热门：快消品零售营销老板
第六节 考虑竞争优势与客户需求的策略
除了根据客户类型选择合适的竞争策略，还要考虑与竞争对手力量对比和与客户需求的匹配的组合状况来选择合适的竞争策略，分别存在四种状况（见竞争优势与客户需求矩阵图）：客户关注的同时也是我方优势、客户不关注的恰好是我方的优势、客户关注的恰好是我方的劣势、客户不关注的我方的劣势。竞争优势与客户需求矩阵图第一，当你的竞争优势恰恰是客户所需要所关注的，比如客户要求同类档次产品最低价中标，你恰巧是最低价。真心祝贺你，好运气！你要做的只是确保客户以公司产品特点、技术标准作为采购标准，写入招标文件。是不是运气太好了，还是你在前期做了大量的工作，和客户的关系好，为你量身定制了技术壁垒或者商务壁垒。当然，后者的可能性更大一些，这世界从来就没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。第二，当客户不关注你的竞争优势时，你要告诉客户其实有些采购条件对其很重要，根据产品的强项而增强其在客户眼中的重要性，改变对方购买决策准则原有的排序，加大你的优势项目的权重。比如加大某些性能参数优势或者成本优势的权重，使你的产品或方案在评标得分中占有优势。有一家生产大型空调设备的跨国E企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面始终落后于竞争对手。他们的产品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳、噪音低。有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌K公司的产品，后来E公司的销售人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室需要非常安静的环境，于是他们就把问题放大，引导客户产生对噪音的担忧，继而成功地用运行平稳、噪音低的优势屏蔽了竞争对手，一举中标。第三，当客户关注的恰恰是你的劣势，假如你当然产品的优势是运行平稳、质量稳定，但客户不关注，他们关注的还是价格，价格恰恰是你的劣势。你要引导客户关注你的优势，忽视我方的劣势，告诉客户采购成本和使用成本的区别，由于设备故障和停产维修造成的损失远远超过节约的采购成本。当然中层一般关注业绩，高层关注发展，长期的使用成本只有客户高层才会关心，因此，需要做高层的公关和销售。或者客户提出你的劣势，根本就是竞争对手故意设的局，让你难堪，比如在招标的现场讲标，由招标方提问，提问的问题往往会让你很难回答或者击中你的弱点，背后往往有竞争对手在使坏。某成套设备制造厂要购买板式空气过滤器。客户找A品牌供应商和B品牌提供样品并进行测试。A品牌提供的是化纤过滤器，B品牌提供的是玻纤过滤器。测得A品牌化纤过滤器的初始效率为93%，而B品牌玻纤过滤器的初始效率仅为65%，要提高效率必须采用更大风机，成本更高。但玻纤过滤器效率稳定，而化纤过滤器初始效率高，在使用一段时间后效率大幅衰减，设备使用者的后续保养运营成本更高。该客户是设备厂家，关心的是成本，设备交付时只需满足初始性能验收即可，所以倾向采购A品牌的化纤过滤器。但B品牌销售人员找到设备实际使用方说明情况，最终甲方指定设备商采用B品牌提供的是玻纤过滤器，B品牌胜出。点评：厂家关注的恰恰是我方劣势——采购成本，但最终用户关注的又是我方的优势——使用成本，成功的关键是找到关注我方优势的人。第四，客户不关注你的竞争劣势，就不用费事了；或者你与客户关系好，做了必要的工作，客户对你的劣势忽略不计。
二、干系人
