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五、PFMEA风险分析
当前预防措施PC当前预防措施是指已经在使用的预防措施,包括设备点检保养、员工培训持证上岗、刀具寿命管理、参数点检等。这种措施主要是控制失效原因。当前探测措施DC当前探测措施是指已经采用的检验措施,包括目视检验、测量设备检验、一边生产一边自动化检验等。这种措施主要是控制失效模式。严重度评分S严重度评分S是指失效模式导致失效后果的程度,可以从对下工序影响、对直接客户影响、对间接客户影响几个方面来考虑。比如料没有烘干,失效后果是产品变形、尺寸超差,导致后果是50%以上产品报废,对直接客户影响是没办法组装,因为流不到间接客户处,只要从对下工序影响和直接客户影响两个方面来评分。评分标准如表2-6所示。表2-6PFMEA严重度评分标准严重度评分标准总结如下:10——安全特性。9——法律法规要求。8——100%以上报废,厂内安全健康有影响,成品主要功能丧失。7——全体选别,70%左右报废,其他30%左右可返工返修,成品主要功能丧失,导致停产1小时至一个班次。6——全体选别,线下返工,客户产线停1小时以上,次要功能丧失。5——基本上不会报废,线下返工返修,客户产线不用停,次要功能丧失。4——生产线返工返修,产品有瑕疵,只是外观声音表面不良,影响感官,非常不舒服。3——工位上返工,不要选别,不会产生瑕疵产品,不良影响感官,一般性不舒服。2——导致作业员不方便,不良影响感官,略感不舒服。1——影响不大,作业员直接简单处理一下就可。比如料有杂质,导致注塑件有杂质,可能导致50%左右的产品报废,其他产品要维修,评分7分。料没有烘干,导致产品结构异常、尺寸不良,100%报废,评8分。严重度评分一定要先把失效分析全部做完才可评分。频度评分O频度是失效模式发生的概率,主要是根据有无预防措施来评分,如果有防呆措施,发生度更低。如表2-7所示。表2-7PFMEA发生度评分标准频度O的评分标准总结如下:10分,没有预防措施。8~9分,行为控制,预防措施作用小。6~7分,行为或技术控制,预防措施有一定作用。4~5分,行为或技术控制,预防措施有效作用。2~3分,行为或技术控制,预防措施高度有效,有最佳实践。1分,有最佳预防措施,技术控制手段,基本不会发生不良。比如料没有烘干,失效原因是没有及时加料、烘料设置的温度不对,预防措施是料斗画线,到了警界线就加料,温度由技术员设置,IPQC和加料员点检,属行为和技术控制,预防措施高度有效,有最佳实践,打3分。探测度评分D探测度就是用测量或实验设备检测失效模式的有效性。如果能检测,分数低;检验不了,只能通过间接手段或过程审核手段来确定是否是良品,分数就高。经过验证是有效的测量设备,分数一般在6分或以下,人工检验分数高,全自动检验分数低。如表2-8所示。表2-8PFMEA探测度评分表探测度评分总结如下:8分,用感官检验,检验方法尚未通过证明有效。7分,设备为主检验,检验方法尚未通过证明有效。6分,检验方式证明可靠,但人工感官检测。5分,检验方式证明可靠,用检测设备检验。4分,检验方式证明可靠,通过下工序自动化检测设备发现不良3分,检验方式证明可靠,通过本工序自动化检测设备发现不良2分,检验方式证明可靠,通过本工序控制失效原因预防不良。1分,不会产生不良品。比如电线焊接端子,焊完后下工序全检导通,因为不是全自动,打5分;如果是全自检打4分,如果是一边生产一边自动化全检打3分;如果有特殊手段,不会产生导通不良,打2分。6.