热门：快消品零售营销老板

40. 流程再造

进入21世纪，伴随着中国的崛起，各种管理时尚令人眼花缭乱，有如街道上的流行色一样在不停变换。所谓时尚，必须要有行业性的关注，而且会形成一定数量的跟进，过一段时间则会沉寂。如果一个时尚能够长期流行下去，那就不再是时尚。按照这种标准衡量，这十几年构成时尚的管理现象，有对执行力的追求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、战略定位和市场定位、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织、服务外包、低碳制造等等。引领时尚的，都是风光一时的知名人物，除理论界那些提出流行模式的学者外，时尚的推手多半是管理咨询者，如哈默和钱皮（流程再造）、柯林斯（基业长青）、圣吉（学习型组织）等等。站在时尚前列的弄潮儿，则是著名公司的创业者或领头人，如稻盛和夫、韦尔奇、乔布斯等等。媒体的推波助澜，对时尚起着放大效应，使各种管理时尚看起来更为耀眼。本文以流程再造、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织四个时尚为代表，用来窥探管理时尚在中国的动向。流程是个老概念，而流程再造成为时尚，是从1993年哈默和钱皮出版《公司再造：企业管理革命的宣言》开始的（1998年上海译文出版社出版汉译本，名为《改革公司——企业革命的宣言书》）。一时间，再造之风刮遍世界。此时，正值中国进入“胆子再大一些，步子再快一点”的增长时代，所以，流程再造得到中国企业的快速跟进。比较典型的，是海尔集团于1998年9月开始的以市场链为纽带的业务流程再造。这一再造的效果是比较明显的，按照当时的报道，海尔由此实现了流动资金的零贷款。此后，中国电信、蒙牛集团等企业，也纷纷展开企业再造项目。以中国电信为例，按照媒体报道所言，2000年以来，先后进行了客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程的重组和再造。不少学者（如芮明杰、钱平凡、袁安照等人）还写了针对中国的流程再造专著。大量的中小企业，在2000年前后，广泛开展了五花八门的流程再造活动。但是，随着再造运动在中国的推广，相当多的再造并未收到预期的明显效果，有的甚至落入灾难的深渊，其中失败最惨的是实达电脑公司。所以，流程再造在中国一登场，就毁誉参半。流程再造的实施效果，也远远达不到哈默和钱皮所说的“彻底变革”和“显著进展”。不过，经过流程再造的中国企业，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是长期效益不佳的国有企业和事业单位，如大量国有煤炭企业、公立医院等，通过流程再造，加速了它们向市场化方向的发展。中国的这种流程再造，与美国兴起的流程再造已经有了很大不同。在美国，流程再造是针对科学管理和科层制造成的分工过细、远离顾客、反应过慢、技术至上等问题，而中国的流程再造，是要解决原来的计划体制下不讲效益、官僚习气等问题。简单说，美国的流程再造，是在完善的市场体制下增强企业对顾客的回应和服务能力，中国的流程再造，是在体制转轨中形成面向市场的竞争能力。前者是以顾客为中心，后者是以企业本身为中心。这一时尚的流行，对加速中国企业向市场的转轨具有一定的积极作用。实际上，对中国企业来说，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相当多数企业尤其是国企，都在90年代以后面临着向市场转轨的变化，再造与转轨重合。所以，随着市场经济在中国的建立，在2000年以后几年，再造运动在中国逐渐由热变冷，即便还有再造，也已经成为企业经营中的常务而不是运动式的热潮，这一时尚没过多久就冷却沉寂。
第八节 热点8：数据分析迫在眉睫
三、情景模拟的操作要点
第一步，患者设计。患者由教练来设计，教练要基于患者的特质及相关细节来做细致的系统设计。一般涉及患者的性格，由模拟患者的人本色出演，患者的需求进行单独设计，因为让人去做性格的模拟非常难，容易造成模拟偏差。通常情景模拟都有一些局限，扮演者性格就是那样的，需要不停地换扮演者，不然每次模拟都一样，模拟到最后效果就不明显了。设计一个就诊的患者，不仅包括患者的个人特质、身份、工作性质、服饰的设计，还包括他的预算是多少、职业、家庭住址、说话中透露的消费场所等，甚至还要设计出他周围的圈子是什么样的、他的病情和病症的表现、病因是什么及患者的家与门诊的距离是多少，因为这个距离决定医护人员要不要向他推荐办理会员卡。如果医护人员没有问患者家的距离远近这个问题，就没有办法判定是不是应该给这个患者推荐会员卡或者应该推荐什么样的会员卡。经过设计的患者本身是一个信息非常全面的活生生的人物，这样设计完成后有一个好处是在模拟这个患者的时候就是一个完整的系统的“虚拟患者”，他不会出现没有逻辑的行为，受训医护人员在模拟时就可以根据患者这种非常接近真实的行为反应做出应对策略，这也是设计患者资料的核心价值。为了更科学地进行模拟演练，最好的方法就是在开始模拟前填写一张患者资料卡，下面给大家展示的是口腔门诊的一个初期模拟的患者资料卡，此卡只是参考并非最终应用的实际版本。如表8-3所示。表8-3口腔患者资料卡有了详尽的患者资料，那么就由专门人员来扮演患者，而扮演者的所有行为都是基于这张患者资料卡上的信息。第二步，受训医生选择。接下来就是选定一个受训人员，也就是在情景模拟中扮演医生的被模拟医生。我们都清楚被模拟的医生是整个过程中收获最大的，被模拟的人特别容易有感受，是能够真正进行自我反思的，照镜子的那个人就是他。在这种情况下，在选择的时候就要根据现场医生的成长阶段和进度来选定受训人。我们在选人的时候首先要考虑这个人到这个阶段是不是该接受模拟训练了，往往在初期模拟阶段遵循的原则就是先找出模拟练习次数少的，再从中选出心态好的，最后挑出中等水平的。因为训练次数很少或者完全没有接触过，他就不会有本质的能力，所以要让他尽快接受训练来提升能力。如果在这种情况下有这种需求的医生很多，那么就在他们中间选出心态比较好的医生。这样的医生有一个优势，就是不会在模拟的时候因为抹不开面子而缩手缩脚，更不会因为顾及自己的情绪而忽略了找出问题改善的目的。即便是挑他的毛病，他也愿意接受，他当场的表现及后续的变化也会给其他医生做个好榜样，大家就都放得开了。在这个过程中，我们也会运用一些在视频拆解和辅导时的技巧，去保护医生的自尊心。在此基础上尽量找一个中等水平的医生。这个人既有一些好的地方，也有一些坏的地方，这样在拆解视频分析的时候更正向一些，不会出现极好或者极坏的极端情况。既要总结出做得好的地方，给予大家信心和作为相关参考数据库，也要总结出做得不好的地方。第三步，模拟销售，录制视频。这一步就是开始模拟操作，在模拟操作过程中，扮演者要尽可能还原患者资料卡中的患者状态，模拟的地点一定要在接诊现场进行，也就是实景演练，在这种情况下做模拟才是有价值的。在模拟的同时一定要全程录像，录像的基本要点是要尽可能在不太嘈杂的环境下录制，保证声音清晰，摄像师也要把模拟中的每一个人说话时的表情尽可能捕捉到，这样录制的视频几乎完全还原真实模拟过程，语气和表情都非常清楚，从而方便判断患者真实的心理和反馈，否则是无法进行判断的。第四步，医生进行患者还原。模拟过程结束后，第四步和第五步是并行的，在教练进行视频拆解的同时，被模拟的学员和其他在旁边观察的学员一起来做患者的还原，让他们基于被模拟人员的整个接诊过程总结出全部的患者信息，并填写患者资料卡。也就是视频录制完成后，医生们看视频并进行分析，分析的过程其实就是思考的过程，将所学的知识和实际操作进行内化，通过分析来判断到每个节点的时候应该做什么应对，这时候他们就已经在成长了。所以，通过医生看视频进行接诊过程还原的时候，就能够使医生在不自觉中得到了成长。分析完成后医生再填写患者资料卡，这样就可以保证模拟的客观性，因为这样就可以把医生填写的患者资料卡和教练填写的客户资料卡进行对比。做完对比之后，再细致地分析是由于受训人员没有去做这样的了解，造成患者信息不全面，还是由于操作过程存在偏差，导致患者反馈的信息不准确。这样就可以客观分析出问题的原因，这个模拟才有实际的分析价值。第五步，教练进行视频拆解。教练进行视频拆解，拆解的过程就是把视频中的患者给我们展示出来的信息，以及我们收集到信息经过分析后，再去和患者沟通，患者又给我们反馈回来的信息，这种反复沟通的小循环进行拆解。如图8-4所示。图8-4视频拆解过程每一个这样的循环都要拆出一个个单独的视频，一般而言，一个完整的接诊视频可以拆分出20~30段小视频。如果拆分得过少，说明大家对于顾问式的服务模式的理解还不够透彻！