热门：快消品零售营销老板
二、下好三步棋，大客户营销的步步为赢
爱下棋的人，知道看三步、走一步的道理。看三步，熟悉对手的路数，预判他下一步落子。判断对了，继续；判断错了，调整。反反复复中，才能找到一丝规律，自己的行棋步调得以从容，对手的一举一动皆在掌控范围内。看三步，大客户营销的对手两类：客户和竞争者。开发阶段，大客户多挑你的毛病，少欣赏你的能力，视你如对手，也算为常理。竞争者呢，尤其是遇到问题的现有供应商，他们一方面竭力赢回客户的青睐，另一方面全力打击虎视眈眈的对手。大客户与竞争者，分而治之，还是一并对待？既然是一盘棋，还是一并对待为好。你不光看到大客户可能抛弃现有供应商的一面，更要看到他们之间藕断丝连的合作情谊。新人胜旧人，做得更好，做得不一样，才会在价值和风险之间，找到自己的一席之地。下棋看三步，大客户营销体系构建也需要三步，这三步会夯实内部营销管控水平，为外部营销的爆发力与持久力，提供强大的火力。（图X：三步棋，导引大客户营销的步步为赢）1、标准化，需求、产品、方案、价值的换算公式标准化，一定程度上就是量化，大客户营销千头万绪，各凭己意会乱套。多人、多部门、多阶段、多任务的大纵深作业，一套标准化的交流、分析、判断与作业方式，有助于提高大客户营销过程效率。需求标准化，界定需求类型，潜在需求培育与跟进、现实需求把握与突进、无效需求观察与评估。不同需求的界定，要有相关的要素与判断标准，定性与定量相结合。还有，不同需求交给不同类型的人或团队承担，能力、匹配度这两个方面都要考虑周到，这需要打破简单的产品线、区域、行业或项目部的任务分配方式。产品标准化，这似乎有问题，定制化产品方兴未艾，怎么去搞没特色的产品标准化呢？全景观察一个行业，就会发现，很多看似个性化的产品，放在一起之后，它们的共性远多于个性。因此，在凌乱的个性产品中，找到畅销产品的特质与趋势，定制化产品得以标准化，只不过这是一个更高层次的标准化，好比你从公寓楼搬到别墅里。解决方案的标准化，不在结果，而在作业方式。最好的做法，方案模块化，这要跟汽车行业学习，设计和生产模块化，每个模块有几个选择，客户就能得到自己中意的解决方案。最后，价值的标准化，成本、收益、风险的计算公司，具体来讲，客户价值＝（收益－成本）x风险系数。多个供应商之间，客户价值相互做减法，谁的剩余价值高，获胜的概率就高。2、流程化，开发、跟进、管理、服务的连环动作大客户营销的流程化，须在开发、跟进、管理与服务的连环动作中，找准节拍，贯穿一致。四个连环动作，与相关部门，形成了一个相对稳定的流程化作业。开发跟进管理服务市场部信息与分析策略与方法关系升级发掘新机会销售部客户接触与反馈判断成功率找到突破口持续销售技术部客户需求界定产品与服务方案客户应用产品改善支持部门定制化样品提供公司软实力交付质量品牌体验市场部的信息与分析，平常而又重要，客户数量、信息深度，决定了销售接触的成功率。这里面，先用数据分析软件做第一轮分析，然后采用联合评议，若是拿不定主意，则可以组建一个临时的专家团来做最终评估。销售部的判读成功率，动脑的活儿，成功驱动要素、对手反击、客户需求兴奋点，都得一一找准，然后综合对比，得出某个大客户开发的成功几率。技术部的客户应用，很多时候比技术本身重要，客户在乎的是自己能从你的产品或方案中得到什么，而不是你有什么。支持部门的品牌体验，不少企业都忽视了这个环节，过于重视市场、销售和技术部门的前线作战，没有多少精力整顿大后方。客户若是打电话到你的热线，那接电话的速度、回复和问题处理，留给客户的感受，比起你前线部队的表现更为深刻。前方费尽心力赢得三分，后方轻轻松松就能丢掉十分。3、规范化，到时、到点、到位、到人的步步为营规范化，个人自由与集体效率之间，得有个取舍。