热门：快消品零售营销老板
模式五　联盟爆破模式

21. 通过做事情把价值观带起来、管起来

Y公司的高层基本都有一个特点，就是经常强调公司的核心价值观，在与员工的沟通中，甚至在部门会议中，把部门工作中出现的问题、没有做到位的地方，都归因于价值观的问题，然后经常教育员工的价值观；但即使这样反复的强调，似乎也没有什么效果，问题并没有得到改善，反而有些员工很“受伤”，去找部门HRBP倾诉，甚至有员工因此提出离职。我们的价值观教育失效了吗？林枫访谈了一些员工及主管，经过深入分析，发现了症结所在。很多时候，业务主管在不断强调一些主观的东西，比如工作态度、价值观、责任，但是这些东西通常虚无缥缈，难以找到“抓手”，很难落地，业务主管说完了，员工也不知道怎么做，因为价值观缺少了一个“载体”、一个“抓手”。其次，大家对核心价值观的评判标准都不一样。比如业务主管认为某员工的价值观只有3-4分（总分10分），但员工认为自己应该是7-8分，双方的立场、标准不一样，很难统一。两者不在同一平面上对话，很容易有认知上的差异，这种差异会引发冲突，因为每个人都会高估自己的价值观，认为自己的价值观是没有问题的，相反，每个人都会低估其他人的价值观，总认为他人的价值观应该进一步提升。林枫认为，与其这样，还不如直接谈事情、管事情，因为事情是可见的，有具体过程与结果的，而且大家的标准基本不会差异太大，并且可以马上应用于实际的。当我们都是去谈事情、管事情，把事情的过程与结果都管好了，其实价值观也自然好了，因为做好事情就是价值观最好的体现方式。所以，业务主管要通过管好事情，把价值观带起来，而且，管好事情还有一个好处，就是能力也被提升起来了。价值观不要老是说，说多了就会变味，员工就会有“免疫力”。最好的方式，就是主管以身作则，这才是价值观宣传的最好方式，你自己做到了，即使不说，员工也会模仿与跟随的。要把对事情的要求和管理做到极致，把对态度的评价与干预降到最低。让员工在客观、公平、简单的环境中，高效快乐的做事，不在无谓的主观伤害中耗费资源成本。管态度的话就像抓泥鳅，总抓不住，要抓就抓事情，才能找到“抓手”；在和员工沟通时，要像切猪肉一样，把肥肉（态度）切出来、撇开，留下精瘦肉（事情），谈事情，抓事情，一定会收到很好的效果。
一、上游技术服务商
SaaS是一种云服务，直接决定了需要采购云服务，以及需要编程开发，才能交付软件服务。前者需要云服务技术方（IaaS），后者需要赋能技术开发的新工具和平台（PaaS），如1-7所示。IaaS（基础设施服务)，即云服务提供商。它与SaaS的关系，就如同电与电视。没了电，电视无法工作，而有了随处可用的，供能充足的电，电视可以做得更大更轻，也可以随时被使用。所以Iaas作为基础设置，需要稳定强大，才能让SaaS可以流畅运行。PaaS，和IaaS一样，PaaS解决的同样也是研发效率的问题。如果说IaaS搭好了房屋的钢筋水泥，那PaaS就铺好了地砖墙面，只等着SaaS最后入场，根据客户的需求，把房间改造成不同家庭喜欢的样子。在Iaas领域，中国与美国差距依然很明显，主要表现在：市场规模和占比、以及产业成熟度方面。美国占比全球40%的市场，而中国也仅仅是13.6%。并且，中国的公有云30%的SaaS占比明显低于全球的60%市。图1-7中美云服务市场对比
三、结构材料
1、混凝土：基础垫层C15，柱、梁、板、基础均取C30；构造柱、圈梁均取C25;有抗渗要求的混凝土，抗渗等级P6。2、钢筋选用类型：一级钢HPB300(φ)、三级钢HRB400(φ)，采用符合抗震性能指标的钢筋，吊钩、吊环应采用HPB300级钢筋，当直径>14mm时，采用Q235B圆钢；钢板及型钢未注明均采用Q235B级钢。3、焊条：一级钢HPB300(φ)、Q235B级钢选用E43XX型焊条；三级钢HRB400(φ)选用E5300型焊条。4、页岩砖：室内地面10Cm以下及出屋面女儿墙采用MU15页岩烧结实心砖和M10水泥砂浆砌筑，采用20厚1：2水泥砂浆掺5%防水剂双面粉；考虑厂房除楼梯间、管道井、电梯井之外，内隔墙非常少，为便于统一采购和施工，室内地面±0.000以上:均采用非承重MU10页岩烧结多孔砖（容重小于等于14KN/m3），M7.5混合砂浆砌筑。5、防潮层：设置于±0.000以下6cm处，1:2.5水泥砂浆掺5%防水剂，20mm厚（有基础梁或圈梁的取消）。6、一层有砖墙的位置，均设计基础梁，以免墙体沉降开裂。
第三节 产业链整合转型
第三节产业链整合转型现在是医药行业集中的时代，更是医药资源掠夺的时代。随着国家医药行业并购整合的加速，医药行业政策成为集中化的加速器，这导致更多的医药行业资源向大型药企或者集团药企集中。随着互联网、物联网、B2B、B2C或者O2O在医药行业中广泛运用，医药行业产业链之间的信息传递、资源传递、资金传递、药品传递更为迅速和便捷，也更为便宜，这就为药企整合或者协同产业链的资源管理提供了更为有利的条件，但竞争也会更加要求技术性、创新性和细致性。但是，有一个现象较为突出，就是现在医药企业的并购行为大多是盲目和没有规划的。大量的药企并购案例的结果是有并购没整合，这导致大量的并购资源被浪费，而参与并购的药企却在产业链上无法凸显自身的竞争优势。所以，药企的决策层必须尽快从无规划并购向具有纵向产业链思维的方向进行整合发展，扩展自身在整体医药产业链条上的重要性和关键地位，提升协同运用行业内资源的能力，强化与产业链上下游企业的协作关系，为自身的发展获取足够的空间和机会。药企产业链整合转型无论是外部资源的掠夺、外部能力的获取，还是内部资源的整合，都要对所属业务单元有明确的提升核心竞争能力的作用，同时还需要更为有效地构建药企和上下游企业之间的协作关系和联盟关系，这样可以更大限度地提升药企的核心竞争力。