本节课我们要学习的是，如何管理好项目的干系人。识别管理干系人，是项目成功的关键，因为项目管理就是管人，而管人就是管理好干系人的期望。与干系人有效互动和敏捷方法，两者有着割舍不下的关系。请大家看看敏捷宣言里其中一句话：“客户合作高于合同谈判。”这说的不正是这个问题吗？顾问马丁对这句话的解释是：“我们需要积极主动的让干系人也参与进来，并一起为达成项目成功和客户满意度作出应有的贡献。另外，我们还需要与客户一起共同应对变化，达成双方的目标。”干系人的范围很广，指与项目产生一切关联关系的人，包括团队内部和团队外部，团队成员、公司领导、项目关联方、外部供应商、客户等都算是干系人。比如要推动菜多多的项目，我们需要推动所有项目干系人达成项目目标。在项目进入运营期间，我们也需要让用户参与过来，作为我们的核心干系人参与项目的反馈，便于我们更好地优化产品。有效互动怎么实现呢？通过以下三点：（1）干系人会对项目产生影响，同时产生影响的还有项目的绩效和最终产出的项目成果。比如菜多多的新功能一旦推出，用户的使用频率可以直接说明这次项目绩效或成果的好坏。使用频率不高的功能，对于用户来说，价值也许并不大。反之，对用户来说可能价值很大。（2）项目团队，通过与干系人的互助，比如更频繁的迭代验收，更加紧密的需求调研，来为干系人进行服务。比如游戏中的新玩法在作出Demo之后，会邀请用户来体验中心进行体验，用户会觉得受到了尊重，我们非常尊重用户的意见，用户也更乐于参与我们的项目。（3）干系人的加入，更加有利于项目主动地推进我们的价值交付，说得直白一点，会让我们的交付更有价值。把用户拉进我们的项目组，随时倾听用户的想法，并作出改善，是我们取得价值的关键。这里提到的干系人，其实和PMBOK第六版的干系人不是一个概念，干系人通常指的是个人，但干系人并不仅仅是指个人，他也有可能会指某个团队或者组织，要按照实际的场景进行代入思考。为什么要强调干系人呢？因为他可以对我们产生高达11个方面的影响，如图11-9所示。图1-9干系人的影响（1）项目范围：他们通常在项目过程中增加或修改需求，造成项目延期。比如乙方正在做项目，甲方硬插入了一个新需求，并且新需求的优先级非常高，又要求不能删除原来的需求，这样让乙方非常为难。所以，作为乙方，我们需要管理好甲方的期望。（2）项目时间：有时候，他们觉得项目进度需要加快的时候，会压缩项目时间，或者延长项目时间（这种概率较小）。单纯压缩项目时间通常会造成项目出现质量问题。这种场景一般会出现在老板身上。比如在项目经理估算完项目工期后，有些老板会在工期上直接打折，有时甚至将项目时间直接砍半（即压缩一半的工期），所以应对这种老板的方式，可以给工期加点buffer，或者降低老板期望。（3）项目成本：他们有时候会缩减或增加项目成本，对项目造成影响。这取决于在他们心中当时这个项目的重要程度，重要的项目通常会增加投入，不重要的项目通常会缩减成本。我们需要对这些干系人进行期望管理，提高他们对团队的期待值，使其重视并投入更多的资源。（3）项目团队：是否给项目团队提供技能培训来帮助团队更好地完成交付。团队需要不断精进技能以适应更有挑战性的项目。（4）计划：原定计划的前提下，干系人可以对项目中的任务进行一些调整。作为自组织团队，团队每位干系人都可以调整自己的任务，但不可以直接调整别人的任务。（5）结果：干系人可以对项目插入一些工作来影响项目的最终结果。比如技术预研，让团队更好地完成技术攻坚。（6）文化：干系人可以建立团队或组织文化。可以说，公司文化是由公司员工展现出来的，公司文化决定组织文化，组织文化决定团队文化。（7）收益实现：通过制定长期的收益目标，让团队可以知道是否阶段性地实现了这些目标。价值驱动的交付系统，就是要让所有干系人以收益实现为阶段性目标。