教练拆解视频的同时，要对每一段视频进行精细的分析：找到医生做得好的地方，设计出一个合理的问话方式，让医生认可这种方式，并且能够把它发扬光大；找到医生做得不好的地方，这个做得不好的地方需要重点分析，寻求改善方案。实践中，很多内训教练习惯拿着视频直接和医生进行沟通，这是一个高风险的操作。如果内训师没有提前做好准备，现场很容易漏掉一些问题，医生的学习成长就会受限；如果医生提到了一些不可控的问题，教练可能现场很难有效应对，损害教练的权威性，以后的训练和改善就很难进行了。视频拆解完成以后，教练还要设计出一套科学的对话工具，以保证医生能够心态平和地接受自身的问题。情景模拟对于医生来讲其实压力很大。每一次的模拟医生都会发现自身的水平有待提高，经过反思之后又发现自己还存在大量的问题。当一个人的问题都摆在桌面上的时候，他就会觉得很痛苦，觉得无地自容，接着开始逃避，这时候就可能对我们造成压力。医生此时此刻并不是想着有问题需要去改正，而是为了挽回面子在不断地找理由推脱责任，进行自我保护。这就需要我们通过一个有效的教练的对话方式，将医生出现的问题以提问的方式，引导医生自己去找到答案，并且自己提出建设性的改善策略和方法，这也是教练的核心价值。实际上，情景模拟的成败在于这个视频拆解的教练过程，这是情景模拟的核心要点。第六步，模拟分析，改善计划。教练不仅要自己知道答案，还要与医生进行沟通，知道如何引导医生按照计划找到答案，这就是视频拆解后对模拟分析的过程。其实视频拆解和分析就是一个执行过程，那么执行得是否科学、是否到位，取决于我们前面准备得是否充分。医生找到答案，分析出问题的原因，然后提出相应的解决方法或应对策略，那么教练就要帮医生一起制订改善计划。这个改善计划就是要明确教练在什么时间给予支持，教练支持他解决哪些问题，然后在什么时间对医生进行进一步的考核和模拟，以确认医生已经做到了这个问题的改善。所以，我们的改善并不是医生口头应允就作数的，也不是在最后的时候才要结果，而是在医生整个提报改善策略的时候就要制订出每一步的改善计划，便于教练进行过程跟踪。第七步，跟进改善，执行落地。接下来就是教练根据改善计划的每一个时间节点进行追踪，保证医生能够按时完成计划。我们跟进改善计划的目的就是要控制时间节点，给医生时间准备并改善，这个过程由医生自己负责，我们不去督促，只需要抓住关键节点，到了时间节点就去验收医生要完成的计划事项，讲解并帮医生分析和继续提高。这样医生才会有本质的改变，而情景模拟也就达到了让医生能力提升、业绩增长的目的。接诊复盘主要应用在医生真正面对患者的阶段，从方法上讲，就是把情景模拟视频录制的过程变成一个接待患者的接诊过程。我们建议口腔门诊在接待大厅和诊室能够设置全程的高清监控，这样就可以利用这些高清监控所拍摄的实际接诊过程的视频来做拆解并分析，这将是一个非常实效的过程。通过实际接诊过程的视频拆解分析能更真实地展现医生的接诊能力，而且医生从心理上也更加服气，因为这就是他的诊室的状态，让医生发生更大的改变。综上所述，通过不断地在口腔门诊、医院的实践中印证，按照内生销冠牙医孵化体系的模式去操作，情景模拟和接诊复盘是最实效的医生实操能力提升方法。
4. 薪酬带宽及薪资级别
六、打造学习型组织
学习型组织从核心高管团队做起。核心高管团队不仅是组织的关键决策团队，更是组织各类行动的榜样和推广者，想要打造学习型组织，如果核心高管团队都没有付诸行动，只是一味地要求员工执行，最后只会成为形式主义。核心高管团队不仅仅要自己广泛的学习，还要承担指导员工学习的职能，具体的操作包括定期书籍推荐、读书笔记发布等。将要求学习转化为主动学习，并将学习输出实体化。要求学习是被动学习，转化吸收率一般都比较低，如何将组织中要求员工的学习转化为员工自主学习，需要设计引导机制，比如前面所提及的“以考带训”，将培训知识点以题库方式转化为员工竞技比赛的获胜筹码。学习型组织不止在于“知”更在于“行”。仅仅是“知道了知识”而没有“应用知识”，对组织的业绩目标不一定有帮助作用，所以对于学习结果的应用可以和工作课题制关联，切实将学习的知识结合到业务的解决方案中，帮助组织攻破难题。此外，还可以通过学习的知识结合组织的实际业务，输出具有组织个性化的定制模型，并实际应用到业务中，帮助组织决策与发展。广泛学习。如果学习只是关注自己的专业方向，难免是片面的。世间的事物都是相通的，知识来源于实践，必然也是相通的，因此学习型组织不仅仅是鼓励员工只对专业方向知识的猎取，要更加广泛的学习，拓宽综合知识面，提高思考境界和沟通广度。比如学习心理学的知识可以帮助个体在组织中更好地了解组织行为，从而给出更高效的解决方案；学习理财的知识不仅可以帮助我们赚取财富，还可以帮助我们更好地理解金融的规律知识，对合作业务的换位思考也有一定的帮助。
汽车：设计是表情的传递，品牌是内涵的体现
小鹏汽车设计总监赵谦小鹏汽车虽然年龄很小，但已被誉为“真正的互联网汽车企业”，获得了眼光很独的马云的投资。从马自达到小鹏汽车，他一直所坚持的理念是怎样的？互联网汽车与传统汽车的设计区别何在呢？用设计表达情感，用品牌传递内涵。互联网汽车的发展正迎来消费者认知的新拐点，在性能、功效、价格之后，颜值又成为消费者购车的新刚需。当一个美的事物出现时，它能够第一时间抓住我们，都想多看两眼，让我们为之心动，这种冲动是本能的。车也是一样，看到美的汽车，大家都想用手摸一下，去感觉车的型面关系，拉开车门坐进去感受一下。这些都是用户再最后做出决定刷卡买车之前最重要的感性的心理活动。设计对于消费的心理影响可见一斑，在中国市场设计显得尤为重要。小鹏不仅致力于制造出大家都喜欢的好车，来自互联网的基因还带给小鹏更新的造车、卖车理念。有感情，有温度的设计，是小鹏汽车的理念，更应当是任何一款产品的自身素质。他于2009年毕业于享誉世界的德国普福茨海姆大学(PforzheimUniversity)，2011年至2016年任职马自达日本广岛设计总部高级设计师，主导设计了2015年全球最美概念车MazdaRX-Vsion，ConceptKai，Mazda3AxelaXD，NextMazda3，马6改款，KodoChair等项目。现在，他是小鹏汽车设计总监。成立于2014年的小鹏汽车虽然年龄很小，但已被誉为“真正的互联网汽车企业”，获得了眼光很独的马云的投资。他叫赵谦。在其内心深处，主张的是有感情的设计。他试图将感情化设计做到新的level（水平）。从马自达到小鹏汽车，他一直所坚持的理念是怎样的？互联网汽车与传统汽车的设计区别又是怎样的吗？
四、正式的合作建议文件
中国人一贯轻言敬字，同样一句话，从嘴说出来，相比写在白纸黑字上呈送给对方，对方的重视程度肯定是不一样的，在商业场合的沟通中更是如此。渠道经理与经销商的合作谈判，关于厂家介绍、销售政策、盈利计划等合作内容，除了口头表达，还要通过书面的文件传递。一个正式的合作建议文件包括：​ 公司、文化、品牌、产品介绍等。​ 与竞争对手对比分析（市场支持：厂家配合、培训计划等对比分析）。​ 市场潜力分析（市场增加的趋势，区域或行业市场的销售预估）。​ 开拓市场的详细计划和启动方案。​ 经销商预计投入资金（流动资金），获得利润和投资回报。​ 公司支持和投入资源。​ 其他经销商的成功案例。注意点：合作建议文件封面注明经销商公司全称、老板全称、有客户编号，经销商一定会重视并妥善保存。不过销售政策的细节，如价格扣点也要做一些淡化处理，毕竟还没有正式合作，当前的经销商可能还在销售竞争厂家的产品，但是可以强调利益，合作能够挣到多少钱。某农机公司县级经销商合作建议文件如下。某农机公司县级经销商合作建议文件1.Y公司介绍：公司、文化、品牌、产品介绍等（略）2.主要产品耕：拖拉机（略）种：插秧机（略）收：收割机（略）3.竞争对比：市场支持——厂家配合、培训计划等对比分析（略）4.农机市场潜力①以历年收割机销量为例2015年2016年2017年500台600台430台其中，2017年：YK国产50台80台300台②2018年定远收割机需求预测：更新需求：2~3年更新周期，约200台。新增需求：300台。合计：500台。③2018年Y收割机需求预测：12%×500=60台（最保守计算）。5.经销商预计投入资金和利润（以收割机为例）①年销售60台收割机资金投入：每次订单4台（资金周转15次）；每台单价10万元，毛利8000/台。其他投入：部品库存30万元，预计销售额20万元，毛利5万元。宣传投入：推介会：5000元/次×5次=2.5万元，企业支持2万元。巡展：3000元/次×2次=6000元（企业支持3000元）。预计总投入80万元。②利润预测：毛利率：60×8000元/台=48万元。48+5-0.5-0.3=52.2万元③投资回报率：52.2/80=65%。6.成功案例（略）
第一节口腔行业成本结构与诊室盈亏分析
二、培训师的能力层级模型
