不动，取胜则困难。
一、工作态度：劳动歧视
我们经常说，中华民族是一个勤劳勇敢的民族，勇敢不勇敢我们不讨论，但是勤劳是值得质疑的，至少，中国人是不是发自内心地愿意勤劳工作是值得质疑的。中国人大部分因为生计所迫，而不得不勤奋劳作，这实在是不得已而为之的事情。但是，一生劳作的中国人大都有着一个同样的梦想，那就是有朝一日能够不再受劳作之苦而衣食无忧，或者，至少希望自己的儿孙能够这样。为了未来不再劳作，所以现在拼命工作，为了儿女后代不再劳作，所以自己这一代拼命工作。中国人的勤劳，大都是这种层面的勤劳，是不得已而为之的勤劳，不是发自内心对劳动的热爱。中国人对于劳动的态度可以从很多方面获得印证。中国文人自古有很多叹息农作之苦的作品，其中最著名的是《悯农》一篇：“锄禾日当午，汗滴禾下土。谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。”类似这样的文章从正面解读是倡导人们对于食物珍惜，但是从前半部分解读，给人传递的信息却全是劳动之苦。《悯农》中流露出来的对于劳动的看法是中国文人作品对于劳动的一种主流看法，作为中国文化重要载体的文人作品对于劳动的态度，以慨叹劳作之苦的居多，而描写劳动乐趣和丰收喜悦的居少。这一方面反映了中国文人因为自身不从事劳作，难以真切地体验到劳动乐趣和丰收的喜悦；另一方面也真实反映了整个中国社会对待劳动的态度。小时候，父母为了督促我们读书，经常给我们说的一句话就是，“不好好读书，将来就要打牛屁股”。打牛屁股，是我们当地对于务农的一种形象说法，就是跟在耕牛身后从事犁地、播种等农业耕作。父母的这些话一方面起到了督促学习的目的，另一方面也从小给我们灌输了一种“以劳动为苦，要想方设法脱离劳作之苦”的观念，这其实是我们从小就接受的对于劳动的基本态度。这样的例子还有很多。中国儒家思想的代表人物孔子和孟子对于劳动基本都是持歧视的态度。“樊迟请学稼，子曰：吾不如老农。请学为圃，曰：吾不如老圃。樊迟出，子曰：小人哉，樊须也！上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用情。夫如是，则四方之民，襁负其子而至矣；焉用稼！”《论语·子路第十三》。这是说孔子的一个弟子问关于农业和园林的技术，孔子不但拒绝回答，还羞辱了这个提问的学生。对于这点，几千年前，就有一个农夫对孔子提出了批评：“子路从而後，遇丈人，以杖荷蓧。子路问曰：子见夫子乎？丈人曰：四体不勤，五谷不分，孰为夫子？植其杖而芸。子路拱而立”《论语·微子第十八》。批评归批评，农夫的影响毕竟和孔子无法相比。儒家对于劳动的态度从此基本定调。到孟子这里，更加强化儒家的这种态度，孟子有句被广泛传颂的话，“劳心者治人，劳力者治于人”。孟子说这句话的时候未必是对体力劳动的歧视，他可能只是描述一种社会现象，即脑力劳动者是管理者，体力劳动者是被管理者，这是一种常见的社会分工，现在也是如此。但是，孟子的这句话，事实上却强化了人们对于劳动的歧视，特别是，社会精英阶层，很多人都以不事稼穑的生活为荣。对于劳动的歧视，最直接地反映到对于工作的态度，中国人对于工作的投入、专注和认真程度，很难达到像新教徒的程度——为了自己灵魂的救赎，为了证明上帝的荣光，对工作和职业始终怀着一种虔诚、敬畏的态度。中国人始终是怀着一种功利的心态进行工作，这种态度使得人们无法静下心来，长期专注于工作本身，从而无法沉淀和积累高效工作所必需的知识和技能，这对于中国企业点效率的提升始终是一个致命的障碍。所以，包政教授在讲到中国企业对传统文化的改造的时候提出，中国企业要进行企业文化建设，首先要重视的一条就是职业化，中国人需要培养职业的态度、职业的习惯，这是中西文化最大的差异，也是中国文化最大的效率障碍。