大客户营销，若还是分隔在不同部门操作，那销售部再有能力也无济于事。破除部门的筒仓主意，靠企业文化太慢，靠奖惩太粗暴，靠自觉太遥远，那靠什么？改变习惯，最好从行动开始。大客户营销体系的规范化，不妨从“四到”开始。到点，时间点，有串行、并行、交叉行进之分，每周一次复盘会议，平时在线方式随时沟通，项目负责人通告集体进度，并督促个别落后者拿出跟进办法。到点，系统、计划、项目、任务、活动的大客户营销体系中，项目为腰，串接上下。项目的目标、关键点、过程管理，要事前列分明、事中有调整、事后有改进。项目再往下分解，就是各阶段、各部分的任务，任务呢，则有一个个具体活动构成，比如打电话、登门拜访、报价、客户来工厂参观等。到位，前期的工作标准尽量高一些，团队成员保持高节奏、高水准，留给客户的第一印象好。团队状态出来的早一些，遇到困难的解决能力也就强一些，趁着对手还在热身，自己已经跑出去很远了。前面领先，后面的办法、资源和客户包容，也就跟着好很多。到人，用甘特表的方式，列出每个核心成员的负责事项、标准、时间、汇报人，最少每周一次总结进度，每个人随时知道自己的完成情况，也同时了解组内、跨组执行情况。
第一节连锁业态
3.怎样对合伙人进行分类？
可能不少企业家会问，合伙人还要分层次吗？难道层次不同的股权分配也不同吗？是的，合伙人是可以分类的。合伙人可以分为创始合伙人、集团合伙人、子公司合伙人、项目合伙人。同样是投资合伙人，还可分为全国投资合伙人、城市投资合伙人、店面投资合伙人。不同合伙人的股权应当明确设置在不同的层级中，避免后期产生矛盾。在设计股权时，必须做到通盘考虑，整体设计。对采用股权分层融资时，笔者有三点建议送给大家。首先，一定要做股权的顶层设计，不要轻易采用公司总部的股权融资，也就是说，如果你能采用店面或项目股权融资的，绝不稀释公司总部的股权，因为它太宝贵了，以后在资本运作中大有用处。其次，如果以公司总部股权融资，且项目发展前景好，公司的估值一定要有溢价。溢价能力取决于企业的商业模式以及企业家的谈判能力。第三，如果总部对外融资，建议首次释放股权的比例控制在5%～10%，根据企业实际需要的资金总额来分步融资，逐步释放股权比例。常见我们把合伙人分成三类：商业合伙、事业合伙和价值合伙，它们三者之间的区别见下表。常见的合伙人机制分类类别常见形式优点不足典型企业商业合伙侧重于项目，股权集中，业务决策集中，可以没有实物投资商业性强，规则清晰，适合早期创业过于看重利益，往往有短期效应绝大多数创业团队事业合伙侧重于行业，股权相对分散，业务决策民主集中化执行力强，有较强的环境适应性对个人视野和格局要求高，存在个人能力瓶颈新东方、万科、京东价值合伙侧重于产业，股权更均衡，业务决策更理性生命力强，有战略预见性对产业认识、战略、运营和文化管理的要求高阿里巴巴、复星、小米你可以对照上面这个表，判断下你的企业推行的合伙人机制是哪一种？【做小结】对于合伙创业，选对人是很关键的，根据创业的战略方向，把合伙的目标要首先确认好，对于合伙制的各种规则要提前约定好，比如进入与退出机制，利润分配机制。合伙人分类是商业合伙、事业合伙还是价值合伙，它是分很多个层级的，我们要根据不同的发展阶段和目标，选择合适的合伙形式，尤其是企业类型如果不适合采用合伙制时，千万不要一厢情愿地强制去实施合伙机制，这样的效果肯定不好。
四级文件××-04-110入库单
入库单
杨序国作品一览
