热门：快消品零售营销老板
第二节医患沟通让医生的发展受限
尽管很多医生还是希望只做技术，但是从口腔行业的状况来讲，没有办法逃避医患沟通的工作。即使知道了这个方向的重要性，真正在投入的时候雷声大雨点小，真正改变起来并没有那么容易。为什么呢？
2.纵向与横向上的竞争
如果创业公司的项目处于一个充分竞争的领域内，比如近些年来以新零售方式从事烘焙连锁店、健身房、便利店、餐饮店的公司，在制定扩张战略时，就需要对公司所处行业内的其他公司，进行纵向与横向上的竞争力分析。所谓纵向竞争力分析，是指公司在产业链纵深上所积累的竞争力。拿餐饮公司举例，产业链纵深可以涉及到食材的获取和运输、菜肴出品设计、门店选址和经营、连锁管理、客户管理、以及软件系统的维护和更新、企业知识管理、资本金融管理等方面。竞争力围绕着从“田间到餐桌”的整个链条。要支撑起一家连锁餐饮品牌，在竞争激励的当下并不容易。有些餐饮公司会试图布局整个产业链，希望以全产业链的方式提升自己的竞争力。新加入这个市场的公司就需要拿自己积累的产业链上的纵向竞争力与主要对手的纵向竞争力对比，以便找到突破口。同时，还要进行横向上差异化的竞争力对比，寻找自己的竞争优势。所谓横向上的比较，我认为主要是比较差异性。比如菜肴的差异化设计能力、打造店面服务体系差异化的能力等。横向对比可能会涉及很多细节，比如同样是吃麻辣的重庆火锅，有些店铺因为内部装修复古，甚至店址选在山洞中，从而赢得了客户的追捧；还有些店在食材选择上具有特殊的竞争力，可以持续获取优秀的食材，并保有成本优势，从而建立起连锁火锅店的品牌力。要知道，能持续坚持供应优秀的食材，并不是一件容易做到的事。它需要品牌管理公司在供应链管理上，积累很强的能力。正因为横向对比涉及细节，所以有必要在这里强调一下，不是任何细节都值得拿出来对比得出具有竞争优势这一结论的。如果一个差异化细节不足以被客户感知，就需要对客户进行产品和服务的介绍等市场教育工作，这将增加企业在扩张期的成本。很多公司为了追求差异化，在客户很难感知的细节上做了很多努力，却忽视了市场教育工作，以至于客户并不买账。此外，某些细节可能客户在短期内无法感知，教育市场的工作被客户认为是“老王卖瓜，自卖自夸”。有时，这会让真正的长期价值主义者（注3-2）倍感困扰。虽然，很多差异化价值需要较长时期才能被感知，为客户提供长期价值是优秀企业所追求的目标，但我仍建议要将长期价值与短期价值的客户感知结合在一起。否则，极可能还没有等到长期价值被客户感知到，公司的扩张计划已经开展不下去了。“劣币驱逐良币”，往往就是这么发生的。“劣币“产品会着重塑造清晰的价值感知，虽然它们往往是短期的；“良币”产品往往忽视了短期价值的塑造，希望筛选出真正懂价值，有长远眼光的客户，来实现盈利。但这一过程的困难往往会超过创业者的预期！为了为客户带来更长期的价值，你或许不得不在短期价值展现上做出规划。短期价值差异化，主张效果反馈的及时性。长期价值差异化，很难有及时的效果反馈。在扩张期开始时，在横向对比产品差异时，创业者不但要对自己的长期主义有信心，更要能设计出一些短期反馈的差异化价值，让客户能够持续购买产品，从而长期获益。【案例】塑造高端有机米公司的短期差异化价值2017年3月份，一家做有机米的企业找我做“轻咨询”（注3-3）服务，询问扩大大米销售的战略选择。为了应对消费升级的市场经济预期，这家公司在中国东北地区流转了数十公顷的土地。前后投入几千万元改善土壤状况，种植有机米。东北地区天气寒冷，大米生产周期长，加上三年时间的土壤修复，所以大米上市初期价格昂贵，售价要25元一斤。这家公司先后采取多种营销模式销售大米。比如公司先是利用老板的商脉、后面邀请央视农民科技台采访、并提供各种大米检测报告、宣传大米硒含量高……这些措施都没有能有效打开市场。尽管如此，这款大米的市场反馈却很好。早期客户，对大米赞不绝口：首先是这款优质大米煮饭很香，平时厌食的孩子非常喜欢吃。