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16.中期总结分析会
二、如何清谈
欲知名士如何清谈，首先就要了解清谈的主要内容。
第三节 遮遮掩掩的公关稿
数月之后，整个绿城工厂的销售团队大数被腰斩，这反映了卡兄极为霸气的一面，其背后是它所要承担的难以估量的损失。事实也说明，数十年经营起来的客户关系轰然倒塌，再要重筑起来无疑是痴人说梦。曾经，那是卡兄看中绿城工厂商业价值的一个重要砝码。不过也是，如果卡兄对自己难以容忍的事情妥协了，那么它就不是称霸天下的卡兄了。反过来也是，如果绿城工厂创始人一直被这样束手束脚地管理企业，不用卡兄使绊，他自己也早晚有出走的那一天。尽管当初承诺给彼此以美好，但现实的生活并不如想象中的那样，各方互不相让，于是就出现了这样的局面。对内，卡兄在这一件事情的处理上，我给八十分。失去的那二十分给被解职的员工。在高位时确认，低位时完成收购，卡兄肯定是吃了亏的。但这件事情就像是买了部手机，买到手里后手机掉价了，你能怨卖你手机的人？除非他给你承诺，若降价会补齐差价。如果卡兄能等上两年，在绿城工厂遭遇行业形势转恶，资产大幅缩水时，或许可以再次以救世主的形象以白菜价收购绿城工厂也为未可知。那个时候，它就不会觉得这笔买卖亏了。而绿城工厂在财务管理上也确实是有问题的，应该称不上是蓄意，也不会像卡兄说得那样严重。若真是蓄意，估计他们也不敢。当初这笔交易，办的可是分期付款。再说了对卡兄强大的金融实力，相信很多人都是忌惮的。把这两者联系起来，不得不让人浮想翩翩，卡兄为什么要这么做？退一步讲，收购后若煤机形势持续走高，按照收购前的规划，甚至是超规格完成。绿城工厂即使有些历史旧账，是不是也不用这么严厉处理。但不管怎样，卡兄还是那个卡兄，还是这么做了。对外，卡兄在公关上也是做足了功夫的。在对外公布的媒体资料上，道格先表达了他的震怒：“这些被发现的个人行为是我们无法接受的，但这并不能反映卡特彼勒集团经营模式及我们员工的工作态度。在我们完成调查并发现绿城工厂存在不当操作时，我们果断采取措施解雇了对此事负有责任的经理。责任感是我们衡量一个人领导能力的关键。”犯错误的是个人，而人们群众永远是对的。这叫惩罚了个别人，争取了大多数。短短的一段话，道格还不忘肯定下自己的经营模式，倡导下企业的价值观。全球矿业老大，那位可爱而又严谨的沃爷是这么说的：“尽管绿城工厂存在上述不当操作，我们仍然认为收购这家公司有效加强了我们在中国煤矿业扩张的战略。”一位不愿意透露姓名的卡特彼勒董事会成员告诉路透社：“在收购绿城工厂的时候，卡特的管理层们将大量的时间花费到更大的一宗事务中去，并没有付出足够的时间对绿城工厂进行详细严格的调查。这次事件完全出乎我们的意料，是一个耻辱。我们当初应该做好充分的前期调查。”虽然不愿意透露姓名，但和两个大佬一同出现在同一篇公关稿里，想必是被授权的，这应该也算是他们的一个公关策略。卡兄收购绿城工厂，在当年也是进了中国十大并购案例里面的。现在捅了这样一个篓子，自然引起了不少媒体的关注。为了避免被过多解读，卡兄还做了几条QA（问答）并对外公布。（1）卡特在收购绿城工厂过程中尽调程序是怎样的？我们相信尽调是严格和有利的，参与人员包括卡特的人员和外部的审计、法律和财务顾问。特别重要的是，绿城工厂是一家上市企业，有着审计报告。我们在收购后发现绿城工厂存在蓄意、多年、协调一致的会计不当操作，并被负责人蓄意掩盖。（2）能否提供更多的财务欺诈细节？首先发现这一问题是在2012年11月，我们发现绿城工厂会计账上的存货与实物盘点存货不一致。实物盘点是卡特的例行程序。卡特对此发起了综合性的审查和调查程序，审核发现了这种不当会计操作，包括不当的成本分配导致利润虚高。审核进一步发现了此前的收入确认不当，以及没有支持文件的收入确认。目前审核仍在进行中。（3）在收购后，卡特的员工是否也涉嫌对此次绿城工厂财务欺诈知情？我们坚信此次欺瞒事件是在没有任何卡特员工参与或知情的情况下发生的。较为详细的新闻通稿公布出去后，再后来，有人问起这件事情，卡兄已是三缄其口，并对销售人员、供应商等被下了封口令。在公关稿里，提到“蓄意”，具体怎么个蓄意法，官方再也没有相关详细说明。而这件事情，估计要成为永远的悬案了。想必他们是盼望着此事赶紧了了。有些媒体却不愿意放过，在那段时间针对这次事件有很多文章发表出来，对卡兄大都提出了质疑。而卡兄对这些也都没有回应，因此也遭受了不少的非议。当然了，可能它也有它的苦衷，但是并没有给公众一个详细的真相，这不能不说是一个遗憾。
第六节GE自上而下的沟通