第六讲 道 教
道教是中国土生土长的宗教，它以“道”名教，“道”是它的思想核心，也是它的主要信仰对象。以“道”为信仰核心，而不是以至上神为信仰核心，道教这种宗教文化形式，可以作为古代中国宗教的典型代表之一。
农产品社区O2O,大风已经来临 胡浪球
社区O2O通过移动互联网技术和新的商业模式，将家庭与商业服务联系起来。而农产品行业将会是掘金社区O2O的主力之一。符合以下两个条件的农产品最适合做社区O2O第一个条件是刚需，第二个条件是高频次。刚需意味着你非买不可，只是选择在哪买，以什么样方式买的问题。高频次意味着你天天买，或隔三岔五地买，这点也很重要。为什么？因为农产品的购买渠道很多，很多人还是通过传统渠道购买。而O2O大多是通过电脑或手机客户端下单，如果一个月才买一次，消费者很可能就通过传统渠道购买了，消费者也难以养成O2O消费习惯。同时满足刚需和高频次这两个条件的农产品是最适合做社区O2O的，广州的田野蔬菜，通过20多家社区店及微信商城，一天1万单，平均每单100元，一天的销售额能高达100万元，3公里范围之内，保证1小时送货上门。水果O2O，北京的电果网，在全北京设了10多个仓库，基本覆盖了北京5环之内的市场，每天的订单也很充足。如果只满足刚需这个条件，能否做社区O2O呢？当然可以。例如，北京有一家做中高端鸡蛋的企业，一个鸡蛋一块钱，消费者上网预订后，员工每月三次给社区的一个合作便利店送货，客户自己去社区里的便利店取货，这样的运作，效果也是很好的。如果只满足高频次这一条件，能否做社区O2O呢？也是可以的。北京的佰家食汇的社区体验店主要提供各种净菜及配菜，就是搭配好的菜，直接拿回家，放锅里炒就行了。小区住户既可以通过微信订购，也可以打电话订购，或者直接到店里购买。体验店既可以送货上门，住户也可以自己来店里取。3个月下来，这家企业发展了800多个住户。那么既不是刚需农产品，也不是高频次的农产品，能否做社区O2O呢？到目前为止，笔者还没有发现成功案例，但这并不代表不能做社区O2O，只是模式还不成熟，还需要农业创新者们的探索和尝试！ 农产品社区O2O三种模式既然是O2O，那么我们就根据线上和线下两个运作主体，区隔农产品社区O2O模式，按照这样的原则，有三种模式，即单干模式、合作模式、平台模式。单干模式就是2个O都自己干了，单干模式又可分为两种：一种是店铺销售模式，一种是店铺取货模式。店铺销售模式就是店铺同时是一个销售场所，一个体验场所，对店铺的位置、装修、陈列及人员都有要求。当然，在这一模式下，客户的线下体验会更好。店铺取货模式就是从线上的O下订单，消费者去线下的店铺取货，这样的店铺是一个取货点，当然也有部分线下体验功能，上海的优直供就是这样，顾客从优直供的App下单，然后到优直供的社区取货点取货。合作模式就是O2O不是一个主体做的，合作模式也可以分为两种：一种是两方合作模式，一种是三方合作模式。两方合作是指两个主体合作完成下单、发货、取货（送货）工作。例如，北京电果网和京东合作，顾客在京东下订单，电果网负责送货上门。又例如，笔者所在小区有一个做鸡蛋生意的O2O，顾客在网上下订单，这家企业就把鸡蛋送到笔者所在小区的便利店，小区居民再自己去便利店取。总之，参与合作的是两个主体。三方合作模式是指三个合作主体一起完成整个购物工作。假如笔者在京东购买水果，电果网把货送到笔者小区的一个便利店，然后笔者自己到便利店取货，这就是三方合作模式。