（8）风险：干系人会定义风险出现的阈值，甚至会参与我们风险管理的过程。让干系人参与，可以有效减轻风险。（9）质量：干系人可以提出质量要求。如果每位干系人都能做到质量内建，尽量把自己的问题留给自己解决，不放到下游解决，那么项目的整体质量会更好。（10）成功：干系人定义成功的标准，并且参与评估，这一点甚至决定了项目是否成功。成功的标准是所有干系人一起定义并参与评估的。收益只是成功标准的一部分，除此之外，还包括是否满足战略需求、是否让干系人满意。正是因为干系人参与我们项目全生命周期，所以我们在分析、识别并主动与干系人进行互动就显得相当重要了。我们应该在项目中充分考虑到他们的兴趣、需求和意见，让他们积极参与项目过程。我们可以组织各种视频会议、面对面会议，以及非正式的会议和知识分享的方式让他们参与。在与干系人交往过程中，我们要本着正直、诚实、协作、尊重、同理心和自信的原则。这些特点更能产生积极的影响。
第三节 “艺术+百货”：杭州银泰百货体验营销的新尝试
近日，杭州银泰百货城西店正式开始试营业，不少去“打前站”的客人们发现，这家百货店有些与众不同。花艺动物、3D油画、儿童乐园、游戏体验馆，甚至连洗手间都有儿童专用的迷你马桶，引得不少客人合影留念。据统计，试营业当日，该百货店就迎来了20万的客流量。可见，杭州银泰百货通过新颖的艺术形式，吸引到了不少的消费者。而目前越来越多的百货将艺术和商业结合起来，为消费者营造更具体验式的购物环境。一、艺术与百货店的结合在4米高的绿植墙前，逗一下蝴蝶；久违的稻草上加上5只小香猪，来一个合影；惊叹青花瓷的独有釉面，加以评头论足；抑或驻足在由牛仔布包裹的甲壳虫前，看下“行为艺术”……银泰百货城西店给人的感觉不是一个百货店，倒像是一个展览馆。据悉，银泰百货城西店在一楼电梯口给顾客准备了一份“艺术导购手册”，跟着它，便可以享受漆画、油画、经典摄影作品等，以及绿熊、梦游等诸多艺术雕塑。“商场与艺术的结合是目前的流行趋势，目的在于吸引人气，给顾客别样的体验。”一位业内人士指出。而在杭州的其他商场也都有类似的艺术氛围。小猪农场、绿植大黄鸭、大师岩画，甚至是数米高的变形金刚，杭州顾客在百货店里看到的新奇玩意儿越来越多。因此很多人都不免发出了疑问：把科技馆、博物馆里的东西搬到百货店，真不知道是来体验玩耍，还是购物血拼了？商场通过各类艺术形式与展品，吸引到了不少消费者，也让商场的客流量突破新高。二、互动体验区，未来最受欢迎的业态　　　除了各类憨态可掬以及大师范儿的艺术陈列，银泰百货城西店里还出现了越来越多的互动体验区，不少品牌也在扩大面积，升级成可以让更多客人停留下的新型店铺。在银泰百货城西店，不少互动体验店铺的开张让客人们感受到不同于一般店铺的新鲜感。一家名叫外星人的数码产品体验馆，是专门为游戏爱好者开放的，里面除了售卖“只有游戏玩家能懂”的6000元/个的鼠标，还为更多客人提供大屏幕极品飞车等游戏的免费试玩。除此之外，方回春堂首家商场汉方养生馆也已开出，可以给注重保养的客人休憩调理，铺满海洋球的儿童益智乐园则提供给孩子们玩耍。相关商场业内人士分析道：“互动体验区一定是未来百货店最受欢迎的业态，它可以打破传统店铺商品陈列的模式，特别适用在运动品牌、通讯品牌等种类上，有趣的互动体验会吸引更多客流，良好的体验感受则会带动销售的提升。”三、与日俱增的百货+艺术模式，是噱头还是内涵？　　越来越多的百货店都在打破传统，转向艺术零售、精致生活，各类稀奇古怪的装饰和店铺，甚至是主题促销活动，都在重新刺激着买家们的兴奋点。然而有人担心，艺术零售很可能只聚人气，不聚买气，怎么把握艺术与零售之间的距离，成了对商家们的最大考验。