接下来，部分有条件长期购买这类米的客户，在吃米半年后，肠胃状况有了明显改善。最后，这些客户认为，这种米长期吃，一定会对自己的健康有好处。因为公司的用心，产品差异化的长期价值被很多消费者感知。但短期看，除了煮出来的饭很香之外，公司产品没能获得其他有价值的反馈。大米的销量因价格昂贵而停止不前。企业老板很沮丧，认为自己明明是做了一件有价值的事情，但却不被理解。他说自己做过测算，如果这款米能够扩大种植和销售规模，未来的成本可能会大幅度下降。农产品行业的规模化成本优势明显。但正因为缺乏差异化的短期价值体验，目前大米的销量扩张速度远远不够，导致长期价值无法体现。初步分析了上述情况，我建议对方在产品定价策略上做出创新，突出短期价值反馈。创新的思路大致如下：1，对短期客户定价不变，维持原价25元一斤销售。2，记录客户一定时间内累计购米斤数，达到某一数字后，后面续购订单获得大幅度折扣，比如7折。3，结合精算的规模化成本降低程度，设定阶梯购买数量，让此款米的消费者买的越多，享受的价格越低。不限制会员以折扣价替亲朋好友购买。上述定价策略，帮助公司锁定了一些长期客户。同时，不断降低客户购米成本，让客户有能力去感受到这款大米所带来的长期价值。与此同时，此举可能会加速企业种植生产大米的规模化速度，加快市场扩张速度。累计买的越多，续购价格越低，是一个立即的短期价值反馈，将其与优质大米的长期价值反馈结合起来，更能助力公司度过艰难的扩张期，防止被劣币淘汰。3.科技与商业模式创新在最后一种关于公司初期积累的竞争优势复盘分析中，竞争的双方是公司满足客户需求的能力与客户需求的变化。这是尤其重要的一类竞争，甚至可以说，如果在这项竞争中你可以获得优势，就意味着，在相当长的时间内你完全不需要考虑竞争对手对自己的影响。想从这类竞争中胜出，对公司的能力要求相对于前两类竞争来说要高出一大截。企业不但要善于利用科技创新工具，还要能在商业模式创新上做出有效的努力，才可以不断地满足客户的需求。互联网、移动互联网技术曾经给过创业公司这类机会。在2000年网络泡沫破裂时，一小批创业者开始利用科技创新和商业模式创新来建立能塑造价值的公司。因此，我们今天有了阿里巴巴、腾讯、谷歌和其他互联网公司。这些公司的存在，让我们能够享受到科技和商业模式带来的快速与便捷的服务。人们之所以能在家里用投影仪和家庭影院欣赏流媒体大片，能让外卖小哥送来热腾腾的饭菜，能通过慕课平台跟随顶级大师学习，都源于这些创新公司所提供的服务。你可能想知道：未来，还有什么技术浪潮可以为年轻的创业者打开机会的大门吗？我觉得，5G技术、物联网、智能微尘、边缘计算、4D打印等一系列层出不穷的科技创新，以及能让技术产品的应用价值充分发挥出来的商业模式创新，都可以塑造出下一波的重大机遇。要知道，普通人的需求还远远未被完全满足。我们还要定期去做可能并不全面的体检，而不能实时监测自己的健康状况；肥胖，高血压、心脏病、糖尿病等慢性病激增，困扰着人们；我们没有更加合理的健康膳食规划。尽管现在我们知道合理的膳食能促进身体健康，但完全不知道该做些什么，才能每天根据自身状况获取营养；我们还不得不花费漫长的时间旅行，去和客户进行面对面的讨论，以便能有效沟通；我们还面临着无数病毒的侵害、还不得不亲自打扫卫生以保持清洁的环境、甚至不得不反复从事一些完全不需要创造力的枯燥工作……谁说没有创新的空间了？谁说人们能想到的需求都被满足了？在宝洁公司发明女性卫生巾之前，几万年来，女人们都没想到过如今面对生理清洁任务时，竟然能如此方便。同样，现在的人也想不到未来的生活会如何轻松惬意并能让你健康长寿。这一切问题的解决和美好愿望的实现，都需要创业者和他们的公司们，把科技创新和商业模创新结合起来，在满足人们当下和潜在需求的任务上不断地创新。专注于这种类型的创新工作，能让你获得超出自己想象的成功！！综上所述，360度竞争优势思考框架为我们提供了三个维度的竞争力复盘要素。“公司内部竞争力优势和公司外部竞争力优势”是扩张战略选择的基础。