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三、认识自己
学习人际风格的目的是提高自我认知和对他人的理解，并由此改进人际关系创造更有效率的工作和生活环境。刚才你已经有机会初步判断自己的颜色，但你可能会困惑：很难给自己下一个诊断是什么颜色的人？或许像红色，但还有点蓝；或者像绿色，但还有点黄色等。你的感觉是对的。其实每个人都是“混色”的，每个人都是四种颜色不同强度的独特结合。然而你一定有一个本色，在高压力或无意识的状态下往往会反映出来。这就是用颜色来定义人群的行为特征的原因。原来使用其他动物的定义不足以清晰地说明人的行为表现，也许一个人身上会有多种表现。如果用颜色来定义，就会方便很多，因为颜色之间是有渐变效应的，可以更客观地描述人群特征。如图3-2所示。图3-2四种颜色不同强度的独特结合大家也许会说他们身上还有很多其他颜色的行为特征，刚才说过，人是混色的，但一定有主色。我们需要判断的是主色行为，或者说是当下主要表达的颜色。因为我们与对方的交往是建立在当下行为基础之上的。我们对公众人物或者客户的判断只能通过他们的公众事件的外显行为去判断。
（二）尔朱氏集团的三大成因
尔朱氏集团能够在北魏末年一步一步发展壮大，其凭借主要有三点：一是有稳固的根据地，秀容川经过尔朱氏的几代经营，已经成为尔朱氏家族的绝对控制区，这就为他们外出征战提供了坚强保障；二是尔朱氏家族人物众多，他们在北魏末期的政治舞台上已经积聚起相当大的实力；三是与六镇兵将的结缘，进一步壮大了实力。下面就稍作详细讲述。首先，来看第一点。经过几代人的经营之后，秀容川已经成为尔朱氏的政治老巢，这是尔朱氏参与政治的根本保障。在行政隶属关系上，秀容川地属肆州（北魏肆州下辖永安、秀容、雁门三郡，治九原即今山西忻州），但在地缘政治上，却是并、肆二州之间的屏蔽，因此秀容川就成为争夺、经营并肆地区所必须控制的关键性区域。尔朱荣要从根本上确保秀容川的安全，就必须进一步控制并、肆，将并肆地区经营为自己的势力范围。从北魏朝廷方面来说，一方面不得不借助尔朱氏的力量以压平动乱，另一方面却不希望并肆地区从此成为尔朱氏的一统天下。据历史记载，当尔朱荣率部到达肆州的时候，“（肆州）刺史尉庆宾畏恶之，闭城不纳。荣怒，攻拔之，乃署其从叔羽生为刺史，执庆宾于秀容。自是荣兵威渐盛，朝廷亦不能罪责也。”此事值得我们深思，那就是：肆州刺史尉庆宾为何拒绝尔朱荣入城？我们认为，尉庆宾此举应当是奉朝廷旨意行事，正反映了北魏朝廷不愿意尔朱氏在肆州地区进一步发展的心态。对于尉庆宾拒绝自己入城背后的政治含义，尔朱荣自然也是心中有数，所以他不惜冒着与朝廷决裂的危险，而一举攻克肆州，并任命从叔尔朱羽生（？—531）为刺史，将肆州控制在自己手中。“自是荣兵威渐盛，朝廷亦不能罪责也”一句，反映的正是尔朱荣控制肆州以后尔朱氏家族与北魏朝廷的关系：尔朱荣势力集团的真正形成，就是在控制肆州之后，从此北魏朝廷对于尔朱氏只能求助或仰仗，却不能有任何指责。在控制肆州不久，并州也落入尔朱荣的手中，从此以后，以秀容川为中心的并肆地区就成为尔朱氏集团东征西讨的根据地。并、肆二州相比较，尤其以肆州最为尔朱氏之政治根本。一般情况下，肆州的军政事务都是由尔朱荣本人处置，而一旦外出征讨，他总是要留下关系最为亲密、也最有能力的堂侄尔朱天光（496—532）代理肆州事务。例如，后来尔朱荣领兵到河北征讨葛荣的时候，镇守肆州的任务，就交给了尔朱天光。作为尔朱氏的发迹之地，秀容川则为其最后之老巢，特别是并州、肆州失守的情况下，这里就成为尔朱氏负隅顽抗的最后一窟。为什么这么说呢？我们可以举两个事加以说明。事例一，503年九月，尔朱荣在入朝的时候，被孝庄帝元子攸（507—531，字彦达，北魏第十位皇帝，献文帝拓跋弘之孙，彭城武宣王元勰第三子，谥号孝庄皇帝，庙号敬宗）刺杀。得知尔朱荣被杀的消息后，尔朱荣的侄子尔朱兆（？—533，字万仁，胡名吐没儿，尔朱荣堂侄）立即刻率部进攻洛阳，要为尔朱荣报仇。