措施优先级APH-代表高风险,必须采取措施;M-中风险,有必要时采取措施;L-低风险,不必采取措施。AP矩阵图如表2-9所示。表2-9AP风险矩阵表(FMEA)根据风险评价规则,风险评估的风险级别如表2-10所示。表2-10PFMEA表格风险评估部分以上失效模式,因为风险分析的结果就是中风险或低风险,如果可行,可以采取措施;不可行,就不用采取措施。一般是把所有工序的失效分析做完,再做风险分析,风险分析也是先从高分打到低分,比如严重度10分,先找失效影响有无10分的,没有就找9分的失效影响。
第一章启动篇(小王上岗初体验)
4、产品名字一定要注册成商标
——注册商标不能为了省钱而少注册,会影响你的产品线拓展。如果你是润滑油行业老人,你一定知道壳牌旗下的“路路达”机油,曾经是的士用油的领导者,可在2000年为什么突然没有了呢?因为,这个名字被无锡的狄总注册了,还把公司命名为路路达,壳牌只好取消这款产品。你也一定知道壳牌还有“超凡”系列,由于疏忽,没有注册该商标,被宁波某企业笑纳,虽然该企业历经波折,但在2019年再次复出,准备重启市场。嘉实多的产品、海报上,以前经常有“至强”机油字样,但从2018年起,就不再这样宣传,因为至强这个商标,已经被别人注册,嘉实多当然不会再为别人做嫁衣。当然,还有我们熟悉的统一润滑油,“统力”是统一率先启用的,但由于疏忽,没有注册润滑油类商标(4类),被武汉一家企业抢注,如今,统一旗下的“统力”只能做防冻液、刹车油,而武汉的统力,只能做润滑油,双方都在观望谁先放弃。反观这几年崛起的龙蟠,却没有走这样的弯路,龙蟠都是提前申请商标,只要看到、想到好的名字,就先申请注册,比如,“四季通”早在2006年就注册成功,但直到2015年左右才启用该商标,包含产品、连锁;我们还注意到,2016年,龙蟠注册了“喜收”商标,你想龙蟠会做什么产品?我猜测,一定是农机产品。可以说,商标先行,是做市场的原则,千万不要等市场做大了,或者有钱了,再去注册商标,这时候,估计商标早被人抢注了。比如,滴滴打车,本来叫“嘀嘀打车”的,后来才发现,“嘀嘀”被人注册了,只好改名。苹果iPod,为了进入中国市场,不得不花费重金购买iPod商标。现在,注册商标很便宜,1000左右一标,这点钱,你就不要省了。
2.功能定位维度
就一句话:您别什么都卖!价格降下去,容易!要想再涨回来,难!别轻易牺牲你的利润,有那“战略性亏损”的决心,还不如把团队建好一点,把产品线整好一点,把服务的动作做细致一点。如果一个品牌的品质足够好,形象也足够好,不会因为价格高而市场受损。喜欢的人终究会在某个时间点进行购买,这也是长尾。如果你的店铺成为某一类需求消费者必然想到和必逛的店铺,才真的强悍了。第一流的大店其实都是这个样子。很多就是草根出身的。
第一阶段:客情+陈列
2000年,对许多品牌商而言,市场重心已下沉至“以县为基本营销单元”,代理商格局从此形成。2002年,市场重心下沉的红利释放完毕,深度分销提上日程。从《销售与市场》编辑部组稿的文章看,2003年开始密集出现深度分销的文章,这一年也被视为深度分销元年,标志着深度分销第一阶段的开始。当然,不同行业会有差异,这里仅以快消品行业为例。第一阶段的深度分销特征是:“客情+陈列”。具体表现方式为深度分销八步工作法。早期的深度分销,因为业务员刚上门,店主很热情,所以分销工作相对很简单,它主要解决两个问题:一是陈列面,销量与陈列面是成正比的;二是客情,即加强与店主的关系,关系好,带来店主对商品的推荐。深度分销的拜访八步法有很多版本,早期版本由营销学者刘春雄提出,后期的版本是由业界营销专家魏庆进一步丰富。