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六、潜力的计算会带来什么
潜力的计算可以让我们明白，区域增长在哪里。​ 潜力计算过程可以让我们知道影响结果的变量有哪些，改变任何一个变量，结果都会改变，用于指导我们下一步的策略方案。​ 潜力的计算可以让我们知道重要客户在哪里。很多时候，我们会关注现有产出最高的客户，忽略潜力客户，这样会让我们很快遇到销售瓶颈，很难突破。​ 潜力的计算可以指导我们的资源投入，保证区域市场可持续发展。​ 潜力的计算可以为我们清晰地指引目标客户在哪里。​ 潜力代表未来！潜力的计算结果：​ 最大潜力：所有患者都购买最大量的产品数。​ 可实现潜力：所有相关患者购买最大量的产品数。​ 目前的销量：目前特定适应症/特定客户的销量。​ 销售差距：狭义：目前销量与指标的差距。广义：目前销量与可实现潜力的差距。在这些计算结果里，最大潜力的计算对宏观市场更有意义，能告诉我们总市场容量有多大。对平时工作最有意义的是可实现潜力，这是定义后的目标市场的容量。销售差距的计算，狭义计算结果只是告诉你还有多少才能达标；广义的计算是在告诉你，你的增长空间还有多少。
第五节焦点小组访谈和问卷调研
四、价值采购
在国内企业管理的各个领域中，采购管理的发展相对迟缓。时至今日，还有太多的企业是以采购交易为中心（即采购就是买东西）来开展采购业务的，其特点是重视短期、前瞻性不够，默认与供应商关系定位是零和博弈。事实上，这正是这类企业绞尽脑汁、用尽种种办法，仍不能实质性让采购运作水平提高哪怕一个台阶的原因所在。把本来简单的事弄复杂固然可恶，但把本来复杂的事强行简单处理也未必算聪明的做法。人们在把复杂的事进行简化时，往往只是把形式弄简单了，而没有去慎重考虑内容，以致出现错解、遗漏、扭曲、割裂，最后得不偿失，甚至误入歧途。所以，“该简单的就简单，该复杂的就复杂”才是正道。企业采购行为同个人采购行为区别非常大，企业采购其实并不是“买东西”那么简单。在采购方同供应商之间，除了采购价格，还有质量、供应可持续性、柔性互动（比如能满足急单，能取消已经不需要的订单）、后续服务、技术支持等多个维度。另外，供应商还可以提供宝贵的行业信息，帮助企业获得竞争差异、形成竞争壁垒、为企业品牌价值加分。比如，华为P9手机号称用的徕卡摄像镜头，使之加分不少。采购价值的最大化是综合、平衡运用好以上的诸多要素才能企及的。如果把企业与供应商之间的博弈，是围绕以上诸多因素的综合博弈，绝对不是仅仅基于价格的单维零和博弈。所以，要实事求是地对待采购，而不能一厢情愿的简化采购。优秀采购实践总是努力让采购对供应链的价值贡献最大化、对公司价值贡献最大化，可以将之称为价值采购。具体说，价值采购有如下几个核心特征：第一，以驾驭供应商为中心。供应链本质上是一个管道，好的管道一定是可靠的。可靠意指是可预见的、可控的、稳定的、能应对一定风险的。在采购领域，供应链可靠性体现在供应商的可控性，包括成本是可控的、质量是可控的、产能是可控的、柔性是可控的，等等。而要保证企业对供应商的可控性，就必须以能够综合驾驭供应商为前提，即能够多角度、多层面的全面保持对供应商的影响力。从资源配置角度看，作为企业供应链的关键构成要素的供应商，也是企业资源的重要组成部分，保证供应商是可控的，就是要让供应商如指臂使地服从于企业整体资源配置。简单说，驾驭供应商有三个要点。1.采购策略先行这里的采购策略是指系统化的策略，一般会形成正式文本。孙子曰：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”如果把采购议价比喻成下围棋时的手筋，一手好棋绝不仅仅是靠手筋，还要有对全局的判断，识别双方各自利益权重之所在，以归结出最优的落子次序。企业采购策略一般围绕物料族类展开，不同的物料族类对应特征不同的供应市场。因此，制定合理有效的采购策略，首先需要对物料族类对应的供应市场进行深入了解，分析其未来一段时间（一年或半年）的价格趋势、产能趋势、技术趋势、新品趋势，以及该市场上的主要竞争者之间的竞争态势，等等。其次，是弄清楚企业自身未来一段时间对这类物料的需求情况，这需要从企业自己的市场销售瞻望，以及采购周边部门基于业务对采购的期望两方面入手。再次，是分析过去一个周期（一般是一年或半年）本物料族类的采购绩效，如有哪些新问题出现？有哪些经验与教训？有哪些需改善之处？等等。最后，依据上述三类信息分析，形成采购行动策略，其包括的范围比较宽广，但都是有针对性的，可能是对某种关键物料进行大批量备货，或是决定替换两家供应商，又或是要求某个供应商必须把质量提升一个量级，也或是决定重点培育一家供应商以制衡原来那家近乎形成垄断的供应商，等等。