比如某中药企业，因为原材料的限制因素，就开始拓展GAP中药种植基地，因为这家中药企业清楚，没有合格的中药材供应，自身投入的中药研发体系和中药生产经营体系就无法继续做大做强，原材料限制了自己的进一步发展。拓展中药种植基地业务单元，其实就是纵深进行产业链的整合。医药行业的产业链其实较为清晰：原材料（药品原材料、包辅材料等）、生产、流通、销售、终端。但不同药企的产业链内容和形态是不同的，比如中药企业的产业链上游可能包括中药材种植、GAP、中药材流通、中药材加工等，而化学药的产业链上游可能包括提取、中间体等。药企进行产业链整合，其实就是对自身所在产业链中的资源、技术、产品、队伍、终端等和自身关联度比较高的优势关键要素进行整合，通过技术和资金优势，向上游、下游、左右或者前后业务体系进行关键性链接，从而强化药企自身在产业链中的竞争能力。药企在与产业链的关键要素共生的过程中，形成较为稳定的利益联盟。一、药企进行产业链整合的前提药企进行产业链整合，首先要明确药企的发展战略，根据战略明确产业链整合的内容和关键点。可以说，战略方向和目标就是药企进行纵向产业链整合的前提。比如专注于心脑血管的药企，要花费较大的精力有专门的部门长期监控心脑血管领域药物的情况，尤其是相关药企发出并购意向或股权、产品等出售意向时，要及时建立联系，并尽可能获取相关的资源。药企进行产业链整合，要专注于相关战略领域，不要泛泛地无目的采用机会型并购方式来获取资源。专注于相关战略领域，就要有所取舍。集团药企的各个业务单元或者单一药企要专注自身擅长的领域，不要轻易涉足不擅长或者不属于自身核心业务战略领域。对于不属于核心领域但又有相关的领域，可以通过合作、协同或者建立联盟的方式来控制资源，与其他企业共同获取利益。二、药企进行产业链整合的目标药企进行产业链整合，根本目标是提升自身的核心竞争能力，这就要求药企必须建立产业链协同观，不要总是妄想掌控产业链所有资源和能力。以前的药企进行产业链整合主要是为了获取足够自己发展的药品文号、生产、研发技术或者营销队伍，而现在医药行业情况发生了较大的变化。随着互联网的发展，众多的平台型医药行业资源开始形成，并对医药行业的各种资源形成了有效对接，致使医药行业未来各种类型的企业数量剧增。而大量增加的企业基本都是在某一个或者几个关键点上有着很强的竞争优势，更为细致，更为专业。比如药明康德，就在仿制药研发领域有着很强的优势。而这些竞争优势是药企根本无法通过并购获得的，于是协同发展成为未来医药行业并购的主流。对于非关键点的整合，协同发展将会是药企进行产业链整合的有效模式。所以，对于非关键点，药企可以将协同发展作为参与产业链整合的模式。协同发展就是药企与协同企业共同发展，共同获取利益，共同抵御经营风险。协同发展让现在几乎是信息孤岛的药企可以获取完善的相关药企核心竞争力的信息，可以让药企分担自身的经营风险，降低成本，提升效益。成为医药行业的资源整合者而不是生产者，将是目前药企最重要的事情。但对于关键点的整合，协同模式不适用。因为没有控制权、经营权和决策权的投资，都会游离在药企的掌控范围之外，使药企无法真正构建核心竞争力。总之，关键点的可控性整合，非关键点的协同性整合，最终目标都是强化和提升自身的核心竞争力。对主导业务的竞争力没有提升价值的产业链整合，都是无效的，更没有意义。三、药企千万不要试图做全产业链整合现在一些药企，尤其是集团药企，动辄进行战略规划就想进行全产业链整合，这是一种极端错误的战略决策。毕竟药企的资源是有限的，而药企决策层的精力也有限，更关键的是药企的管理人才也有限，这就导致药企不可能在每个关键点都能做成顶尖，只能选择自身最为擅长的领域和关键点。对于不擅长的领域进行控制性整合，是在给药企增加无穷的麻烦和风险。 比如某药企因为做OTC产品，经常和药店终端合作，但合作的情形有好有坏。于是，这家药企就筹资进入药品零售终端，进行连锁药店投资，主要目的是强化自身生产的药品在药店的销售规模。但这家药企并不擅长连锁药店的关联，其所投资的十几家连锁药房并没有对其OTC产品提供大规模的销售量，反而由于经营不善导致十几家连锁药店成为某药企的包袱。但某药企进入的中药材种植领域，经过5年的运行，确实带来了较大的盈利。其多个中药材种植基地，不但满足了自身中药原材料的需求，更多的中药材销售给其他药企，获得了较好的经济效益。中药材种植基地的成功，主要是负责的且处于决策层的高管人员原来就是从事中药材种植的，对这块业务非常熟悉，并有较好的经营思维和经营方法。并且，某药企对所需的中药材种植基地都较为熟悉，可以轻易知晓和获取优质的中药材种植资源。 上述案例说明，任何药企都有自身的经营特点。这些经营特点决定了这些药企只能从事自己主导和擅长的领域，而不要贸然进入自己不擅长的领域。或许有的药企会说：“我可以找相关领域的管理人才进行管理，可以通过人力资源管理来提升全产业链各个领域的管理能力和水平。”这一点说法笔者不予否认，但需要明确的是，全产业链各个节点的决策都是药企决策层做出的，这一点根本无法通过外聘的管理人才实现。而你的决策思维基本局限于医药的生产经营，这就是很多药企进行全产业链失败的根本因素。在中国医药行业中，全产业链思维目前还没有真正做成功的企业。很多有这种做法的药企基本陷入管理混乱的泥淖，目前还在挣扎，艰难行走。四、药企进行产业链整合的模式从整合企业在产业链上所处的位置划分可分为横向整合、纵向整合以及混合整合三种类型。横向整合是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增加对市场价格的控制力，获得垄断利润。