但是我们注意到，就在尔朱兆快要攻克洛阳的时候，却突然撤兵。尔朱兆的举动该作何解释？原因就在于秀容川出现了紧急情况。原来，孝庄帝在谋划刺杀尔朱荣之前，就已经“密敕”纥豆陵步蕃（？—530）等人做好袭击秀容川的准备。就在尔朱兆进攻洛阳的时候，纥豆陵步蕃也对晋阳展开攻势，并做出攻击秀容川的态势。这就迫使尔朱兆不得不放弃进攻洛阳，而“回师御之”。所以，孝庄帝在诛杀尔朱荣的同时，派遣军队袭击秀容，目的就是为了从根本上摧毁尔朱氏的战略基地。尔朱兆无暇留居洛阳而回师防御，则是为了确保秀容这一战略基地的安全。秀容川对于尔朱氏之重要性，由此可见。事例二，531年七月，高欢（496—547，字贺六浑，原籍渤海蓨县即今河北景县，出生于怀朔镇即今内蒙古固阳西南，东魏权臣、北齐政权奠基人，高洋称帝建立北齐，追尊为献武皇帝、庙号太祖，后改尊为神武皇帝、庙号高祖）北伐尔朱兆，“尔朱兆大掠晋阳，北保秀容。……尔朱兆既至秀容，分兵守险，出入寇抄。”这个时候的尔朱兆及其所率军队，实际上已经是负隅顽抗的败军残将，但是，依然令兵强马壮的高欢一时难以措手。一直到第二年的正月，高欢才利用尔朱兆岁首宴会、防守懈怠之机，派遣窦泰（？—537，字世安，大安捍殊即今山西寿阳人，祖籍清河观津即今河北武邑）偷袭，攻破秀容川，消灭尔朱氏。尔朱兆能够以败军之师抗衡高欢半年之久，也表明秀容川乃是尔朱氏经营数世的根本，很不容易摧毁。再来看第二点。尔朱氏能够在北魏末年政治舞台领一时之风骚，与其家族人物一时鼎盛，也有关系。如前所言，尔朱荣的父亲尔朱新兴虽然偏居秀容川，但是一直与洛阳政坛往来密切，并以雄厚的财力为尔朱氏参政铺开了一条坦途。仅据《魏书》尔朱氏列传所载，在尔朱荣领兵进入洛阳之前，已经有相当数量的尔朱家族人物任职于北魏朝廷。他们是：尔朱荣（直寝、游击将军）、尔朱菩提（尔朱荣子，羽林监→直閤将军）、尔朱兆（平远将军、步兵校尉）、尔朱侯真（孝文帝时，并、安二州刺史，始昌侯）、尔朱买珍（宣武帝朝，武卫将军→华州刺史）、尔朱彦伯（奉朝请→奉车都尉，尔朱荣从弟，祖侯真、父买珍）、尔朱世隆（500—532，字荣宗，尔朱荣从弟、尔朱仲远之弟，孝明帝时，直斋→直寝→直閤）。可见，尔朱荣能够在魏末政治舞台叱咤风云，并非无源之水。早在孝文帝南迁洛阳之时，尔朱氏家族就已经有很多人在朝廷任职，其中还有一些人担任近侍皇帝的禁卫武官，因此可以说早在魏孝明帝时，尔朱氏已经积聚起一定的政治实力。及至尔朱荣进入洛阳，成为北魏朝廷的擎天之柱以后，尔朱氏之势力遂臻于一时之盛。第三点，尔朱荣奉命征讨六镇，从另一个角度来说，也是为他提供了接近六镇的机会。自诸史籍，尔朱荣势力空前膨胀并形成为军事政治集团，是在征讨六镇的过程中收降了大批六镇将领之后。尔朱氏集团中的骨干分子，绝大部分出自北方六镇，或者本来就是六镇叛乱将帅。仅据《魏书》《北齐书》《周书》等，粗略统计如下：叱列延庆、贾显度、樊子鹄、贺拔胜、贺拔岳、贺拔允、侯莫陈悦、侯渊、侯景，高欢、窦泰、尉景、厍狄干、潘乐、段荣、斛律金、孙腾、司马子如、蔡俊、韩贤、刘贵、任敬延、张琼、斛律羌举、慕容绍宗、步大汗萨、王基、万俟普、万俟洛、可朱浑元、破六韩孔雀、宇文泰、宇文导、寇洛、于谨、赵贵、独孤信、侯莫陈崇、梁御、若干惠、怡峰、刘亮、王德、达奚武、侯莫陈顺、豆卢宁、宇文贵、杨忠、王盟、韩果、厍狄昌、田弘、梁椿、王勇、宇文虬、耿豪、窦炽。上述57人都是后来西魏、北周或东魏、北齐创基的主要军事将领，其中包括高欢、宇文泰这两位东、西政权的缔造者。他们原本都是出身于北方六镇，或原属破六韩拔陵、杜洛周、葛荣等六镇叛乱势力的将领，都是在同尔朱荣作战的过程中或尔朱荣“举义旗”的时候，投身尔朱氏的麾下。因此，尔朱荣的势力能够在极短的时间内空前发展，并逐渐形成魏末最强大之军事政治集团，与尔朱荣拉拢、收容六镇反叛势力实有直接关系。如陈寅恪先生在论述六镇起兵的问题时就曾指出：“六镇兵经过三次转手。第一次由破六韩拔陵转到葛荣手上，葛荣赖之以继续与洛阳统治者作斗争。第二次从葛荣转到葛荣的镇压者尔朱荣手上，尔朱荣欲倚之以壮大自己的势力。第三次从尔朱氏手上转到高欢手上，高氏赖之以建立东魏与北齐。……自杀朝士，禽葛荣，尔朱氏的势力不可一世。”可见，正是在打垮葛荣、收编其六镇数十万军队之后，尔朱荣的势力，方才盛极一时。