早期拜访八步法包括:准备、打招呼、检查、出样、查库、补货、张贴POP和告别。魏庆对于深度分销的推广功不可没,他提出的深度分销理念叫“从理念到实务”,以“理至实”的笔名发表不少关于深度分销的文章。现在流传在网络上的魏庆版本的八步工作法,已经是深度分销成熟期的方法了,内容非常丰富。纵观深度分销过程,拜访是必不可少的环节,所以拜访八步法一直伴随着深度分销。只不过在深度分销理念提出的早期,拜访就能解决全部问题,而现在拜访只是解决问题的开始。
二、从哪些渠道获取知识
一些基础的知识可以从专业的书籍中获取。当然不是我写的这种分享型文章,也不是那种鸡汤类技巧类文章,而是真正学习教材,那里的知识是最基础、最准确的。关于产品的知识要学会研读条款与投保须知等。刚开始需要大量的时间学习产品,拆解产品,仔细条款的每一个字,看投保须知。相信我,这种所谓的乏味、重复,会对你以后有很大的帮助,因为以后要不停地学习新的产品,一定要学会怎么分析一款产品的细节。一些好的公众号文章,带着思考辩证去看。我从业之前看的一些我认为很好的公众号,其实等我真正从业后也发现有很多错误的观点,或者说我不能苟同的观点。很多时候,保险并没有唯一解,也无法做到绝对的客观,每个人都因为某些原因有一些自己的倾向,所以我建议大家辩证地看,不要盲目信从。要学会跟公司内勤、保司专员、自己的引荐人与团队长获取相关知识。大家从业后会发现,身边处处是老师,每个人都有其闪光点。然后不同的人也有不同的分工,也有不同的专业领域,所以要学会跟身边这些跟你有密切关系的人请教。认真参加公司与团队组织的新人班、衔接班、团队内训、专项培训等。公司的培训是基础,也是多年打磨的精品,适合新人循序渐进的入门。团队的内训算是加强跟巩固,人相对少,效果也会更好。专项培训能够提高你欠缺的能力,所以要合理利用能接触到的培训。当然,培训如果太多,也要做好选择。三人行必有我师,跟身边优秀的人多学习、多虚心请教,当别人需要你帮忙的时候多帮忙,不要吝惜分享,多跟优秀的同事相处,跟优秀的人一起你会更优秀。
第三章 不尚贤,使民不争;不贵难得之货,使民不为盗
不尚贤,使民不争;不贵难得之货,使民不为盗;不见可欲,使民心不乱。是以圣人之治也:虚其心,实其腹,弱其志,强其骨。恒使民无知无欲,使夫知不敢也。弗为而已,则无不治矣。字释尚:尊崇,古语里通“上”。褒义的有崇敬、仰慕、重视之义,贬义则有夸耀、标榜之义,与“媚”字之义近。贤:多贝为贤,古意指财多,春秋时通常用于指有钱而无爵无官者,后来演变为有德行、多才、美好、乐于助人之义。钱穆以不尚贤是《老子》晚于《墨子》的根据,刘笑敢说“此说曾经相当有说服力。但是,自大量前无所知的竹简本、帛书本文献出土以后,我们应该看到这种论证方法本身有很大局限或危险”。其实,并不需要出土文献,从思想演变逻辑上,不存在“否定观点”就一定晚于“肯定观点”。此外,当墨子主张“尚贤”的时候,也不意味着尚贤的观念在墨子之前就没有。贤字出现频率:《老子》3次,《庄子》41次,《论语》25次,《孟子》74次,《管子》153次,《荀子》150次。民:老子里的民,是春秋社会的最底层,是一个特定的社会阶层,是春秋时代的被统治阶层。贵:权贵、显贵、尊贵。贵的反义词是贱,古意指身份、血统、家族爵位的高与低,后来才演变为价钱的高与低等。货:财也,金钱珠玉布帛的总称。作货物解是后来义。盗:古意盗是泛指邪恶的行为,为非作歹都是盗,后来分化出强盗、窃贼、偷情等含义。盗器为奸(《左传·文公十八年》),窃货曰盗(《荀子·修身》),君子不为盗,贤人不为窃(《庄子·山水》),闻平居家时盗其嫂(《汉书·陈平传》)。