序书名作者出版社出版时间1将梯子搭在正确的墙上——人力资源管理如何增强组织竞争优势杨序国湖南科技出版社2005年2咨询手记——人力资源战略制定实战杨序国湖南科技出版社2005年3制度为先——人力资源管理必备工具、表格与制度杨序国湖南科技出版社2005年4考量——让老板看到人力资源管理的价值杨序国湖南科技出版社2005年5HR执行力——人力资源组织的人力资源管理杨序国湖南科技出版社2005年6文化制胜的5C策略杨序国湖南科技出版社2006年7绩效管理何以见绩效杨序国、何稳根湖南科技出版社2006年8公司能力考量杨序国机械工业出版社2007年9任职资格管理杨序国机械工业出版社2009年10HR培训经理——“图说”企业人才培养体系杨序国中国经济出版社2013年11任职资格管理3.0杨序国企业管理出版社2016年
３.门阀制度及其对皇帝制度的影响
从东汉开始，地主豪强势力不断发展，到三国以后，逐渐形成门阀制度。所谓门阀制度，实际上就是家族等级制在政治领域的渗透。具体来说，就是名门大姓、豪族右户把持国家政权。司马氏取代曹魏政权以后，世家大族的势力已经在社会上和政治上取得了支配地位。各级政府中的清要官职，均为士族所担任。两晋时期，门阀势力是皇帝的依靠力量，皇帝要依赖士族统治社会，制约宗室，驾驭官僚队伍。因此，两晋的门阀士族，还与皇权相辅相成，尚未危及皇权。但是，即使在两晋，门阀制度已经在一定程度上与皇权有了矛盾。东晋时，这种矛盾开始暴露。民谣所谓“王与马，共天下”，就反映了王氏家族（实际上还应包括其他名门大族）与皇帝统治权之间的冲突。而到南北朝时，各代的开国皇帝多出身不高，士族与皇权的冲突进一步激化。再加上士族以悠闲为荣，“出则车舆，入则扶持”，“服脆骨柔，不堪步行，体羸气喘，不耐寒暑”，甚至涂脂抹粉，不通生计。所任官职，也都是只有名分、不理庶务的清要官。所以，南北朝各代皇帝，都有意识地拔擢寒门，通过寒人掌机要的方式，排斥士族，加强皇帝专权。“自魏正始、晋中朝以来，贵臣虽有识治者，皆以文学相处，罕关庶务，朝章大典，方参议焉。文案簿领，咸委小吏，浸以成俗，迄至于陈。”48正如后人所论：“至宋齐梁陈诸君，则无论贤否，皆威福自己，不肯假权于大臣。而其时高门大族，门户已成，令仆三司，可安流平进，不屑竭智尽心，以邀恩宠。且风流相尚，罕以物务关怀，人主遂不能藉以集事，于是不得不用寒人。人寒则希荣切而宣力勤，便于驱策，不觉倚之为心膂。”49
第四节企业文化沟通体系

第3节​ 新形势下医药企业的挑战

昨天很残酷，今天更残酷，明天很美好。中国医药产业拥有广阔的市场前景，医药企业在共享产业繁荣之前，必然会面临着前所未有的挑战。有的企业会死在黎明前的黑暗里，有的企业会冲破黎明前的黑暗，迎来灿烂的曙光。2017年医药工业销售收入及利润增幅有所回升，达到10%以上，但药品终端市场销售额的增速却依旧低速增长，增幅跌破8%。这两项关键性经济指标出现“背离”，从数据层面证明，我国医药产业存在着巨大结构性调整的空间，行业洗牌的大幕正在拉开。因此未来五年，甚至是十年，将成为医药企业奠定未来市场格局的关键时期，只有成功应对各项挑战的企业才能分享万亿市场。
12.3.4 化验室的交期与效率
化验室管理是各家医药公司的老大难问题，困扰的难题是检验交付周期不稳定，单看一个批次周期是很明确的，但由于请检任务不均衡，排队时间长。公司其他部门对化验室的准时交付问题意见非常突出。笔者以自己辅导过的一家化验室进行分析。首先，化验室的任务包括3个来源：车间的每日请检任务，原料仓库的请检任务，其他任务，包括GMP认证要求、洁净水等。任务1相对均衡；任务2有明显的周期性，月初/月末会集中到料，集中检验；任务3是非固定的。然后利用宽放抽样对化验室人员的作业时间分布进行了观测，发现人员利用率明显不高，早上晨会后班长进行作业分配，然后8:30-10:30天平室空间非常紧张，天平室共6台天平，后面的人员要等待前面的人员用完天平后才能作业，等待时间常常超过45分钟，通过增加了一个天平室和3台天平，作业员的作业交错分布，降低了排队等待时间。