第三节基于理解和权衡的谈判策略
前面讨论了谈判准备5个步骤的第一个步骤：确定谈判目标。本章我们将讨论谈判准备的其他步骤：考虑对方需求、分析双方实力、制定谈判策略。
第三节 阿米巴股权激励方案及方法
企业导入阿米巴经营模式之后，随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化,为了合理激励阿米巴管理人员,创新激励方式,纷纷推行了股权激励机制。股权激励是一种通过阿米巴经营者获得公司股权形式给予阿米巴经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与阿米巴决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为阿米巴的长期发展服务的一种激励方法。一、阿米巴股权激励方案主要形式主要有先持有本巴股份，必要时折算成公司股份。首先可以让阿米巴的成员先持有本巴的股份。公司有30个阿米巴或100个阿米巴，不要让员工一开始就持有公司的股份。在一家公司里，你是这个塑料车间阿米巴的成员，就持有塑料车间阿米巴的股份，分享塑料车间阿米巴的资产和利润。你是组装阿米巴的人员，就持有组装巴阿米巴的股份。最后激光电子阿米巴、塑胶阿米巴、组装阿米巴形成上面一个制造车间阿米巴，那么你就持有这个部分的股权就可以了。本巴股份在必要时折算成公司股份。股权已经给阿米巴成员了，如果公司准备上市，要么就把员工的股权抹掉，要么把阿米巴的股份转为公司的股份。每个阿米巴的股权通过它的资产折算一下，最后形成公司的股份。也就是在以前的阿米巴单元，一个员工占了20%的股份，但折算成公司的股份之后，可能只有0.1%的股份。二、阿米巴股权激励的方法股权激励的方法有很多种，我们重点介绍如下几种方法：（1）股份转让股份转让是通过股票的转让而实现的。股票转让是指股票所有人把自己持有的股票让与他人，从而使他人成为公司股东的行为。即企业老板将阿米巴的股份，以一定的价格转让给阿米巴成员。（2）资产增值转股例如，这个阿米巴，不可能把当年的利润全部分光，肯定有一部分的利润，要转到第二年的资产里面去，那么这部分增值的资产也可转换公司股份。（3）股份期权期权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是股权激励的一种典型模式。通过在公司中进行的有关股票期权计划的尝试，以期能够更好地激励阿米巴经营者、改善治理结构。期权激励的授予对象主要是阿米巴的高级管理人员，因为这些员工在公司中的作用是举足轻重的。他们掌握着阿米巴的日常决策和经营，因此是激励的重点。另外，阿米巴的技术骨干也是激励的主要对象。比如，一个阿米巴今年的利润目标是1000万元，如果完成了1000万元以上，而且是三年连续增长，那么公司就给这个阿米巴10%的股份。（4）增资扩股增资扩股是指阿米巴向社会募集股份、新股东投资入股或原股东增加投资扩大股权，从而增加阿米巴的资本金。如果一个阿米巴的资产是1000万元，巴长要跟投，投多少呢？至少10%。100万元，好了，那阿米巴的资产就由以前的1000万元，再加上巴长的100万元，就变成1100万元了。三、操作：现金购买，分红回填，业绩转股股权激励员工的核心：用明天的财富激励今天的员工；用社会的财富激励自己的员工。诚然，股权激励是非常重要的一种长期激励手段，但是若采取了不合适的方法，也会带来无尽的烦恼。阿米巴在实施股权激励时，应该明确实行激励计划的目的，透彻分析阿米巴内外部的情况，从而选择最佳的激励方式。案例海尔推出股权激励，让员工成为经营者近年来，海尔集团持续深化人单合一双赢模式，逐渐将海尔转型为一个创业平台、一个生态系统。