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第二篇质量手册
前面说过，笔者从事企业管理培训咨询工作已经18年，培训咨询辅导的企业绝大多数是工厂制造业企业，所以本人对制造业的质量管理体系非常熟悉。下面就以曾经辅导的制造业的全套大质量管理体系文件为范例，将自己多年的咨询经验展现给大家，供有需要的企业和个人参考。质量手册定义规定组织质量管理体系的文件。组织的规模和复杂程度不同，其详略和编排格式也可以不同。质量手册（ISO9001：2015版）手册编号：××-QM-00版次：A0发布日期：年月日生效日期：年月日编制/日期：______________审核/日期：______________批准/日期：______________表2-1修订记录
3、​ 通过各个环节提升现金流水平
1.进货环节（1）制定合理的产品结构及品牌结构-​ 品牌侧重：通常经销商都经营着多个品牌，每个品牌的投资收益和资金周转率都有差异，所以一定要重点拓展资金周转率相对较高的品牌，对此可以按照品牌分类的标准来选择。-​ 品类侧重：经销商要按当地市场消费水平和消费结构划分来组合品类结构，保证资金投向的有效性，对此可以按照品类组合的标准来选择。-​ 品项侧重：经销商需要重点关注资金周转率高和毛利率高的产品，先注重资金周转较快的品项，再注重毛利率高的品项，对此可以按照产品组合的标准来选择。-​ 季节性产品侧重：季节性产品对经销商的资金需求是不均衡的，因此要计划好季节性产品与常规产品的资金使用状况，在旺季来临时一定要保证充足的现金流，否则就会丧失销售良机。（2）制定合理的销售需求计划能否制定较准确的销售需求计划，关系到经销商的资金周转效率，多要货则容易占用周转资金，降低资金周转效率；少要货可能因缺货被终端客户锁码和经济处罚，得不偿失。许多经销商没有规范的销售需求计划流程，或者非常随意，有的由仓库管理员做，有的由业务人员做，也有让财务人员来做，这都是非常片面的。合理的做法应该是：先由业务人员做出下两个月度的双月销售需求计划，次由仓库管理员结合现有库存状况进行部分产品的需求量调整，再由财务人员根据上期或去年同期实际销售数据以及财务资金状况进行修正，最后由经销商老板通盘考虑进行确认。2.销售环节每个客户对资金周转的要求都不同，经销商应该对每一个客户的资金周转需求进行评估，要遵循“现金为王”的经营理念，将资金周转率高的客户比例保持在一定的水平，淘汰结算信誉差的客户，虽然终端覆盖也重要，但不能以丧失资金安全为代价，这需要经销商掌握好度。产品卖得越快，资金周转率就越高，因此经销商在销售中一定要聚焦运用费用资源，并采用恰当有效的推广方式，促进产品销量的提升，形成品牌氛围，最终提升资金周转效率。3.仓储环节加强仓储管理，采用“先进先出”法，使旧批号的产品能够尽快实现销售。现在消费者对于生产日期越来越关注，就算一批产品是上一年12月31日生产的，他在心理上也倾向于购买下一年1月1日生产的产品，虽然这两批产品仅仅相差一天。“先进先出法”不仅仅是经销商要采用的方式，在零售商中更是产品在货架上进行陈列的基础准则，这一切都是为了顺应消费者的购物心理，销售越快自然有利于经销商现金流的回转。经销商需要严格仓库的码货要求，降低产品损耗；严格做到分区摆放，一要按品种分区，二要进行批号分隔，进货时间相同的堆放在一起，工人搬货一定要按照生产日期的先后顺序，先搬日期早的货，再搬日期晚的货，仓管人员必须管控到位。4.物流环节经销商对配送管理得好不好，会直接影响物流效率，也会因此而影响资金周转率。如果不能够为客户及时配送，除了会断送交易机会，还会对客户关系产生负面影响。比如经销商给大型商超的订单是每周一、周三下达，次日送货，如果周三的订单延误一次，即使不处罚，也要到下周一重新下订单，下周二送货。这期间一共要耽误四天销售，就意味着这批产品多了四天的库存期，实际操作中肯定还不止四天；如果经销商又错过了商超的固定结账期，这批产品就要延迟到下月结算，更是大大降低了资金周转率。所以，经销商对于物流配送环节一定要密切关注和管控，马虎不得。5.售后环节每个经销商都存在滞销产品，有的经销商是对此不理不睬，就等着厂家来解决，所以我们可以看到不少经销商的仓库里还有一两年前的货。经销商想的都是低价处理会亏钱，并等着厂家给补贴，但没想到滞销产品不及时处理就会占用资金，还会贬值，这是更大的隐性损失。所以，经销商一定要改变这种思维，要时刻注意对滞销产品的处理，不要积压，不要等着厂家来处理，一方面要及时和厂家沟通，取得厂家的费用支持；另一方面也要想办法，只要产品稍有滞销就马上采取消化措施，如调换区域、调换渠道等，不要等到完全卖不动了再想方法，那时就晚了。