纵向整合是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，通过产量、价格、市场或者技术控制实现纵向的产业利润最大化。混合整合又称为斜向整合，是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或约束，既包括了横向整合又包括了纵向整合，是两者的结合。目前，药企进行产业链整合的模式有多种形式，基本突破了上述三种整合模式。分析国内外药企的成功整合案例，以及我国医药保健行业的发展进程，可以得出以下几种有效的模式：（一）股权并购模式股权并购模式是很多药企采用的模式，通过对上游或者下游产业链关键点的企业并购，实施股权控制，从而获得该企业的控制权、决策权和经营权，让该企业为药企的战略服务。股权并购基本都是以主业为核心向产业链纵深发展的多元化策略。比如德国拜耳通过并购的方式对滇虹药业进行整体收购，从而进入中药业务领域。拜耳收购滇虹药业是高溢价收购，就是因为拜耳在收购东盛集团药业的白加黑后，看到了中国OTC市场和中药市场的巨大潜力，从而不惜巨资投入，以强化在OTC市场和中药市场的核心竞争力。但需要有一点明确，就是拜耳整体收购的滇虹药业是处于中药王国的云南。云南的中药材品类繁多，有大量的道地药材，是我国中药材重要原材料产地，所以，拜耳的战略可谓极其高明。（二）合资建立公司合资建立新型公司，以优质产业链资源投入方式形成有效的公司制对接，是现在进行产业链整合的有效方式。这既可以避免原来业务的竞争，还可以通过合资公司持续不断地获取更多的产业链关键点经营要素。比如海正药业与辉瑞合资成立合资公司海正辉瑞制药有限公司，其中海正药业、海正杭州公司、辉瑞卢森堡公司各占合资公司注册资本的5%、46%、49%。海正药业在合资公司中处于控股地位，合资公司将专注于研发生产高质量的品牌仿制药，其产品组合将覆盖抗肿瘤、心血管、抗感染等治疗领域。海正辉瑞制药有限公司让海正药业获得了品牌仿制药的生产技术和制剂进入国际市场的机会，而对于辉瑞来说，可以通过海正辉瑞制药有限公司进入仿制药领域竞争，扩大自身在中国市场乃至亚洲医药市场的仿制药竞争能力。（三）非关键点的战略联盟产业链整合医药行业的战略联盟就是产业链上的药企或其他相关企业，通过战略联盟的形式整合到一起，以期提高战略联盟成员在产业链上的参与度和获利能力，从而最终提升战略联盟成员的自身核心竞争力。对于医药企业来说，战略联盟是一种产业链整合、优化资源配置的重要模式。从现在的医药行业政策和竞争格局来看，医药行业的战略联盟可能起到抱团取火，共渡难关的作用，同时，也利于药企的生存和发展。在医药行业的战略联盟中，企业之间可以各自内部资源的整合和互补，缩短产业链，发挥协同优势，从而形成利益共同体，共同应对风险。中国的医药行业战略联盟非常多，比如河南圣光联盟、齐鲁医药商业联盟、大西北药店联盟、黑龙江药店联盟、四川蓝海联盟、四川医药商业联盟等。医药行业的战略联盟较多，失败的也较多，所以，医药行业的战略联盟必须把参与联盟企业的合作机制、利益分配、资源共享程度、业务联系等考虑周全，否则就会出现问题。战略联盟是一种君子性的联盟形态，没有强制性，更缺乏可控性。利益纠纷或者竞争态势变化可能导致战略联盟内部分散，所以，对药企来说，战略联盟适合产业链非关键点的整合，不合适关键点的整合。所以，药企一定要明确自身在各种战略联盟中的地位和作用，千万不要拿自己的核心竞争力参与到联盟中，这可能会损害药企自身的利益。比如一些所谓的医药商业合作联盟，其主导企业通过联盟运作，可以获取参与企业的业务机密，获取参与企业的协作和终端客户信息，从而可以抢夺其他参与企业的业务。（四）产业集群整合模式产业集群是未来区域化医药资源整合的主体模式。现在，一些省份已经开始医药产业集群的整合，通过政府行为让医药行业内的企业进行整合，省内医药资源并购重组，形成大型的医药集团态势，面对全国的医药行业竞争。产业集群中的核心企业可以通过并购方式控制上下游企业，也可以通过战略联盟方式整合区域医药产业链，可以通过政府参与或主导方式通过业务或者市场方式整合中小药企，从而建立一个风险共担、机遇共享、共同发展的医药产业集团。 贵州省是主动推动药企整合重组的省份。2007年、2010年，贵州就曾提出推动药企整合重组，培育几个大型医药集团。尽管有政策助推，但整合并购的效果并不理想。目前，贵州省计划利用3~4年时间，将现有155家药品生产企业整合到50~80家左右。2014年，被誉为贵州医药产业“巨人计划”的新医药产业发展规划发布。根据规划，到2017年，贵州省新医药产业总产值将突破800亿元；形成100亿元医药大集团1个以上，50亿元医药集团1个以上，20亿元医药企业10个以上，10亿元医药企业10个以上；培育20亿元医药大品种3个，10亿元医药大品种10个，5亿元医药大品种30个，1亿元医药大品种40个。 以政府推动的产业集群是一种较为有效的模式，但这种模式的主要参与者必须是自愿的。否则，政府推动的产业集群可能沦为形式主义，政府推动的产业集群必须考虑好各个药企的利益和发展规划，不能强制性推动，不然就有可能泯灭药企发展的动力，让区域医药经济弱化。 
第三节 合格店长的八项修炼