同时，海尔也以股权激励等方式激发员工积极性，通过广大一线的员工从下至上了解、满足用户需求，并凭借由此实现的精准营销推动公司业绩稳定增长。海尔推出了股权激励计划，为公司董事、高级管理人员、公司及子公司核心技术（业务）人员戴上“金手铐”。通过人单酬表实现了组织绩效和个人绩效的有机连接，以人单合一的机制激发员工的创新力，从原来的被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并形成直面市场的自组织即自主经营体。海尔的股权激励方案，建立了以公司、股东与员工利益一致性为基础的长效管理机制，有利于促进公司持续健康的发展，为股东带来更高效、更持续的回报。同时，充分调动激励对象的积极性；促进网络化战略发展目标的实现：支持利共体的创建、升级、达标，使激励对象的行为与公司的战略目标保持一致。
第二章差距分析
差距分析是对企业制定的目标与预期结果进行比较，或者对企业制定的目标与实际结果进行比较，分析两者之间是否存在差距。若存在差距，进一步分析造成差距的原因并制定措施(如改变战略、调整执行等)以减少或消除差距。唯有缺口，方有创新。深刻理解BLM的业绩差距和机会差距，并让双差分析可视化，是令全体员工充满强烈的不满意感知，全身心投身于企业的渐进式创新和跃迁式创新活动中的有效手段。
1.禅的境界是觉知，禅的方式是相对
什么是禅？我举一个例子。 我站在讲台上讲课，我的两位助教——张老师和孙老师坐在讲台的两侧，我问台下的听众：“张老师高一点还是孙老师高一点？”有人说张老师高一点，有人说孙老师高一点，众口不一。我叫张老师和孙老师走到讲台前边来，让他们面对面站到一起，大家一看就得到答案了。 这就是禅。禅是一说就多，不说刚好。刚好是什么意思？我什么都没说，但做了一件事情——让他们面对面站在一起，大家就直接看到了答案。当然，也不要把禅理解成“不说”。“不说”不是禅，“不说”而又能让人直接看到结果、看到答案，这才是禅。那么，“说”不是禅，“不说”也不是禅，“做”是不是就是禅？企业的人哪个不是天天在做？但那是不是禅？还不是。因为货为什么出不来，我们不知道答案；产品为什么品质不好，我们不知道答案；仓库还有多少物料，我们不知道答案；几天能出货，我们不知道答案；供应商什么时候能把物料送过来，我们不知道答案。禅的要义是什么？是保持觉知。为什么企业的人每天在做，却不能说是禅？因为仓库有多少物料你不知道，供应商什么时候送货回来你不知道，什么时候出得了货你不知道，哪个工序出了品质问题你也不知道。这能叫行禅吗？这叫行运。运气好，货出来了，运气不好，货出不来，这和打牌赌博差不多。所以，禅的要害是觉知。怎样觉知？觉知的最好方式是两个字：相对。判断不出张老师和孙老师谁高谁矮，让他们相对好了。一相对，就什么也不用说了。《道德经》说：“知者不言，言者不知。”知道不靠说，靠相对，靠面对面。你不知道问题有多严重，就把问题摆出来，让人与问题面对面；你不知道仓库有多少物料，你就到仓库对着账物卡查，让人与物料面对面；你不知道订单做到哪道工序了，就对单，让正在做的东西与要出的单面对面。排查就是我们推出的面对面的方式。只要面对面，什么问题都能解决。两个人有再大的矛盾，坐到一起面对面谈开了，自然就冰释前嫌。禅的境界是觉知，禅的方式是相对。《道德经》里有一句话，叫：“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随。”张老师的高是站在孙老师面前显出来的，孙老师的矮是站在张老师面前显出来的，这就是高下相倾。离开这个相对，高矮是不存在的，这个世界就没有绝对的真理，没有独立存在的“知”。所以，六祖慧能才说传法要懂得“出语尽双，皆取对法”。筷子是我们常用的餐具。我们常说一双筷子，而不说两根筷子，这就是“相对”思维。到餐厅吃饭，我们会说“服务员，请帮我拿双筷子”，绝对不会说“服务员，请帮我拿两根筷子”。一双筷子，前面是一，后面“双”是二。