3.对不确定性的业务用OKR的方式来管理
在实施绩效管理过程中，哲涛发现用KPI或关键任务的方式比较适用于有确定性业务的部门，而对于有些部门的业务具有较强的不确定性，比如市场开拓部门、研发部门或者需要长期投入才能有产出的部门，似乎用KPI的方式很难衡量。比如TD集团有个部门是要做大产业空间的政策拓展部门，职责是影响行业主管部门推出新政策，如果落实了新政策的推出就会把这项工作交给公司内部的销售部门。当哲涛要为这个不确定性业务的部门制定年度目标设定时，发现其业务目标是具有战略性价值，有一定的探索性、不确定性、动态性的，需要通过管理过程来管理结果。也就是说，目标是确定的，过程是不确定的，但目标是牵动过程的，过程是支撑目标的，它们是一种相互联动的过程。所以，哲涛考虑在这个部门试行OKR的绩效管理方式。OKR的全称是“ObjectivesandKeyResults”，即“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好地聚焦战略目标，更好地集中配置资源，更好地使团队上下同欲的管理方法。制定有效的OKR，首先要制定好O（目标）和KR（关键结果）。0（目标）：回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心、能引发团队共鸣。KR（关键结果）：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”的问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分转化为定量的数字化的表示。在制定OKR时，有效的OKR一定是满足SMART原则的，一个完整的OKR实施流程可以总结为CRAFT。​ Create：创建，以小团队运作的方式，为1~3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。​ Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步的完善与精炼。​ Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。​ Finalize：定稿，确定最终的OKR。​ Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内应该聚焦的目标是什么。在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：​ 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。​ 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便尽早找到可能存在的风险及解决方案。​ 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，在这个评估会议上需要回答好两个问题——“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。OKR其实就是一张网，一张开放的网，但是这张网要捕获的猎物是既定的，如何挥舞这张网是不确定的。另外，在实施OKR的过程中，需要周边给予信息输入，作为评价的基础。所以，评价往往也是比较全面和客观的。表7-1是哲涛设计的关于OKR方法应用的表格：表7-1××岗位OKR体系ObjectiveKR描述评分标准评分O1：KR1：KR2：KR3：KR4：O2：KR1：KR2：KR3：KR4：