心:泛指思想、感知。帛书本作“使民不乱”,无“心”字,偏重行为与结果。《老子》全书心字出现10次,与“欲”“知”“智”等概念相关,此处通行本“使民心不乱”与帛书本意思相差不大。从通行本。乱:混乱、扰乱。但乱字本义是治理、整理,人以一手持丝,又一手持互以收之,丝易乱,以互收之,则有条不紊,故字训治训理也(杨树达《积微居小学述林》),所以《论语》里孔子说“予有乱臣十人”,指有十个帮自己打理事务的人(雇员)。治:用作动词指办理、处理、经营、管理、打理等,都叫治。用作名词指整齐、妥当、有秩序,禹以治,桀以乱,治乱非天也(《荀子·天论》)。政治、执政都叫治,冢宰掌邦治,统百官,均四海(《尚书·周官·太宰》)。虚:空虚、衰弱、疏松等意,与实相反。仓府两虚,国弱(《商君书·去强》)。实:名词指充实、实在、殷实,引申为富有,动词做充满解。仓廪实而知礼节(《管子》);公家虚而大臣实(《韩非子·亡征》)。虚实与形势相关。兵之形,避实而击虚(《孙子·虚实》)。腹:指肚子、肚皮,特指肚脐的上下两旁。弱:此处用作动词,指削弱、减少,诸侯恐惧,会盟而谋弱秦(贾谊《过秦论》)。名词则为衰弱,辅隙者则国必弱(《孙子·谋攻》)。志:意图、想法、志向,春秋时代常用词。诗言志,歌咏言(《尚书·舜典》),吾十有五而志于学(《论语·为政》)。书曰:郑伯克段于鄢。段不弟,故不言弟;如二君,故曰克;称郑伯,讥失教也;谓之郑志(《左传·隐公元年》)。强:坚强,加强、充实,也有尽力而为的意思。知困然后能自强也(《礼记·学记》),天行健,君子以自强不息(《周易·彖》)。骨:骨骼、骨架,引申指身体。骨与肉对,骨肉相连是也;骨也与形对,形销骨立是也。知:知道,了解。通行本做“是夫智者不敢为”,帛书本作“使夫知不敢”,通行本由“民”转入针对“智者”,帛书本则主体未变,从帛书本。敢:德篇第38章:勇于敢则杀,勇于不敢则活。指有胆量做某种事情。弗为:通行本作“为无为,则无不治”。帛书本作“弗为而已,则无不治矣”,从帛书本。为字在老子文里贬义居多,指“妄作”,即没事找事,劳民伤财。翻译不崇尚财富多的人,可以让人民免于争夺;不崇尚难得的珍稀物品,可以让人民不去偷盗;不炫耀引发欲望的事物,可以让人民的心思不狂乱。因此,圣人治理天下,让人民的心思单纯,不愁吃喝(生活富足);让野心减弱,让身体强壮。长久地使人民不耍小聪明、不充满欲望,让胆大妄为者知道哪些事是不敢去做的,这样就不用去做什么治理,也能天下安宁。精义
第一节锁客,开口讲好三句话
我们刚接触顾客的时候,前三句话很重要。前三句话讲不好,顾客往往逛一圈就走了,或者不论导购员多么热情,顾客就是不讲话,让你干着急。锁客,就要讲好前三句话。哪三句话?怎么讲?不仅如此,刚接触顾客的时候,还要注意:哪些话是有效的,哪些话是多余的,哪些话是错误的。这里给大家很多破冰话术、接待话术,需要导购员背诵,结合自己的理解,应用到实际场景。顾客临柜,我们要学会锁客,锁客就要讲好三句话,直捣黄龙,让顾客留下来,撬开顾客的嘴巴,获得有价值的信息。锁客过去有三句话,现在也有三句话。因为时代在变迁,所以锁客的三句话也在变化。我们先看一下15年前的话术。第一句话术:您好!你是看黄金还是看铂金?你是看项链还是戒指?你是看彩金还是钻石?第一句话是与顾客搭讪。为什么用“看”不用“买”?这和顾客心理有关系。顾客临柜,你不知道他是逛一逛,还是真正的消费者。“你是买黄金还是买钻石”,“买”字,顾客有心理压力。顾客心说不买,我又不买,赶紧走吧。不然我自己不好意思。但是用“看”字,就缓解了压力!