从认识自我出发，确定自己的竞争力是否具有足够的优势，不但可以帮助创业公司选择三大扩张战略当中的一个作为自己的指导，更能让扩张行为更加充满智慧。如果你发现公司的竞争力在全国市场范围内都有极高的优势，那么就可以放心大胆的扩张，直到获得每一份目标市场当中绝大多数的份额；相反，如果你发现自己的竞争力仅在某些区域中具有优势，就应该聚集在这些区域中实现扩张，而不是全盘铺开。新晋的电商公司拼多多正是发现自己的竞争力在4-5线城市以及乡村更有优势，才发掘出电商的下沉市场。这让一家初创公司在短短几年中就成为一家市值数百亿美金的美国上市公司。第二项分析要素“行业领域内纵向与横向竞争力优势”是我们近些年来主张弱化的。它只对传统企业还有一定的作用。科技创新公司无需过度关心行业内的同行，只要能够在“科技创新与商业模式创新”上有所作为，就根本不必在乎其他人的行为。这项能力所带来的竞争优势，可能会帮助你以一种全新的、同行根本看不懂甚至“看不起”的方式获得成功。它是技术进步和社会分工精细的产物，值得任何处于扩张期的创业公司关注。
毛施淑姿，工颦妍笑。年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。
5.3 研发文档评审要素
设计合伙进入规则
1.梳理公司与店面的关系王凡成立了餐饮公司，要明确公司与店面的关系。公司是公司，店面是店面，两者有关系，但是又独立运营，所以确定朋友投资者仅针对店面，参与店面的投资和享受收益，公司层面与投资者没有关系。明确公司与店面的赋能关系，公司要给店面提供哪些方面的赋能，比如人员招聘、培训、运营体系搭建、标准输出、品监督导等，对店面收取一定的管理费用。2.明确双方的身份定位王凡为项目操盘手，对店面的经营负责；朋友投资者属于纯投资者，不参与公司的日常运营管理，仅享受公司的利润分红收益。共担风险、共享收益，可以享有一定的优先分红权。对公司有监督权，对经营管理有知情权和建议权。3.进入方式确定店面的估值，可以按照店面的实际投资来作为店面的估值，或者在此基础上上浮1.5～3倍，具体要看项目收益情况，确定对外部投资合伙人释放的股权比例。4.合伙周期因为单店开设的周期与商场的房租周期有关系，所以双方的合作周期在房东不发生变化的情况下，基本是持续的，当然也可以设定固定的周期比如3年或者5年，约定到期后投资人按什么方式退出。
如何制定切实可行的作战计划
目标是工作和安排工作的基础。刘伯承元帅说，五行不定，输得干干净。五行，是指任务、敌情、我情、时间和地点。首先要明确任务，也可以理解为目标，离开这个要素，后边的工作都无从下手。任务，即明确目标。“谋攻篇”开篇讲关于目标的制定：五全，即全国、全军、全旅、全卒、全伍；五破，即破国、破军、破旅、破卒、破伍。战争的首要问题，是要清楚自己要的是什么，然后制定目标是“全”，还“破”，是“全国”、“全军”，还是“破国”、“破军”，也即打大仗，还是打小仗。然后依据不同阶段，有针对性的制定，哪些战役要“破”，哪些战役要“全”，“破”到哪个层次，是“伍”、“卒”，还是“率”，“全”到哪个层次。就像解放北平之全，是建立在解放天津之破的基础上，“破”某种意义上讲，是“全”的前提。比如做一个地市级市场，先集中资源做好一个县的市场，周围其他县就会受到影响，不用再付出前一个市场那么大的代价，这就是“破”与“全”的关系。同时，需要注意的是，大目标一定是由一个一个小目标积累而成，就是我们常说的“积小胜为大胜”；另外，目标与预算有关，有多少预算，或者说有多少资源、能力就追求什么样的目标。实现“全国”，除了有一定级别的“破”作为威慑之外，还要从“全伍”、“全卒”、“全旅”、“全军”逐级实现，而不是一蹴而就，一下子搞个大的实现了“全国”。孙子给出的总体原则或总目标是“兵不顿而利可全”，兵力不受挫而获得最大化的利益。所以，追求“非战”、“非攻”、“非久”。营销目标，通常分为两种，一种是销售目标，一种是品牌积累目标（或市场地位目标）。