第三种农产品社区O2O的模式就是平台模式，假设京东做这样一件事，在全北京布局了N个仓库，京东所有农产品自营商把货放他们仓库里，消费者在京东上下单购买京东商城农产品自营商的产品，京东的物流配送人员帮这些农产品自营商送货上门，或者消费者自提货物。这样一来，京东就做了三个平台的工作：线上的销售平台、线下的仓库平台及线下的物流配送平台。笔者听说京东确实正在这样做。 农产品做社区O2O的三个关键点要时刻记住做社区O2O的目的就是更快、更方便地购买农产品。关键点一：更快。农产品要新鲜，如上海的优直供，消费者通过手机App预订新鲜蔬菜，当晚，厂家在上海周边的农场摘菜，第二天下午，顾客就可以到优直供的门店取菜，从田间到餐桌最多只需20个小时。而菜市场或超市的菜，至少有3～5天的供应周期。关键点二：更低。农产品是一个价格极度敏感的产品。大妈大爷大清早排2个小时的队去超市抢鸡蛋，就是因为每斤鸡蛋能便宜3毛钱。农产品社区店有三大难关，即房租、人工、损耗。采用社区O2O形式，购买行为就可以在线上完成，而且线下的门店也不用存货，这样线下门店的面积就可以大大缩小。再来看人工，传统店铺一般需要几个员工，采用O2O模式可以节约2/3的员工，而且员工的工作难度会大大降低。最后来看损耗，O2O采用预订模式，产品损耗率只有百分之几，而在传统模式下，产品的损耗率会高达30%。这才出现下列现象，即b2c类型的电商卖火龙果，最低价格5块钱一个（400克），同样是买火龙果，O2O模式卖4块钱一个，但照样有钱赚。如果以京东这样的企业为平台，做促销，1块钱一个火龙果也照样盈利。关键点三：更方便。边走路边下单买菜，坐在公交上就能知道菜送到哪儿了，前脚刚进门，后脚菜就到门口了，消费者不需要花时间去做这些事。如今，很多人都变懒了，不想去菜市场买水果，于是，手机一点，水果很快就被送到家，还不耽误追剧呢，多方便呀！总之，做好农产品的社区O2O并不难，把握好“233”原则即可，“2”是指刚需和高频次这两个产品选择条件；第一个“3”是指三种可选择的模式，即单干模式、合作模式和平台模式；第二个“3”是指在三个关键点——更快、更低、更方便上发力，在这三个点上，谁的综合效率最高，谁就最具有竞争力。如果综合效率比不过别人，那么就在一个关键点做透、做深！ 胡浪球，和君咨询集团农业战略和农产品营销专家、中国中部崛起促进会农业产业化研究中心首席专家、中国特产采购协会专家、第10届东盟博览会特聘演讲专家、亚洲果蔬营销论坛特聘专家、商务部进出口土畜商会中国蜂产品大会演讲专家，北京大学光华管理学院MBA，15年实战营销和营销研究经验，曾先后负责数十个农业战略和农产品营销咨询项目。著有《农产品营销第一书》等。
第4章构建区域运营平台
传统建材行业多采用核心经销商、分销商、零售商的二级或三级渠道结构模式，厂家在加强对区域市场有效管控的同时，提升渠道运营效率，实现区域市场的精耕细作。今天，在高度同质化竞争背景下，以建设厂商价值一体化为原则，以区域核心经销商为基础，构建优质的区域运营平台对取得竞争优势尤为重要。区域代理商是厂家在区域市场中的具体操盘者，既是厂家重要的合作伙伴，又是各地区分销商的支持者。因此，区域代理商要准确定位自身的职责，在厂家——区域代理商——分销商这条营销价值链中发挥好自己的作用，共同提升企业厂家产品在区域市场的影响力。面对日益激烈的市场竞争环境、严重同质化的竞争手段，区域代理商面临诸多困惑。如何尽快完成公司化、组织化变革？如何突破旧的管理模式？如何推进制度的完善和流程的规范工作？如何加强内部日常管理，从而实现由结构效率带动运营效率的提升？这些是很多区域代理商迫切需要思考和改进的问题。
  
    
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