来自CEO的E-mail。CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，前任是杰克·韦尔奇，现任是杰夫·伊梅尔特，他们都会经常给全球员工发电子邮件，告诉全球员工公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。而GE的员工一点也不会感到与CEO之间有距离，每个人都有机会与CEO进行没有任何阻隔的交流。每位GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会习惯，因为，CEO会经常把他对公司的看法直接告诉GE的员工。在GE扁平化的公司架构中，有了这种开放式的管理与沟通方式，使得距离已经缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的程度。在没有E-mail的年代，对海外员工，杰克·韦尔奇便条式管理通过传真来实现，在GE中国一位员工的办公室里，有杰克·韦尔奇亲笔签名的一张传真便条被复印后珍藏在墙上。人们曾经一遍又一遍地问杰克·韦尔奇：“你是如何把GE的价值观移植到别处的?”杰克·韦尔奇告诉他们：“我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观，那就是人的尊严和发言权。”在GE，这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切来自他们的CEO。这在中国暂时是做不到的，让国有企业或民营企业的CEO写一张便签给普通员工，或让他们经常发E-mail给公司属下，他们会有许多疑惑，会问：“我为什么要给员工写信？”“好，就算作为一名重视人才的老总应该关心员工，那么我作为老总的权威是否会大打折扣？”　“我给谁写信？”“我给他们写什么？”“对方如果是年轻女性，她是否会因此误解而投怀送抱？”……收到CEO邮件的员工大概也会纳闷：“老总吃错药了吗？”“老总有事要让我去做了？”“年轻女性员工会想-老总看上我了？”……双方都有很多疑问。但在GE，员工会认为“我在我们CEO心目中有地位，CEO看重我！”　事实上，这正是中国企业与GE等全球一流公司的差距，差距往往就表现在了这种细节之中。中国的企业家需要勇气，在企业经营过程中与员工交流，而且，切忌“装样子”、“搞形式”，你必须真正鼓起变革的勇气，你所实施的这些交流手段必须能够真正为公司的人力资源带来活力，或营造尊重人的氛围，或提高沟通效率，或融洽员工关系，否则，都将流于形式。从杰克·韦尔奇决定再造克劳顿村时，他就把CEO为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。二十年间，在克劳顿村举行的这种培训，共有280次，他只错过了一次，而当时他正在做心脏搭桥手术。杰克·韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村一两次，在二十一年的时间里，他得以与GE一万八千名经理进行了直接面对面的沟通。杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲，而更愿意与员工进行公开、广泛的交流。与参加培训的员工交流之前，杰克·韦尔奇习惯提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题，如“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”“你希望看到GE哪些方面发生变化？”“如果你被任命为GE的CEO，你将做些什么？……”在培训的初级班上，杰克·韦尔奇会先让班上的学员做自我介绍，而他尽量多了解一些他们的个人信息。之后，杰克·韦尔奇会倾听学员对GE的各种看法，对什么地方不满意，以及若他们处在CEO的位置上会怎样改变这些情况。不但杰克·韦尔奇自己这样做，受百事可乐罗杰·恩里科的启发，他决定让GE领导团队的每一位成员都要为员工上课。1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述了百事可乐罗杰·恩里科带领他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。杰克·韦尔奇决定在GE推广这种做法。现在，在GE克劳顿村的授课教师中大约有85%的GE的各级领导。事实证明，这不仅为GE的高级领导与学员之间的沟通提供了绝佳机会，也为学员树立了成功的榜样，起到了明显的激励作用。事实上，在克劳顿村的培训课程上，授课的教师85%是GE的各级领导，克劳顿村成为GE员工进行思想交流的大舞台，成为沟通信息、激发激情与活力的中心。这种沟通方式在GE已经成为传统，杰夫·伊梅尔特也继续与员工沟通，每个地区的CEO，每个业务部门的CEO，他们同样频繁地参加新员工的见面、员工培训、员工大会等活动，GE充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。
二、六大实战抖音变现方式