销量目标比较容易评估，以数据说话，全年营销行为结束，完成了多少销量，实现了多少利润，有据可查；品牌积累或市场地位目标，则难以量化，只能通过综合评定。“全”与“破”（目标）如何实现呢？目标决定着企业的结构和主要活动。一方面决策着营销组合的结构，是以传播为“奇”，产品、价格、渠道要素为基础，还是以“产品”为“奇”，价格、渠道、传播为基础要素，这都由具体目标决定。另一方面目标由关键动作来实现，由战略重心来聚焦资源。克劳塞维茨说，决战中，所有力量的集中打击，都必须指向敌人整体所依赖的重心。可见，战略重心是整体所依赖的地方，是力量和运动的中心。打击敌人，需要打掉其重心，自己运作时，要基于目标有其战略重心，有重心才能资源才知道投向哪里。同时，基于资源的聚焦，基于战略重心，还要细化出关键动作，实现目标的关键动作。《孙子兵法》中也给出了实现“全”或“破”的关键动作或组合。孙子讲的战争四要素，即“伐谋、伐交、伐兵、攻城”。此四者不是独立存在，也是“奇正”组合来使用。对于某些战役而言，要用伐谋、伐交，有些战役则伐谋、伐兵，有些战役攻城、伐交，甚至四者同时用上，方能实现目标。至于怎么组合“伐谋、伐交、伐兵、攻城”这四个要素，孙子给出了参考方法，或用兵的原则。即“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”。要依据自己的资源能力、实力与敌方的对比来决定用用什么方式来实现目标，“伐谋”、“伐交”要在综合实力大于敌人时，才能使用，而综合实力不如敌人时，想侥幸用“伐谋”、“伐交”获胜，最终带来的一定是灾难，故实力不行，则要逃或避。用毛泽东的话说就是，打得赢就打，打不赢就跑。“全”，相对应的方法是“伐谋”、“伐交”；“破”相对应的方法是“伐兵”、“攻城”。目标不同，资源能力不同，实力不同，就要选择组合不同的方法和手段，也就是要因己、因敌而组合。如何保障目标成功实施呢？孙子提出了四个方面的要求：一是要将能，他说“夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱”；二是国君对有能力的将领不能掣肘太多，主要注意“糜军”、“惑军”、“疑军”；三是这个作战计划要具有可行性，即著名的“知胜有五”：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下欲同者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜；四是知彼知己，至少要知己。这些告诉我们制定一份切实可行的“作战目标”，是每一位将领的必修课。从“全”与“破”目标来看，其本质还是打心理战，创造一种势不可挡的势能。心理战的手段就是外交和宣传。关于外交之战，读春秋史，耳熟能详的战例比较多，这里不再赘述。在《三国志》中已经出现了“宣传”的字眼，春秋时不一定有宣传，但从史料中不难发现，外交已经成为当时重要作战工具。外交不仅是谈判，还有信息的获得，试探虚实等等，是第十三篇“用间”的重要工作。开始在谋攻中加入了宣传因素，尤其是到了近代，宣传工作在战争的作用与外交同样重要。传播学的奠基人之一拉斯维尔，他的博士论文就是《世界大战中的宣传技巧》，他研究了第一次世界大战中的所有宣传及宣传内容，为传播学奠定了基础。可见，世界大战中对传播的重视。他总结世界大战的传播就是，树立恶魔，点燃仇恨，激发同仇敌忾的激情和胜利的欲望。他还讲，宣传可以维系盟国以及中立国的友谊，瓦解敌人的斗志，形成上下一致的意见，以及民众的支持。战争中的传播，还一个重要条件，就是要对外宣传一直，外交部门、军事部门、后勤保障部门等要在组织上协调统一，信息一致的发布。其实，传播就是通过故事、谣言、报道、图片及社会传播等形式，来控制意见，形成有利于我方势能。读粟裕的传记，他几乎每一个大战都先研究口号，孟良崮战役“攻上孟良崮，活捉张灵甫”，济南战役“打进济南府，活捉王耀武”等。