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（四）“车贴送酒”活动赠送产品选择
关于“车贴送酒”活动赠品，笔者建议两种：品鉴酒和小瓶装酒，核心目的是降低成本。
三、方案实施过程的沟通
方案确认之后，就到治疗环节。治疗环节是医生最擅长的环节，要注意不要陷入技术思维，要记得面对的是一个有思想有情绪的患者。（一）治疗操作的价值患者对操作的感受直接影响他对医生专业度的评价，医生在操作的过程中同样是带着患者共同解决问题，没有这个过程患者很难通过结果客观评价，因为患者没有评价标准，如果非说他有标准，他的标准是“不疼”就好。专业人士都知道，这个“标准”不能称之为标准，患者习惯性凭感觉判断医生的专业度，那么医生要做的就是让患者的“感觉”变成实在的可以衡量的核心支撑点，让患者进一步加强对医生的专业认可。（二）操作时的沟通技巧操作时如何和患者沟通呢？第一，让患者清晰治疗一共几个步骤，患者的不安来源于不知道多久才能结束，不知道要做什么，所以在操作开始前要跟患者再次沟通治疗的总时间和大的阶段或步骤，让患者感觉每一环节都是清晰的。第二，让患者有参与感，每个步骤操作的时候向患者讲解要点，这样患者的思维是跟着医生走的。一是会缓解紧张感；二是增加患者对于牙病问题的了解度和治疗的参与感，有了这样的参与感，患者会有成就感，但是讲解也不用事无巨细，多说反而适得其反，容易引起不适感的操作不用强调。第3操作过程观察患者的感受和反应并进行必要的安抚和关注，比如操作时间过长会导致口腔的疲劳，或者某一动作患者突然全身紧绷，我们就要做必要的调整。第四，患者未解决的口腔问题再次沟通讲解，因为患者对医生前期的操作比较满意，这时候再去深度剖析患者的其他问题，他的接受度相对高一些。这时候只做需求挖掘部分的沟通，不做方案推荐，让患者理解医生对于疾病治疗的执着和对患者的关心。
第4节收现比：真金白银才是硬道理
现金流对所有企业都极为重要，一切破产倒闭的企业都是现金流出了问题。可以说，现金流就是企业的生命线。只要现金流不断，哪怕一直亏损，企业也能生存下去。反之，只要现金流断了，即使企业是盈利的，也将难以为继。在9C系数的分析体系中，用来分析企业现金流的指标是收现比，其计算公式为：收现比=经营性现金流净额/营业收入其中，经营性现金流净额=经营活动产生的现金流流入-经营活动产生的现金流流出在即时结算的交易模式下，收现比应该是与扣非净利率相等的。也就是说，你有10%的扣非净利率，就应该能赚到10%的现金。但真实的商业世界，要么是店大欺客，要么是客大欺店。很多企业都是占上游的款，然后被下游占款。只有极少数企业能够既占上游的款，又占下游的款。最惨的是上下游都被占款，这样的企业现金流不会太好，抗风险能力极弱。在传统的ROE分析体系中是没有收现比的，为什么9C系数要把它纳入分析体系呢？因为收现比能够反映企业以下重要信息：
第三节如何持续获得优质的并购标的
拥有成熟而广泛的并购目标来源渠道是企业并购活动得以顺利进行的基础。并购方接触到的目标企业越多，则其实现并购的机会越多。从不同的渠道获得的并购目标信息的质量是不同的。对于并购方企业来说，其并购目标信息来源渠道主要包括27：​ 行业组织、行业专家。​ 行业会议，如展览会、行业论坛、投融资会议、海创会、路演等。​ 政府机构，如金融办、上市办和科技园管委会。​ 科研院所、高校等学术机构。​ 合作的第三方机构，如律师、会计师、财务顾问、投行、银行机构。通常行业组织及行业专家提供的目标信息质量较高。行业组织或行业专家往往对行业上下游各个环节的企业的发展现状、引入战略投资者的意向及发展前景比较熟悉，能够根据并购方的并购需求，推荐较为精准的并购目标企业。行业会议，如展览会、行业论坛、投融资会议、海创会、路演等，可以在短时间内迅速获得大量并购目标信息，但信息质量往往良莠不齐。参加行业会议可以帮助并购方扩展关系网络，增加与其他企业接触的机会。