“开不开店看老板，赚不赚钱看店长。”门店与门店的竞争很大一部分就是门店店长之间的竞争。但店长要做的事太多了：既要把握市场一线，又要带队作战，完成销售目标；既要维护好和顾客的关系，又要培养新人，处理好团队内部的关系；既要灵活调整经营策略，又要保证门店资产的安全……张红刚刚升为店长，面对公司每月分配的销售任务与利润指标，店内几个个性十足的店员，让人头疼的库存及客户投诉等一堆事情，感觉重担全压在自己一个人身上。她总幻想自己会分身术，把这些问题迅速解决，向公司证明自己的实力，很可惜她没有孙悟空的本领。在一堆工作面前，张红显得非常吃力，即使已经使出了浑身解数，但工作中仍会出现一些纰漏，在每月所有店长业绩排名中，她连续几次排在后面。她到底该怎么做才能让自己应对自如，把店长这份工作干得非常出色且轻松自如呢？类似张红这样情况的店长不在少数，看似一个小小的门店店长，但他们要面对来自不同角色的人——公司的管理、顾客的刁难、带着情绪工作的员工等，店长如何通过良好的自我管理来实现门店的正常运转，这是每个店长梦寐以求的状态。如何才能成为真正高效的店长？优秀的店长会如何管好自己呢？一、做好自我能力评估作为店长，首先应自我审视一下，从自身具备的能力、性格、擅长之处、心态及思维意识，分析一下自身的长处及短板，将自身擅长的地方发挥到极致，对于自身欠缺的地方在门店管理中时刻注意并迅速加强。大部分人在店长的岗位上干了几年，也没仔细对自身有个评估，一直就闷头干活，这种店长往往不是最优秀的店长。也有的店长将自己仅仅定位成一个打工者，只是尽量把事情做好而已，对自己职业未来缺乏长远规划，干一天算一天。二、做好门店目标管理店长应对门店的每个工作模块都设定目标，如销售业绩达成什么目标、利润目标、团队建设目标、库存周转控制目标和店面陈列目标等。设定目标后对目标进行分解，制定详细的推进计划，落实到相关责任人，并制定相应的奖惩机制，对目标推进情况进行定期跟踪，确保整个团队都有效推进各项工作。很多店长对门店缺乏目标管理，对于公司下达的任务也缺乏管理，卖一天算一天，卖少了要求大家第二天一定要多卖。三、确立阶段性目标新东方创始人俞敏洪是一个精明的商业领袖，也是一个卓有成效的自我管理者。他认为，一个人要产生成功感，应该设立阶段性目标。比如，今天要把这篇课文背出来，到睡觉之前背下来了就是阶段性的小成功和小成就。把这些小的成功加起来，可能最后就是一个大成功。四、注重时间管理一些店长缺乏时间观念，一天工作八小时还觉得时间仍不够用，一天忙下来累得晕头转向，结果很多重要的事情只做了一半甚至没做，工作不分主次，眉毛胡子一把抓，最终丢了西瓜拣芝麻。每个店长应合理规划每天、每周和每月的时间，遵循要事优先原则。要事优先原则有三个含义：优先、集中和经常，要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先，原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大，并且不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。五、善于面对情绪和压力负面的工作情绪无论是对个人还是组织而言，危害都很大。情绪困扰长期得不到解决，不仅会降低个人的生活质量，还会使个人丧失工作热情，影响个人与同事的人际关系和个人的绩效。而长期处于负面情绪，人的身体免疫力也会降低，容易受到疾病的威胁。身体的不健康会强化人的负面情绪，引发其他负面情绪，从而使得人的整个身体处于恶性循环中。面对各种压力，一个合格的店长会控制人个情绪，压抑情绪反而带来更坏的结果。学着体察自己的情绪，第一步是情绪管理的；第二步是适当表达自己的情绪；第三步是以合适的方式发泄情绪。缓解情绪是为了给自己一个理清想法的机会，让自己舒服一点，也让自己更有力量去面对未来。如果缓解情绪的方式只是暂时逃避痛苦，尔后需承受更多的痛苦，这便不是一个合宜的方式。六、做足自我激励店长每天进行自我激励，时刻保持积极的心态面对工作，以“看见最后成果”来自我激励。俞敏洪身在企业的最高处，谁来激励他？答案是：通过“看见最后成果”来激励自己。新东方作为一个培训机构，最后成果就是对学员的改变。因此俞敏洪经常做讲座，“我做新东方有非常大的动力，我认为我是做了一件好事，这要通过讲座来强化。你要是半年一年没接触学生，这个强化效果就弱了。”七、时刻做好自我总结一个人善于总结自己的工作才能更好地开展下一个阶段的工作，作为店长更应该对自己一天、一周的工作进行总结。要总结工作进展，发现日常工作中的管理漏洞，总结工作的成功之处。对于存在的问题及时纠正，避免在今后工作中再次出现类似的错误。俞敏洪每周写一次日记，回顾七天的经历，并根据收获大小给自己打星。俞敏洪说：“以下情况会得到比较多的星：在家里读了一本书，这一天没有任何其他的干扰，或者说写了一两篇我认为比较出色的文章，或者说通过跟别人聊天确实学到了很多东西。”八、保持学习心态如果想成为一名优秀的店长，自我学习是非常重要的，工作再繁忙也应该抽点时间给自己充充电。员工有效激励、市场营销和沟通技巧等内容都是店长所应具备的知识，店长比店员懂的更多、看的更远才能有效管理团队，带领团队不断前行，也给自己职业发展奠定良好基础。如果想成为一名优秀的店长，要想的、要做的还很多，不断超越，才能使自己做得更好，走得更远。
门店经营困局
案例6-2：味高兴亡，一个小企业的成功与失败（上）