这些口号一方面可以鼓舞军队的士气，在士兵之间易于传诵，另一方面瓦解敌人的斗志。另外，红军整个长征中，就像一个播种机一样，走到哪里，宣传到哪里，红军把这个宣传的工具发挥到了极致。新华社在解放战争中的作用也不能低估，他很大程度上瓦解了国军将领们的斗志。苏联把宣传分得更细，它把宣传分为宣传和鼓动，可见它已经找到了宣传的法门。企业的热销势能也离不开宣传，用一个图形，一个口号，一套模式，让经销商觉得这个产品可以动销，觉得这个产品很热销，让对手进入你的体系，总想搞个跟你相似的口号或卖点，或定位，又助推了热销氛围。外交与宣传，都是虚虚实实，是势的重要组成部分，像条件反射一样，影响或控制人们的思维。拉斯维尔说，在选择刺激物的时候，一定要少而精，只要充满激情，一个简洁的口号、图形，往往胜过千言万语。对于企业活动，一个鲜明、易识别的视觉记忆点，一句话简洁、打动顾客的口号，是企业成功宣传的首要条件。
五、设计团队
谁应该负责销售薪酬激励计划的设计呢？大部分企业，销售管理层是销售薪酬激励计划的所有人，承担计划设计、执行、管理和成功的总体责任。世界薪酬协会2021年公布的数据显示，涉及具体设计时，45%的企业由销售团队负责，29%的企业由人力资源部门负责，20%的企业由财务部门负责，剩余6%的企业由其他部门负责。如图1-2所示。图1-2谁负责销售薪酬激励计划的具体设计许多职能部门在销售激励薪酬计划的设计和成功中发挥着重要作用。这些职能部门都有各自与销售薪酬激励相关的核心利益和目标，需要在销售薪酬激励计划中得到体现。这些职能部门包括：​ 高级管理层：CEO、总经理或创始人等高级管理人员作为企业所有薪酬计划的最终所有者，应确保销售薪酬激励计划与企业的愿景、战略及业务目标保持一致。​ 财务：销售薪酬是一笔巨大的支出。财务部门关注销售薪酬激励计划的成本与收益，努力推动计划的结果与企业战略及财务目标的一致性。通常，财务部门参与总体销售目标设定、销售薪酬激励计划建模、成本评估和计划实施后的审计。​ 人力资源：销售薪酬激励计划也是一个重要的人力资源项目，直接影响销售人员的激励、保留和绩效管理。人力资源部门负责企业的整体薪酬战略和薪酬的内部公平性，为销售薪酬激励计划提供市场基准和薪酬数据。同时，人力资源部门可以从企业文化、人才管理、岗位设计、员工体验和敬业度的视角帮助优化销售薪酬激励计划。​ 市场营销：市场营销团队负责市场、产品和营销策略及规划，向潜在客户宣传企业和品牌。销售人员通过将潜在客户转化为实际客户实现盈利。成功的销售很大程度取决于销售部门和市场团队紧密合作。​ IT：IT人员并不直接推动销售薪酬激励计划的设计。随着销售管理、客户管理和薪酬管理的数字化，IT人员可以为销售薪酬管理自动化，销售薪酬激励计划的日常管理和维护，以及销售人员的体验提供有价值的意见。​ 法务：企业通常会公布销售薪酬激励政策和流程，并每年与员工签署销售薪酬激励计划相关文件。正式公布之前，法务部门需要审核各种相关文件，避免潜在的法律风险。开始考虑销售薪酬激励计划时，就规划建立包含主要利益相关方的设计团队，确保各相关部门都围绕同一个计划达成共识，并且为了实现企业的整体目标一起努力。设计团队需要精干，经验法则告诉我们，7人以下的团队工作和沟通效率更高。企业需要为设计团队提供必要的销售薪酬设计培训，确保设计团队既能够很好地代表企业及各个职能部门的需求，又可以为计划的设计，以及如何帮助销售团队塑造未来一年的业绩提供宝贵的见解和贡献。心理学研究显示，人们愿意接受他们参与创造的事物，而不是强加给他们的东西。因此，没有什么事情比让销售人员在销售薪酬决策桌上占有一席之地更能激励他们。大多数情况下，销售人员不会直接加入设计团队。企业可以通过访谈、焦点小组和问卷调研等方式了解销售人员的需求和观点，尽可能解决销售人员提出的问题，根据他们的喜好设计计划细节。销售人员的参与有助于他们更快更好地接受新的计划，实现期望的销售行为，从而最大幅度地提高销售效率。