如图12-8所示。图12-8抽样作业时间还发现一个问题是16:30下班，但很多化验员14：30以后就已经完成当班作业，后面一个半小时是空闲的。每名化验员每天只处理1个品种。这个主要是由于一个品种的待检验批次数量是不固定的，如果车间一个品种只生产一批，那么化验员当日只检验一批，上午该批物料就能进行液相检验，下午时间就会空闲，如果一次检验8批，化验员还是能够一个班次完成，但通常会作业到17:00左右才能完成。如果是先进行大批量的化验，基本是夜班里面液相设备作业。后面经过数据分析，进行了大小批组合作业，即每名化验员2天完成2个小批和1个大批检验任务。第一个班次先做1个小批的作业，然后进行第2个大批的准备工作，在第一个小批的液相检验完成后，先将第二个大批作业的任务上到液相仪器，然后第二天早上来整理报告，第二天下午进行第三个小批的作业。通过这种模式，1个作业员从1天1个品种提升效率为2天3个品种，有效提升了作业效率。改善前如表12-18所示。表12-18改善前检验改善后：通过提升效率，有效降低了排队周期时间。如表12-19所示。表12-19改善后检验
29越困难，越要把注意力放在解决问题上
不要认为所有的问题都是要解决的问题，而是要找出根本的问题，亲自监督解决。 一家制造型企业的老总给我讲述了他面临的难题：欧洲经济不景气，传统出口市场从去年下半年开始就在衰退。不仅占收入60%的外部市场出现了问题，就连国内市场的销售也没像他期望的那样有起色，和去年同期相比，公司的销售额下滑了25%。外部的困难是一方面，更大的压力来自内部。经营形势好的时候，公司似乎很团结，每个人都说别人好。但现在他听到的几乎全部是一个人对其他人，一个部门对其他部门的抱怨：销售部门放大每一个小小的产品问题，抱怨生产部门总是出质量问题和总不能按期交货。生产部门不仅抱怨销售部门拿来的订单小、交货期急，让他们无法做好生产计划；同时也抱怨采购部门没有把好关，采购零部件质量问题导致产品质量和交货期都出问题。采购部门则抱怨人事部门没有及时招到他们需要的采购员，要不然他们也不会出问题…… 我给这位老总的建议是不要被众多的抱怨所迷惑，不要认为所有的问题都是要解决的问题，而是要找出根本的问题，亲自监督解决。我分析他短期的问题是销售问题，长期问题则是产品创新的问题。我给他的另一个建议是不要停留在安抚下属上，而是真正地解决下属抱怨的重要问题，要不然抱怨不会停止，安抚是没有多大用处的。为什么要这样做？困难的时候每个人都会放大别人的问题，以便取得自己心理上的平衡。它的具体表现就是抱怨。但抱怨不能解决问题，甚至会让问题变得更复杂，本来可以解决的问题，会因为大家的不配合而无法解决。更大的问题是抱怨让我们无法清醒地思考真正重要的、必须解决的问题是什么。如果一个人抱怨的问题是真正的问题，那我们必须解决这个问题，要不然抱怨就不会中止。作为公司的管理者，我们也会面临同样的问题，那就是下属在遇到困难时的抱怨。我的建议和给上面老总的建议一样，那就是你要分清主次，解决重要的问题。有的时候，我们自己也会抱怨。如果是这样，我给您的建议是把注意力和您全部的力量放在解决关键问题上，而不是放在抱怨和倾诉上。抱怨和倾诉虽然让人一时缓解压力，但最终解决不了问题，压力还会随着问题重新回来。最彻底的解压办法就是解决问题。 一个教授给他的研究生布置了任务，让他研究所在城市面临的问题和解决办法。研究生很用心，很快就给教授一份非常长的论文。系统分析了这个城市几十年来都没有解决的问题。这些研究成果让研究生变得很愤慨，喋喋不休地在教授面前批评市政府的无能和无用。教授忍不住打断研究生，跟他说：“你去问问学校大门外边的理发师。他十年前就向我抱怨过你发现的这些问题了！真正的人才不是发现问题的人，而是解决问题的人。” 真正优秀的管理者不是抱怨问题的人，而是解决问题的人。越是困难的时候，越要想办法解决问题。越是困难的时候，越要把注意力放在解决问题上。