波普艺术大师安迪·沃霍尔说：“每个人都可能在15分钟内出名。”而抖音告诉我们，要出名15秒就够了。抖音的品牌传播价值及营销价值日趋凸显，拥有粉丝就拥有了巨大的财富。目前，抖音日均播放量已经突破30亿人次，春节期间日活峰值一度超过6000万人次。2018年8月抖音广告收入每天为5000万元。2018年头条收入150亿元广告，2019年预计500亿元。2018年“双十二”参与的抖音电商账号有7000个，官方活动曝光量超过12亿人次，参与人数突破了100万，促成了天猫淘宝成交单数120万单。TOP50账号完成了1亿元GMV（成交总额）。2019年春晚，抖音高调赞助央视。伴随着高流量的涌入，越来越多的行业聚焦于抖音。越来越多的行业开始关心一个问题：怎么通过抖音变现？目前抖音号的变现方式主要有以下几种：1.电商带货抖音可以连接淘宝等电商网店，也有自己的抖音小店，可以直接通过视频带货。目前，抖音电商大有超越传统电商趋势，是集直播、社交、短视频与一体的富媒体电商平台。举几个服装行业的案例。第一个案例是，抖音账号“蓝小爸”（图7-1）是杭州一个做童装的团队做的。之前是拍老板的女儿，因为经常去韩国、日本拍照，加上老板女儿身体不太好，又不太配合，所以他们找了一个模特，组建了一个相对比较专业的团队来拍这些产品。9月关注的时候他们才有35万粉丝，现在已经有155万多了。现在他们每个月引流的淘宝销量数据在20万件以上。图7-1“蓝小爸”账户截图第二个案例是广州的一家服饰账号，叫作“李李李婉君”（图7-2），做到第三个月的时候，最高峰日销售额已经高达500万元，也是通过抖音直接连接淘宝。图7-2“李李李婉君”账号截图所以，抖音变现的第一个有效方式，就是电商转化。现在做淘宝、天猫、京东等电商平台，一般有20%~30%的推广费用，加上退换货率，普通企业现在基本上没钱赚。而抖音的流量很大，日活跃用户2亿，月活用户已达4.5亿，而淘宝的月活跃用户数只有4700万。微信的月活跃用户达到10亿，用了十年，淘宝用了15年，但是抖音用了不到两年的时间，月活跃用户就已经高达4.5亿，基本上是微信用户数的一半，已经集聚了消费的主流力量。通过抖音为电商引流，或直接在抖音小店成交，是抖音变现的第一方式。电商带货的技巧非常简单，根本不用拐弯抹角的做内容、做号、做一堆铺垫，千方百计地规避平台规则往这边导流，可以直接通过产品的场景视频，直接吸引潜在粉丝，直接卖货。更多卖货的抖音视频案例，大家可以关注公众号“蓝狙营销”，后台留言，免费获取。只需照着操作案例去做，就可以避免不被封号，又能直接卖货。更多抖音电商的功能介绍，详见本书第八章内容。2.微商变现第二个有效的变现方式是微商。抖音信息流可以带来巨大的流量，但是除了鲁班系统、放心购，并不能直接做销售。把顾客引到微信上，就可以进行深度交流，营销成交。有一个抖音账号“锰宝”，之前是微商团队，在抖音火起来之后，开始切入做抖音，结果有337万粉丝。老板是一位女士，就在抖音上面教别人怎样化妆（图7-3）。内容比较趣味性，比较生活化，比较有针对性。微商最难解决的就是流量问题，用抖音这样的方式，就把流量问题解决了，而且客户十分精准。然后，她又把这种方式分享给她的代理，生意自然发展很快。图7-3“锰宝”账号截图虽然抖音封杀微信，微信也在封杀抖音，但是微信始终是抖音最好的承接载体。如果不被限流，微信就是鱼塘理论的深度运营载体。把粉丝引导到微信里，组建社群，走社群模式，配合一套商业模式，是非常不错的转化方式。有一个账号叫作“老李谈腰椎颈椎”（图7-4），拍的是他亲戚，主要讲腰椎颈椎做哪些动作可以治疗。结果每个月有一两万人加微信，加了微信就卖99元的“狗皮膏药”，变现很容易。很多保健品、医疗号，经常通过这种方式吸引精准人群。什么头疼病、颈椎病、更年期之类的，有的组建抖音矩阵，每个账号一种疾病，针对一类人群，只要内容足够专业，就能大量吸引精准粉丝。随后在微信及社群里，转化为一个实物产品，或者一套易操作教程课件进行营销变现。图7-4“老李谈腰椎颈椎”账号截图有一个做设计的账号“七天设计工作室”（图7-5），通过分享每一个LOGO设计的过程，让粉丝感到敬佩，进而产生咨询交流。对方会引导粉丝到微信交流，进行转化，效果很不错。不过，抖音在封杀微信，在留言沟通时，尽量不要提“微信”两个字，可以巧妙暗示。图7-5“七天设计工作室”
3．克服惰性