第三方机构，如律师、会计师、财务顾问、投行、银行机构。有时也可以提供质量较高的并购目标信息，第三方机构既可以代表卖方，也可以代表买方，并从其代表的一方那里获取相应的报酬。有时，并购方的高管人员、旗下控股公司、上下游合作伙伴等也会主动开发或提供并购目标信息。在国内，与各地政府的招商部门、开发办公室、金融上市办、科技局、经信委、高新区管委会或产权交易所、全国中小企业股份转让系统等保持积极的联系，也会获得有吸引力的并购目标。科研院所、高校等学术机构，也是并购目标的来源之一。Gartner公司发布的年度新兴技术成熟度曲线，也是值得重点关注的新技术领域并购目标来源参考。Gartner认为，2019年新兴技术成熟度曲线展现未来5~10年对商业、社会和民生产生重大影响的技术，主要呈现五种趋势：感知和移动性、人类增强、后经典计算与通信、数字生态系统、高级AI和分析。
第九章 渠道策略新内涵
3.​ 眼高脚低做可持续供应
领导者必须平衡中长期与短期利益，建立可持续的价值观；加大研发投资，在新产品研发上保持领先优势；在供应链管理上实现创新和变革，实现供应链战略与可持续经营战略的一致性……这些高大上的思维在企业里不见的都可以做到，但是不妨碍采购人员从日常工作中贯彻一些可持续供应管理的观念，一定程度上平衡短期利益与长期可持续价值。在打造高效组织里面的“眼高脚低”，在可持续供应战略里也是一样。从小事做起，眼高脚低做可持续供应。采购总监帮助小供应商融资供应商J是个非常特别的供应商，所有人在评价这家供应商的时候都会说类似的话：“你要是去看了一定不想用，规模太小了，设备没有几台，都是国产设备，10多号人；请你坐一坐，结果基本没有可以坐的地方，总经理办公的沙发都是灰尘！”“但是这个老板很厉害，产品交货很好，很准时，质量不错。”“核心供应商铝板和薄铜管焊接做不好，交给他们试，老板自己下场焊接，3个小时出来的成品竟然符合要求。”“客户继续一个备件，进口要一个月，J可以帮忙紧急开发设计生产，连夜赶工，第二天一早快递发货给客户，两天搞定。”采购工程师突然加大这家供应商的订单量，这让采购总监Thomas很担心，过问后得到的答复除了上面的这些说法，采购员又说了其他一些原因，比如难做的活，其他供应商婉拒的订单等等。Thomas决定自己去看一看。在踏进J工厂的一瞬间，Thomas有一种感觉那就是走进了一个“半成品”工厂，少的可怜的设备还是清一色的国产设备，没有环氧地坪，现场5S看得着实不怎么样，稀稀拉拉几个人在干活，没有SOP，没有质量检查文件…跟老板聊了两个多小时，Thomas开始越来越了解这家公司了，老板学历不高，从工厂操作工做起，经历过焊工等多道工序的工种，随后担任了几年的生产管理职务，后来凭借积累的一些积蓄开始了10年的创业，目前工厂只有一个检验员，以工人自检和过程检验为主；只有一个设计人员也会关注核心工艺的质量检验结果；老板会与设计一起确定核心参数，工艺复杂的订单老板会亲自下场与工人一起完成首样生产，客户订单进展也是自己跟进，更没有ERP系统…可谓读博士书不如实践出真知…Thomas发现这是个很有意思的公司，老板是个典型的从最底层做起来的实践型创业者，没有深厚的机械教育基础却喜欢并擅长工艺研究和挑战高难度制造，没有高大上的企业管理经验却精通成本管控，质量系统概念都说不清楚却能做到全过程质量控制，更神奇的是过去的合作表明他们有极其强烈的客户服务意识。目前公司营业规模比较小，去年一次订单出了问题造成了一定的亏损，使得原本就不宽裕的资金更加紧张了，J老板也在准备进行扩产以支持业务开发，Thomas判断如果销售进一步增加，企业资金和管理都会面临风险，J也没有准备好融资。Thomas准备再安排一次拜访，进一步了解J的扩产与融资想法，同时与其核心人员进行一次会餐以了解其团队能力，同时探讨组建一个团队协助J进行进行管理提升的可行性。