此外，企业可以考虑邀请外部专业咨询机构参与设计过程。这些机构的价值在于可以提供市场最佳实践、行业知识和大数据支持，对计划提出公正和客观的意见。专业咨询机构的另一个重要作用是为销售薪酬激励设计团队提供培训和辅导，让设计团队成员使用共同的语言、工具、方法和流程，提高设计效率。本章小结即使对于经验丰富的销售薪酬专业人员，设计有效的销售薪酬激励计划也是一个巨大的挑战。设计人员需要使用一套结构化和逻辑化的方法和流程，确保设计过程顺利和高效。销售薪酬设计人员需要考虑以下问题：​ 有没有使用一个有效的框架和流程来设计销售薪酬激励计划？​ 设计人员是否接受了销售薪酬激励设计知识和技能培训？​ 设计团队是否包括主要利益相关方？​ 设计团队成员应该如何分工、沟通与合作？
四 天变，道也要变
一般而言，公司的使命决定公司的业务。但是，业务是企业使命的载体和表达方式，有时候随着公司业务的改变，公司使命也会随之而变，从而导致公司成长基因的转变，正如同生物界的“转基因”现象。丰田公司是日本最大的汽车公司，但丰田公司早期的业务却以制造纺织机械为主。1896年，丰田第一代创业者丰田佐吉发明了纺织机，使亚洲的纺织技术有了革命性的发展。1930年，63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。丰田佐吉的人生信条是：“一代一个事业”。临终前，他将儿子丰田喜一郎叫到眼前，给他留下了作为父亲的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”丰田佐吉的长子丰田喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车业的发展更是使他热血沸腾。他预言，“今后的时代必将是汽车的时代”，认定汽车必将是未来举足轻重的大众交通工具。他发誓，“要用毕生的精力制造出不亚于美国的轿车”。1935年8月，丰田喜一郎不负期望，造出了第一辆“丰田GI”牌汽车，这是日本国产车的鼻祖。丰田汽车公司确立的公司使命是：通过汽车为创造富裕的社会作贡献。同时，希望汽车这一商品为人们提供梦想和感动。丰田公司以汽车为载体实现了自身成长基因的转换。英特尔也是实现“转基因”成长的典范。在20世纪70年代早期，英特尔就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上。到20世纪80年代中期，计算机存储芯片一直是英特尔的主要产品，而日本的制造商为抢占市场，总是将他们的定价相对英特尔以及其他芯片生产商的价格低10%。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择，包括建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格鲁夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最终的解决方案是放弃存储芯片业务，尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格鲁夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器。这是一项大胆的决策，这项决策使英特尔公司在1986年损失了1.73亿美元的账面价值资产。然而，从存储器芯片业务撤退，并全力以赴参与微处理器业务，也给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。英特尔后来的成功则是众所周知的事情了。
三、高潮期