三、了解客户的经济情况
这一条有助于我们分析各个家庭成员的风险缺口。我们了解的主要信息是各个家庭成员的收入、家庭负债、收入、相关家庭财产、理财情况等。也要注意，我们要分析客户的收入构成及工作性质。我们知道问收入的原因是，如果一个人失去工作能力，对收入的影响有多大，还有问房贷这种负债，也要考虑是不是有公积金可以覆盖，或者有父母或者其他人帮着还。我们要明白这些信息背后的逻辑是什么，以至于更准确地做出判断。还有一个大家容易忽略的，就是给客户配保额的时候，喜欢按照教科书做。比如重疾就是按照3~5年年收入，定期寿险按照负债加多少年的年收入，或者拿出一个标准普尔图跟客户说要拿10%的钱买保险，或者用双十原则，10%收入买10年保障。真正需要多少保额，是应该跟客户一起分析出来，也要考虑客户的实际预算，关于具体怎么跟客户分析，这些后面具体展业技巧中我会讲。这里只是告诉大家千万死套公式而忽略客户的实际情况与需求。
第二节 企业文化落地的组织与分工
完成上述工作规划后，下一步的工作就将是责任的落实。需要强调的是，企业文化工作不是企业文化部门或者人力资源部门的独角戏，而是所有的部门、所有的管理者、所有的员工都要参与进来，并承担一定责任的工作。企业内部必须依据企业文化落地的系统要求，结合自身的组织分工情况，建立起文化落地的组织系统，逐级落实企业文化建设的责任主体，建立明确的责任体系，各司其责。企业文化建设组织体系企业文化落地实施的组织体系一般由三个层次构成：（1）决策指挥层：文化建设委员会主任一般由企业的一把手担任，企业的班子成员全部进入文化建设委员会，文化建设委员会一般会下设一个秘书长，负责委员会的召集，秘书长一般由企业主管人力资源和企业文化的副总裁担任。（2）统筹谋划层：由人力资源部、工会、党群等与企业文化密切相关的部门成员组成，机构名字一般称为文化建设办公室，若设有专门的企业文化部，应包括企业文化部的全体成员。办公室主任一般由文化建设委员会的秘书长担任。（3）实施推进层：包括各部门、各下属企业，各部门和各下属企业的负责人分别担任所在部门和企业的实施推进第一责任人。如图9-1所示。图9-1美的集团文化组织体系各层级工作职责分工（1）决策指挥层职责①领导并推动全公司范围的企业文化建设工作；②审核批准《企业文化大纲》《职业经理人行为规范》和《企业文化建设规划》等文件的修订方案；③审核批准《企业文化建设年度工作计划》《企业文化建设评估报告》；④最终审核制度与文化理念的一致性，对制度与文化理念的冲突进行裁决；⑤最终审核行为与文化理念的一致性，对行为与文化理念的冲突进行裁决；⑥审议批准其他需要由公司企业文化建设委员会核准的事项。（2）统筹推进层职责①制订《企业文化建设年度工作计划》，提请公司企业文化建设委员会审核批准后组织实施；②指导、监督和评价集团公司各部门、下属各级单位的企业文化建设工作；③定期或不定期向公司企业文化建设委员会汇报企业文化建设实施情况；④组织公司企业文化建设评估，编写评估报告并提交公司企业文化建设委员会审核批准；⑤起草《企业文化建设规划》，提请公司企业文化建设委员会审核批准；⑥根据环境和公司发展战略的变化，对文化理念和行为规范的修订提出建设性意见，提请公司企业文化建设委员会审核批准；⑦完成其他需要由公司总部协调处理的文化建设工作事项。（3）具体实践层职责①按照上级统一部署，具体组织、实施本部门的企业文化培训；②充分利用本部门拥有的各种资源，以灵活多样、切实有效的形式传播文化理念，使员工知晓、认同公司文化；③以公司文化指引本部门的工作，优化制度，优化行为，不断提高绩效；④将文化建设成果融入到各项规章制度和工作要求中；⑤在对外交往中，有意识地传播公司文化；⑥根据环境和公司发展战略的变化，对公司文化理念、行为规范的修订提出建设性意见；⑦完成其他需要完成的文化建设方面的工作。落地主要工作管理流程责任的分工到位保证了各司其责，但部门之间如何协作，重点工作如何协同，还需要作出进一步的规定，即明确主要工作的基本流程。计划编制、计划实施、成果评估是企业文化落地过程中的三项基本工作，由于牵涉部门较多，企业至少需在这三个方面制定出相应的管理流程。如图9-2、9-3和9-4所示。美的集团的文化落地管理流程（1）​ 计划编制管理流程图9-2美的集团计划编制管理流程（2）​ 计划实施管理流程图9-3美的集团计划实施管理流程（3）​ 成果评估管理流程图9-4美的集团成果评估管理流程