下属有点诧异Thomas的态度转变，Thomas说，首先，J公司与我们公司的供应链匹配度很高，快速反应/服务好/技术能力好，正好匹配我们供应基础的薄弱环节；其次，这是个非常独特的企业，有一定的潜力，优点和缺点都很明显，从可持续的角度看也存在不小的风险。因此，如果在战略上要加大合作力度，战术上就要重点支持其优化和提升，关注其核心问题解决进程并且建立风险防火墙，把握好节奏。在这个案例中，采购总监Thomas不仅仅是从供应链安全的角度考虑问题，同时也是积极思考利用采购人员资源丰富的特点，尝试推进资源整合，比如其他大型供应商有些准备更换的设备可能是这种小型供应商需要的；大型供应商与小型供应商个可以在服务同一个客户的基础上自行展开合作可以弥补各自的薄弱环节。另外，采购需要秉持的“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，当供应商碰到困难的或者需要帮助的时候可以主动伸出手来拉一把，充分发挥采购人员见识广思路宽的优势，这本身也是供应管理的职责之一，更有助于建立良好的供应商关系。独特供应链与供应商帮扶计划上述案例“采购总监帮助小供应商融资”是Thomas计划中的“独特供应链与供应商帮扶计划”的一部分，或者说初始/小区域试验项目，尚未在公司内部进行立项。【背景】企业所在的领域是个很窄的行业，由于技术独特性，这个行业的供应商集中度非常高，技术和质量上往上靠一靠就会进入半导体供应链，价格就会成倍增长；玩下靠一靠就是普通的机械电子制造行业，技术与质量要求就会降低一个级别。从采购量的角度，因为行业较窄，需求相对于其他行业来说也是比较低的，所以就会产生这样子一个尴尬的场面，小厂想要订单但是质量和产能有风险，大厂看不上小订单。经过这30年的发展，供应市场上形成了一个行业小圈子，整个大长三角供应这个行业的头部供应商就那几家，所有的行业头部企业都在这几家公司抢产能，不但交期很难把控，价格当然没有太多空间，且由于供应基础高度重叠，信息和技术保密在行业内一直是个难点。历史上，公司也曾经尝试开发一些非行业内的供应商，但是效果都不佳，很大一部分原因在与只选不管不留，做了10来年工作，留下了的也就2-3家，因为历史上的做法就是不行赶紧再找一家。【计划】Thomas计划成立一个项目“独特供应链与供应商帮扶计划”。独特供应链，指的是相对于竞争对手，减少供应链重叠。寻找行业外供应商，降低采购成本，优化交货能力，培养一批专属供应基础，跳出现有的行业供应链。供应商帮扶计划，指的是成立跨部门的团队，对这些选定的供应商进行全方位的帮扶，以使得这些供应商能够快速了解和适应行业要求，提升能力，达到公司对供应基础的独特要求。其中包括了：管理输出，技术输出与资金扶持。同时利用采购人员掌握的丰富资源优势，按照区域与行业协助各供应商之间进行资源调配和分工合作。进一步提升独特供应链的竞争力。借由这个项目，尝试推动组织从“挑刺猎人型”向“帮扶牧人型”转变，从短期采购行为向可持续采购行为转型。

103.要顺水推舟、顺势而为

在与CEO沟通的时候，不同的时机去沟通，结果可能是不一样的，HR高管需要把握好最佳时机去与CEO沟通。首先，要尽量在上午的时间沟通，因为根据大脑的决策规律，在上午时，大脑比较清醒，决策质量与准确性比较高，过了午饭后的时间，决策质量逐步递减，决策的失误率逐步递增，到傍晚时跌到一个低点……所以，对于重要的事情，最好在上午的时候向CEO请示汇报；另外，如果到了下午，经过各种会议，处理了各种事情，人比较疲惫，情绪状态也不太好，这时候做的决策很可能没有经过大脑的深度思考，而是感性的进行判断，很容易就会把一些事情否决掉。HR的事情，很多时候是需要资源去做的，在经营“顺风顺水”的时候去做是最好的，比如经营好的时候，什么事情都好说，什么资源都比较容易争取；在经营不好的时候，各种资源都相对比较难争取。还有一个场景的因素，当有一些事情发生的时候，让领导对这个事情有了意识与思考，也就是引起了重视，比如有业务主管或员工向CEO刚反馈过公司团建太少的情况，这个时候HR提出团建的方案，就比较容易获得通过。