【惰性是人的本性，用意志力克服惰性之后，才有可能承得住事。】 我本人反感一件事，就是“今日复明日，明日何其多，我生待明日，万事成蹉跎”，也就是推、托、拉。因为惰性是慵懒、推托、等待，这就造成了企业不会有创新，想创新只有消除惰性。在企业里不立竿见影，给客户提供一个好的服务、好的交期，就是一句空话。商场如战场，比如我们生产一些汽车电子仪器，只要生产汽车的流水线一开动，供应商晚一分钟交货就罚款5000元，因为成本确实很高，所以做事一定是今日事今日毕。只有懒的现象一点点减少，你才能真真正正地给客户做出承诺，生产好质量、答复准确的交期，而且提供好的服务。要始终站在客户的角度去考虑问题，人家设计的东西卖了以后才能赚钱，你都服务不好，人家怎么去卖。惰性是人的本性，其实每个人天生都愿意能走两步就不走三步，能躺下就不坐着，能坐着就不站着。人之初性本懒，之所以现在发明了电脑、手机，发明汽车、火车、飞机，都是为了满足人们的惰性，科技发明都是为懒人创造的。惰性也是一种惯性，早晨想多睡一会，中午还想多睡一会，这就是惯性，是一种习惯。但是改变一种本性和改变一种习惯都是非常困难的事情，这是从一个人的角度来的。那么一个企业的惰性是什么呢？企业的惰性中有一个很重要的问题，就是走捷径，以小成本获得大收益。这件事能一个小时干出来就不用两个小时，总盼着挣大钱、发大财，捡大便宜，只走捷径，要高回报。越成熟的市场越没有便宜可捡，大家都不懂的时候可能会有，但市场是科学的、公正的，你只有劳动、只有付出和只有创新才会有回报，所以克服市场的惰性首先要克服市场的投机意识。市场越成熟越科学，管理越严格，会有投机机会，但是会越来越少，最后要相信靠自己的智慧、靠自己的劳动才能获得效益和报酬。那自我的惰性怎么克服？当董事长礼拜天可以不到厂里，可以不具体管事，但是还是要去的。别人可以八点上班，我原本九点上班，但是我八点一刻就去，这是我自己克服惰性。克服惰性也在于研究和学习，让自己大脑时刻更新。有时候我们强迫市场部做一些事情，他们认为不行的事，最后我强迫他们做成功了，然后早会的时候他们就会讨论说：“有时候确实是惰性，杨总逼我们的时候反而能成功。”他们就觉得这种惰性确实在他们身上出现过。做企业不能惰性，不能偷懒，因而需要意志力，就是在困难面前不低头。这是我个人的理解，我也是这么做的。不管做总经理是还是做董事长，员工有问题找到你的时候一般已经是无路可退了，从我潜意识来说，我认为没有解决不了的问题，所以问题到我这了，我一定要扛下来，这就是意志力。但是有些具体的事情，做老板要有很强的承受力。有时候遇到一个困难，别人都有抱怨了，而你不能有抱怨，一定要有信心过这个坎，特别大的事情到你这里要能够承受并且很坦然地接受下来。其实也没有什么大不了的事，有时候回天乏术的时候干着急也没用。意志力的形成，不是天生的，是在漫长的生活过程中，通过对事物的观察、感悟，久经历练，慢慢培养出来的。我不敢说自己有很强的意志力，但可以说具备了一定的意志力。比如我自己读书，32开的书300页，一年不少于30本。我在美国上学的时候，上学条件特别好，有一个大的体育馆，我50岁了跟那些孩子们一起跑，围绕体育场跑50圈，一圈大概是160~170米，在两年的学习时间瘦了将近30斤。我回来后检查身体，发现各项指标也都是正常的。通过这一件事可以看出，只要你坚持，什么事都是可以的，所以这种意志力很重要。很多人在困难面前就低头了，很多人遇到困难以后心里承受不了就投降了。我给客户做减法时，公司里大部分人反对我，市场部说：“杨总这个订单不成，我们自己干吧。”那也不行，我就是坚持。所以意志力很关键。尤其当老板的要承得住事，真的有大事的时候，还要真能忍得住事。
第七节零成本开发客户背后资源的转介绍方法
成交对销售精英来说不是结束，意味着刚刚开始，转介绍所需投入的成本比直接开发新客户的成本要少百分之八十以上。客户除了与你成交，他还可以扮演你生命中的哪些角色？如何把客户身上的多重价值充分挖掘出来？
二、战后阿富汗社会经济矛盾的加深与政治危机
阿富汗是一个多民族国家，普什图人为主体民族，其他民族包括塔吉克人、哈扎拉人、乌兹别克人、俾路支人、土库曼人等。从地域上看，普什图人主要分布在南方和东南方，而其他少数民族主要在北方。为了控制北方，从阿卜杜尔·拉赫曼时代起，政府就一直在推动普什图人向北方移民。另外，部落在阿社会关系方面发挥着重要作用，它不仅存在于游牧社会中，而且存在于定居的农业社会中，在城市里也有影响。从宗教上看，绝大多数阿富汗人为穆斯林，而穆斯林中基本上为逊尼派，什叶派主要限于哈扎拉人，后者为蒙古人后裔，其社会地位低下。因此，阿富汗存在着深刻的民族、部落和教派矛盾。阿富汗的经济相当落后，基本上以农牧业为主，处于靠天吃饭的境地，易受自然灾害（如旱灾）的影响，基础设施和工业则更为原始，国内没有象样的公路，铁路完全没有。第二次世界大战后，阿富汗政府开始努力发展经济，1956年制定了第一个五年计划。政府投资的结果，是经济有了一定发展。教育也获得长足的发展。但是，经济发展的问题很多，主要表现在如下几个方面：142第一，经济发展的基金严重依赖外援。由于本国的积累能力低下，外援在阿富汗前三个五年计划实际投资中占到80%左右。143第二，国家在经济发展中的重要作用。这产生了一些问题，如企业效益低下、农牧产品价格偏低（主要农牧产品和出品产品如紫羔羊皮、羊毛、棉花等均由政府收购）、严重的徇私舞弊、私人资本的发展受限等。