　1999年3月，广东东莞美高集团的老板王高杨终于为自己找到了一条新的出路，做酱油，同年的一些香港酱油品牌已经在大陆开始了拓展，做得有声有色。这个为知名快速消费品公司做包装瓶加工的老板，相信自己的实力，由于做包装瓶回款周期长，所以想做一个回款快的产品来支撑，一个偶然的机会，他认识了国内最大的酱油公司海天的某大区经理，两人一拍即合，他果断决策，请其出马，成立味高调味食品有限公司。怎样从一个毫无根基，业内毫不知名的小公司迅速成长？他们想到了一个办法，帮助经销商成功，最后成功自己。从此开始了一段惊心动魄的商业历险。背景　　有着香港资金背景的美高集团在中国大陆投资建厂已经有近十年的历史，主要业务是PET包装瓶加工，客户是一些著名的饮料及化妆品公司，同在东莞设厂做调味品的还有著名的调味汁生产企业雀巢美极，生产鸡粉的百味佳，做调味品原料的东糖集团等等，同样在东莞生产调味品的厂家还有很多，由于酱油在调味品中用量最大，所以，味高最后把首选生产的产品定为酱油。　　酱油的生产不是朝夕可就的，广东大部分酱油厂家采用天然发酵的方式生产酱油，要经过数个月的发酵才可以酿造成成品。主要原料为大豆，面粉，盐，这样天然酿造的酱油有浓郁的酱香味，而且营养有味，被专业厨师喜爱。由于酱油生产用时长，技术性强，而且还有污染等问题需要与当地相关部门协调，味高想到了做OEM，把生产外包给别的厂来做，味高的经理们可以自己发挥做快速消费品的特长。这样为企业迅速打开市场节省时间。几个月后市场打开，味高开始购进设备，并从业内大厂家引进技术人员，自主生产。调味品市场　　中国人口众多，加上又是美食国家，几乎各种菜式都要用到酱油，全国每年有450--600万吨的容量，行业每年的成长率在10%--18%之间，在快速消费品之中算是增长较快的行业。　　业内主要是海天、致美斋、李锦记、太太乐等大牌酱油把持主要市场，小企业要想打开全国市场很困难，基本为偏安一隅，但即便这样，全国说得上名字的也有1100多家，由于行业集中程度不高，领导品牌最大的一家也只占有4%左右的市场份额，新生代品牌中让人瞩目的是湖南加加酱油，短短几年时间就由区域市场起步，迅速扩张到全国市场，给业界留下了诸多想象的空间，在全国众多的酱油调味品企业中，广东酱油厂家做全国市场的最多，这和广东得天独厚的北回归线气候有很强的关系，阳光照射充足，使酱油的发酵充分，质量较好，加上广东企业做生意手法灵活，适应市场竞争，所以广东酱油有很多在全国市场占领了一席之地，众多的小厂成为经营大品牌产品的经销商那里的利润来源，这决定了调味品小厂在相当长时间可以生存下去。销售和分销　　味高一开始便是运作全国市场，把全国分为几个大区，分别派人掌管，体现出成熟的商业运作思想。华东区（包括上海、山东，江西，江苏、浙江，安徽），华南区（广东、福建、广西、海南），华北区（北京、天津、内蒙古、河北），华中区（湖北，湖南），西南区（四川，重庆、云南、贵州）。一开始就以一种做大市场的姿态，呈现在经销商的面前，让人以为是一个实力雄厚，成立多年的大厂，而实际上，味高的经营思路也是相当清晰、明确的。　　傍大厂，借力打力。味高在业内第一个把竞争对手直接瞄准为销量龙头海天公司。在产品定价、经销商选择、销售推广以及目标消费群定位上，都体现了这一点。一方面有一个强大的竞争对手在面前，可以让自己少犯错误，更重要的是，挑战味界强权，这种行为本身是一个让人们津津乐道的大卖点，此前业内没有一家敢这么做，更别说是小厂了。　　在销售渠道上面，味高采用的是搭顺风车的策略，就是傍住业内领导者海天，在对外宣传上面，采取跟进策略，紧贴海天向前冲，在招商过程中味高始终打的是海天牌，如在招商手册上公布味高销售人员的简历，强调销售经理、区域经理绝大部分都是从海天过来的，连负责生产的主要负责人也为海天前任，一下子把味高和味业第一品牌海天紧紧地贴在了一起。味高这种打擦边球的做法让海天非常恼火，但是味高却用这种办法取得了经销商的信任。在味高的对外宣传资料上，经常可以见到这样一句话“向市场领导者海天，致美斋学习、致敬”，巧妙把自己置于行业第三的位置上，《南方都市报》等媒体后来也把味高作为调味品新秀来报道，成为一个一度让业内大厂极度紧张的企业。　　在经销商选择上，味高始终把海天和致美斋的经销商作为首选，这些经销商都是在长期合作及优选过程中和能厂家有良好配合的，注重自己的发展，有长远眼光，这和味高的思路很一致，而且味高也有这样的便利条件，几乎所有的销售经理都是来自同行业规模最大的公司，他们了解全国调味品行业的市场状况，知道经销商、二批在想什么，需要什么。味高把自己的经营思路，市场操作方法，如何与经销商合作，经销商能够在合作中得到什么利益，说得清清楚楚。味高给他们寄去了招商手册，还有印刷精美的味高经销商会刊。　　在品种上面，以酱油为主打，品种上模仿海天，也有草菇老抽，老抽王、金标生抽、生抽王等畅销品种，味高在模仿的基础上创新，在同行中率先推出2700ml、6000ml大桶装，以适应终端餐饮的需要，由于包装对切中餐饮，价格相对便宜，在餐饮终端反映很好，济南市场甚至一度出现抢购。后来一些大厂也相继推出这种大桶装。　　在定价方面，味高同种产品的价位定在比海天、致美斋稍低，而经销商的毛利则设计为12%—13%，是大厂的数倍，而且还有促销支持，经销商容易把货推向二级市场。　　糖酒会，一炮打响。1999年大连糖酒会招商活动，味高从展台布置，户外宣传，广告单张，派发招商手册，都做得非常具体，体现出精心准备和志在必得的决心。这次招商会，味高做得很成功，从方方面面，把经销商想考虑的问题都说清楚了，解除了经销商的后顾之忧。青岛、合肥的一些客户当场拿出现款要买味高的样品。　　味高虽然成立不久，但是几乎整个销售部门都是原来的老同事，彼此了解，避免了许多不必要的磨合，做的也是以前熟悉的市场，利用自己和经销商的客情关系，操作自己熟悉的市场，所以很快就将第一批货销出去了，而且多为现款交易。回款特别快。一度出现供不应求的可喜局面。　　动渠道，区域独占。