因为很多事情单靠HR一个角度直接去沟通或推动，可能CEO没有太大感觉，因为领导认为你只是从HR的角度去看，是为自己部门争取资源做事情，并没有考虑到业务的实际需要；但是，当业务主管、员工提出的时候，CEO就会认为业务部门有这个需求，HR也同时提出，CEO就会觉得这是大家共同的需求，就比较容易通过。这其实是助推的作用，你自己从一个方向去推的时候，也许难以能够推动成功，但这个时候有第三方，从旁边给了一个助力，就能够让事情改变方向，推动事情更容易的甚至神奇的做成了。所以我们做事情一定要顺水推舟，不要逆水行舟，要顺势而为，不要逆势而行。
二、探索企业文化形态的四种测试方法
1.第一种工具——观测量表项目一：实体空间。空间经常能告诉你一些关于地位、权力和关系方面的事。在办公室里谁拥有大部分的空间，这些空间坐落在何处？办公室的装饰？空间的功能性是否所有东西都运用在与工作相关的活动上？是否有空间被规划使用于社交活动上？项目二：沟通。人们喜欢用电子邮件、电话或是传真来交换构想及信息的传递？花多少时间面对面地交谈？有些企业人声鼎沸，有些一片沉寂。在企业中层级和功能组织会妨碍有效沟通吗？当人们面对面讨论时，是以小组形式还是一对一的形态？是正式的还是发生在咖啡桌旁的闲谈？沟通网络的运作景象，谁扮演了主要的角色，而谁又不在这幅景象中？项目三：时间。人们如何管理自己的时间。花多少时间在工作上？长时间工作是否为普遍现象？公司对于工时很在意？人们在这家公司通常会待多久？在企业中，认识一个人需要花多少时间？人们很快地与别人分享他的个人生活还是共事多年还互相不了解？项目四：认同。人们如何表现他们个人的特性。人们是否尽可能在穿着打扮和说话方式上，使自己和别人看起来相似？你是否只能以某种特定的方式才能展现自我？企业文化是否鼓励你展现个人风格？人们在离职时会有庆祝会表示尊敬吗？离职的人会向下一个公司的同事或朋友推销前公司的产品吗？是否有一个阵容强大的离职人员俱乐部？2.第二种工具——直接的问卷调查表（评估组织文化）表5-20问卷调查表（评估组织文化）调查可以是整个公司、事业部、部门或是一个小团队。共有23个问题，指出你同意或不同意的程度问题非常不同意不同意不置可否同意非常同意我现在所评估的团体非常清楚自己的企业目标12345人们打从心底互相喜欢12345人们遵从清楚的工作方针和指示12345人们相处得很好，没有争论12345不好的绩效表现，会迅速、严格地被处理12345人们经常在工作外进行社交12345团队表现出强烈的求胜心12345人们因为喜欢对方而帮助他12345有机会占据竞争优势时，人们果断地行动12345人们交朋友纯粹是为了友谊，而不是为了其他目的12345有共同的策略目标12345人们会向别人吐露私事12345人们建立长期而密切的人际关系——有一天或许会从中获利12345赏罚分明12345人们对其他人的家庭状况很熟悉12345团队要打败的敌人很明确12345人们被鼓励去完成工作，方式不限12345达成目标是唯一重要的事12345为了完成工作，你可以在系统里运作12345开始实行的项目都被完成12345当人们离开时，同事会保持联络，知道对方过得如何12345工作职责很分明12345人们互相维护12345分析方法：社交性：问题包括2、4、6、8、10、12、13、15、17、19、21、23，将这些问题的得分相加，即为社交性的分数。团结性：问题包括1、3、5、7、9、11、14、16、18、20、22、23，将这些问题的得分相加，即为团结性的分数。图5-4评估组织文化3.第三种工具——利用第二项的结果，辨识企业文化形态，并检测它是属于正面或负面形态根据第二部分所得出的文化形态，回答问题，找出组织文化显示的特征是正面还是负面？表5-21文化形态网络型问题（6题）非常不同意不同意不置可否同意非常同意在这里有许多八卦信息12345紧密的关系有助于迅速沟通12345图利型绩效评估系统使得人们恶性竞争12345散裂型人们很少将其他人视为同事12345共有型组织的领导人几乎是不可能替代的12345在1、3、5项目得分高，表明文化是负面型。在2、4、6项目得分高，表明文化是正面型。4.第四种工具——提出10个情境，去辨识组织中的人在这些情境下的反应从公司处理成功、失败、创新与改变的方式，来了解许多事。根据第二部分企业文化形态的结果，参照相应形态的情境做出选择。每一种文化形态有10个情境。