第三，农牧业发展缓慢。其技术水平未有大的变动，大量土地和牧畜仍然掌握在大地主和大牧主手中，生产仍受到自然条件的重大制约。第四，教育与经济发展脱节。由于大中毕业生的人数超过经济所能吸纳的规模，部分毕业生无法就业，而已经在政府部门工作的毕业生则因工资低微而心怀不满。第五，经济发展的不平衡。这表现在地区、民族、教派、部落等方面，从而与固有的社会矛盾相交织。例如，什叶派的哈扎拉地区经济水平就较低。此外，阿富汗的社会矛盾还有两个方面。首先是政府的世俗化政策与保守势力的矛盾。阿富汗王室与政府一直致力于世俗化，尤其是在1959年，政府大力提倡妇女不戴面纱，从而使阿妇女的解放运动推进了一大步。此后，妇女在教育、就业、参与社会活动等方面均取得重大的进展。144但是，此举激怒了国内的保势力，他们曾于1959年发动了骚乱。其次，尽管经济发展缓慢，但毕竟出现了阶级分化，特别是在大城市中，这孕育了新的冲突。穆沙希班王朝从阿马努拉的失败中吸取了教训，而致力于渐进的现代化政策。145战后初期，政府曾发起了“自由主义议会”运动。但在知识分子真正投入运动之后，政府立即中止了自由主义试验。达乌德下台后开始了所谓“宪政”时期（1963—1973年），查希尔国王颁布了新宪法（1965年），允诺实行舆论自由和颁布政党法。在新闻法颁布以后，国内很快出现了一批代表不同政治倾向的报刊，以及处于非法状态的政党。其中，最主要的政治势力146有：（1）左翼，包括亲苏的人民民主党和主张走中国农村包围城市道路的火焰派；（2）伊斯兰主义，即穆斯林青年会；147（3）自由主义派，如进步民主党；（4）保守的宗教势力，支持君主制，但反对世俗化改革和左翼。1965—1968年，国内出现了大规模的学潮、工潮，甚至农民也参加了示威运动，而左翼与保守势力发生了正面冲突。面对政局的动荡，身受左右翼夹攻的王室从过去依靠知识分子推进现代化，转而依靠保守力量对付左翼。在1969年选举出的国会中，部落酋长的席位明显增长，而宗教领袖则是人数最多的职业集团。从表面上看，60年代阿富汗的社会矛盾系由社会分化而来（后来发动政变的亲苏军官也出自中下阶层），并展现为不同意识形态的分歧，但实际情况更为复杂。从深层次看，阿富汗的社会政治危机是由现代化的初步发展所造成的新的矛盾与原有社会矛盾相互交织的产物。尽管阿富汗的经济仍相当落后，但现代化毕竟有一定发展，由此形成了一定数量的产业工人、知识分子和其他中等阶层。知识人才的供过于求、政府公务员（包括教师）的低工资、各社会集团从有限的现代化发展中获益不均、主张世俗化的城市阶层和妇女与保守势力的磨擦等是造成60年代后期至70年代初政局动荡的重要原因，而新兴的反对派分别从国外（左翼和自由主义）和传统文化（伊斯兰教）中寻求思想武器和政治支持。但是，这种意识形态的斗争与阿既有的社会矛盾又相互交织。例如，人民民主党的人民派主要来自普什图人中地位较低的吉尔查依人，而旗帜派则来自上层、包括杜拉尼人中的失意者；火焰派基本上是社会地位低下的什叶派，尤其是哈扎拉人；非普什图少数民族也在反对派中占据了突出位置，如穆斯林青年会的领导人之一拉巴尼、马苏德和旗帜派领袖卡尔迈勒均为塔吉克人。从社会阶层上看，各反对派组织的领袖主要是知识分子，其中一些人甚至曾留学美国（如人民派领袖阿明）。148从社会思潮上看，它们表现出两极化倾向，即以激进左翼和保守派别为主体，而温和的自由主义派则力量弱小，这既是阿富汗社会经济发展现状的反映，也是外来势力（苏联）插手的结果。60年代，上述政治力量中实力最为雄厚的为左翼的两大组织，即人民民主党和火焰派。在苏联的扶植下，前者逐渐居于上风，其中的旗帜派并与前首相达乌德联合于1973年推翻了君主制，建立共和国，查希尔国王流亡海外。达乌德在内政外交上基本继承了查希尔的路线，并在政权稳固后将人民民主党逐步排除在权力之外。1975年，穆斯林青年会发动了第一次反政府骚乱，预示着伊斯兰主义作为一支重要政治力量的崛起。
2.如何对资金股、人力股进行科学分配？
常见的出钱多，肯定占股比例多，但是不同类型公司是不一样的，出资比例可以与持股比例、分红比例不一致，议事方式和表决权事自定。1.资源驱动型。以政府垄断性行业为代表，比如水电气行业，股权分配一般是资金占大股、人力占小股。2.资金驱动型。以私募股权基金等为代表的行业，其股权分配一般为资金占大股、人力占小股。3.资源、资金共同驱动型。以旅游业、有色金属等行业为代表，其股权分配一般为资源、资金占大股，人力占小股。4.人才驱动型。以互联网、技术等专业服务行业为代表，其股权分配一般为人力占大股、资金占小股。举个例子，比如两个人合伙投资100万到公司，为什么甲投资70万只占35%？而乙投资30万却占股65%？弄清楚下面这张表，你就会恍然大悟。