那么，到底有哪些能力要素能够不断促进培训师的职业成长与发展呢？作者曾经建构过一个培训师的能力评价层级模型，如图9-1所示。图9-1培训师的能力评价层级模型作者已经在其《TTT培训师精进三部曲》（上册）中，阐述过这一模型的建构逻辑，以及各项能力的基本定义（参见《深度改善现场培训师效果》P221-P225）,在此不再赘述。作者想进一步强调以下几点：（1）从模型上看，虽然这十五项能力有一定的层级区分，但在具体的职业实践中，这些能力并非梯次提升的关系，与培训师的不同成长阶段并没有直接的因果关系。（2）任何一项能力的提升和改善都有一个持续渐进的过程，而且与具体实践息息相关——一旦离开具体的实践，能力很有可能出现回退现象。（3）任何一项能力都不可能有一个确切的上限，所以，能力的提升和改善是永无止境的。正是基于上述认知，作者才提出能力管理的概念。所以，从对自身未来职业发展的期待倒推比照当下的能力现状和水平，是做好能力管理的基础和前提——在这一点上，作者似乎并没有对别人做出评价的权利和空间。为此，作者在后面的内容中，作者只能依照自身的实践体会，就能力提升与改善方面提供一些参考。
优先处理结果
管理者要善于协调和运用公共行政资源，把突发事件止于第一时间和第一现场，优先处理结果是以利益导向为动机和目的，终极目标是到此为止，而不是下不为例。 因为工作需要，我在工作日会不定时的到各车间转转，一是接接地气，更好地与一线员工沟通，了解他们的所想所言，掌握第一手资料；二是为了审视公司制度实施的具体情况，同时，也是为了排查各类隐患、管控人为冲突。 刚巡转到一楼原材料仓库，就碰到了一个不大不小的事件。仓库主管大唐正与生产部的小斌为物料短缺的事争得面红耳赤，相互指责对方。我听到争吵声后疾步走向现场，先把这哥俩暂时分开并脱离各自的视线，接着让仓库主管大唐先申诉，根据大唐的描述，我基本上摸清了来龙去脉。上午某个时间段，生产部派了一个配送员到原材料仓库去领料，在大唐的指派下，仓库物料员当着配送员的面按照清单明细配送，末了，按照仓库物料出入管理流程规定，仓库物料员当场让生产部的配送员签字确认。办理了手续后，配送员直接把货放到平板四轮手拉车上后就打道回府了。到了下午，上午来领料的生产部配送员向原材料仓库反馈，上午领过去的物料少了很多，边说边把写有短缺物料目录的清单递了过去，一边说物料短缺，一边故意找碴……正好，我碰到了刚才不和谐的一幕。我让大唐坐着说话，好让他说话的口气缓和些，我耐心地倾听，一边还掏出随身携带的工作手册，按照大唐所说的“口供”原原本本的记录。大唐讲完后，我还较真地与他“校对”了一遍，确认无误后，我开始给大唐上思想政治课。首先，我肯定大唐坚持原则是对的……三言两语下来，大唐的口气缓和了许多，我一看大唐反省了，便趁热打铁把话题引到他的处事方式上，说：“大唐，公司各部门包括仓库，都是围绕生产运转的，或者说是为生产部服务的，解决问题并不一定非争论不可，我相信你讲得都是事实，但是，再怎么说你也是公司的中层管理干部，不应该和他嚷嚷。”说到这，大唐不好意思地低头反省。大唐是自我反省了，小斌那边的“火苗”也需要“消防”。紧接着，我又做小斌的思想工作，告诉他：“工作是就事论事，不能感情用事，有理不在声高……”看小斌口气也软了，我不失时机地拍了拍他的肩膀，提示他以后做事要冷静思考，不可图一时痛快而轻易地与他人“交火”，导致双方关系紧张。小斌若有所思地点了点头。还好，从面对面互不相让的争执到背靠背分别谈话，总算妥善处理好了这件事。 优先处理结果并不意味着方法方式可以简单粗暴，不讲策略无原则的强制打压。优先处理结果的目的是为了防止事态恶化而采取的应急措施，最终是让事件当事人有自我反省和纠错的勇气。只有使他们发自内心的接受处理结果，才会避免类似的事情再次发生。 某个工作日的下午，在装配车间，员工小康径直来到工友小陈的工位前，莫名其妙地挥手给了小陈两个耳光，周遭的员工看得目瞪口呆，搞不清楚小康对小陈怎么会有如此“抢白”的动作。车间领导闻讯后在第一时间把打人耳光的小康拉到车间现场办公室问话，也基本了解了突发事件的前因后果。原来，小陈年幼无知，刚买了一部手机，感觉很新鲜，并且把自己的手机号码告诉同车间的工友们，还要来了几乎全车间的手机号码。他只要有“灵感”便群发手机短信，有几个被小陈列为“红名单”的同事更是成了被骚扰的重点对象，就算是子夜时分，小陈也乐此不疲。小陈完全没有顾及同事需要休息，小康自述因为夜半多次被惊醒，在不堪其扰后才忍无可忍地挥掌相向的。同时，小康也表示动手打人耳光不对，表示愿意接受公司制度的处罚。小陈那边，该事件正在发酵。被人赏了两个耳光，受到屈辱的小陈马上打电话向厂外的小老乡们求救，不到半小时，工厂大门外就聚集了十多个与小陈年龄差不多的小伙子。下班了，大家打好卡后分头赶路回家，为防再滋生事端，我提前在门卫处守着。小康是最后一个出来打卡的，当他看到门外众多陌生人时，也意识到下午这响亮的两个耳光把小陈惹火了，眼前亏不能吃，小康只好窝在门卫室内与小陈叫来的人隔着伸缩门对峙着。时间在一分一秒地飞逝，那些替小陈出气的小伙子丝毫没有撤退的迹象。小康终于按捺不住了，我一直守护在小康旁边，也感到再这样等下去确实不是办法。于是，我示意送他回家，我让小康的电动车先行，由我来管控后面蠢蠢欲动的一帮“小鬼”，就这样，我夹在他们双方之间，时缓时疾，十几分钟后，小康终于摆脱了对方的围堵。 优先处理结果，是现场解决问题的不二法门。
7.5 新产品研发流程是分阶段可控制的流程
7.5.1IPD流程概览IPD通过对产品研发中各种最佳实践进行集成，实现对产品研发工作的有效管理，即业界在异步开发中的最佳做法、高效的结构化产品研发流程、通过市场和组合分析优化投资、充分了解客户需求，开发出成功的产品、通过基于团队的管理形成跨功能部门的团队、通过平衡资源进行项目和管道管理、使用及时的开发指标来衡量产品研发是否成功。其核心是跨功能部门团队和一套规范的、关注业务的流程——IPD流程。IPD流程对一个产品包从概念到生命周期结束所有流程的主要活动进行管理。流程分为6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理。IPD流程主要是由跨功能部门的产品研发团队（PDT）和相应的产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）驱动的。后者像投资银行家一样，根据产品组合的机会决定“特许设立”哪些PDT，并在产品研发的各个阶段继续进行管理，在决策评审点（DCP）做出继续/终止决策。图7-10所示为IPD流程中的各阶段与决策评审点（DCP）、技术评审（TR）之间的关系。图7-10IPD流程与评审点的关系IPD研发管理模式提倡，产品研发工作不是由研发部门来单独承担的，而是在对市场需求明确了解的前提下，与其他功能部门一起共同开发产品，如市场部门、销售部门、采购部门、测试部门、制造部门等。在每个决策评审点，PDT/LMT经理完成阶段退出决策评审材料，并向PL-IPMT汇报材料，提出继续或终止项目或重新确定方向的建议。1．概念阶段概念阶段的目的是保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术与制造方法、风险、成本、进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。该评估归档在初始产品包业务计划当中。概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念决策评审的汇报材料，向PL-IPMT汇报，并由PL-IPMT进行审批。如果获得批准，则进入计划阶段，否则，取消项目或重新确定方向。2．计划阶段计划阶段的目的是将产品包业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、开发项目详细的进度及财务分析。计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由PL-IPMT审批。在计划决策评审点，PL-IPMT对决策评审材料里面总结的内容做出承诺。支持计划决策评审汇报材料的详细信息放在产品包业务计划当中。PDT向PL-IPMT汇报计划决策评审材料，由PL-IPMT进行审批。一旦获得批准，产品包业务计划就会与计划决策评审合同一起成为对业务的承诺，被用于接下来各阶段衡量的基线。计划决策评审之后，如果这些承诺发生变化，则要提交计划变更请求。3．开发阶段开发阶段的目的是让PDT根据在产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，对符合设计规格的产品包进行开发和验证。开发阶段包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估。