4.3.3内幕信息的知情人都包括哪些
证券交易内幕信息的知情人包括：​ 上市公司的董事、监事、高级管理人员。​ 持有公司百分之五以上股份的股东及其董事、监事、高级管理人员，公司的实际控制人及其董事、监事、高级管理人员。​ 上市公司控股的公司及其董事、监事、高级管理人员。​ 由于所任公司职务可以获取公司有关内幕信息的人员。​ 证券监督管理机构工作人员，以及由于法定职责对证券的发行、交易进行管理的其他人员。​ 保荐人、承销的证券公司、证券交易所、证券登记结算机构、证券服务机构的有关人员。​ 国务院证券监督管理机构规定的其他人。
（六）满就送
这个活动和满减属于一个系列的活动，具体操作方法及说明可以参照满减。在此不做过多说明，这里就简单说明下设置路径及设置方法，参照图12-9的路径设置就行。图12-9满就送备注：优惠条件可以选择2种，一是按照订单金额，单笔满多少元自己依据行业设定，不要乱设置；二是按照货品总量。可以两者都选也可以二选一。当这些都设置完成后我们就可以点击“创建活动”，这个活动便完成了设置，就会显示在店铺当中。
一、模式要点
所谓委托投票权控制，即持有小比例股权的实控人，以协议方式，获得其他股东的投票权委托，在股东会或股东大会中占据优势表决权比例，从而实现对公司的控制。这种控制模式中，最关键的是争取其他股东的信任与支持，与实控人签署《委托投票权协议》。有了这个协议，再加上《公司法》和《公司章程》，就可以形成一个完整的控制链条。
4.欢迎来到内容为王的时代
原来多数的消费行为是发生在购买半径五公里内的，而现在我们打开手机就可以买到各地的产品，有了海外购，你的购物半径就更升级了，变得跟香飘飘的杯子围起来那么大。人人都在倾听，人人也都在表达，人人都在转述，个人可能会变成一个强大媒体；同时互联网解决了一个信息传播中亘古难题：使信息传播者与信息受众的大面积互动成为可能。我们突然多了无数获取信息的渠道，这让单个渠道的价值进一步降低。太多凌乱繁杂的信息在我们眼前一晃而过，我们的注意力日益短缺。在这个时代，最稀缺的不再是渠道，而是注意力，一切可以吸引注意力的信息周围，都聚集了大大小小的信息渠道和商品渠道。按照习惯叫法，我们把这个时代称之为“内容为王”吧。关于“内容为王”和“渠道为王”的说法，已经由来已久。为正本溯源，我们来讲讲它的典故，是两个传媒大王默多克和雷石东的故事。1986年，经过三十多年的经营，萨姆纳·雷石东已经将偏安麻省一隅的汽车影院连锁，发展成为全美最大的影院连锁系统，这时他收购了维亚康姆有限网络，成立了维亚康姆集团，正式进军新闻娱乐界。经过几年发展，面对强大的传媒巨头，巨大的行业压力，雷石东提出了自己的经营策略，这就是那句著名的“谁做传送我不管，我就是要放上最好的内容。”因此，维亚康姆的策略也被人成为“内容为王”。同时，面对最大的竞争对手新闻集团，雷石东还说了另外一句著名的话：“我们致力于内容，不像默多克那样把主要精力放在渠道上。”这也从侧面反映了新闻集团的经营策略，因此新闻集团也常被人称为“渠道为王”。二十年来，两种策略在全球的传媒业的竞争可谓此起彼伏，一时瑜亮。维亚康姆给我们留下最深刻印象的是MTV锁定青年、青少年的许多不同形态的节目，是派拉蒙公司的电影经典《阿甘正传》、《教父》等，而新闻集团给我们的印象则是遍布全球的卫星电视网、权威和数量巨大的媒体——英国40%的报纸、澳大利亚2/3的报纸、全美40%的电视台。