味高采用区域独家经销的渠道模式是基于解决当时调味品厂商对立问题而做出的，虽然说味高的名字一下子打出去了，许多经销商自己找上门来做，而且，多家经销也可以使味高得到较多的订单而使自己新企成立的风险减到最低，但是味高清楚，作为调味品的后来者，从规模和综合实力来讲，都比较弱小，只有紧紧依靠经销商的力量，才可以立足，并最后走向成功，它明智最选择了区域独家经销，把自己和大品牌的多家经销区别开来，把保证经销商的利润空间作为双方合作的有力保证，防止了杀价，实际上，味高如果不这样做，那么全国市场也不会一下子运作起来，但是，味高却把这一点大加宣传，刻意与业内大厂相比较，也使全国经销商对味高产生了深深的信任。青岛的一位经销商对某调味品大厂说“味高给我们的都是独家经销，你们发展了那么多家，没法做。”安徽阜阳的一位经销商则把味高和海天、致美斋作为最重要的品牌来做，心中对味高这个品牌充满了希望。销售策略　　味高在全行业，第一个在企业内外提出了明确的经营管理理念，并得到客户和员工的普遍认同。作为一个调味品小企业，关键是争取经销商的信任，如何让全国经销商相信自己呢？　　味高不断地宣传强化四大理念，即企业理念、市场理念，销售理念、产品理念。成为与经销商合作的铁则，经销商与厂家合作思路清晰，少了那种对厂家“过河拆桥”的担心。湖北一经销商说“有这么好的经营思路，没有做不好的”，沈阳一经销商仔细看了味高的招商手册，与厂家通完电话，当即打现款到公司账上，以前饱受大厂的压制，现在有了这样一个为经销商着想的厂家，立即选择合作。　　　第一个在同行业中宣传酱油的PET包装，这一方面是把自己和其他的酱油品牌区分开来，另外推出PET瓶概念，也便于引开别人的注意力，避免在质量上和海天及致美斋对比。国内酱油行业多数采用玻璃瓶，而PET包装，将是今后调味品包装的趋势，这一点在国际市场上表现明显，原因是它可自行降解，符合环保要求；密封性能强，卫生安全；比重小，携带轻便；强度高，耐冲击；透明度与光泽度好。现在欧美等发达国家，PET包装已经广泛用于饮料、调味品、药物等行业。味高较早发现这一优势，并把它作为本产品的一个独特卖点付诸行动。　　第一个在同行业中实施大规模的促销活动。不仅是酱油行业，在几乎所有的消费品行业。名牌产品赚钱甚少，经销商或许还有一点返利可赚，二批三批就很难想有什么奔头了，但是就调味品行业来讲，二批三批是酱油进入终端餐饮最近的一环，味高紧紧地抓住了这一点。　　味高的产品推广活动主要是针对二批商和销售终端。二批长期以来都是处在不赚钱的地位，味高第一个做促销活动，刺激二批拿货，通过二批推向酒楼，之后二批三批的销售积极性又回过头来刺激经销商拿货，味高迅速行动，推出了第一波促销风暴：　　买五件，送精美茶具一套；买十件，送厨房用具一套；买二十件，送名牌风扇一台；买四十件，送名牌电饭煲一台；规定时间内，买80件，送名牌自行车一辆；在规定时间内，买够500件，送名牌彩电一部。　　为在更广泛的区域完成深度覆盖，味高还给每个经销商招聘两名业务员帮助把货铺到终端并负责收款。　　第一波促销没有太大的波折，取得了良好的市场效果，二批为了得到奖品，购入了较多的货物，同时这种库存压力也使他们向终端极力推介。在各类副食品批发市场均可见到味高酱油。　　在第一波促销销售业绩平稳以后，味高又针对零售、餐饮终端开始了第二波促销，推出以印花换代金券的活动，即每箱产品中放有价值10元的印花一张，客户在第二次进货时可使用代金券购货，这使二批的出货速度加快，零售终端获得了高于经营同类产品几倍的利润，餐饮终端则把进货成本降低了几成，各方皆大欢喜，味高则顺势进入了大小农贸市场，菜市场以及各类酒楼饭庄，街头餐馆。　　在此次活动中，味高把几乎所有的销售利润作为销售费用。如此大力度的促销推动下，产品迅速铺到各个终端。不到一个星期，经销商的货销售一空。使得经销商的信心也迅速膨胀，对于在局部市场达到和酱油大品牌平分天下也指日可待。为了避免断货，经销商的第二次进货量更大。这其中也包括酱油大品牌的经销商，甚至有些经销商的仓库中味高的存货超过了大品牌的存货，此时的味高在区域调味品市场中，可以说是最让人吃惊的明星。　　在山东济南市场，味高和某大品牌是同一个经销商经营。这个大品牌产品能够在山东的得以迅速发展，这个经销商起到了关键的作用。但味高的产品显然更有利可图。经销商自然把利润高的产品投入更多的精力。味高在第一次进货不到一个星期，马上出现了卖断货的现象。产品销售的如此之快，也出乎经销商的意料，也大大坚定了他经营味高产品的信心，这个经销商也最终成为味高最忠诚的经销商之一。　　在青岛市场，因为味高的经销商是某畅销啤酒的代理，拥有非常完善的餐饮网络。所以当时味高的产品已经渗透到绝大部分的餐饮网点。包括海天大酒店这样的五星级大酒店。同时，还覆盖了市区大部分的商场和超市。使得味高的知名度在当地的餐饮市场和居民消费中迅速提高。双赢哲学　　当同行还在认为经商素质低，处理厂商矛盾时，味高已经把客户真正当作自己的事业伙伴，它把双赢哲学作为企业的销售理念明确写进了合作指南之中。味高的标志就是数个大大的“V”（成功之意）组成。给经销商丰厚的利润空间，就是这个经营内核的外在体现。在调味品这样的传统行业中，味高率先提出了与客户共赢企业理念，树立的良好的企业形象。增强了经销商对企业的信心。并且通过大连糖酒会迅速被大家所熟知，使得许多客户主动找上门来要求经销产品。在此次招商过程中，味高赢得了覆盖全国主要的、经营规模较大的经销商。并且由于经销商的充分信任，在企业运作初期就实现了经销商支付现款进货，这在当时即使是知名企业也是很少做到的，味高在不到半年的时间里，声名鹊起。　　　顾问式营销，获取人心。味高第一个在行业中组建了覆盖全国的VO俱乐部。通过会刊的形式培训经销商，传播实用的经营知识，帮助经销商成功。为了建立和完善全国的销售网络，味高在项目成立之初便成立了VO俱乐部。会员不仅包括了味高所有的经销商，而且像海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引，参与进来。