开发阶段退出是开发阶段的结束，能否通过退出审批要依项目的状态而定。PDT经理宣布PDT一致认为该阶段所有要求做的活动都已经完成。开发阶段退出的主要标准是成功通过首批样机技术评审（产品小试评审）。4．验证阶段验证阶段的目的是让PDT根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，完成验收测试，准备批量生产和产品推广。验证阶段以成功完成内部测试和向制造发布为起点，包括进行压力测试、标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性（GeneralAvailability，GA）日期可以达到相应的产量。验证阶段退出的主要标准是成功进行验证样机技术评审。可获得性决策评审点：PL-IPMT批准通过可获得性决策评审点（ADCP）或终止项目或重新确定方向。可获得性决策评审是要保证产品包做好发布的准备；要对发货支持前景进行评估。ADCP是GA的前提。5．发布阶段本阶段的目的是让PDT根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，启动产品包的量产、营销和销售。该阶段是以决定继续进入产品包发布和GA开始的。发布阶段包括达到量产的准备、制定最终的盈亏计划。GA是指产品包可以大批量交付给公司客户的时间。6．生命周期管理阶段生命周期管理阶段在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销、销售、生产及服务的监控。根据营销与生产活动，以及LMT整体计划，在生命周期管理阶段会出现下列检查点：（1）停止生产检查点是生命周期管理阶段的正式评审，经PL-IPMT批准后，停止产品生产。（2）停止销售检查点是生命周期管理阶段的正式评审，经PL-IPMT批准后，停止产品销售。（3）停止服务与支持检查点是生命周期管理阶段的正式评审，经PL-IPMT的批准后，退出产品的全部服务与支持。在生命周期管理阶段，与销售、生产和服务管理相关的活动由LMT处理，根据LMT的分析并做出停止销售和停止生产的决策，既可以先停止销售，也可以先停止生产。当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时，生命周期管理阶段就宣布结束。使用IPD流程能够为企业进行产品研发带来大量好处，主要有：（1）通过提高产品质量、优化开发周期，可以加强产品创新和减少制造成本来改善投资回报。（2）确定了从概念阶段到产品生命周期管理阶段结束，对产品/产品包进行管理的框架与内容。（3）确定了何时如何做出决策或进行评审。（4）协助PDT经理和PDT管理产品包开发项目。针对产品包的全部要素，确定跨功能部门流程的主要活动，并对它们进行管理，来实现项目与业务之间的承诺（项目进度、风险管理及对承诺的衡量）。（5）提供了一种一致的方法，帮助PDT遵守标准与质量保证人员（QA）审计需求。实际操作中，各公司对每一阶段的具体要求有所不同，但可以发现其中有许多共性。在前两个阶段，与各项要求联系较为密切的是周密的计划和高效的决策。在以后的阶段，这种要求会因所开发产品的特征不同而有所不同。对每一阶段目标进行总结，并在每一阶段结束时对各项决策加以说明。7.5.2概念阶段活动详细说明在概念阶段公司要迅速评审产品机会，并尽快开始产品研发过程。产品样机常常是通过产品战略过程的平台计划或产品线规划的形式进入这一阶段的。产品线战略、细分市场和产品包客户需求必须在概念阶段之前就确定下来，并将它们作为该阶段开始时的输入。概念阶段的成果是对产品概念或机会做出评审，该评审提交给IPMT，IPMT进行决策，确认项目取消或进入下一阶段，或者改向。1．概念阶段重点概念阶段的最初焦点应放在分析市场机会和战略可行性上。公司运用假设对机会进行评审，所用的假设是确定的，并通过了有效性审核。这使公司在投入大量资金之前就可以采取行动。通过概念阶段的工作，项目组应能回答两个问题：市场需要什么样的产品？项目是否可行？概念阶段要确定产品概念和初始项目计划。PDT要根据项目任务书，提出产品概念评估的要求（这些要求包括对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法、风险、成本、进度等），并将该评估归档在初始产品包业务计划当中。在概念阶段结束时，对概念阶段产品包业务计划进行评估，做出继续前进到计划阶段，或者取消产品研发工作。2．对PDT的要求为了让PDT能够更好地制定产品包业务计划，并就其达成共识，PDT必须对产品包的目的（如该产品如何实现产品线的战略，哪些市场和客户需求能够得到满足及哪些不能，产品的批量供货时间，要引导客户使用哪种技术等）达成共识，并将其归档。对于风险高的项目，可以先确定几个可以接受的备选方案，然后在下一个阶段进行更多的调研。这些备选方案要满足战略和需求的要求，但在成本、供应商选择和供货、功能等方面还要做更多的工作。3．概念阶段活动说明概念阶段是由PL-IPMT发布PDT项目任务书而触发的。PL-IPMT批准PL-PMT制定的PDT项目任务书来定义项目的目标、目标细分市场、目标细分客户、竞争情况、概要描述及质量目标。概念阶段的主要活动如图7-11所示。项目任务书的目的是提供制定详细产品包业务计划所需的、简明的高层方向指导。项目任务书还确定了PDT经理、PDT核心组成员。PDT核心组由研发、市场、技术支援、采购、制造、质量等功能部门代表各一名组成，并根据需要确定主要的扩展组（由市场和研发人员组成）成员。PDT经理及核心组成员是选出来代表各主要功能部门的，而且项目任务书代表了PL-IPMT的坚定承诺，承诺他们愿意将本功能部门的人员分配给这个项目，从事概念阶段的工作。图7-11概念阶段主要活动收到项目任务书后，项目操作员（POP）会协助PDT经理搭建项目环境，包括设定用于费用跟踪的项目编码、安排办公用品及所需的IT环境。PDT经理会使用一个概要的项目计划模板，并根据项目的特点、主要的里程碑及项目的依赖关系做相应的修改。接下来，PDT经理会把概要的项目计划发给PDT成员，并安排PDT启动会。在PDT启动会上，PDT经理会与整个团队共同审视项目任务书和项目计划，确保项目成员能够明确项目的目的，以及各自的角色与职责。开过启动会之后，PDT成员将花时间（有些公司甚至是6～8周）对市场机会、潜在的技术、制造方法与风险、成本、进度安排及财务影响等进行概括性的评估并形成文档——业务计划，此时的进度估计是按照结构化流程的逻辑关系给出主要阶段的完成时间。PDT开发产品包需求，选择产品概念后，完成业务计划，将评估和建议提交给IPMT各成员。各成员理解业务计划并就存在的疑问与PDT经理进行决策评审前的沟通。完成业务计划及其沟通后，IPMT组织对业务计划进行评审。IPMT将依据其负责范围内的资源情况（包括人力资源情况、资金情况等）、管道内的项目情况，以及该项目的综合业务素质及前景（有一定的评审标准）来决定是否批准项目进入计划阶段。由于IPMT是由研发、市场、技术支援、采购、制造、流程与IT等功能部门各一名高级主管组成，他们负责对所属范围内的PDT进行管理，所以他们依据资源基础数据库能够了解目前各类人员的资源使用情况及管道中的项目情况，他们也能够对PDT进行资源承诺。如果评审结果是取消项目，则解散PDT，PDT各成员回各功能部门承担其他工作；如果评审结果是同意进入计划阶段，则PDT开始一起进行详细计划工作，IPMT提供相应的资源。概念阶段主要技术活动是开发产品包需求，选择产品概念，进行需求评审。概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念决策评审的汇报材料，向PL-IPMT汇报，并由PL-IPMT进行审批。如果获得批准，则进入计划阶段，否则，取消项目或重新确定方向。过了概念决策评审点（CDCP）之后，获得批准的产品包业务计划会被发送到PDT扩展组及其他支持部门。他们会据此开始制定计划，实现建议的产品定义。7.5.3计划阶段活动详细说明计划阶段是产品研发工作的基础阶段。在这一阶段，PDT要清楚地定义产品技术方案，认识产品竞争优势，明确功能，决定开发可行性，高度准确地核查在概念阶段当中所做的估计，以及为项目的其余阶段制定计划。计划阶段的决策评审会议使高层领导得以解决任何存在的问题，以便保证这一产品研发工作的成功，还可以让高层领导对项目进行优先排序，并据此分配开发资源。1．计划阶段重点该阶段的重点是要充分理解主要设计要素的细节以便分析其可行性，但通常并不需要在这一阶段进行详细的产品设计。这一阶段结束时，应对开发产品的资源、时间表和资金做出估算。项目组在计划阶段的主要工作为：（1）将产品需求转化为产品规格，通过概要设计确定产品的总体技术方案；（2）制定项目计划及预算。