到底是一还是二？恐怕很难回答。中国有句老话叫“一而二，二而一”，这就是中国人的思维：一分为二，合二为一。中国人不搞绝对的东西。中国人说：“宁为玉碎，不为瓦全。”但又会说：“好死不如赖活着。”绝对是什么？绝对就是一。有用一根筷子吃饭的吗？没有。所以，中国人不搞一，中国人一定要搞二。但这个“二”又统一在“一”上，这就是“相对”思维、筷子思维。很多人学了西方管理就弄起了绝对，这是企业管理的最大障碍。只靠制度就是绝对。只靠制度为什么是绝对？只靠制度就是让活生生的人跟死的制度去对。这能对出结果来吗？这对用刀叉的外国人有效果，因为人家的思维是一。对惯用筷子的中国人没用，我们的思维是“二”，是“一而二，二而一”。所以，我们要懂得相对。 对拿刀叉吃饭的西方人来说，刀叉是“死”的，握刀叉的手是“活”的。西方人习惯于用活的对死的或死的对活的，这就是绝对。中国人是用活的对活的。大家知道，用筷子夹东西的时候，手指要动，两根筷子也不是“死的”，为了夹取食物，两根筷子一会儿张开，一会儿收紧，筷子和手都是“活”的，这就是相对。 所以，企业不能只有制度。中国人灵活，定多少制度都有办法应对。制度得要，但更多地要人跟人、部门跟部门面对面地沟通、协调，所以，我们要对单、要做现场排查，这都是让活人和活人、让人和问题、让问题和答案面对面的方式。生活中，我们经常说“相亲”、“相面”，这个“相”字就是见面的意思，也就是合二为一、两方走到一起的意思。可见，从“相对”这个词上可以看出，我们的老祖宗早就知道，只有放在一起，才能有“对”的可能，只有合在一起，才能“生”出一切。有“合”才有“生”，有“生”才有“对”。都“绝”了，哪还有“对”呢？都“绝”了，“对”又有什么用呢？相对会不会产生矛盾？当然会，相对就会有矛盾，但不能因为相对产生矛盾就不碰面了、就不对单了、就不排查了。不要这样，我们要懂得从相对走向相应。什么是相应？小孩子刚学着用筷子夹东西时候，他夹不了，只知道抓着两根筷子，让两根筷子相对。但他经历一次次失败，迟早会用得非常顺手，这就叫相应。很多企业为了解决问题，会也开了，检查也做了，但一开会麻烦就出来了，一检查矛盾就出来了。这是处于相对阶段，我们要通过承受相对带来的“苦”而走向相应。我们不能因为有麻烦、有矛盾，就不去面对问题。只有通过不断相对，才能解决问题，并最终走向相应。要让相对走向相应，更重要的是要订立标准、建立规则，才能在相对时减少碰撞，变得相应。     
2.餐饮渠道的产品安排
餐饮门店因经营方式迥异，而就餐人群不同，对产品的需要也不一样，产品既要营养健康，口味、包装、规格、定价又要满足不同餐饮门店消费者的需求。我们先来看消费者在餐饮门店对饮料的选择：2.1消费者就餐时最喜欢选择的饮料消费者在选择饮料时以健康的果汁、茶饮料为主，为品牌企业在该渠道的开发和营销提供借鉴。如图7-3所示。数据来源：餐饮界图7-3消费者就餐时最喜欢选择的饮料2.2消费者就餐时选择饮料的14大因素选择饮料的前五大因素，好喝、健康、品牌、功能性、与菜品匹配，如图7-4所示。图7-4消费者就餐时选择饮料的14大因素（1）普通餐饮。普通餐饮，人均消费20元左右，酒水饮料消费约占20%。消费者在就餐时，愿意为酒水饮料支出的消费金额为3~5元。如图7-5所示。1）铺货：图7-5普通餐饮人均消费以可口可乐玻璃瓶在普通餐饮售卖为例，如图7-6所示。图7-6可口可乐玻璃瓶​ 价格便宜实惠（RMB：2元）。​ 恰到好处的容量，一次能喝完，不会浪费（200ml）。​ 给消费者带来一如既往的畅爽感觉。所以，玻璃瓶是最适合普通餐饮渠道售卖的产品。普通餐饮零售价在3元左右的可口可乐产品，如图7-7所示。图7-7普通餐饮零售价在普通餐饮零售价3元左右的产品中，玻璃瓶是对客户毛利率最大的产品,玻璃瓶是传统餐饮渠道客户最佳的选择。在没有玻璃瓶包装的市场上，PET300/500/600ml替代玻璃瓶。因此，在普通餐饮适合售卖的塑箱啤酒、玻璃瓶豆奶、玻璃瓶汽水、即饮包装饮料等产品，须符合以下三个方面要求：​ 价格：3~5元（不贵）。