货币资本和人力资本分配原则项目货币资本（权重30%）人力资本（权重70%)出资额占货币资本股比占总股比占人力资本股比占总股比甲方70万70%70%×30%=21%20%20%×70%=14%乙方30万30%30%×30%=9%80%80%×70%=56%合计甲方占总股比为21%+14%=35%，乙方占总股比为9%+56%=65%上面的这个例子，经常在我们股权咨询案例中出现，就是出钱的和出人的所占的比例权重不同，30%和70%都是可以变动的，要根据这个项目中出钱（货币资本）和出人（人力资本）的重要程度来定，当然还可以把资金、资源、人力分成三个维度，每种所占的权重比例都不同。所以说，股权分配要讲究其科学性，不是只按投钱多少来固定比例的，要综合考量项目的性质，投入资金、资源、人力能给项目所带来的价值不同，设定不同的权重比例，科学进行分配，这也是本书打好股权这副牌的重要思想之一。
13.1.1为什么宝能“盯上了”万科
从披露情况看，宝能自有资金所占比例有限，大部分钱都是借来的，是典型的杠杆收购。【术语解读】杠杆收购如同买房按揭贷款一样，在自有资金有限的情况下，通过借贷等融资模式，获得收购的资金并开展收购，被称为杠杆收购。
第八节 规模化牧场如何培养管理人才
2014年下半年以来，国内因原奶价格持续走低，超过50%以上的牧场无法盈利，生存艰难。一些散户、小型奶牛养殖场已逐步退出奶牛养殖行业，其余的牧场要么转型升级，要么强化管理，纷纷打出“节本降耗”的旗号。从管理中要效益，已是奶牛养殖界的共识。因此，管理人才的重要性，就再次被摆上台面。客观说，国内奶牛养殖行业技术型人才已经很成熟、队伍很庞大、专业程度高、饲养能力强，但是，相对而言，牧场管理型人才似乎在管理理念、知识、技能、模式、方法上还很欠缺。那么如何培养牧场管理型人才呢？一、灌输管理理念，强化管理认知从牧场经营运作的层面上来说，技术是保障系统，包含日粮配方、青贮制作、TMR搅拌、牛群饲喂、挤奶操作、繁殖繁育、疾病防控……；管理是提升系统，包含目标管理、人员管理、供应商管理、采购管理、饲养管理、设备管理、水电管理……没有技术养不好牛，没有管理赢不了利。技术再好，管理滞后，也无法达成目标。就如自行车的两个轮子，缺一不可，双轮驱动方可行走自如。这点必须扎根于管理者的脑海。管理者必须充分认知到，做一个技术性的管理者，既要懂技术，还要懂管理，自己懂得做工作，更要辅导下属懂得做工作。二、培训管理知识，提升管理水平牧场绝大多数的管理者（如场长—高层管理者、主管—中层管理者、班长—基层管理者）都是技术出身，由于技术精湛、能力超群、人脉广泛，而被提拔到管理者岗位，面临角色转换、职责改变的状况。以前的工作多数是一种个人行为，而作为一个管理者的工作却是一种团体行为。从做技术员到做管理者，不仅自己有能力还要使整个团队有能力，要发挥团队作用，因为团队绩效就是你的绩效。要成为牧场变革的驱动力，通过下属去完成目标。因此，对牧场管理者必须进行管理理念、知识、技能、方法、工具、团队建设等方面的培训，使之快速成长起来。三、完善管理机制，打造管理工具一个牧场就是一个独立的牧场，组织结构设置、班组职能、岗位职责、人力资源管理系统（招聘配置标准、人员培训标准、绩效考核标准、薪酬福利标准等）、物资采购管理系统（供应商选择、物资采购流程、物资验收标准、物资付款规范等）、奶牛舒适度管理、卫生防疫管理、牛只优化管理、设备操作管理数据化管理等，都要建立科学、规范的管理体系（标准、流程、流程、记录）。整个管理系统，环环相扣，衔接到位，才不至于管理失控或漏项。牧场特别要重视员工内部职称评定。饲养、繁殖、兽医等技术型岗位，采用理论与实践相结合的评估体系，分初级、中级、高级进行职称评定，提升技术型人才的技术水平，打破单一依靠管理职务提升的发展模式，打通技术发展通道。经营会议、绩效考核、沟通协调、榜样评选等都是不错的管理工具。四、推导人本管理，重视人才价值牧场管理要摒弃“十全十美”的用人理念，沟通能力强、学习力强、执行力强、忠诚度高，这样的人才就值得培养。用人之长就好，合适的才是最好的，用人要有魄力。只要牧场激励和监督机制完善，建立以能力、价值、贡献为基准的人才观，完全可以打破以学历、资历、身份等作为标准的旧观念、旧思维，要把能力、业绩作为人才的核心标准，树立“大人才观”。英雄不问出处，能为牧场创造价值的人，就是牧场所需要的人，就要大胆用、放心用。海纳百川才是用人的胸襟和气度，实现“国际人才本土化，本土人才国际化”的人才国际化战略，提升牧场的核心竞争力。五、建设牧场文化，构建和谐环境牧场运营有两个核心，一个是制度，另一个是文化。制度就是明文发布的要求大家不折不扣必须执行的规定、规范、标准、流程等；而文化则是牧场成员共有的价值观、事业观、期望目标和道德规范。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是文化。牧场也是一个大职场，也是思想、道德、智慧的大熔炉，要建立牧场文化，管理者是关键。一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”，反之，一只羊带领一群狮子，久而久之，这群狮子就会变成“绵羊”。工作和谐、生活和谐、关系和谐，这才有“家”的温馨和归属。没有不优秀的员工，只有不优秀的管理者。规模化牧场需要智商、情商、逆商等高超的管理者。培养既懂技术又懂管理还善沟通的复合型管理人才，迫在眉睫。