通过计划阶段的工作，项目组应能回答两个问题：产品如何设计？项目如何实施？另外，在计划阶段应确定产品的目标料本。2．计划阶段需要完成的工作计划阶段的目的是将产品包业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度及财务分析。它始于前一个阶段PL-IPMT对概念的批准，工作内容是将产品概念开发成正式的产品包业务计划。产品包业务计划包括对开发方法、进度及成本的正式规划。在产品及计划定义中，所有主要的跨功能领域都要参与。当以下各项工作都完成时，计划阶段也就结束了：（1）完成了产品包业务计划；（2）创建了详细的项目进度，一般以MicrosoftProject形式出现；（3）PL-IPMT做出了前进/终止/重新确定方向的决策（在计划决策评审点），继续到开发阶段，或者取消提出的建议；（4）计划决策评审材料包获得批准；（5）通过计划决策评审，也就代表着项目允许进入开发阶段。计划阶段的主要活动如图7-12所示。图7-12计划阶段主要活动当项目通过概念阶段决策评审之后，PDT就过渡到了计划阶段。准备和启动活动是PDT经理的职责，一般来讲，都会召开一个启动会。准备工作的第一步就是决定PDT要完成计划阶段的活动需要的技能。然后PDT就可以确定所需的功能领域专家，让这些专家及功能部门做出承诺，保证他们的参与，并编订扩展组成员的清单。项目操作员负责处理详细的组织与基础设施信息，如IT访问权限、工作报告、会议室及合同信息等。正式的启动会包括对项目到目前为止的情况进行审视、进行团队建设活动、对项目相关的扩展组成员就项目范围与进度进行培训。在启动会上要将正式的角色与职责分配给扩展组成员。PDT经理会前要确定基本原则。其中，团队建设活动应该包括但不限于对一致性决策的培训与讨论、冲突解决方法、反馈机制及会议管理等。启动会活动的目的是使PDT成员协调起来，为制定详细的项目计划做准备。PDT将从系统工程的角度考虑今后系统的演进来完成项目方案，使得各领域组成一个相互依赖、相互配合的整体；PDT将根据需要组建一个由各专业专家组成的专门从事系统设计的扩展组来完成项目方案和概要设计；把产品的概念形成正式的系统级规格说明书和正式的项目方案、进度及成本规划。项目方案完成以后，PDT按照产品结构化流程的活动逻辑关系，结合项目的具体情况，运用工作分解结构（WBS）方法，将项目的主体目标逐步细化分解，使最底层的任务可直接分派到个人去完成。主体目标分解的第一层任务包括研发任务、市场任务、技术支持任务、制造任务等。WBS的层次的大小及数目依项目规模不同而不同，但WBS必须是完全的，里面的所有元素都与整个产品相关。如果将最底层的全部任务累加起来，应该达成最上层的目标。最底层任务集成了基本活动及其相应的成本、进度情况，每一项任务都由对应的功能部门来完成。每项活动的花费是由PDT团队成员和功能部门的成员一起研究决定的，然后PDT成员集成所有的活动、时间和费用，形成一个总体计划。PDT完成这些工作并形成文档后，将这些文档在预计的计划决策评审前提交给IPMT。IPMT各成员将详细阅读、理解PDT的文档并在必要时与PDT沟通。IPMT组织对PDT的计划进行评审，评审将从业务的角度按评审要素来进行。支持计划决策评审汇报材料的详细信息放在产品包业务计划当中。PDT向PL-IPMT汇报计划决策评审材料，由PL-IPMT进行审批。评审结果通常有三种：批准进入开发阶段、取消项目、暂停项目。如果IPMT经过评审认为项目不值得进入下一阶段，则项目将被取消；如果IPMT虽然认为项目是有商业价值的，但目前的资源情况（包括人力资源、资金等）不能支持项目进入下一阶段，则项目将被暂停；如果IPMT认为项目是好项目、计划是好计划，而且资源情况也表明能提供PDT要求的资源，则项目将被批准进入开发阶段，此时IPMT和PDT签订开发合同，PDT对IPMT做出承诺，即他们要清楚了解每项活动花费的时间和费用，在预算范围内按计划成功开发出成熟产品推出市场；IPMT也向PDT做出承诺，保证按计划提供PDT需要的资源，产品包业务计划就会与计划决策评审合同一起成为对业务的承诺。计划阶段的主要技术活动是系统设计和产品规格制定，进行技术方案评审，完成概要设计和进行概要设计技术评审。计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由PL-IPMT审批。计划决策评审之后，如果这些承诺发生变化，则需要提交计划变更请求。通过了计划阶段，需求就不能再被更改了，除非PDT通过计划变更请求先对变更导致的对项目的影响进行评估。7.5.4开发阶段活动详细说明在开发阶段，PDT根据计划阶段评审决策批准的方案来开发和验证符合设计规格的产品，大部分具体的设计工作和开发活动将在这一阶段进行。在这一阶段应同时着手生产和技术支援体系的准备，包括生产和测试工序的开发，计划产品的发布，以及客户服务体系开发。这时，对资源的需求大大增加，开发过程中的大部分资金将在这一阶段投入使用。根据这一阶段的时间长短，可能会进行一些定期的进展汇报。但如果项目团队遇到了严重影响的问题，如成本出现变化或完成时间将有可能改变时，就需要向IPMT提交一个例外决策评审。1．开发阶段重点这一阶段主要强调项目开发工作的执行，而不是分析产品机会或其可行性。PDT需要完成的工作可以概括为：（1）按照产品规格和总体方案进行产品的设计、开发及测试；（2）按项目计划完成与产品研发相关的各项业务活动。详细设计评审可能不是集中的一次性评审，可以是针对不同设计内容的多次评审，评审的方式多采用检视的方法。2．开发阶段活动说明开发阶段的主要活动如图7-13所示。图7-13开发阶段主要活动对计划阶段决策评审退出材料，以及前一个阶段产品包业务计划的审批，PDT与PL-IPMT签订合同，标志着开发阶段的开始。此时，概要开发工作就已经完成了，并经过了评审，确定了产品在技术上的可行性。同样，对产品包业务计划与财务目标进行评审，再次确认它们是否可以接受。产品的实际设计、开发与功能测试是在开发阶段进行的。PDT根据在产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持。在开发阶段，由PDT经理启动开工活动，根据需要增加PDT扩展组成员。所有成员按照已经冻结的系统方案和计划进行产品的开发工作，包括产品设计、集成、测试等所有方面，直到产品内部的系统测试表明满足已有的规格说明书。产品的具体开发任务是在相应的功能部门内由扩展组完成的，但PDT经理对产品研发项目的最终结果负责，核心组成员对相应功能部门的结果负责（如研发代表对研发负责），所以PDT、IPMT、功能部门之间会不断地进行沟通，确保项目的成功。参与开发的扩展组人员由核心组和功能部门经理协商确定。开发阶段的活动主要包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计。在开发阶段，PDT需要完成以下具体工作：（1）完成产品包的设计、开发和测试要素，完成模块测试，利用渐增构建与测试方法论；（2）完成系统设计验证和系统集成测试；（3）确定制造工艺；（4）对进度与销量承诺进行管理；（5）完成对制造准备情况的评审；（6）完成服务成本预测，认证备件计划；（7）发布支持计划；（8）成功完成功能样机、工程样机技术评审；（9）对归档的工程设计进行变更控制。工程样机（小试样机）技术评审结束标志着开发阶段的正式结束。该阶段没有正式的决策评审。当按照最终产品规格，成功完成对集成产品包的全部测试，并完成文档向制造的正式发布时，这个阶段就结束了。7.5.5验证阶段活动详细说明本阶段的目的是让PDT根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，完成验收测试，准备批量生产和产品推广。完成这一阶段的标志是成功地通过产品测试，生产和支援体系得到批准，以及完成了产品推广计划。项目组在验证阶段的主要工作可以概括为：（1）验证产品设计、工艺、文档、装备的可制造性；（2）通过各类测试和实验等进一步验证产品是否满足规格书的要求；（3）做好批量生产及产品市场发布的准备。对于产品发布，不同项目的产品发布的时机和方式由市场人员根据实际情况确定。验证阶段的主要活动如图7-14所示。图7-14验证阶段的主要活动产品经过详细设计、单元测试、原型样机系统设计验证、初始产品系统集成测试后，项目就进入验证阶段。在验证阶段，PDT要进行最终制造与客户验证测试，确认产品的可获得性。该阶段包括执行压力测试、标准与规格的一致性测试，对当前产品需求最终评估，以及获得机构认证。当用于量产的制造工艺获得成功认证，决定（在可获得性决策评审点）继续进入产品包发布阶段时，或者决定取消项目时，验证阶段就结束了。