​ 规格：200~500ml（即饮，不浪费）。​ 美食搭配：与菜品匹配。（2）中高档餐饮。在中高档餐饮多人就餐模式下，有对酒精敏感的人群（开车、女性、小孩、老人等人群），既要独立小包装产品予以满足单人需求，又要有多人分享装的产品共同体验。小包装的产品以即饮包装为主，分享装的产品容量一般为1~2L，其价值链如图7-8所示。图7-8中高档餐饮价值链相对于普通餐饮，中高档餐饮消费饮品时，消费者对价格的敏感度较低。消费者在餐厅消费时可接受该容量的汽水、果汁、豆奶、凉茶、椰汁等产品，饮品售价为10~45元，规格在6瓶装到15瓶装之间。假设A产品价格为X，规格为1×Y，可得到如下10≦2(X+5)/Y≦456≦Y≦15则A产品的定价范围为25≦x≦332.5。为了快速使A产品进入市场，到达消费者手上，除了快速打通餐饮流通环节，还要缩短各流通环节；还要让各流通环节有足够的利润，积极推动产品进入餐饮门店；还要保证餐饮门店可满足的利润，主动向消费者推介。同时该产品价格又是在消费者可承受的范围内，物超所值，消费者愿意为产品买单，从而获得良好的进餐体验。品牌企业在餐饮渠道竞争激烈，要尽可能缩短流通环节，避免因通路层级设置过多而稀释通路利润，保证餐饮门店有足够的利润。同时，可以应对竞争对手的挑战，给予餐饮门店一定的投资力度，提高通路门槛，建立通路壁垒。
（三）把C、D类酒店分给相应区域的二级批发商
坚决不放弃对A、B类酒店或特色酒店的直供，但也不主张对所有酒店都由自己一网打尽，可以把C、D类酒店分给相应的二级批发商。否则，如果二级批发商在经销商这里得不到实惠，他对经销商的忠诚度就会降低，说不定还会随时倒戈。　　分给二级批发商供货的酒店自己也要建立好档案，配合二级批发商做好维护，尤其要防止竞争品牌随时可能发起的进攻。这个酒店经销商虽然让给二级批发商供货了，但维护的工作却不能完全依赖二级批发商。因为他也会有自己的小算盘，你管理得不严，说不定哪个竞争品牌给二级批发商一些好处，就把你出钱拿下的酒店终端变成了竞争品牌的乐园。　　C、D类酒店分给二级批发商直接供货，在减少经销商资金压力的同时也是规避风险的有效方法。二级批发商直供的酒店一般都在自己的眼皮底下，酒店终端有什么风吹草动二级批发商一定会先得到消息，比经销商自己的业务代表3~5天、甚至半个月做一次回访要有效率——酒店关门跑掉了，业务代表还不知道是怎么回事。　　同样的道理，对二级批发商直供的酒店我们也要配合其在酒店终端开展一些有效的推广活动，帮助二级批发商在酒店面前树立自己的形象，赢得酒店的主动配合。C、D类酒店做活动的方式更为多样化，尤其是对中低价位产品的直接拉动作用比较明显，在这类酒店的市场活动我们首先考虑的就是直接提升销售，这与在大酒店做市场活动是有本质区别的。
第五节沟通力
沟通力是指上市公司要把公司经营管理产生的行为、结果，如实、客观、准确地向资本市场表达。那么，上市公司需要充分做好信息披露工作，并借力信息披露工作。同时，需要对五类从业群体进行主动沟通管理。一类是善于利用，一类是被动的回应，但是无论是正面还是反面，都要转化为通过坦诚真诚的沟通，全面充分地分析和信息披露，获得投资者的理解、认可，甚至是谅解。
3如何进行组织架构分析
我们知道了业务逻辑和战略逻辑，是仓内组织架构规划的基本逻辑依据，也了解了常见的组织架构类型，就可以着手进行仓内的组织架构规划了。规划从业务分析开始，需要分析业务形式，对业务类型进行初步的分类。然后再对战略进行匹配，对架构类型和架构体量上做微调。为方便理解，下面举个例子。X企业的主营业务是办公用品，共有三种业务类型：一是大型企业的办公用品供应，供应业务量稳定，业务服务能力要求高。配送时间必须是在工作日，且需要和收件人提前预约好时间，在指定时间内送货上门。货物包装时，对装箱顺序、品类码放各有要求。对于装箱单据、配送单据，要求也各有不同。二是小批量的批发业务，主要服务的是末端的零售店、超市，以及更下级的小型批发商等。