俱乐部会员在公司成立的1999年便超过了700个。在如此短时期内聚集如此大的客户规模对其他规模较大的公司都是不可思议的。凝聚多大的人心，就意味着有多大的市场，可以预见的未来再一次坚定了各方的信心。　　味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通。其中每月味高都会推出VO俱乐部会刊，记录味高每月的成长，市场动向。特别注重对经销商个人的沟通和培训。在会刊中会刊登关于经销商生意发展的分析及对策，以及制约经销商发展的公司管理以及公司治理等困扰经销商一些现实问题。　　当时的全国调味品市场，经销商已经由传统卖副食蔬菜，被人看不起的街头小贩或是单位小部门发展起来，市场竞争也日益给经销商造成越来越多的压力，厂商关系发生变化，双向选择日益明显，厂家对与本企业思路不同的经销商大挥战斧，或是另起炉灶，加多一个经销商，新的产品不断产生，有的很快占领市场，有的则了无声息，直接影响到经销商的进一步发展，如何把握住畅销产品的动向，在每一次机会来临时都可以把握，如何有效地和厂家合作，避免失去好的品牌，防止生意流失，是经销商所深深苦恼的，味高针对经销商的这种需要，帮经销商分析，从销量，营业额，利润等主要指标对厂家进行评估，味高把经销商经营的产品分为三种类型，即：　　一、份额支持型（主抓品牌）　　特征：这些产品的销售渠道已经畅通，基本的市场格局已经形成，是一个畅销的品牌。　　但由于其在市场上已经广泛流通，该产品的批发商已有一定的数量，同行间压价销售，使产品的利润比较低，虽然销量大，但并不能给客户带来充分合理的利润。因此，对于客户而言，其主要的作用是留住大部分客户。　　经营策略：这类产品是属于重点抓的品牌，时限大约为0.5—1.5年，这样，可以把你的销售网络稳定下来，可让你在稳定中求发展，您的客户才会到你的商店购买其他的产品。　　二、利润支持型（推广品牌）　　特征：这类产品在市场上处于成长阶段，虽未成为畅销品牌，但已经占有一定的市场份额。由于其在市场上流通的数量不多，所经销的客户比较少，在同行中竞争不激烈，这类产品的利润率都比较高，使客户的销售回报率高。据统计，经销商80%左右的利润来自这类产品。因此，其主要作用为创造客户的大部分利润。　　经营策略：对于这一类产品，由于利润高，是属于客户积极推广的品牌，而且，其市场前景比较看好的，有能力成为畅销品牌。对于次类产品，可适当掌握2～3个品牌。这样，既可赚取高额利润，又可防止由于畅销品牌的没落时，没有另一个产品顶替其所导致的生意损失。　　三、陪衬充填型（储备品牌）　　特征：这类产品既不畅销，又不能为公司创造更大的利润。对于市场而言，这些产品　　的销售量虽然不多，但也有一定的消费群。作为产品销售的组合，是有存在的必要性。　　经营策略：这些产品属于储备品牌，正如“储谷防饥”，这类产品不一定哪一天成为你　　的推广和主抓品牌。因此，其期限约为1.5-3年的中长期经营。而且其具有一定的消费群，可利于填补某一市场空缺，再寻求进一步发展。　　以上分析，我们不难发现，对于主抓品牌（0.5-1.5年），推广品牌（1-2年），储蓄品牌（1.5-3年）。他们在时间是上无空隙的，这就保证了客户经营的可持续性。客户可根据生产厂商对客户的销售服务和推广支持以及客户对厂商的信心程度，市场的发展程度将某些品牌从储备品牌提升为推广品牌，或从推广品牌升级为主抓品牌。（摘自味高俱乐部刊物）　　这种对行业准确的判断，让经销商受益良多，味高也自然而然地使自己的品牌对号入座，在经销商的心中留下了深刻的印象。味高把比较实用的营销知识传播给经销商，通过站在经销商的角度思考，帮助他们理清思路，认清形势，把自己的生意做得更好，这样顾问式的经营辅导，赢得了广大经销商的信任和支持，另外，味高拥有相当完善的企业员工及经销商员工的培训资料，有的则直接来自宝洁等全球著名的快速消费品大企业。业务经理定期要给这些业务员培训。这样使得经销商的业务员逐渐了解到味高的企业文化，并逐渐认同味高。这样对味高在经销商的生意中的位置有相当重要的作用。结论味高在当年就达到了较为理想的市场目的，从做大事业的数个方面打下了根基，第一年回款就达到了近800万；回款上实现了先款后货；组织了一支精干的销售队伍；在短期内建立了遍布全国的销售网络，大大小小在册的批零客户有1350来个；并树立了良好的品牌形象，竟然从一个毫无根基的调味品小厂，成为市场和报章追捧的调味品新秀；在区域市场上，产品的销量一度超过了业内大厂，这种成长速度是此前调味品业从来没有过的。味高，这匹调味品界的黑马，跑马溜溜的山了。
第一节 战略的重要性
三军将帅，再高超的计谋也要每一位士兵执行，如果做得不好，有一个词形容得很贴切，那叫纸上谈兵。做企业也是这样，也讲究“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”。古代军事中的“运筹”在企业里叫“战略”。企业高管是企业战略的制订者。他们就像是企业的大脑，决定着企业的发展方向，也决定着企业的兴衰成败。战略很重要，我们总讲经营企业就要像林黛玉进荣府一样，要战战兢兢、如履薄冰。大多数企业就像林黛玉的身子骨一样，看着雍容华贵其实是很孱弱的，稍有不慎，便会大病一场，甚至一命呜呼。战略有两极，坏的战略或是好的战略。评判他们的标准很简单，能不能让企业很好地活下去。坏的战略，让企业死无葬身之地。好的战略，让企业获得新的发展。即便是有好的战略了，那又怎样？如果不能被很好地执行下去，那也只会是废纸一张。当然战略的好坏，是由后人来评价的。我们这会儿要讲的是，在卡特彼勒，一个“点子”被处在权力中心的西洋老头们想到并公布出来之后，如何作用到中原一隅这家命运多舛的工厂身上。