为了平衡彼此，不少百货店都选择在特别活动中加入艺术元素，杭城就有百货店花了20多万元，把“艺术品”从广东搬到了杭州展出两三个月，也有百货店如K11选择在商场里常年轮流种植茼蒿菜、奶油生菜，把它称为一道特有的风景。2013年7月22日至9月22日，天津大悦城推出了麦兜首次内地展——“麦兜的百变梦想”。摩登时代香港主题区、麦兜百变职业人偶群、春田花花幼稚园等原景都一一震撼亮相。而此次麦兜主题展的最大亮点是35款真人大小的全新麦兜人偶第一次集体亮相内地。而北京朝阳大悦城在2012年圣诞就举办了“几米异想之旅”圣诞主题景观展览。朝阳大悦城还举行过“80后穿越展”、“恐龙展”、“星空展”、“哆啦A梦诞生前100年特展”等深具文化内涵的活动，而以上每场活动的举办，都是朝阳大悦城针对核心顾客品位的一次次心灵对话。相对于传统商业单一的折扣促销，朝阳大悦城与顾客的互动更加多元丰富和独具魅力，可谓“心有灵犀一点通”。而北京的三里屯太古里（原三里屯village）跟艺术紧密结合的案例就数不胜数了。为了打造最潮流、最吸引年轻消费者的商圈，三里屯太古里从来不缺乏艺术的光临。正是富有浓郁艺术气息的特点，才吸引了众多时尚消费者在此驻足停留、消费娱乐。“更贴近生活的艺术，才能让我们的生活有了玩味精致的可能，这可以借鉴到百货店，艺术品可以和百货店一起成为顾客精致生活的一部分。”城西银泰百货的相关负责人说。据悉，在此次艺术生活展中展示的艺术品，大多出自一些青年艺术家之手，如果有客人喜欢，也可以用不太昂贵的价格带走。无论是艺术元素也好，互动体验区也罢，它们都是体验营销的一种手段。如何真正利用体验，抓住消费者，才是未来百货及其他零售业态所要深思的问题。
第四节谈判时间空间和人员选择
我们讨论了谈判准备5个步骤的前四步骤：确定谈判目标、考虑对方需求、分析双方实力、制定谈判策略。本章我们将讨论谈判准备最后一个步骤：时间、地点、人员选择。
4、微博营销怎么做
——新浪微博，不是为了社交，而是为了营销。新浪微博，本来是社交产品，但相对微信的强关系和“封闭性”，现在更多的体现为媒体属性，变身为一款纯粹的营销工具。微博是典型的一对多，就是你发布的消息，多个粉丝浏览，而且，现在没有了140字的限制，内容组织更灵活。在具体操作中：尽管没有内容数字上的限制，但内容还是要简短，一般不要超过140字；内容，要紧跟社会热点，但要和自身有强关联；不要涉及政治、军事这样敏感话题，避免被和谐；多发布一些让用户互动的内容，比如转发领奖、随机抽取等；塑造独立人格，活泼、睿智、专业、严肃都可以；对网友的评论，及时回复，增强互动；文字要配图，图片要清晰，同类型的不要重复；精彩评论，要适时转发；发布要有规律，比如早中晚各一条，培养粉丝的习惯；文字要轻松幽默，语句通顺，尽量避免错别字；新号不要打广告，一定要在积累了大量粉丝（2000以上）后再做推广；微博现在式微，尤其是2019年后，一些所谓的流量大号，其实大都是水军或僵尸粉，比如《上海堡垒》里面姓鹿的小姐姐，就掀起了微博的底裤。
第一节 什么是白酒企业重构
一、重构的内涵重构本身是一个计算机术语，即整理，纠偏，改进和完善。我们这里借用这个术语，是为了准确表达我们对白酒产业和企业重构期的思想。面对酒业增长的暂时乏力和驱动力的丧失，面对企业由过去的“快速增长”、“容易增长”转变为当前的“低速增长”、“艰难增长”，甚至是“不增长”和业绩滑坡的现实，我们认为：“重构的本质就是应变，就是根据变化对目标的再确定，根据目标对资源的再配置。从而实现‘重构式增长’，进而实现逆势增长”。二、为什么重构要想回答这个问题，我们必须先回答另外一个问题。就是现在和未来，消费者为什么喝酒？谁喝酒？怎样喝酒？哪种饮用方式是主流的消费形式？以上的问题，是白酒产业发展进入重构期的标志性问题。