此类业务多为小批量业务，对于交付的要求不高，但需要当面点验。三是C端的电商业务，主要以淘宝、京东的门店订单为主，履约方式对接的是快递公司，通过快递网络完成履约。基于以上介绍，可以看出X企业仓库的主要业务类型有三种，每一种的操作要求都有很大的差异，但这是从出仓的维度去看。从入仓的维度去看，入仓货物的类型并不需要按照业务的形态去划分。因此，从收货层面看，资源是可以共用的。根据上面的简单分析，可以给出第一层架构，是职能型混合事业部型的组织架构。基础就是按照三个业务类型划分的三个事业部类型，也就是KA事业部、B客户事业部和C端事业部。每个事业部分别负责一个类型的业务，将不同业务之间的差异进行分隔，避免互相影响、降低效率。对于可共用部分，如收货、上架、仓储及行政部分，则按照职能型架构进行划分，为各事业部提供统一的支持。在第一层架构之下还有第二层架构，第二层架构主要涉及三个事业部，其他职能部门则不需要再做划分。三个事业部中，B客户事业部和C端事业部服务的客户，单体之间差异不大，可以做标准化的操作。因此，在事业部内部按照操作的流程模块和专业模块划分为不同的职能，形成职能结构。而KA业务的服务对象，单体客户间的差异化较大，定制需求较多，难以按照标准化流程服务。需要一客一议，且仓内的操作人员要比较熟悉客户的要求，才能完成操作。因此，KA事业部的组织架构沿用事业部形制，按照不同的客户，再做下一层的项目划分，形成一个个更小的项目组来完成客户服务。在企业的战略中，在未来的几年，还会拓展海外市场，并开始筹划执行。因此，在仓库中也对海外订单的服务能力做了规划，在组织架构中增加了国际事业部，和其他三大事业部并行。但在组织资源上还属于虚设机构，资源待企业业务逐步开展后才逐步投入。
第三节经销商管理工作流程上篇
图5-3经销商管理工作流程一、经销商管理的目的经销商管控只有明确到底管控什么，你在日常打交道中才不会迷失，不会进入纯粹针对人的管理中。（一）销售目标达成一定要给区域经销商制定一个科学有挑战性的目标，才会有压力和动力；有了目标，也就有了费用额度，可以行之有效的规划促销和开发或激励活动，刺激经销商及其分销商、团队。（二）渠道开发目标达成针对渠道，必须明确开拓的目标和进度。（三）确保终端增长良好经销商的管理，最终的一环是其终端分销商的销售良好，因此，管理重点一定要倾斜到终端的分销管理上。（四）注重终端产品的齐全度和铺货率确保公司产品在终端的品项齐全度和铺货率达标。（五）终端产品的回转、陈列、品牌满意度控制控制终端产品的回转先进先出和陈旧产品的处理及促销，控制好产品陈列和消费者满意度。（六）终端政策贯彻好，渠道关系好确保政策贯彻到终端，终端零售商有吸引力；确保终端分销商对公司品牌的印象良好。二、经销商个性类型要管好就要清楚被管理对象的性格特征，经销商个性特征具体包括：（一）自我为中心型这种客户水平可能确实很高，企业规模大，不服从厂家的运作管理，反过来愿意对厂商的运作方式指手画脚。这种类型客户要与其一起走市场，根据市场实际问题来出具实际方案，切记空讨论。（二）服从型这种客户配合意愿好，忠诚度高，愿意按照厂商的政策和规划走。这种客户可以加大扶持，做样板市场。（三）抗拒型这种客户与厂商处于对立面，处处对着干，需要马上换掉。这种类型客户属于有积怨，先了解问题，如果能解决，可能会成为好的经销商。如果不能解决，优先考虑替换。（四）两面派型表面一套，背后一套，承诺的事情总不兑现，也属于需要尽快汰换的类型。经销商管理就是要根据其个性特征，注意说话表达的方式，在不能或还未替换的现状下，将其注意力扭转到双方的共同目的上。三、关系管理策略经销商管理不是简单的生意上的沟通就够了，只有大家思想一致统一，各项工作才可能配合执行到位。（一）一拉二推三打策略有不好的思想苗头或者对立情绪要及时进行利益诱导，及时打击其气焰和想法，使其回归正途。一拉：引导策略，摆事实，讲道理，讲投资回报、讲利益，引导及经销商认识产品发展前景，主动积极开发市场。