甚至说，让这家工厂生产线上的一位普通焊工的作业流程体现出来大洋彼岸核心领导的意志，卡兄，是怎么做的？无疑，这是一个非常复杂的过程。特别是对一家员工遍布全球的跨国企业而言。战略决策的执行力是对一家企业整体素质的最好的考量。而企业整体的素质，是员工能力的一种集中表现，它需要员工们有品格、有才华、能合群、讲信用。这不正是卡特彼勒天天讲的正直、卓越、团队、承诺吗？卡特彼勒2014年年初的领导峰会连绿城工厂的老板都没有资格参加，那么，绿城工厂的一位普通员工如何执行到来自最核心的战略决策？会有一个非常强大的团队去做这件事情。我们来看看，在卡特彼勒2014年的“联合国”会议上，他们做出了一些决策。关于这些决策的具体内容，我们在之前的篇幅里曾介绍过，这里不再对具体的内容进行嫯述。但有一点，卡特彼勒的大佬们对外公布的讲话，说出来只有一种声音，都是一个鼻孔在出气。你很难听到，在这样层面的讲话上会有不同的声音。至于他们在私下里是怎么讨论的，那就不得而知了。由于卡兄在企业内部的一些平台上公布了这些决策，员工通过自己的账号登录内部网站，很容易看得到。他们会对峰会上的内容有一个大概的了解，并会识记与自己相关的、感兴趣的部分。这些平台不仅指内部网站，还有NEWSLETTER（业务通讯）等沟通平台。另外，在很多工厂里，设有许多宣传看板，也会有一定的版面宣传这些信息。这会方便那些不经常上网的同事了解来自总部的信息。卡特彼勒的那些大小老板们，一个个不仅是演讲高手，还是写作达人。峰会结束以后，他们开始了在自己所负责领域的精彩表演。通过这些，也是对他们才华和领导艺术最好的考量。
第九章TOP商家站内外营销技巧
大多数商家都想成为行业TOP商家，都对这个位置垂涎欲滴，可这个位置偏偏又非常少，且万里选一。有人会说，是不是我们就没机会成为TOP商家？就没机会挤进这万分之一里面呢？非也。因为TOP商家除了会运营之外一定不能少一个环节，那就是应用营销。营销是个大话题，但掌握了技巧也不会特别难，这里暂且把它分为站内营销和站外营销两大板块。这两个板块到底如何做？怎么做得有声有色？营销又有哪些奥秘呢？接下来将为你抽丝剥茧。
第五节常见会员制业态汇总
在下面这张表格中，我把和4种会员制匹配的常见的各个行业做了一个汇总，大家可以在这张表里看看自己的行业是否对应。结合上表，对4种类型的会员制做几点综合评述：第一点，在现实经营中，不同类型的会员制肯定不是相互排斥的，而是你中有我，我中有你。有时候是某一种类型为主导，另一种类型来辅助。也有时候是同一个业务，因为消费场景不同，用户画像不同，我们用不同类型的会员制去承接。第二点，积分式会员制可以和其它三种会员制有机结合，作为你的会员体系的基础设施，因为积分式会员制可以通过免费来把门槛降到最低，有利于做大用户入口，为后期更好地转化为其他类型的付费会员做铺垫。第三点，尽量把你的会员制设计得简单，而不是设计得复杂。简单的东西更好让客户和员工都能理解，才能更好的销售出去。千万不要为了显示你的领导水平和管理能力，去设计出一套操作复杂又脱离业务场景的会员体系。
五、“大云移”平台落地促进向平台型组织过渡
新技术及方法论的落地实践。通过平台构建，不仅满足了员工成长的需求，更提升了团队的专业化程度，从管理学方法论到大云移新技术落地深化应用。通过应用冰山模型、关联规则、深度学习等具体技术及管理学框架，实现了能源互联网背景下的新平台探索。创新性的员工能力量化模型。为了更加全面的定义员工特性，我们引入了多维度的能力定义。由于表征能力素质的服务能力、互联能力、创新能力、素质素养等较为隐性且难以评估，不易通过数字等进行量化，因此在对各类人员能力素质现状进行诊断时，极易出现理解上的偏差。同时不同职系、不同专业序列人员的评价标准不同，因此难度较大。我们通过细致的调查，引入专业的外脑咨询等措施，全面客观的设计了量化方案，保障了数据的可靠性和建设性。形成体系化的智能平台搭建方法。项目实施过程中，会对相关步骤进行分解，且每个环节都采取不同方法，因此在完成整体平台建设后，会就各环节相应的方法论进行提炼总结，同时就各种数据模型加以归纳整理，形成体系化的员工成长平台搭建体系，方便后续平台扩展使用。形成班组建设平台化的工作机制。通过平台的实施，班组建设能够通过“大云移”平台形成常态化的员工成长模式，班组成员在成长的全流程内实现了各环节的有效管控。经历了员工在观念上较大的转变和适应。尽管会带来颇丰效益，但是对班组成员，成长的主体由公司推进式转变为自主掌握式，成长的意愿将从“要我学”转变为“我要学”；对管理者，完成了指挥式的管理到指引式管理的转变，从员工出发，以数据为标尺，保障员工的发展；而对日常信息维护的岗位人员，他们并非系统的最终使用者，却要承担系统维护的任务。因而，在系统上线前期，对从管理层到基层开展了多次的变革管理培训，使所有员工都了解到系统信息化变革带来的收益，任何一个信息化项目都必将经历先苦后甜的过程，只有经过初始化阶段原始数据清理、规范化的过程以及全体人员认可并愿意主动培养使用习惯，才会享受到系统正常运转后带来的红利。综上，通过“大云移”平台在员工成长过程的落地，有力的推进班组组织模式逐渐向柔性化平台型组织的过渡，改变了固有的职业发展通道局限，运用“网式思维”和“大云移”技术将个人发展需求和职业生涯规划自由排列组合，形成个性化的发展目标，既为公司培养了行业内的专家，又储备了新型复合型人才，满足了公司适应内外部环境变化所需各类人才的需求，更满足了员工主动成长的需要。
  
    
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