二、搭建第三方独立商城平台面临的难题
其实，许多零售企业很多年前就开始尝试让百货实体店“触电”，但最终大多还是以失败告终。究其缘由，这与百货实体企业的电商之路尝试入门迟，模式、方向、路径不清等息息相关。对多数进行O2O尝试的百货商场来说，通过会遇到这样的难题：进行B2C模式线上经营的话，百货企业本身缺乏自营商品的基础，就算尝试自营销售，因为流量太小导致销量有限，使得投入产出比严重不合理。而通过B2B2C的方式进行销售，线上商城的流量又严重不足，许多供应商往往只做短期配合，陪你玩一下，一旦流量跟不上，这些品牌马上就打退堂鼓，于是很容易就陷入“初始没流量——因为没流量，因此很难有大规模优质商品持续支撑——由于缺乏大规模优质商品的支撑，流量更少了”的恶性循环的局面。许多人将区域零售实体企业的线上商城平台形象地比喻成“在沙漠里建商场”，这不无道理。因此，对于百货实体企业而言，构建第三方独立商城平台的核心就在于解决流量不足的问题。而要解决流量问题，企业必须先解决好商品组织问题，而商品组织的好与坏、难与易，又取决于商城自身的流量及重购率等方面。所以，打破实体线上商城平台困境的瓶颈工作，其实在于“如何通过精准的圈层，锁定一批忠实、有效的优质客群”。企业在保障这些“利基市场”稳定的基础上，再通过产品线延伸或客户群延伸来实现市场的扩张与拓展。比如，京东前期通过3C产品的B2C自营积聚了大量忠实用户，在这些用户基数达到一定的量级之后，企业才开始向第三方商户开放B2B2C销售平台。而唯品会初始也是依靠品牌限时特卖的形式，迅速建立起“品牌折扣、超值低价”的高性价比形象，之后逐步将产品线向一般商品展开。所以，对所有实体零售企业而言，这个“先专后扩”的战略无疑是个较为妥当合理的实践路径。
前言
近些年，在绩效管理领域，读者耳熟能详的是：KPI，平衡记分卡，360度考核，目标管理等。但是，中国的本土企业，尤其是一些老牌民企，它们做大做强，实现可持续经营，实行的却是相对陌生的管理土办法：核算分配体系、经济责任制考核、承包制、经济责任书、管理五大方面考核等。因此，解读这些资料就显得很有必要，我们可以挖掘出其中的精华，为我所用。本书详细深入解读了七大类企业的绩效管理真实案例，包括：老牌民企、IT企业、老牌上市国企运营商、上市公司、合资企业、服务企业、特定部门和人员的分类考核方案。由老HR带你做解读与测算，读懂绩效管理案例的细枝末节。在案例的编排上，考虑多样化和代表性，但不追求门类齐全。因为每家企业由于行业，规模，体制，阶段，文化等因素影响，绩效管理变异多样，无法穷尽，但多看几个行业，企业类型，加以比较，在方法论中举一反三，融会贯通，结合本企业的实际，学以致用，必有所得。从案例中可以看到中国本土企业最真实的绩效管理。如：核算分配体系、经济责任制考核、承包制、经济责任书、管理五大方面考核、年薪制、分部门的奖金提成方案、模范班组评选、工资总额与业绩挂钩、各部门KPI选取、IT公司的KPI体系建立、保险公司的L-KPI考核，业务员薪酬与费用、客服人员星级考评、中高层述职制度、货代公司的分部门考核薪酬方案等。总的来说，本书通过深度解读，帮读者看透复杂的绩效体系和方案背后设计的逻辑，真正读懂文字和数据背后的业务实质和老板的意图、杠杆导向。现在，请一起阅读本书，做一场中国本土企业绩效管理的探秘之旅。
  
    
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