看看又不要钱,希望你能多看看,多比较比较!多欣赏欣赏!一“字”之差,前者能赶走顾客,后者能留住顾客。第二句话术:您好!你是自己戴还是送人?问顾客的目的。临柜的顾客形形色色,有的人很爽快,直接告诉你是自己戴还是送人。有的人很反感:“我的事情,凭什么告诉你?”更多的人基本上都不讲话,因为你问多了、问着急了,才会说“随便看看”。不然就不说话!这时候,很多导购员就没有话接,默默跟随在顾客后面,被顾客牵着鼻子走。当顾客不讲话,或者说随便看看的时候,有第三句话来引导顾客。这句话就像指挥棒,可以让顾客跟着你的节奏走。第三句话术:这里有刚到的新款,要不要看看?只要是临柜的顾客,对新款都很感兴趣。买东西的人肯定想了解最新款的产品,闲逛的人也想了解一下现在的新款趋势、时尚是什么样的。只要你说有新款,顾客就很感兴趣,这样你会引导顾客看产品。然后再引用第一句话术,把顾客带到想看的产品品类区。前两句话,顾客可能不理你。当你说了第三句话。神奇的事情发生了,顾客心里想“新款在哪里”?你立即说:“先生/女士,请跟我来,新款在这里。”好像一个无形的指挥棒,指挥顾客去看新款。这三句迎宾话术,现在从各行各业到各个品牌,大家都在说。“你好,你是看××还是看××?”“是自己用还是送人?”当顾客不讲话或者说“随便看看”时,告诉她:“这里有刚到的新款,要不要看看?”90后、00后成为消费的主力军,他们的消费习惯变化很大。一是通过网络对产品有清楚的了解;二是他们很自我,不希望被打扰。迎宾的前两句话有可能不会理你。我为什么要告诉你?你不要烦我,现在请你闭嘴,可能是他们的心里话。针对目前终端激烈竞争的状况,以及迎合新生代的消费习惯,我把迎宾三句话调整一下,一是针对陌生的顾客,二是熟客,三句话有所不同。
四、主动提供市场信息,让信息产生价值
依靠区域经销商制模式进行市场运作的厂家都有一个困惑,就是对市场信息缺乏快速的获取途径和方式,就算是一些B2C的企业,如快速消费品企业在大渠道和大推广的销售模式下,也无法将管理触角深入到经销商下面的零售卖点及消费者,这样就对市场信息缺乏准确的把握和了解,就无法获取零售终端及消费者的真实需求和想法,进而无法真正高效满足市场要求,从而提高企业的竞争力和盈利。而对于工业品企业来说,切实了解用户的需求,以及对现有产品失效的分析更是改进和开发产品最重要的途径,但由于厂家不能深入市场和用户,就无法了解到用户最真实的需求。经销商是深入到销售一线,与消费者或者购买者最近的,能真实了解市场需求。同时,经销商运作区域市场,也关注到竞品或者替代品在市场上的一举一动,这些都是市场上真实的信息,经销商可以据此调整自己的销售行为。同时,可以将这些信息及时反馈至厂家,厂家可以充分利用这些信息调整竞争策略,更能放大信息产生的价值。下面将从经销商的角度阐述如何高效地管理市场信息,与厂家共同利用市场信息,创造市场生意机会,来赢得区域市场销售的强势地位。
内容介绍
时间:7月2日周三晚19:30专家:许翔,联合利华全域重点客户及商用策划总经理。在国内快消品行业已有二十余年前端和中台从业经验,先后服务于达能、雀巢太太乐和联合利华等多家世界五百强企业,具有丰富的线下和线上实战管理经验。主持人:张本心,识干家(博瑞森图书)创始人&总编辑,22年管理图书策划出版经验。访谈主题:快消品营销攻占城市市场组合拳
借口公司责任的销售经理