毫无疑问，二者竞争的头十几年，新闻集团占据了很大的优势，时至今日，默多克也比雷石东知名度大很多，但近些年维亚康姆已经后来居上，风头盖过了新闻集团，2013年至今，除了营业收入，在利润、利润率、收益率等各项指标上，维亚康姆（包含已经分出去的哥伦比亚广播公司）已经全面超越了新闻集团。而中国版的“默雷之争”也在这些年上演，那就是康师傅和统一，不过火药味则要浓很多。了解康师傅和统一两家企业的小伙伴们应该知道，由于“通路精耕”体系的推广成功，康师傅比统一拥有更强的销售网络覆盖能力和终端管控能力。在品牌影响接近、产品相似的情况下，头些年康师傅把统一在市场可是收拾的不轻，“打统”是康师傅经常采用的手段。然而，从“老坛酸菜”开始，世道就变了。跟以往一样，统一的老坛酸菜成功后，康师傅推出了“陈坛酸菜牛肉面”，包装产品相似，也找了代言人。还是想凭借强大的网络和巨额推广费用，打压统一以往有效的手段，在”内容为王“的时代，却变成了实实在在的昏招。因为它给统一本来就很好的“内容”又增加了新的“作料”，于是统一老坛酸菜牛肉面的广告变成了“模仿”篇，“有人模仿我的脸，有人模仿我的面”，本来统一老坛酸菜的好内容仅仅是好口味而已，经康师傅这么一模仿，内容里又增加了故事的成分。后来康师傅在昏招的路上越走越远，借《泰囧》大热之际，请了徐峥和王宝强两个明星做代言人，酸菜加量又加火腿肠的广告推出了，并且在广告中讽刺统一的酸菜太少。广告借助了2013年最火的栏目《中国好声音》为平台播出。然而，只是强化了康师傅“模仿者”、“山寨产品”的形象而已。康师傅在与统一的对抗中，第一次完败。根源在于用以前“渠道为王”的思维来面对“内容为王”的市场，以为可以再次用销售渠道和传播渠道优势打压统一。随后，统一陆续发力，Alkaquan的水偷偷成功后，之后统一饮料继续爆发，海之言和小茗同学凭借良好的产品概念、与消费者强有力的沟通再次惊艳市场，在一个阶段内，成为内容营销成功的典范。养生堂和娃哈哈之间的“恩怨情仇”，也够拍个电影的。娃哈哈,以分销联合体名扬天下，其网络的庞大和对渠道的控制力有口皆碑，其广告投放量也相当惊人。早些年，娃哈哈的新品策略曾号称是“模仿式创新”，其实就是在“模仿”的基础上添加些新元素，但作为行业巨头，“吃相不能太难看”，美其名曰“模仿式创新”。娃哈哈同城兄弟——养生堂是个“吃相比较优雅”的主，擅做产品创新，极富创意，长于造势。从“以内养外”的朵而胶囊、“有点甜”的农夫山泉、“喝前摇一摇”的农夫果园，到如今的东方树叶、打奶茶、高端矿泉水，几乎每个产品都创意十足、概念十足。头些年，作为同城老大哥娃哈哈，经常利用其渠道优势“欺负”一下养生堂。你创新一个，我就后面跟进一个，你有三种水果，我有四种水果，你有水溶C100，我有HELLOC。时光进入到了21世纪的第二个十年，有心的人们突然发现：“咦，这个江湖变了”，“东方树叶”和“打奶茶”成功之后，娃哈哈没什么动静，它不再跟在养生堂后面打了，农夫山泉的高端水成功了，娃哈哈还是没动静。难道两位江湖大佬言归于好、“相逢一笑泯恩仇”了？这就是他们友谊的见证？其实哪有什么恩怨情仇，只是媒体和宣传的噱头而已。在“渠道说了算”的年代，娃哈哈渠道强传播力度大，身边有养生堂这么好的“产品研发部”，不跟白不跟。而现在是“内容为王”的年代，就不能刻舟求剑了，跟不好反倒会惹一身骚，康师傅的“陈坛酸菜牛肉面”就是明证。不是他们现在变得友好了，而是世易时移，竞争状况发生了根本性改变。内容为王时代的根本特征是：1、信息泛滥，产品众多，注意力是最为稀缺的资源；2、如果你有好的内容，各种大大小小的渠道都会依附到你的身边，形成富集效应；3、不同内容偏好形成不同社群，这是社群经济和粉丝营销的基础；4、面对产品和品牌信息，消费者具有畅通的反馈和与其它用户交流的渠道。时代大潮的力量是摧枯拉朽的，哪怕你拥有最强大的渠道，在互联网时代，在内容为王的时代，都显得不堪一击。
  
    
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