46 南方摩托：“鱼”“渔”兼得式培训，力助王者归来
一、困局当前重塑王者南方摩托车有限责任公司销售分公司（以下简称南摩销）是兵器装备集团旗下，整合了原有“建设”、“嘉玲”、“轻骑”三大摩托车品牌后所成立的南方摩托车有限责任公司的销售分公司。曾几何时，建设、嘉玲、轻骑这三大品牌都曾在中国摩托车市场上叱咤风云，但若干年后的今天，三大品牌加起来的销量也不及市场排名第一的豪爵摩托。这里面可能有市场的原因，也可能有体制的因素，但无论如何，南摩销人都不愿意再沉默了。他们开始尝试各种努力来证明自身的价值，重新树立王者形象。从总公司层面来看，三个品牌合并是为了将市场资源逐步整合，从而强化平台职能与管理，让分销渠道深耕下沉，使有效终端广泛覆盖，单店营业能力提升，更好地落实服务与销售并行、前移等很多重大营销方针与举措。但在具体实施时却发现，部分管理人员一方面对未来的形式及总公司的战略意图尚未形成清晰认知，同时品牌合并后对于管理人员，特别是区域分公司老总在市场营销及组织管理等层面也提出了更高的要求，这就导致中层营销管理人员在思想和能力上都没能及时跟上总公司的发展要求。对此，南摩销的李总多次与联纵智达何慕总裁、柴旭光副总裁深入沟通，希望联纵智达能帮助其对市场一线进行深入系统的研究分析，找到针对性的营销对策，从而能以此为基础对省区经理进行更为深入系统的实战教练式培训。此外，项目组依据调研与规划设计的结果，对省区经理进行人力资源测评，为南摩销高层提供岗位安排的决策参考。二、深入一线，探究本源问题项目组认识到：此次培训对于整个南摩销的未来战略推进极为关键。因此，自项目启动就给予了高度重视，不但筹备组建了专职人员，计划用近一个月的时间对南摩销领导与相关市场人员进行深入访谈，选择代表性区域市场进行深入调研；调集联纵智达众多后台专家对调研结果进行反复研究与探讨，从而在集体智慧与努力下，能够保证按照李总与何慕总裁前期达成的共同理念和指导方针，结合企业现状与市场实态，形成具体翔实的培训课件，用以统领南摩销省区经理等市场人员形成一致的市场运作理念、协调一致的区域行销行为和管理方法，达成南摩销的市场战略与目标。既然是实战咨询式培训，那么对与整个摩托车行业、消费者乃至整个南摩销当前所处的背景把握将必不可少。因此，项目组首先对行业、企业和消费者做了深入的研究与分析。（一）国内摩托车行业的基本态势通过研究后我们发现，目前中国摩托车行业已发展成为过度竞争、完全成熟的行业。这一点可以从以下八个方面得到有效的判断：（1）市场容量正由增到减（平）：2011年期间，国内市场总规模起伏不大，规模维持在1000~1200万辆之间。（2）市场重心由东到西：东部市场饱和、萎缩下滑状态；中部市场相对稳定，局部有小幅增减；西部市场放量增长。（3）品牌集中度由低到高：2010年行业前10名国内集中度提高到75%，合资品牌快速增长，正扩大为市场主导，而二、三线品牌则被进一步被挤压。（4）行业竞争由乱到治：行业利润水平降低，劣势企业加快退出。市场和消费者日趋成熟，竞争方式逐步向品牌、品质、技术、服务等企业综合实力的竞争过渡。（5）产品结构由多到精：更多追求单品规模效应；产品排量开始由低到高；价格带下顶上压，4500~5500元一线竞争激烈。（6）渠道资源由多到少：省级、县级代理商数量大幅度减少，代理商份额进一步集中；部分市场形成垄断经销，渠道资源稀缺。减少渠道层级、降低价值链已成为趋势。（7）终端网络由县到镇：乡镇市场成为主战场，占60%以上比重；争夺乡镇网络成为营销竞争焦点；加大终端投入，提升终端“3S”能力成为重点。（8）管理重心由高到低：渠道层级缩短和终端网络深度拓展，营销工作重心下沉和管理前移必不可少。企业营销体系必须调整和改变，满足重心下沉和管理前移的需要。（二）集团本部摩托车业务面临困境在与南摩销的中高层进行深入访谈后，我们也认识到南摩销所面临的发展困境。相比主要竞争对手20%以上的销量增长，南摩销旗下三大品牌的市场份额却不断下滑，可以说形势岌岌可危。同时，渠道能力的严重不足，也使得通路受阻的情况严重。一级平台的专营度低，三大品牌的专营平台比例不到50%。一级平台的实力也不足，三大品牌的实力在区域市场前三位仅占1/3左右。终端网络规模小，覆盖率低，空白点多，单店销量低（质量差），网络流失率高。因单店销量水平低，网点追求单品利润高，分销渠道成本高。从品牌层面看，三大品牌影响力极度衰弱，品牌形象老化，市场话语权丧失严重。