第五节 生产线平衡分析及案例
(二)克尔凯廓尔对德鲁克人生观的影响
克尔凯廓尔对德鲁克人生观影响最大的是他的“主体性真理论”。克尔凯廓尔将真理分为“客观真理”和“主体真理”两类，这两类真理都各适合自己的领域，各具自己的意义。“客观真理”见于自然科学、历史、数学等学科的研究中。至于其他学科领域，只要它的首要目标是尽可能精确地认识和理解某个客体，在其中也可见到客观真理。正如“客观真理”这个概念的字面所表明的那样，它的重点是在被认知的对象上，而主体对认知活动的干涉，须尽量降到最低。克尔凯廓尔认为：“当真理问题以过程方式提出时，反思(reflection)就客观地指向真理，真理被当成与认知者相联系的客观对象。反思的重点不在于认知者与真理的关系，而在于这一问题：即与认知者相联系的是否是真理。只有与认知者相联系的是真理，主观才可算处于真理之中。”608德鲁克在他的研究中多次言明他并不想否定“客观真理论”对于自然科学领域的适用性，他在他的著述中像克尔凯廓尔声称的一样，一直强调尊重“科学边界的神圣安全”。609但是，将客观真理论延伸到生存问题时，真正的问题就出现了。德鲁克认为黑格尔的“存在系统”(existentialsystem)是不能成立的。德鲁克认为，现代管理学主流范式的客观方法涉及克尔凯廓尔所说的“渐进过程”(gradualprocess)，在这一过程中，人们不断地收集更多的材料，越来越接近客观对象的真实与确切的描述。但这仅仅是接近而已。在《巨变时代的管理》一书中，通过梳理管理领域一些已经发生的事件，德鲁克开始质疑或甚至号召挑战和摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然被世人认为是理所当然的假设、规律和惯例。克尔凯廓尔对德鲁克研究方法的影响表现在以客体为真理的中心转变到以主体为真理的中心，这种转变是管理学研究中的一种革命性转变。德鲁克完全接受了克尔凯廓尔主观方法与客观方法的观点，“当真理以主观的方式提出时，反思(reflection)就主观地指向个体关系的本质；只要这种关系形式处于真理之中，个人也就处于真理之中，哪怕与个体相联系，凑巧并不为真。”610在德鲁克看来，这不仅是对客观确定性的超越，也是对它的背离。而更高的真理是蕴藏在主观方法之中，这需要人们从实践去找寻和认识。这是因为现代管理学主流范式崇拜的是方法，崇拜的仅仅是数学建模的方法，而不是对组织及其管理实际问题的解决。主体性真理不是简单地由于反对客观真理才出现，然后又超越客观真理。主体性真理实际上是反对客观确定性的。真理的悖论性在于它能够唤起人必有的内在激情。如果说客观真理包含有“渐进过程”，即与真理越来越靠近的过程，在主体性真理中，由于客观确定性缺失，就需要克尔凯廓尔在其他语境中所说的“跳跃”(leap)，但这里指的是“据有过程”(appropriationprocess)：“充满激情的内向性构成了据有过程，被这种过程牢牢把握的客观不确定性就是真理，这的存在的个体所能够得到的最高真理。”611这说明，组织及其管理存在先于本质。因此，管理学首先应当描绘人的这种存在本题，然后展示人走向未来、自己设计自己、自己发展自己的过程、方向和目的。管理学需要强调意向性、意识和体验实践的重要意义。德鲁克(Druker,1998)强调：“必须更多地注意现实挑战中那些不可量化(non-quantifiable)的领域，特别是商业之外的不可量化的领域。同时还要有更多的量化分析技巧，以了解已知数字的局限，并学会如何使用数字。”612克尔凯廓尔对德鲁克研究风格的影响表现在对真理的陈述方式上，强调“主体性真理的描述重点落在陈述的方式上”，而非陈述的内容上。