有几个重要的采购理念可作为普遍性的原则，用于指导制定所有物料族类采购策略。一是关注产品总成本。从层次上，采购价格是第一层次的成本，交易成本是第二层次的，采购成本是第三层次的，产品成本则是第四层次的。层次越深，格局越大，采购部门应该有足够的格局，超越“小成本”，盯住“大成本”。比如，采购在研发选型方面的努力，带来的成本效益可能会远远大于物料单价下降。二是关注供应的可持续性。企业采购最大的噩梦是采购断货，影响整体供应链。所以，物料供应的可持续性对供应链安全性具有战略价值，必须作为重中之重对待。三是要关注采购竞争优势。这是企业竞争力在采购领域的直接投射，比竞争对手的采购成本更低是一种相对成本观念，对处于激烈市场竞争中的企业而言价值很大。2.选好、用好供应商如果把供应链比作是一个“战队”，那么供应商就是重要的“队友”。选择“队友”非常重要，“神”一样的队友和“猪”一样的队友，对供应链优劣和胜负的不同作用是不言而喻的。所以，首先要选好“队友”，其次是用好“队友”。磨刀不误砍柴工。选择供应商是要下工夫的，且要讲规范、讲团队决策。讲规范，是指引入新供应商要程序化、标准化，这能保证对供应商包括资质、技术能力、品质保证能力、交付能力、响应能力、服务能力等各方面属性的“论证”。没有机制，只靠粗放的片面认证、感觉决策绝难保障效果。讲团队决策，一方面是因为对供应商各方面属性的论证，需要具有不同知识与能力的多方专业人员参与；另一方面是团队决策可以形成一定的制衡能力，防止采购舞弊，防止一两个人就能走通“一条龙”的供应商引入流程。因不同物料族类对应的供应商群体的特征有差异，所以供应商选择机制的设计不能一刀切，要基于差异化设定出不同的标准与路径规范。当然，选择供应商的机制并非越复杂越好，要基于行业特征、企业规模、既有人员能力、企业风险偏好等量身裁定。相比选择供应商，用好供应商更是不易。它是一项长路径的、跨部门的、具有很大想象空间的长期工作，有如下几个要点：（1）对供应商的“选、育、用、留”要形成闭环，要对供应商绩效进行管理，绩效结果一定要能影响到供应商的实质性利益。（2）“全界面”利用供应商潜在价值。“全界面”指从研发、技术、知识产权、质量控制、服务支持、市场扩展等多个方面，审视并利用供应商的优势能力。比如，可以让供应商参与我方某些领域的研发工作，以获取更专业的设计水平或工艺水平；可借用供应商品牌优势为己方品牌加分；可借用供应商物流仓库减轻己方仓库压力（如VMI/JIT采购方式）。（3）让供应商提供更完整的、模块化、功能化、组合型的部件，以尽量减少己方的“组装”工作。比如，手机制造商可以让同一家供应商提供由显示屏和触摸屏组成的一个具有完整显示功能的模组。（4）与供应商活动范围彼此深入交叉。就像把两根棍子捆绑到一块，交叉部分越多，就捆得越牢固。深入交叉一方面是让供应商更多了解我们的内部需求，一方面也让我方更深介入供应商内部活动。比如，对大型设备制造，企业往往会派遣驻场人员全程监督；为保证交付进度，要求供应商每日提供各道工序的出产数据；为保证产品质量，我方品质人员可能直接进驻到供应商生产线中；等等。3.掌控好供应商组合如果提供同一类物料的供应商数量过多，可能不利于发挥采购的批量效应，也会增加供应商管理的成本，而如果数量过少，又可能会受制于供应商，或使产能风险增加，又或不能满足高中低端系列产品的成本控制。要形成合理的供应商组合，不能只是被动地增减或更换供应商，还要有更主动的创造性措施，比如通过影响研发减少物料规格种类，借此减少供应商数量；通过鼓励供应商适当扩展产品种类，以改变因种类不同不得不保持多个供应商的局面。第二，采购组织设计。采购组织的分工需要从职责完整性、专业化、分权制衡这三个角度进行综合权衡。从职责完整性角度看，一个部门的职责越宽、越完整，则越容易保证事的完整性和责任明确性，也越容易问责，但当这个部门职责跨度太大时，则又很难保证其专业性。从专业角度看，一个部门的专业化属性越强，职责幅度就越窄，这样就容易出现专业部门过多的局面，而专业部门多了，协作接口就多了，博弈也就多了，从而降低了协作效率。从分权制衡角度看，当一个部门承担的职责过多时，就意味着其权力很大，权力太大了容易出现以权谋私的情况，所以一般不能让一个部门权力过大，要分权制衡，但分权如果过细，同样也容易降低协作效率。企业界经过多年的实践和探索，形成了一套优秀的标杆实践，这就是采购专家团制。采购专家团制是一种从职责完整性、专业化、分权制衡三个角度综合权衡后的平衡性组织分工模式。实行采购专家团制的采购组织会被分为两大部分，一部分是采购专家团，一部分是采购执行部门，前者负责全面的供应商认证、选择、管理，后者负责采购订单履行，这种区分又可被称为sourcing与采购执行分离。