一方面由于品牌缺乏竞争力，逐渐沦陷为区域性品牌；另一方面由于品牌定位不明、宣传不足、品牌形象老化，缺乏对80后、90后新生代消费者的吸引力，当然这也造成品牌缺乏对商家的吸引力。与此同时，竞争品牌却在快速成长和巩固市场份额的同时，更强化品牌宣传攻势，已树立起很好的品牌形象，如雅马哈、大阳的形象代言人策略，轻骑铃木、五羊本田持续地面宣传活动策略等。按目前的发展趋势，预计到2011年，第一、第二阵营市场份额将上升到80%，处于第三阵营的南摩销摩托车的生存空间将被进一步挤占压缩，甚至降低到20%，生存面临严峻考验。（三）销售系统问题探究冰冻三尺非一日之寒，市场积弱成疾，实质是企业各要素、各环节长期积累的问题在市场上的集中表现。通过近1个月的调研，我们发现南摩销销售系统的问题主要体现在以下六个方面(如图9-4所示)： 图9-4南摩销销售系统六大问题 从集团摩托车产业经营角度看，企业现有资源已不足以支撑市场且各自为战，资源进一步分散，重复投入严重，资源浪费，不能实现资源共享、优势互补，未能充分发挥整体资源配置效率和协同效应。三、实效培训，打造铁军（一）什么是咨询式培训很多人问过我这样的问题，咨询式培训首先必须从最专业的角度，以咨询的方法深入了解企业的实际需求。这与很多培训公司不同，我们对于每一个培训客户都会“量身定做”一套专有课程。这些课程一定是在对客户需求做深入分析的基础上制定，我们绝不会因为节省成本或追求便捷去拿一些“看似专业”却模板化、常规化、套路化的东西来蒙骗客户，因为这些课程并不能有效解决客户在市场一线碰到的实际问题。同时，因为专业的报告或方案仅通过一两次解读、宣贯,往往很难让市场营销人员得到充分的领会，你还必须教会他们如何具体去做。再好的方案、策划，如果不能得到营销人员的理解、贯彻和执行，那么至少我认为，对于企业来说并没太大的实际意义。所以，为满足越来越多类似南摩销这样有实效培训业务需求的客户，我们很早开始关注这一领域，并着手开发了这一体系化、系统化的咨询式培训服务体系。（二）咨询式培训需求分析方法（1）客户立场的培训需求分析：建立在与客户深层次沟通的基础上，通过内访外调的方法，研究客户团队各个层级的培训需求，结合客户企业的市场目标、行业动态及市场情况。（2）第三方立场的客户培训需求分析：在客户需求分析的基础上，站在第三方的立场，从市场的发展、企业的成长规律等宏观的角度，去分析客户的培训需求。目前，咨询式培训项目流程如图9-5所示： 图9-5咨询式培训项目流程 （三）南摩销省区经理咨询式培训项目说明基于我们对南摩销咨询需求的深刻理解，这次咨询式培训项目我们共分为两个阶段来推进,让每个阶段的时间、工作安排都环环相扣、井然有序。第一个阶段：内访外调，设计培训体系、培训课件撰写。内访外调：我们组织了6人专家咨询团队，首先，对南摩销的营销高层进行深度访谈，深入了解南摩销高层对培训项目的理解，以及南摩销的愿景、战略和内部情况等。其次，项目团队分三路对3个具有代表性的区域市场进行深入调研。在市场调研中，我们进行了南摩销营销团队访谈、南摩销经销商访谈、终端访谈、市场随机走访等，以充分了解目前市场情况及南摩销在各区域市场的运作情况，通过市场调研来深入分析南摩销省区经理现阶段的培训需求。设计培训体系、撰写培训课件：在深入分析南摩销省区经理培训需求的基础上，我们又抽调了联纵智达数名专家与项目组一同完成本次培训项目的课程设计和课件编写。基于对南摩销培训需求的实际情况，我们将这次的培训课程设置为两类，即营销综合管理课程和营销专题课程，如表9-2所示。表9-2南摩销的培训课程设置课程类别课程名称营销综合管理课程与南摩销营销专题课程 1. 《新理念，新营销，新格局》——南摩销市场新战略2. 《成果彰显尊严》3. 《南摩销市场破局之道》4. 《营销主管的演讲与培训》5. 《南摩销渠道管理及渠道提升技巧》6. 《营销员职业心态与沟通》7. 《南摩销新营销管理体系与执行力打造》8. 《促销创新创意》南摩销省区经理人力资源测评9.    贯穿于培训过程中，联纵智达相关专家将采取问卷考试、案例模拟与面谈等形式，对南摩销省区经理进行基础人力资源测评 第二个阶段：培训实施阶段。在培训实施过程中，项目组还对培训的效果进行阶段性的评估，并依据培训的阶段性效果，及时调整培训的方式方法，最终达到了培训效果的优化。最终，我们也确定了培训项目进度安排（如图9-6所示）。 图9-6南摩销的培训项目进度 除了实效培训，作为项目配套措施，我们还依据内访外调的结果，以及南摩销营销战略目标与实施策略要求，为南摩销省区经理设计综合素质模型，并以此采取问卷考试、案例模拟与面谈等方式，对南摩销省区经理进行了基础人力资源测评。在保证测评结果公平公正的基础上，将结果提供给南摩销高层作为相关人力资源决策依据。
  
    
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