因为产业发展周期更替的内在动力和决定性因素是消费需求。因此，回答了这些问题，不仅能够理解重构本身的含义，更容易理解为什么重构。三、如何通过重构的定义准确认知产业周期与企业变革（1）重构是系统的而非局部的，是根本的而非浅层次的。（2）重构的不仅是产品的价格、市场的格局、营销的方式这些显性的层面，也包含白酒存在的逻辑和饮酒本质、增长的动力等这些深层次的命题。（3）重构并非是衰退，而是打破后新的增长方向和增长方式的确定。（4）重构意味着新的机会，比如从整体机会走向局部机会，从显性机会走向隐性机会。我们一直有一个观点，就是“再肥的草地上也都会有瘦马”。任何时候，任何产业都不会给企业平均成长的机会。我们20多年的企业实践和研究表明，产业机会非常好的时候也有倒闭的企业，同样产业机会非常差的时候，也有非常好的企业。正如刚刚过去的白酒黄金十年一样，同样经过了产业的黄金十年，我们走过来才发现，黄金十年里，仍然有很多曾经辉煌的企业消失在我们的视野中，成为了我们的回忆。也有很多名不见经传的企业，在黄金十年中成为传奇。也更有黄金十年不仅成为了传奇，更成为了经典的洋河酒厂，更成为中国酒魂的汾酒，更成为群狼共舞的郎酒。（5）重构要求精细化运作，重视微利和竞争性增长。这是白酒企业必须面对和欣然接受的现实。这么说是因为白酒企业在过去的十年里，赚足了钱。从暴利到微利对于企业而言，不仅需要勇气，更需要智慧。（6）重构期内，对于企业而言，要在强化渠道推广的同时重视消费者沟通，给消费者一个购买的理由而不是找到自己卖出去的理由。我们必须承认，过去我们的白酒企业不仅忽略了消费者的培养与教育，更忽略的消费者本身的价值，顾客根本不是上帝，顾客成了白酒企业的奴隶。也有人说，白酒企业的暴力强奸了白酒消费者。依据是白酒企业没有给消费者一个消费的理由，只是在王婆卖瓜，也是自恋狂。（7）根据地市场成为所有企业的生存与发展的根本。对于二三线白酒企业而言，重构期内，没有根据地就没有立足之地。有了根据地就有了成为本地茅台的可能。对于一线白酒企业而言，要想成就霸主地位，必须借助根据地市场战略完成门户清理与梦想大业。不仅是白酒产业与企业，而方便面，啤酒，家电，服装等诸多产业的发展也证明，产业进入寡头时代就是通过根据地市场战略以匍匐前进的方式实现的。（8）重构期内，营收远比成本重要，物美远比价廉重要。对于白酒企业而言，必须深刻理解这句话的含义，因为这决定了企业的前途和命运。我们必须明白，在重构期内，只有那些顺应形势，善于把握机遇，有雄心、有目标和有行动力的，不甘于平庸的，奉行开放理念，敢于动作以及敢于打破旧秩序的企业才能成就传奇！
第12章 和其正的失败与成功
和其正凉茶的成败得失，能够给后来者更多的启发和反思。因为和其正这个案例，比之前读者所见到的其他案例，影响更大，而且是有得有失。和其正前期经历过很大的失败，后期也获得了巨大的成功。在成败得失这一点上，除了王老吉，其他凉茶品牌无出其右。和其正凉茶在刚出道的前两年，败仗吃了不少，也害苦了很多经销商。在其及时转变营销策略后，特别是瓶装凉茶的推出，导致其反败为胜，建立了当时在凉茶界第二品牌的江湖地位，销量据说突破50亿大关（加多宝品牌没有诞生前）。当然，前期能坚持下来的经销商也打了个翻身仗。在和其正的带动下，达利集团得以顺利突破100亿的营业额，进入了食品饮料界的第一集团军。
一、并购概述
2018年2月9日，千方科技向标的公司（交智科技19，即宇视科技）除千方科技及人保远望以外的其他股东，即千方集团、建信鼎信、宇昆投资、宇仑投资、慧通联合、深圳创投、屈山等通过发行股份的方式购买其合计持有交智科技92.0435%股权。
五、线上拓客到底有没有技巧