我们觉得自己的销售经理做不好市场带不好团队,老是爱找借口,而销售经理们又觉得我们只爱给他们提要求下指标,不给支持或者是支持得太少——这样的矛盾,几乎在每一家企业都存在着。现在,就让我们进入某公司老总的办公室,旁听一下他和销售经理的对话:老总:从产品上市那一天算起将近两个半月了,销售部为什么只铺了607家店?销售经理:我们是个新品牌、新产品,市场接受度本身有限,又没有广告没有促销,所以铺货的难度非常大。再加上终端普遍反映价格有点高,客户担心买不动,观望心理也比较浓。所以……老总:我们不是有促销员在做流动促销吗?公司不是决定在铺货率上去后就做广告了吗?我们不是还有广告笔、X展架、遮阳伞和海报吗?况且,销售部9个人,也不至于一个人一天平均连一家店都铺不了啊?!销售经理:但是客户都被教育成熟了,不听这些啊……(低头沉思状)。老总:哪些铺了货的终端,我这两天去转,发现陈列位置太差了,应该多想想办法改善下陈列质量,产品才好走动啊!销售经理:陈列要钱。你看到的那些陈列做得好的品牌,比如统一、康师傅、娃哈哈,它们都给了陈列费的,有些50,有些80,还有一两百的。我们公司又没有这方面的经费。老总:我就不信那么多象我们一样的新品牌、小品牌,每一家都都做了广告、上了促销、给了陈列费……(有些上火)。象以上这些老总和销售经理的对话,许多人听下来都应该觉得耳熟,因为自己也经常碰到这样的情况啊!事实上,我们很难从根本上处理好这样的矛盾。而做为企业的高层及其老板来讲,在手中的牌尽管组合方式很多,但就这么一点的情况下,也不得不思考着如何去解决经常借口公司责任搞不好营销的销售经理难题。因为,自己的企业如果有这样的销售经理,往往意味着他们会等、靠、要,缺乏主观能动性,任由前面的拦路老虎拦着自己,也不会想办法去清除它,或者是缺乏克服营销难度的决心,这样的销售经理显然是无法带来企业营销的成功的。那我们有什么样的途径,解决这样的销售经理所带来的失败风险吗?一、用压力激发销售经理的潜力。这样的销售经理往往是高估市场难度低估自己及团队营销能力的人,但他们是有一定的潜力的,这种潜力正是销售经理们不畏企业资源少,主动想办法克服市场难题的宝贵财富。二、启发销售经理运用更多的销售道具。没有广告投放,但我们可以拿着广告刊播计划和平面广告设计去拜访客户;开始阶段没有促销,我们也可以拿着公司的促销活动计划去取信于我们的客户。这些书面的东西远比口头的承诺来得有说服力和可信度。除此之外,也并不是没有其他办法。比如我以前有位销售经理,谈一家连锁零售商老是谈不下来,客户告诉他除了一家有长久合作关系的企业外,其他和我们类似的所有产品都被拒绝了。但在我陪同他的一次协同拜访中,对方的采购经理却发生了360度的转变。为什么呢?因为我指导他书拟了一份详细的各竞品间的优劣势对比报告,其中包括产品研发能力、定位、价格、品牌前景及其渠道商做我们产品的ROI(投资回报率)分析。这让对方觉得我们的企业、我们的人、我们做事情的方式和其他企业不一样,应该比其他对手更有前途,从而增加了合作兴趣及信心。这次的事情之后,我的这位销售经理,相对以前变得更有信心和更有办法了。三、换一个有主观能动性有创造力的销售经理。一个更称职的销售经理就是一个更有办法、更懂灵活应变的部门主管。比如,铺货有难度,他会通过找手握一些知名品牌资源的经销商,搭车铺货;他会将广告促销支持换算成产品按合适的比例搭给经销商;他会将陈列经费折成产品的进货搭赠以应对零售商的要求。在争取更好的陈列方面,他会主张通过客情关系的增加、主动动手的狼性进攻等办法去改善。这才是我们所希望的销售经理。
二、利益平衡是保障