验证阶段主要技术活动是生产验证测试、贝塔（试验局或叫用户试用测试）测试、认证和标杆测试、验证技术评审。验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性（GA）日期可以达到相应的产量。7.5.6发布阶段活动详细说明通常，发布阶段包括批量生产、市场推广、初步分销及产品的早期支持。产品在发布阶段投向市场。发布阶段的评审也是考察产品改进、提出优化过程和设计的一个适当时机。PDT可以在此期间对开发过程进行评审及向流程维护人员提出优化建议。本阶段PDT需要根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持。其主要工作包括：（1）监控和管理早期发货；（2）逐渐提升产能，为一般可获得性与批量发货提供支持；（3）服务与支持启动培训工作；（4）营销发布。发布阶段的主要活动如图7-15所示。图7-15发布阶段的主要活动发布阶段的目的是启动产品包的量产、营销和销售。当通过可获得性决策评审时，决定继续进行产品包发布和一般可获得性（GA）。验证阶段完成后，发布阶段就开始了。发布阶段包括生产及客户支持的准备工作和上市准备。当生产和制造工艺能够满足所有的指标和稳定生产的条件，产品逐渐增加到量产，履行管道备货，从产品研发向维护的过渡，产品包达到一般可获得性及向生命周期管理团队（LMT）成功过渡之后，发布阶段就结束了，表明产品可以进入生命周期管理阶段。在发布阶段会有一个一般可获得性评审，通过评审后就可以接受订单。产品顺利发布后，PDT就完成了该项产品研发的使命，PDT也随之解散，各成员又回到功能部门承担新的工作。该阶段是成功通过可获得性决策评审以决定继续进入产品包发布。发布阶段包括达到量产的准备、填充管道、制定最终的盈亏计划，以及完成发布准备活动。一般可获得性日期是指产品包可以大批量交付给客户的时间点。产品上市后由生命周期管理团队进行绩效管理，一直到产品生命终止。
8.3产品和服务的设计和开发
8.3.1总则组织应建立、实施和保持设计和开发过程，以便确保后续提供产品和服务。8.3.1.1产品和服务的设计和开发——补充ISO9001中8.3.1条的要求适用于产品和制造过程的设计和开发，并且应着重于错误预防。组织应对设计和开发过程形成文件。8.3.2设计和开发的策划在确定设计和开发的各个阶段及其控制时，组织应考虑以下这些方面：a）设计和开发活动的性质、持续时间和复杂程度；b）所要求的过程阶段，包括适用的设计和开发评审；c）所要求的设计和开发验证和确认活动；d）设计和开发过程涉及的职责和权限；e）产品和服务的设计和开发所需的内外部资源：f）设计和开发过程参与人员之间接口的控制需求；g）顾客和使用者参与设计和开发过程的需求；h）后续产品和服务提供的要求；i）顾客和其他相关方期望的设计和开发过程的控制水平；j）证实已经满足设计和开发要求所需的形成文件的信息。8.3.2.1设计和开发的策划——补充组织应确保设计和开发策划涵盖组织内部所有受影响的利益相关者及其（适当的）供应链，使用多方论证方法的项目包括但不限于以下几个方面：a）项目管理（比如APQP或VDA-RGA）；b）产品和制造过程设计活动（比如DFM和DFA），例如考虑使用替代的设计和制造过程；c）产品设计风险分析（FMEA）的开发和评审，包括降低潜在风险的措施；d）制造过程风险分析（如FMEA、过程流程、控制计划和标准的工作指导书）的开发和评审。注：多方论证方法的参与部门通常包括组织的设计、制造、工程、质量、生产、采购、供应、维护和其他适当的职能部门。8.3.2.2产品设计技能组织应确保负有产品职责的人员有能力达成设计要求，并具备适用的产品设计工具和技术技能。适合的工具和技术应得到组织的识别。注：基于数学的数字化数据的应用便是一种产品设计技能。8.3.2.3带有嵌入式软件的产品的开发组织应有质量保证过程，用于带有内部开发的嵌入式软件的产品。应采用软件开发评估方法来评估组织的软件的开发过程。组织应按照风险和对顾客潜在影响的优先级，为软件开发能力自评估保留形成文件的信息。组织应将软件开发纳入其内部审核的方案范围（见9.2.2.1条）。8.3.3设计和开发的输入组织应针对具体类型的产品和服务，确定设计和开发的基本要求。组织应考虑以下几个方面：a）性能要求；b）来源于以前类似设计和开发活动的信息；c）法规要求；d）组织承诺实施的标准和行业规范；e）由产品和服务性质所决定的、失效的潜在后果。设计和开发输入应完整、清楚，满足设计和开发的目的。应解决相互冲突的设计和开发输入。组织应保留有关设计和开发输入的形成文件的信息。特殊特性要标明在控制计划、FMEA、作业标准与检验校准相关文件中，特殊特性标注规定，并在生产记录中显示。8.3.3.1产品设计输入组织应对作为合同评审结果的产品设计输入要求进行识别，形成文件并进行评审。产品设计输入要求包括但不限于以下这些方面：a）产品规范，包括但不限于特殊特性（8.3.3.3条规定）；b）边界和对接要求；c）标识、可追溯性和包装；d）对设计的替代选择的考虑；e）对输入要求风险的评估，以及对组织缓解管理风险（包括来自可行性分析的风险）的能力的评估；f）产品要求符合性的目标，包括防护、可靠性、耐久性、可服务性、健康、安全、环境、开发时程安排和成本等方面；g）顾客确定的目的国（如有提供）的适用法规要求；h）嵌入式软件要求。组织应有一个过程，将从以前的设计项目、竞争产品分析（标杆）、供应商反馈、内部输入、使用现场数据和其他相关资源中获取的信息，推广应用于当前和未来相似性质的项目。注：使用权衡曲线是考虑设计的替代选择的一种方法。8.3.3.2制造过程设计输入组织应对制造过程设计输入要求进行识别，形成文件进行评审，制造过程设计输入要求包括但不限于以下几个方面：a）产品设计输出的数据，包括特殊特性；b）生产力、过程能力、时程安排及成本的目标；c）制造技术替代选择；d）顾客要求（如果有）；e）以往的开发经验；f）新材料；g）产品搬运和人体工学要求；h）制造设计和装配设计。针对问题的重要性和所遭遇风险的大小，制造过程设计可以适度使用防错方法。8.3.3.3特殊特性组织应采用多方论证的方法来建立、形成文件并实施用于识别特殊特性的过程，包括顾客确定的以及组织风险分析所确定的特殊特性，具体做法应包括以下几个方面：a）将所有特殊特性记录在图纸（按要求），风险分析（例如FMEA）、控制计划和标准的工作/操作说明书上，特殊特性使用特定标识，贯穿文件的每一个环节，并在生产记录中有相应显示；b）为产品和生产过程的特殊特性开发控制和监视策略；c）顾客规定的批准（如果有要求）；d）遵守顾客规定的定义和符号或组织的等效符号或标记，如符号转换表所示。如有要求，应向顾客提交符号转换表。8.3.4设计和开发控制组织应对设计和开发过程进行控制，并做到以下几点：a）规定拟获得的结果；b）实施评审活动，以评价设计和开发的结果满足要求的能力；c）实施验证活动，以确保设计和开发输出满足输入的要求；d）实施确认活动，以确保产品和服务能够满足规定的使用要求或预期用途要求；e）针对评审、验证和确认过程中确定的问题采取必要措施；f）保留这些活动的形成文件的信息。注：设计和开发的评审、验证和确认具有不同目的。根据组织的产品和服务的具体情况，可以单独或任意组合使用。8.3.4.1监视产品和过程的设计和开发期间特定阶段的测量应被确定、分析，以汇总结果的形式来报告，作为对管理评审的输入（见9.3.2.1条）。在顾客有要求时，应在顾客规定或同意的阶段向顾客报告对产品和过程开发活动的测量。注：在适当的情况下，这些测量可包括质量风险、成本、前置期、关键路径等。8.3.4.2设计和开发确认应根据顾客要求，包括适用的行业和政府机构发布的监管标准，对设计和开发进行确认。设计和开发确认的时程应与顾客规定的适用时程相符。在与顾客有合同约定的情况下，设计和开发确认应包括评价组织的产品，包括嵌入式软件在最终顾客产品系统内的相互作用。8.3.4.3原型样件方案当顾客要求时，组织应制定原型样件方案和控制计划。组织应尽可能使用与正式生产相同的供应商、工装和制造过程。组织应监视所有的性能试验活动的完成情况和要求符合性。当服务外包时，组织应将控制的类型和程度纳入其质量管理体系的范围，以确保外包服务符合要求（见ISO9001第8.4条）。8.3.4.4产品批准过程组织应建立、实施并保持一个符合顾客规定要求的产品和制造批准过程。在向顾客提交其零件批准之前，组织应根据ISO9001第8.4.3条规定，对外部提供的产品和服务进行审批。如果顾客有要求，组织应在发运之前获得形成文件的产品批准，此类批准的记录应予以保存。注：产品的批准应当是制造过程验证的后续步骤。