二推：利诱，给经销商市场支持和政策，协助经销商解决问题，给予方法和技巧。三打：对于不行动、不配合的经销商，要给予惩罚或取消支持，或设立获得奖励的条件，实在不行就撤换。（二）双赢共同开拓切记，市场是双方的，需要共同爱护和维护。大家都需要投入精力和资源，仅仅强求一方加大投入是不合理的。只有将共同开拓、维护市场设为双方的共同目标，大家只是在这个过程中，分担不同职能和费用。（三）随时注意在思想上沟通一致不仅是与经销商，还要与其团队沟通，经销商沟通再好，还是其团队去执行，因此要时时了解团队的想法。（四）多利用经销商资源资金、仓库、车辆，渠道关系和团队。这些都是经销商的现有固定资源，不管这些的利用度如何，经销商总是要付费的。因此，如果你能高效利用，给经销商创造利润，经销商是很乐意的。当然，在摆平其团队的不平感时，激励和能力培养是不错的手段。四、月度目标管理（一）目标设定月度总体销售的设定，这个可能公司总部已在年度目标制定时设好，也可能按客户开发进度或者时间的推进而调整。（二）目标分解到各渠道根据渠道的特点，占比合理，将月度目标分解到渠道及具体的渠道客户身上。（三）目标分解到各单品将月度总体目标分解到具体的SKU。（四）目标分解到销售进度比如某业务某客户某月300万元目标，如何分解。制定分时段计划目标：根据客户习惯，将回款分为3次，5日160万元（多10万元），15日110万元（多10万元），22日60万元（多10万元）。5日回款150万元的目标分解到行为：（1）月初沟通此客户回款计划：3日。（2）盘点库存：3日。（3）制订促销活动和分销计划（铺货、促销、分销）：3日。（4）根据促销和分销计划预估销量：3日。（5）制定订单：3日。（6）了解沟通客户资金状况（这个也可以提前）：3日。（7）沟通订单和回款事宜、追踪打款；3日。（8）追踪客户资金到位、打款：4日。（9）追踪确保回款：5日。（10）确保促销活动及分销活动展开所需的支持：物料、赠品、产品、人员、车辆等。（五）目标管理可以施加排名可做经销商排名激励，不同区域设定不同系数，根据达成率和系数计算排名。取前几名奖励，设定获奖的最低条件。一般来讲，经销商进货就是压货、分销的过程。因此，第1个月奖励进货与当月目标比率，第2个月就要奖励分销与当月目标的比率，循环起来。奖励的对象是服务于本品牌的团队，一定不要奖励老板。这种排名针对的是经销商老板的面子，可以说是江湖地位排名榜，团队得到实惠。因此，团队会催老板打款进货。而第2个月，老板就会拼命催促团队分销。制定针对老板和团队的话术。五、月度产品促销规划为推动产品更好更快地销售，完成销售目标，需要按月度来制订促销计划，这个计划可以是公司给经销商统一规划的，也可以是针对某个经销商单独制定，当然前者的概率大一些。具体内容包括：（1）市场上对标竞争品牌信息的提供与沟通。（2）产品销售分析，包括同比、环比分析，整体分析，分单品分析，分渠道分析，以及竞品销量或活动分析。（3）促销品项选择。往往是选择销量贡献度高的单品；注意有潜力但目前区域销售占比偏低的产品，加大促销力度；新产品或者销售明显下滑的单品，具体视情况而定。（4）活动针对渠道设定。活动指向具体渠道，目的明确。（5）活动政策及方式制定。由市场部提出或者区域销售提出建议。（6）促销活动是应对市场竞争的最有力的方法，这也是经销商的核心竞争优势。（7促销费用及费用率计划。这个是成本控制的要求，费用必须合理，过高或过低都可能达不到预期效果。
二、业绩薪酬，提成奖金
在连锁加盟行业，招商人员的业绩薪酬提成范围为2%～10%，当然，每个企业可以根据自身实际情况确定业绩薪酬，这就需要分析企业的产品结构及利润构成，确定采用哪种业绩提成体系。有的企业是阶段性的业绩提成体系，比如1万-8万元采用一种薪酬体系，8万-15万元采用另外一种薪酬体系。
  
    
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