这种陈述的方式需要说明管理学的本质在于：①在于管理学家对人的存在及其本质创造性的体悟和表述；②在于管理学家以非本质性、非抽象陈述展现个体存在及其本质；③在于管理学家以非自由题材显示自由；④在于管理学家以非理性景况表达人对未来的希望和追求；⑤管理学家的陈述方式应体现“体悟”的含义。有反思、体验、感悟、领悟、领会等意义，是对人自身的存在、虚无和自由及其情绪的体悟。主流管理学无论是科学主义还是人本主义，都以主体与客体、认识与外部世界的对立为前提，因而是二元论的。德鲁克要消除这种二元论，建立一种一元的实践管理学。这就需要从组织及其管理事物本身出发，要寻求一个出发点。德鲁克的著述强调了“我思”是一切真理都不能离开的，因此是本体论的出发点。但是这“我思”和笛卡尔的我思是不同的，因为后者已有了主客体的明确区分，是自觉到主体存在的“先于反思的我思”(cogitopréréflexif)，作为出发点的我思应该是主客体都没有明确区分，尚未意识到主体的“反思前的我思”。德鲁克要超越这两分法和对立，作全新的证明尝试，即不是从笛卡尔方法的“反思的我思，而是从感知者反思前的存在获得的‘本体论证明’”来解释人的本体问题。在我们看来，德鲁克其实对这个灵性世界充满了渴望，这种渴望激发了他对社会、组织及其管理产生与其他管理学家不一样的观察。德鲁克认为，人类不一定能够在社会中寻找到真正的意义，而应相信在超越社会的范畴中找到意义。就算从单纯的人本主义来看，道德也应该赋予人类生命的意义，甚至勇敢地面对死亡也是一种道德典范。德鲁克追问到：“难道人类生存的唯一结果，一定是悲剧与绝望吗？”或许在德鲁克描绘的新社会里，人们将找到更有意义的东西——不是在工作中，而是在人们的信念中。德鲁克(Drucker,1959)呼吁，在后现代社会，应使人回归到精神价值上来。这里，德鲁克向我们展现了他强烈的宗教情怀：“必须重申人不单单是一种生物和心理存在，而且是一种精神存在；他是一种造物主所创造的生灵，以造物主为其存在的目的，并且受造物主的支配。”613在德鲁克的早期著作中就明显反映这种想法。德鲁克在《工业人的未来》一书中提出：工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官(organ)。在《公司的概念》一书中德鲁克期盼着建立这样一个理想国的境界，一个人类“还能够忍受的社会”。德鲁克“更愿意以一个充裕、能让人忍受且自由的社会取而代之”，“我们可以借着付出一点儿代价来维系自由。”614德鲁克永远是个现实主义者和存在主义者，他宁愿把期望降低一点儿：与其期待一个完美的社会，不如建立一个“还能够忍受”的社会。对于这个“还能够忍受”的社会中的企业组织，德鲁克是这样定义的：“借用现代心理学的比喻，企业组织就像一首曲调；想要奏出动听的曲调，不能只看个别成员的表现，还要看整体关系是否和谐。”615
第一节 并购庆典：中西文化初碰撞
从2011年年中就开始的收购程序按部就班地进行着。对于跨国收购，卡兄绝对是此中高手，有着非常丰富的经验和成熟的操作模式。86亿美金把比妹（比塞洛斯）都收入囊中了，区区6.53亿美金绿城工厂，又能奈何，简直是驾轻就熟。这是一场教科书式的收购宝典，很多地方可圈可点。以至于半年之后，在那条爆炸性的新闻出来，有媒体指出当时的审计有瑕疵时，在众多的理由中，卡兄有一条理由是这么说的，啧！——我们当时在忙一件更重要的事。言外之意是，对于这场收购，大佬是没有太多顾及的。你看，活生生一个亿级美金水平的财大气粗。索性庆典当天，卡特彼勒最大的老板就没来参加，也说明了这一问题，发了一个视频了事。但这并不意味着关于那场准备了很久的庆典的事情不值得大说特说。并购庆典的英文名很接地气，叫DAYONE，直译为“第一天”。DAYONE前夕叫DAY0，直译为第0天。有人说，这是高富帅迎娶白富美。很多媒体也推波助澜。最初的这几天里，他们几乎得到了所有人的祝福。卡兄和绿城工厂两位准新郎、准新娘在绿城最好的酒店裕达国贸宴请宾朋。双方都请来了尊贵的客人——政府官员、客户、供应商等，共有百余人济济一堂。照理说，中国人的宴请直接就上饭桌了吃饭就了事了，大不了让领导讲下话。他们不是，正式宴会前还举行了一个酒会。在一个大房间里，光线阴暗，音乐氤氲，穿着燕尾服的服务生穿梭其中，一干人等站着喝着酒、唠嗑。