8.3.5设计和开发输出组织应确保设计和开发输出做到以下几点：a）满足输入的要求；b）对于产品和服务提供的后续过程来说是充分的；c）包括或引用监视和测量的要求，适当时，包括接收准则；d）规定对于实现预期目的、保证安全和正确提供（使用）所必需的产品和服务特性。组织应保留有关设计和开发输出的形成文件的信息。8.3.5.1设计和开发输出——补充产品设计输出的陈述方式应适合于对照产品设计输入要求进行验证和确认。产品设计输出应包括但不限于以下这些方面：a）设计风险分析（FMEA）；b）可靠性研究结果；c）产品特殊特性；d）产品设计防错结果，比如DFSS、DFMA和FTA；e）产品定义，包括三维模型、技术数据包、产品制造信息，以及几何尺寸与公差（GD&T）；f）二维图纸、产品制造信息，以及几何尺寸与公差（GD&T）；g）产品设计评审结果；h）服务诊断指南及修理和可服务性说明；i）服务件要求；j）运输包装和标签要求。注：临时设计输出应当包含通过权衡过程正在解决的工程问题。8.3.5.2制造过程设计输出组织应对制造过程设计输出形成文件，采用的方式应能够对照制造过程设计输入进行验证。组织应对照制造过程设计输入要求对输出进行验证。制造过程设计输出应包括但不限于以下这些方面：a）规范和图纸；b）产品和制造过程的特殊特性；c）对影响特性的过程输入变量的识别；d）用于生产和控制的工装和设备，包括设备和过程的能力研究；e）制造过程流程图/制造过程平面布置图，包括产品、过程和工装的联系；f）产能分析；g）制造过程FMEA；h）维护计划和说明；i）控制计划（见附录A）；j）标准作业和工作指导书；k）过程批准的接收准则；l）质量、可靠性、可维护性和可测量性的数据；m）适用时，防错识别和验证的结果；n）产品/制造过程不符合的快速探测、反馈和纠正的方法。8.3.6设计和开发更改组织应识别、评审和控制产品和服务设计和开发期间以及后续更改，以避免不利影响，确保符合要求。组织应保留下列形成文件的信息：a）设计和开发变更；b）评审的结果；c）变更的授权；d）为防止不利影响而采取的措施。8.3.6.1设计和开发更改——补充组织应评价初始产品批准之后的所有设计更改，包括组织或其供应商提议的更改，评价这些更改对可装配性、形式、性能和/或耐久性的影响。这些更改应对照顾客要求进行确认，并在生产实施之前得到内部批准或弃权。对于带有嵌入式软件的产品，组织应对软硬件的版本级别形成文件，作为更改记录的一部分。【理解】（1）IATF16949中8.3条款和8.1条款组成过程：APQP过程。过程是由一个或很多条款组成，过程也是由一个程序或多个程序组成。（2）APQP过程包括五个阶段：第一个阶段是项目策划阶段，主要进行项目前期初始设计、评估、组建项目组、人员培训等；第二个阶段主要是做DFMEA、产品设计、试模、打样、样品检测与实验；第三个阶段主要是工艺设计、工艺流程图、物流图、PFMEA、控制计划、SOP、SIP、包装标准、BOM等；第四个阶段主要是产品工艺的确认、试产检验、MSA分析、SPC分析、包装运输试验、试产总结等；第五个阶段是反馈、纠正、改善阶段，这个阶段可能需要工程变更、项目问题点跟踪、项目目标监控、CPK分析、客户满意度及投诉监控等。（3）对于嵌入式软件的产品，组织应确保将软件和硬件的实际配置参数文件化并传达给顾客。软件与硬件的版本要形成文件。软件设计包含三方面内容：前期评审，测试后评审，软件修改动作。（4）量产前变更可不发工程变更单，将变更记录在评审表、试模单、测试试验报告、APQP项目问题点跟踪表上。问题跟踪表记录问题点、改善计划、责任人、完成时间、跟踪结果等。量产后的变更要填写变更申请单、变更通知单，评审变更造成的影响等内容。（5）不管是产品设计还是工艺设计，都要考虑到防错方法的使用。防止疲劳、疏忽导致产品异常，发生安全事故，或设备、模具出现故障，要形成产品设计和过程设计防错清单，常见的防错方式有红外线感应、定位针、自动停止或切断电源等。（6）特殊特性一般要用客户指定的符号，如果没有指定符号就用本公司指定的符号，但要在SOP（作业指导书）、SIP（检验指导书）、控制计划、工程图上标明，通常封面用“▲”号。（7）试产结束后，把试产控制计划转化为量产控制计划，量产控制计划注明产品审核的要求。试产结束后，要按客户要求提交PPAP，当客户没有特定要求时，按等级三提交（共19项加产能评估、材料成分表、ICP报告、CMK设备能力、供应商清单）。供应商PPAP可按等级四提交，一般是承认书加PSW（零件提交保证书）。（8）每个项目质量风险、成本、前置时间、关键路径情况各部门在管理评审会议上报告，工程部门进行工作总结时报告。（9）设计和开发的评审主要采用会议形式，评审是否能满足要求，至少包括两次以上评审：一次是项目启动时进行项目制造可行性评审；另一次是试产结束后评审是否可转量产。如果有必要可以进行产品设计输出评审，工艺设计输入评审，软件设计输入输出评审，工艺设计输出评审，等等。（10）设计验证主要采用试用、测试、试验的方式进行，验证设计输出是否满足输入要求。零件一般用测试试验的方式，终端成品一般用采购测试、试验、试用等方式。服务产品验证一般采用模拟或评审方式进行。（11）确认一般是采用试用、组装成成品试验或测试方式进行。零件确认一般是交给客户组装成半成品做检测或试验。半成品确认一般是交给客户组装成成品进行试验或试用，确认以后就签署PPAP，批量交货，同时公司要签署关键供应商PPAP。（12）工程变更包括材料及供方变更，生产用辅料变更，工艺流程及参数变更，设备型号、模具、工装变更，生产场地变更，测量设备变更，包装变更。所有变更要评审变更导致的成本变化，成品、半成品、原材料、工装如何处理，作业标准，FMEA、控制计划是否修改，等等。变更要有变更申请单、变更通知单。（13）产品设计输出一般包括以下几个方面：①DFMEA。②可靠性数据。③产品特殊特性清单。④产品设计防错清单。⑤产品规格书、2D图、3D图、结构图、组装图等。⑥产品设计输出评审表。⑦服务诊断指南及修理和可服务性说明。⑧服务件要求，比如汽车上的车充、音影系统与手机的连接线等。⑨运输包装和标签要求。（14）过程设计输出一般包括以下这些方面：①过程特殊特性（如果有）。②过程流程图，包括产品特性和过程特性。③CMK/PPK。④车间平面布局图。⑤试产和量产控制计划（包括设备、工装等）。⑥工装、设备、量具、检具清单。⑦产能评估报告。⑧PFMEA。⑨维护计划和说明。⑩工序指导书。⑪本公司及供应商PSW或AAR。⑫质量、可靠性、可维护性和可测量性的数据。⑬生产过程防错清单。⑭产品/制造过程不符合的快速探测、反馈和纠正的方法。（15）认证审核容易出现的问题主要有以下几个方面：①FMEA程序文件没有明确说明在什么情况下需要制定改善对策。②APQP各阶段变更没有变更履历。③没有做包装运输试验。④量产控制计划没有包括产品审核内容。⑤产品特性检测试验方法不适用。⑥特殊特性没有在SOP、工程图、控制计划、SIP上标示，没有识别适用的过程能力分析方法。⑦控制图的管制线定义有错误，应是过程能力计算出来的，而不是公差。⑧控制图抽样的数量与频率实际与程序文件要求不一致。【作用】（1）APQP可验证产品和工艺是否成熟，避免量产频繁变更，变更会导致损失，浪费时间，影响公司形象。（2）APQP采用团队的力量快速解决问题，而不是只有研发工程部参与新产品导入，研发工程部先介入，再和生产部门通过APQP打通，避免相互抱怨，缺点就是管理成本偏高，企业人员不能灵活运用。（3）APQP解决了研发工作与工艺工作脱节，工艺工作与生产工作脱节的问题，只有APQP小组成员全部评审通过，才可提交PPAP，进行量产。（4）只承认样品是有风险的，而PPAP承认过程和产品，从而降低了供应商过程能力不足导致的风险。（5）APQP验证的不仅是品质，还包括成本、产能、可靠性、过程能力，这是每一个企业都需要关注的问题，只有这五项都通过，新项目才能转量产，企业才能持续经营，获取利润。【落地】（1）所有汽车项目都要做PPAP，关键材料供方也要做PPAP，这样才能持续满足客户要求。（2）所有汽车项目严格按APQP进行可能有点困难，但APQP的五个阶段还是要做，不一定全部的资料都要做，在确保设计品质的前提下可以灵活处理。（3）APQP要关注关键的几个时间节点：供应商交样日期、供应商PPAP日期、工装模具治具提交日期、本公司试产日期、本公司交样日期。只有关键时间和工作需要列入APQP计划，其他可不列入项目计划。（4）FMEA、控制计划CP、样品检测、试产是最重要的，这几个动作必须很好地完成。FMEA和控制计划必须进行会议评审，评审后要纳入年度培训计划，并做到可视化。