真正的技巧无非是用心、勤奋，不知道大家看到这里是否会失望，但我真的告诉了你们最正确的方向。线上拓客也会有运气的成分，但请相信，越努力越幸运。
八、跨境电商主要风险与应对思路
跨境电商风险不小，主要集中在三个方面：（一）平台规则风险店铺合规风险：有些卖家做东南亚市场，不用正规营业执照注册店铺，而是买当地个人注册的店铺，这种情况随时可能被平台封号，资金和货物都会受损失。产品资质风险：平台规则会变，有些产品之前能卖，后来可能要求资质认证。比如拼多多海外版Temu，一开始为了吸引流量，对很多产品不要求资质，后来受当地政策压力，突然要求所有产品提供资质，很多有备货的卖家直接遭遇毁灭性打击。违规运营风险：前几年2021年亚马逊封号潮，很多卖家因为刷单被封店，当时我身边有1-2家上市公司因此倒掉，大量中小卖家因为店铺被封，货款提不出来，货物被就地弃置，损失惨重。 应对思路：一定要合规运营，及时关注平台规则变化，平台一般会给资质认证这类政策缓冲期，要在缓冲期内完成调整。对于刷单这类违规行为，要权衡风险，不要抱有侥幸心理。（二）国家政策与市场风险物流与清关风险：新兴市场尤其明显，比如巴西，当地进口税要求高，如果一个集装箱里放很多种产品，税率会翻好几倍，还可能被查验滞留，有卖家的货物在巴西港口滞留6个月以上。而中国到巴西正常仓到仓周期（含清关）就要3个月，再加上滞留，损失极大。税收政策风险：欧洲市场前些年开始征收VAT税（增值税），税率约15%，直接砍掉了很多卖家的利润，据我所知，当时有50%的欧洲卖家退出了市场。汇率风险：非洲、南美一些国家汇率不稳定，产品运过去需要2-3个月，等卖完货，汇率可能跌了50%，看似有销售额，实际亏了钱。 应对思路：进入新兴市场前，要充分调研当地的税收政策、清关要求、汇率波动情况。比如巴西市场，一个集装箱里放不超过10种产品，清关会更顺畅，中大型卖家可以通过批量备货降低风险，新手则尽量避开这类高风险市场。对于汇率风险，可通过选择汇率相对稳定的市场，或借助金融工具对冲。（三）运营决策风险比如新手一开始就做高难度品类（大型家具、多SKU服装），或者同时做多个国家、多个平台，导致精力分散，供应链和物流管理混乱，最终压货亏损。 应对思路：聚焦单一市场、单一品类，从小单量试错开始，不要盲目扩张，等在一个领域做透后，再考虑拓展。 另外，风险中也藏着机会，比如欧洲征收VAT税后，很多卖家退出，但做欧洲税务服务的服务商却赚了大钱，一年净利润几千万的服务商有不少。这说明跨境电商不一定非要做卖家，还可以做服务商，比如物流、税务、选品工具等领域，有些服务商虽然营收天花板不如大卖家，但利润很稳定，活得很滋润。
第三节 促销的关键
促销的本质，就是促进销售、提高销量，这是无可厚非的事情。但正是促销的本质意义，而导致促销成了一种阶段性行为、短暂性手段。面对如此境况，我们必须从战略的高度重新审视每一个促销行为，对产品或品牌创造的现在价值与未来价值，我们必须从未来的角度设计现在的促销活动，这样促销才是有生命力的促销。对动销来说，促销的关键在于促动，在于推动或拉动产品的动销势能，制造影响力与传播力，做对产品有持续销售力的事情，而非单纯地做买与卖的事情。所以，我们在策划或组织一项促销活动，必须把握四个关键要素（如图6-1所示），这样才能确保促销活动的真正意义与价值，至于其他方面的细节问题，这里暂不阐述。图6-1“1+3”四位一体关键要素模型
33.​ 让业务主管学会专注