价值创造是企业存在的意义之所在,是第一位的;企业中各方利益干系人之间的利益结构与平衡则是企业有可能存在的根本,是第二位的。并且,在现实中。这个第二位的比第一位的更引人注目,因它而产生的对企业或正或负的作用来得更强烈、更致命,不可不察。企业利益干系人一般包括股东、经理人、员工、客户、供应商、政府机构及其延伸组织等,有些特殊行业(比如化工、能源等)还有本地居民。企业管理所努力的,是把各方企业利益干系人的博弈引导到合作上来。合作是最好的博弈局面。各企业利益干系人的合作,不是依靠泛道德意义上或功利意义上的说教就能奏效的,只有实打实的利益分配格局才能真正成为合作的基石。很大程度上,企业治理结构定义了企业主要利益干系方的利益关系,所以治理结构有问题的企业一定是很危险的。在中国企业史上,这样的案例数不胜数。而另外一个方面,企业良好的运营,除了股东、高级经理人这些关键角色,其他各方,比如员工、客户、供应商等也很重要,不可以忽略他们与企业的关系,他们的利益定位要在企业宏观考虑之中。受日本京瓷创始人稻盛和夫把员工发展放在首位的观念影响,近年来国内经常可以看到“员工第一”“客户第一”“股东第一”之辩。我认为,到具体量化级的排序意义不是很大,但有一点是可以确定的,就是企业与员工的关系应开始重新思考、重新定位。这不是道德意义上的,是功利意义上的。在封闭式思维模式下,人们是静态看问题,认为员工就是企业的工具,是成本。成本当然越节省越好,所以事实上就把企业与员工的利益关系,更多看作是零和博弈形态。而在开放式思维模式下,需要动态看问题,员工就是企业创造价值过程中的主体,是能动的,作用不仅仅是按照要求完成任务,更是一个创造者,创造任务、创造新的企业价值形态。所以,员工与企业是伙伴关系,互补有无。第二种思维模式看到了第一种思维模式忽略的一点:员工在企业中的定位关乎的是企业的可持续经营性,而不仅仅是短期的利益。华为在其前期阶段就实行全员持股模式,这对华为能走到今天的作用不言而喻。如果把名义上一直作为华为主要竞争对手的中兴(中兴是国企)与华为比较着来看,一定会强化这种认知。实事求是地讲,在不同行业、不同性质的企业中,员工能动性空间是有很大差异的,或许在能动性空间比较小的企业,给员工较低的定位有其一定合理性,而在能动性空间非常大的企业,则必须给员工较高的定位。尽管如此,如果前者能给予员工更高的定位,并施以有效的管理,一定也能给企业本身带来额外的增益。在企业思考与员工(包括经理人)的关系定位时,首先需要的是心态和格局,所谓“财聚人散,财散人聚”说的就是这个心态与格局;其次,企业的付出必须起到激励作用,不能不辩细节的“大撒钱”,要讲价值回报。股东意志会影响战略与布局,强势的影响一般来自大股东,资本市场的影响会抽象一些,有很大弹性。总起来讲,资本市场倾向于短期利益(宝万之争证明,大股东也不一定都倾向于从企业长期利益看问题)。对客户而言,要为客户创造“慎独式”的、实实在在的价值,才能有持续性合作,有专章讨论,此处不赘述。对供应商而言,要讲格局与心态,仅仅玩“零和游戏”一定是不行的,要共同发展,要有诚意。企业格局决定利益结构与平衡关系。格局不同,看到的利益就不同。有格局会长远,无格局会短视。整体而言,要从博弈与合作关系的角度对待企业各利益干系方关系,透过名义上的利益关系,关注到实际意义上利益关系,以中性的博弈视角去看问题,才有可能企及客观的答案。如果无视博弈格局,怠慢了实际利益格局,会遭受很大的损失,甚至会折翼;如果过于无原则逢迎,则会耗尽企业精力。企业各利益干系方的共赢是总的指导原则,要激发超乎想象的激情与爆发力,不仅要对经理人和员工进行激励,还要对供应商激励、对客户激励
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