这一阶段其实主要内容就是做好活动过程的优化和数据监控等工作，随时解决活动过程中可能出现的各种问题。纯线上社群活动在这个阶段最主要的工作有两项：（一）诱导互动不管是什么类型的社群活动，都有可能出现冷场的情况，所以作为活动运营人都要提前设置互动诱导点，而且要适当留点耐心等别人敲字，很多人是手机在线，打字不会太快。如果发现缺乏互动，需要提前安排几个人赶紧热场，很多时候需要有人开场带动一下，就容易进入气氛了。（二）随时控场有时候线上社群活动，在参与过程中时很容易受到他人的干扰，或者提出和活动无关的内容，这时候需要我们私聊提醒，引导这些人遵守活动规则。
综卦，因果明白知来去
下一个概念是综卦。综卦，就是上下相综。刚才我们讲的“三十六宫都是春”，这三十六个对宫卦，就是指综卦。怎么个上下相综法呢？比如我现在在黑板上画一个艮卦，然后把黑板的上下掉过来，我们看到的就是一个震卦，它就是这个艮卦的综卦。那么，乾卦掉转来还是乾卦，坤卦掉转来还是坤卦，它自己是自己的综卦，这就叫单宫卦。除乾坤二卦之外，单宫卦还有离、坎、大过、小过、颐、中孚六个卦是这一类型的，是自我对宫的。八个单宫卦加上其它的二十八组对宫卦，总共加起来就是三十六宫、六十四卦。综卦是要反映什么问题呢？《易经》每一卦，都是由上下卦或者说是内外卦组成的，或者叫做前后卦。总之，它是由两个单卦所组成的。我们为啥要倒过来看一个卦呢？中间就涉及到因果流变的问题。我们刚才说，卦气是由初、二、三、四、五、上，由下往上生长的，所以在画卦的时候，我们应该先画最下面那一爻，再依次向上画。一个卦是这么形成的，这就有一个先下后上，先内后外的因果关系，也可以说是一个时序、一个顺序。我们判断一个事情的时候，比如以前上学的时候，老师经常骂我们：“从小不学好，三岁看到老”，这从时序上来说，就是顺着时间的因果关系来看整个事情。综卦呢，就是反过来，从现在推回过去，从结果推到原因。一个老年人坐在那里，我们通过他的言谈举止，就可以推测出他年轻时候、甚至是少年时候的状况。如果我们有这样的洞察力，能够翻来覆去，把人生的顺、逆情境都看清楚透彻，那么我们对人生的理解就会更本质，在生活中就具有更大的智慧。错卦就是横向地、让我们看到事情的对立面；综卦就是纵向地、让我们倒因为果、倒果为因地观察一件事情的变化。明白了错、综的道理，我们在打出一卦的时候，就不仅要看本卦是如何的，还要看它的错卦，即反面是如何的；进一步还要通过结果来看原因，从而明白中间发生变化的关窍在哪里。综卦在《易经》中是非常重要的。我们从《序卦传》上就可以看出，《周易》六十四卦的顺序主要就是以综卦为主的一个系统。乾坤屯蒙需讼师，比小畜兮履泰否……《易经》首出乾坤就不说了，这两卦是自我为综。首出乾坤、开天辟地以后的第一个卦，就是接下来的屯卦。屯卦上坎下震，水雷屯。屯就是屯集的意思。自开天辟地之后，万物尚未产生，天地之间有一个力量聚集、屯集的过程，这就是屯卦的精神。屯卦倒过来看，它的综卦就是山水蒙卦。蒙对于人类来说是启蒙的意思，对自然界来说，蒙和萌相通，是万物处于萌动的状态。所以屯卦和蒙卦是互为综卦的。按照《周易》的卦序，后面接着的就是需卦和讼卦，这一对同样是互为综卦。启蒙了、萌芽了，就会有需要了，就要待时而需。万物启蒙之后，种子发芽生长需要阳光雨露，如果是在园林里面，还需要人工施肥、除草等各种外力。需卦有待时而需的感觉，要等待，不能主动去要求，这就是需卦的根本含义。水天需的综卦是天水讼。它们相互为综，有需要就会有争讼。讼卦，上乾下坎，坎为险，内卦为险当然就要外发而申诉，即所谓“怀险而申”，这是讼卦的根本含义。它和需卦也正好是互为因果的关系。再按卦序下去的师、比二卦，依然是互为综卦的。《周易》的其它各卦也大抵如此。当然，像既济卦和未济卦，这一对既是综卦又是错卦，这里面也是有它的道理的。水火既济，是《周易》卦序中倒数第二个卦，倒数第一个是未济卦。《易经》六十四卦，是不会给你一个确定的、完满的结果的，不会给你一个终极答案。它总要留个尾巴，告诉你一切都要继续轮回。只不过，这一段的轮回只给你讲到未济卦，预示着下一个轮回又将开始。既济卦和未济卦，它们就既是综卦又是错卦，每一爻都阴阳相错，倒过来一看，又两两相综；同时在精神内涵上，既济卦与未济卦也很有可比性。大家下来不妨结合这两卦的卦辞、彖辞和象辞来体会一番。我这里就不再多说了。