林枫在与某些销售主管沟通时，发现其很喜欢在销售过程中采用“一石二鸟”的方式。什么意思呢？就是一块石头投出去，打中两只鸟，一举两得。有时候，业务主管是可以“一石二鸟”，获得意外的副产品。但这不应该成为一种惯性的思维与行为，因为我们开拓业务，包括客户，一定是基于公司战略的，是一种战略性的布局与规划，它是我们要实现的最主要目的，而非次要目的。不要因为次要的目的而影响了主要目的，有时候是捡了芝麻丢了西瓜，变成不断去捡芝麻了，这对于组织的战略落实是有害的。发现这个问题后，林枫事先和CEO沟通，请CEO在公司管理层例会上提出，要保持战略的聚焦，专注才能尝到最大的甜头。人生成功的秘诀在于做减法，而做减法的关键在于能跳出一般人的思维定式，放弃那些无关紧要的事。巴菲特曾说过：“写下25个你想要的东西，圈出5个你最想要的，然后像避免瘟疫一样，远离另外20个。”捡西瓜的人在思维方式上和捡芝麻的人完全不同，他们不会为了那些蝇头小利动心，而是把目光放得更长远。你的注意力在哪里，那么时间也会花在那里；你的时间花在哪里，那么对应的收益和金钱也在那里。林枫曾经听到一位职业发展专家谈论“高手的战略”，表达了三种不同层次的高手的差别：“三流高手靠努力，二流高手靠技艺，一流高手靠专注，上天给你无限的机会，却只给你有限的时间、精力和才华，所以越是优秀，越要专注。”我们要聚焦组织的目标与关键结果，最重要的事只有一件。有一位管理专家提出建立战略聚焦型组织（或战略中心组织），它是将组织联盟与组织自身的资源聚焦于组织战略的组织，通过将各种资源聚焦于组织战略去实现组织的使命与愿景。战略专家迈克尔·波特将战略的基础描述为一个组织选择胜过别人的“活动”。如果战略的基础如波特认为的，是“成百上千个活动的选择和执行”，那么战略不仅仅是组织的几个高管人员的事，它必须被每个人所理解和执行，整个组织应该团结在战略周围。建立战略聚焦型组织的基本原则如下：（1）将组织战略解释为组织运营及日常作业。（2）调整组织结构与机制适应组织战略，组织结构设计的主要目的是实现协同效应。（3）让组织战略成为每个人每天的实际工作。这个过程不是自上而下的指挥，而是自上而下的沟通，可以用平衡记分卡的方法向整个组织沟通、培训和宣贯组织战略。（4）使组织战略成为持续性地流程。这个流程是双环的，借助于开放的报告系统将组织战略与预算流程联系起来，实现组织战略预算与运营预算的衔接。（5）通过高级执行层的领导动员变革，建立战略管理系统。战略聚焦系统的三大核心任务就是聚焦产品，开发独特的产品符号；聚焦市场，建立“样板根据地”；聚焦人力资源，打造高绩效团队。华为《基本法》第23条指出：我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。创业之初，面对强大的竞争对手，华为人知道自己实力不足，于是决定不进行全方位的追赶，而是立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得了一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备了大批精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。坚持科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的供应商行列，在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先优势。任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”管理大师彼得·德鲁克说：“没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。”这句话的含义就是：做最具竞争优势的事。
  
    
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