【模板】（1）程序文件××-02-02PFMEA控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-03PPAP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-04APQP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-062样品需求单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-063新产品开发任务书【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-064成本分析表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-065可行性评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-066项目小组任命书【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-067APQP保密承诺书【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-068APQP项目进度计划【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-069产品保证计划【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（12）四级文件××-04-070第一阶段小结【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（13）四级文件××-04-071模治具验收报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（14）四级文件××-04-072样品规格确认单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（15）四级文件××-04-073特殊特性矩阵图【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（16）四级文件××-04-074第二阶段小结【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（17）四级文件××-04-075MSA计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（18）四级文件××-04-076SPC计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（19）四级文件××-04-077第三阶段小结项目阶段评审报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（20）四级文件××-04-078试产申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（21）四级文件××-04-079试产报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（22）四级文件××-04-080计量GRR【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（23）四级文件××-04-081包装评价【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（24）四级文件××-04-082PPK报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（25）四级文件××-04-083第四阶段小结项目阶段评审报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（26）四级文件××-04-084产能评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（27）四级文件××-04-085防错清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（28）四级文件××-04-086CMK报告【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（29）四级文件××-04-087车间布局评审表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（30）四级文件××-04-088汽车机种目标统计表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（31）四级文件××-04-089APQP项目问题点跟进表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（32）四级文件××-04-090品质异常履历表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（33）四级文件××-04-091零件提交保证书PSW【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（34）四级文件××-04-092外观件批准报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（35）四级文件××-04-093性能试验结果【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（36）四级文件××-04-094尺寸测量结果【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（37）四级文件××-04-095材料实验结果【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（38）四级文件××-04-096计量X-R图【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（39）四级文件××-04-097计量X-MR图【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（40）四级文件××-04-098计数GRR【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（41）四级文件××-04-099破坏性计量GRR【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（42）四级文件××-04-102市场调研分析【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】（43）四级文件××-04-103工程变更通知单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（44）四级文件××-04-104工程变更申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（45）四级文件××-04-114样板交接记录【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（46）四级文件××-04-115模具进度表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（47）四级文件××-04-116特殊特性清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（48）四级文件××-04-117APQP设备工装量具清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（49）四级文件××-04-118小组可行性承诺【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（50）四级文件××-04-133竞争分析报告【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】【成功案例】三-8.6某塑胶品APQP【参见本书第一篇“成功案例”第6个案例】
  
    
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