男的绅士，女的端庄，有一种好莱坞大片的即视感，也让人一下子感觉进了这个三线省会城市的上流社会。不对，怎么有戴着大金链子、油光满面、大腹便便的人在里面，是不是进错场了？本来是去烧烤摊的，却来到了这西洋景里。这是怎么回事？在绿城这家高档酒店里，煤矿机械行业里的中西文化大碰撞就是在这种情形下悄然开始了。请的客人里面有不少是矿主，他们可受不了这种洋酒会，烟不让抽，说话的声音不能太大，有老外叽里呱啦打招呼，却又不知道该如何应付，最后，连大气都不敢出了。没待一会儿，十有七八都跑到外间吞云吐雾去了。好在后面的席面比较符合中国人的习惯，有酒有肉。要是一直是这洋酒会，估计有人该骂娘了。这些煤老板可是说得出，做得到。这样的一次交锋，不好说最终会谁胜谁负，更可能的结果是互相融合。但是外企与中国市场的天然隔阂却是让人真真感受到了。就说卡兄管理好、技术好、模式好，总归一切都好，不根据实际情况进行变通，不加改进地用到绿城工厂身上不一定管用，后来发生的事情也说明了这一点。这一次晚宴，大家都没有多喝酒，因为明天才是正剧。尽管这次收购没有得到卡特彼勒大当家相当的重视，但活动的规模之大，层次之高还是让人叹为观止的。
（一）能源互联网趋势下的基层团队特性与管理变革
当今，一个大规模生产、分享和应用数据的时代已经开启。随着全球能源互联网、电力体制改革、互联网+等新业务和新技术的蓬勃发展，基层团队也被赋予了新时代的特征。基层团队的新特性包括：首先，扁平化、柔性化、虚拟化的基层团队存在形式将逐步替代目前实体化、传统式的基层团队运行模式。其次，高素质的员工成为企业宝贵的资产，使得释放员工价值创造的主动性逐渐成为班组创新模式建设的主要目标。最后，人力资本的价值得到更多的认可，人的发展、人的开发问题被提升到前所未有的高度。在这样的基层团队特性之下，传统的更重于指令性、计划性的班组管理模式将向更趋于内涵式、智慧型的管理模式转变。转变的途径主要有：一是面对改革形势对转型发展、市场开拓带来新挑战，需要提升核心竞争能力；二是人才培养上，将面临市场化人才缺乏和专业骨干人才流失的双重风险，市场化运作需要创新人才选拔培养模式；三是面对高水平的科技领军人才短缺，新业务领域专业人才匮乏，商业创新人才不足的现状，支撑创新突破需要发挥人才驱动能力。四是应对激励维度仍显单一，激励机制缺乏针对性，激励模式缺少灵活性，适应新型劳资关系需要更灵活的激励机制。
七、销售动作的灵活性
在和大客户打交道的时候，事情往往比我们预料得复杂，因为你会发现有太多的人参与购买评估，根据高德纳咨询Gartner的数据，如今B2B解决方案的特定购买群体常常会涉及6~10个决策者。客户组织中的不同角色在评估的不同时间段会不断地参与和退出。比如在这个阶段是采购部门决定你能不能进“供应商资源池”，到了下一个阶段决定用谁是技术部门说了算。同时，业务部门作为使用方也需要参与进来。等到老板做决定的时候，你会发现他可能还处于“确定需求”的阶段。由此可知，根据参与评估和选择过程的利益相关者的不同，一个销售商机可能同时处于多个销售流程阶段。我们面对的购买流程不是线性的，而是复杂的、多变的，甚至会不断地循环，这一点在国内企业身上表现得更明显，因为企业考虑得更多、公司内部关系更复杂。作为大客户销售人员，首先要认识到这种复杂性、多变性，进而设定并掌握销售流程及相应的关键动作，正如华为任正非提出的：先僵化、再固化、后优化。
2.企业信息系统相对成熟，员工普遍具有信息化意识，可以充分地利用信息系统
这个阶段实际上在现今的环境里已经超越了至少80%的企业，企业的信息系统更多地使用定制化开发，能够更好地适配企业特点，并且在企业中广泛应用。企业中的员工能够熟练地使用各自职能涉及的系统，并具有较强的信息化意识，能够在实际使用中反馈系统问题，对系统的改善提升提出意见。对于信息化的第二个阶段，标志性的特点是两个成熟，即系统成熟和员工成熟。系统成熟的先决条件在于企业对于自身的流程有了深刻的了解，并对信息化有了深刻的了解。基于这两个原因，企业才能开发出更加适合行业特点和企业特点的信息系统，不管是自主开发还是外包开发都是同样的道理。而员工成熟实际上是企业信息化的根本，系统开发得再好再完美，没有人使用，或者说使用的人完全不能和系统契合，也是难以发挥系统作用。