2.4误区四：企业文化就是宣传
“企业文化是什么？”这个问题可不像“薪酬管理是什么”、“生产流程是什么”等问题那么显而易见、那么容易取得共识。甚至于，“企业是不是有文化”、“不同企业的文化是否那么不同”等问题都未必有一致意见。由于企业文化建设这个工作无法产生现实可见的收益和效果，尤其是在中小企业，都不会太关注这件事。大部分中小企业老板都会觉得企业文化这件事很“虚”，与其花时间、花成本去搞，还不如招几个员工、打几个广告来的实在。但是当企业逐渐做大，在社会上产生一定影响力的时候，不可避免地面临企业形象的问题，即在公众和政府眼里，企业是干什么的、未来会怎么发展、有什么经营理念等等。另外，企业也需要系统全面地让员工了解，让员工对企业有一个好的印象，尤其是在新员工招聘的时候，企业需要向拟招聘员工展示竞争力和吸引力。从这个角度来说，对企业进行一定的包装，全面系统地对企业进行介绍就成为一个很现实、很必要的工作。在这样的背景下，企业文化建设就顺理成章地承担了包装和展示企业的功能，这就是大多数中小企业的作法：“企业文化就是宣传”。既然是包装和展示，当然要把好的一面进行适度夸大，把坏的一面隐藏起来或适度美化。这么做不管是对外人还是对员工都未必有什么坏处，但真正的问题不在这里，而是在于企业把这样的包装和宣传当成了真正的企业文化建设，从而忽略了一步步脚踏实地地做企业文化。也就是说，“所谓的”企业文化建设耽误了“真正的”的企业文化建设。其实企业文化也很容易理解：那么多人在一个企业里，为了共同的目标而工作，形成一个组织，在思想观念和行为方式上总要有个标准，总要有所约束，否则一盘散沙什么也干不成。每个人在立场、知识、经历、性格等等各方面都不尽相同，对待同一件事都会存在各自不同的看法和主张。比如说企业决定开发一个新业务，有的人认为很有必要，有的人认为风险太高，观点的不同造成在未来工作中协作配合不力，双方各执一词，工作推动不下去。即使以强制的命令推行下去，那些不同意这么做的员工也只是被动接受，无法调动起工作的积极性。这些都需要在全体员工中形成统一意见，至少是进行必要的解释和说明。企业日常的决策很多，如果每次都要统一一遍思想，那么太没有效率，因此需要一个统一的纲领，从企业未来要成为什么样的、企业要做那些事情、在企业里什么是对的什么是错的、鼓励什么、惩罚什么等等问题进行彻底阐释，其实这就是企业文化。企业文化其实是实实在在的工作，因为企业整体是否具有统一的理想信念、统一的价值观和行为方式对日常工作开展的影响实在是太大了，企业文化没有建设好，员工群体一盘散沙，还谈什么战略目标呢？因此，大多数中小企业忽略了真正的企业文化建设，而是把功夫用在了包装、宣传上，这就是一个很大的问题。
2、行业竞争竞争格局分析
2018年5月12日上午，BT科技的人力资源总监吴总在深圳人力资源管理协会微信群内求助，是否有群友做管理咨询，公司人力资源管理体系需系统优化及升级，此时，恰好HC管理咨询有顾问在群内进行对接，通过HC管理咨询团队线下深入的沟通及初步调研诊断，BT科技与HC管理咨询达成了合作的意向，并启动了战略性人力资源管理项目。初步调研，HC管理咨询团队认为主要是由三个问题引发的经营困惑：如何做大做强规模公司在2个亿徘徊多年，希望在此基础上能够有较大的突破与发展，业绩可以实现向上攀升。如何发展自主品牌公司一直在做代工，已经积累了较好的技术、产品交付的经验。开始组建了自有的产品部，希望自主产品可以发力，构建公司的自有品牌与产品，并能够迅速占领市场。如何提升组织能力公司发展到一定的规模，管理层想把企业做成百年企业，因此公司需要一套具有科学性和战略性的人力资源管理体系和制度。
  
    
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