五行与气化
箕子在交待完《洪范》的来源以后，下面就进入“总叙”部分，即全篇的主要结构和总体内容。请大家来看原文：初一曰五行，次二曰敬用五事，次三曰农用八政，次四曰协用五纪，次五曰建用皇极，次六曰乂用三德，次七曰明用稽疑，次八曰念用庶征，次九曰向用五福，威用六极。——《尚书·洪范》这里一共有九大部分，所以称之为“九畴”，即治国平天下的九大范畴。“一曰五行”，首要的第一个部分，就是要懂得五行。《洪范》里讲的九大法则，第一个要明白的是五行，要明白水、火、木、金、土之间的生克制化。这是治国平天下的方略吗？明明是算命先生的本事嘛，有没有搞错啊？绝对没错！我们现代人与中国传统学术断裂了，不知道中国文化的根本所在，所以才会有此疑问。明白天地间五行生克制化的关系，的确是一个真正的领导者推行人间正道的基础。不光是领导者，就算是我们这样的普通人，对这一套学问都应该有所了解。五行生克制化的原则，是中国古人经过高度的抽象思维，对水、火、木、金、土这五种基本元素的运动和转化，总结出来的一套非常精确的学问。中国古人把这个世界的物质，归纳出了五种界别明确的根本元素，这五种根本元素随着时间的不同，随着空间位移的变化，随着温度、湿度等环境条件的变化，这五种根本元素之间会发生互相的影响和转化。这种影响和转化的规律，就是五行生克制化的规律。按我们现在的话来说，这是对物质世界的一个非常科学化的探索，而不是什么神秘的数术，更不是只拿来看相算命用的东西。中国古代的天文历法、地形地脉、医药养生等诸多门类的知识，全都是建立在这一套学问在的基础上。而且，这一套学问不仅仅是在自然科学的领域里起作用，在社会人文领域，乃至于在精神领域里，仍然是一用就灵，非常有效。这就是中华文化的特点，用一句大家已经听得没感觉的话来说，这就叫天人合一。为什么水、火、木、金、土的这一套东西，在古代中国有这么广泛的适用范围呢？因为五行生克制化的这一套学问，已经被中国古人提升到了自然哲学、生命哲学、宇宙哲学的高度。这就不仅仅适用于纯粹的物质之间的变化了，而是适用于一切领域。那么，这一切是怎么发生的呢？水、火、木、金、土这五种物质元素，怎么就能千变万化？在天地人事之中，怎么哪里都有它们在折腾、在起作用呢？这就要跟大家介绍一个中国古人所发明的最了不起的概念——气。正因为中国古人在“水、火、木、金、土”这五种物质元素的基础上，加入了一个“气”的概念，就这一下子，五行生克制化的这一套学问，立马就全活了！什么叫“气”？这可不是空气的气、水汽的汽、各种物质形态的气，而是无在无不在、无为无不为、“放之则弥漫天地，收之则退藏于密”的虚无空灵之气。按古文字的写法，应该是“炁”，可惜现代人搞出来的简体字，全都成稀里糊涂的“气”了。道家讲“一炁生万物”，紫阳真人张伯端在《悟真篇》里写道：道本虚无生一炁，便从一炁产阴阳。阴阳再合成三体，三体重生万物光。“道本虚无生一气”，这一气化为阴阳二气，再化为五行之气，再化为万物之气，在中国传统哲学里，宇宙天地就是这么一个“气化”的一个过程。所以，水有水气，火有火气，木有木气，金有金气，土有土气，五行之所以能相互生克制化，形成一个完整的转化系统，全都因为有这个“气”在中间起催生转化的作用。比如说今年是壬辰年，壬为水，那么今年就是水气旺盛于其它诸行之气；如果是甲子年，甲为木，那么这一年就是木气旺盛于其它诸气。我们后面要慢慢跟大家讲这个体会，并不是说壬辰年水旺，就容易发大水，甲子年木旺，树木就容易生长，不是这么简单。学习中国传统哲学，就必须体会到这种“气化”的感觉。人的生命也是一个“气化”的过程。中医里讲“五运六气”，道家讲真气在任督二脉中运行，就算我们平常观察人物，说某某人一身正气、某某人邪里邪气、某某人一脸杀气等等，都是“气化”观念深入中国人集体无意识的反映。所以，这个五行生克制化的观念一定要建立起来，不然的话，我们就无法在世间法和出世间法上通达无碍，就无法了解从自然到生命再到社会文化的演变发展历程。
  
    
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