采购专业团是基于物料族类设立的，全面承担对各物料族类相对应的供应商的管理职责，对商务、质量、交付能力三方面的管理诉求可以做到综合平衡，有利于效率提升；在避免分裂的同时，也容易问责。采购执行部门则聚焦于管理订单、安排到货、追料、安排付款等事务性工作，使采购专业团从日常事务性工作中脱离出来。那么，如何防范采购专业团的权力过大呢？其一，是采购执行部门独立于采购专家团，形成一定的监控制衡局势；其二，是采购专家团以类似议会式的运作方式，实行集体决策机制；其三，是以清晰、透明的采购流程配合；其四，公司要设有另外的采购稽查、审计、举报等机制。在采购专家团职责幅度宽的情况下，如何保证其专业性呢？采购专业团最核心的两类岗位是商务人员和供应商质量管理人员，分别负责商务与供应商质量管理。除了这两种角色，可以依据物料族类特征，把品质、研发、财务、法律等各部门的人员纳入专家团，作为其兼职成员。从采购全流程来看，采购专家团的工作有明显的“两端用力”特征。所谓“两端用力”，指采购专家团注重前端的供应商认证与选择工作，与后端的供应商绩效管理、供应商关系管理工作。相对于采购执行而言，供应商认证与选择、供应商绩效管理、关系管理等工作都具有“异步化”的特征，即不必占用执行时的采购时间，能以离线方式为采购执行提供支持。第三，管理好前端采购需求。采购需求的形成一定有前端的源头，如果采购部门向前插入到形成采购需求的前端，则可以利用自身的专业优势去影响需求的形成，其实质上可以视为一种“对焦”和“论证”。所谓“对焦”，是指让选型需求和供应市场对焦，向更容易采购到的规格型号靠近，向市场价格更低的规格型号靠近，向能形成批量采购效应的规格型号靠近，向技术更成熟、质量更有保证的规格型号靠近。所谓“论证”，是指以事后的场景来提前匹配、评估事前的需求，比如新的物料应该处于什么成本区间，工艺与质量要求是否容易被供应市场满足，产能是否有保证等。其实，这就是前文所述的采购早期介入研发。采购介入研发的时间的早晚与产品BOM成本的高低是成正比的，介入越早对降低成本贡献就越大，介入越玩，降成本的空间就越小。如果直到产品定型后才介入，则只能在“命题作文”的情况下去降低成本，失去了“修改题目”以降低成本的机会。采购早期介入研发还有一个重要的意义，就是能为供应商寻源、认证与选择争取到更宽裕的时间，更好形成“异步化”效益。除了早期介入研发，管理采购需求还存在于物项替代管理中，即通过物项替代来降低物料成本；还存在于影响市场需求中，比如当白色外壳的产品供应紧张时，应该提请销售部门减少白色外壳产品订单，增加黑色外壳产品订单；还存在于对非生产物流的需求管理中，比如采购应该把全公司提出的不同品牌、型号的计算机购买需求，归类为极少数的品牌与型号，以降低采购管理成本和形成批量采购效应。除了前述几类影响“需求的内容”，采购还可以影响“需求的形式”。“需求的形式”指采购需求的提出时机、需求频次、需求批量等。比如，基于对某些关键物料的供应行情了解，采购可以提示计划部门为这些物料提前备货或降低备货量；对于非紧迫性物料，采购可以要求需求部门周期性提出需求，以减少采购频次、降低采购成本；基于来自供应商的最小包装量、最小订单量约束，采购应该要求需求部门在考虑最小批量的基础上提出采购需求。
二 、“心”
道与心本系相即不可分的存在，天道与人道、天心与人心亦呈现出含混共在的“居间性”，老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”周濂溪说：“人希贤，贤希圣，圣希天。”天道运作之模式乃是人心本然之体之原型（archetype）。中国文化轴心期之突破的一个重要特点即是天道与心性之贯通。在轴心期之前，作为高高在上的主宰人间祸福、世间权力更替的人格神（“天”、“帝”），惟有巫觋集团通过一套复杂的祭祀礼仪（音乐与舞蹈，实际上即是巫术，所谓的“禹步”后来成为巫师特有的步态）方可接受其所发之“命”“令”（“天命”），所以子产才有“天道远，人道迩”之叹，而“王”（商王，“余一人”）通常是祭祀阶层的首领（大祭司），他垄断了天命的解释权。[21]逮及孔子，“天命”之垄断权完全被打破，夫子“五十知天命”“斯文在兹”“天生德于予”清楚表明，天命成为有德者可知之对象，而其“道不远人”之说则更是将“道”安顿在“人”这里，及至《孟子·尽心上》，“尽其心者，知其性也，知其性，则知天矣。存其心，养其性，所以事天也”，“天”与“心”成为贯通为一，《庄子·人间世》“与天为徒者，知天子之与己，皆天之所子”被余英时称为将天人关系推到“个人化的极致”，是中国政治史上“石破天惊之论”，“心”取代“巫”成为沟通“天”与“人”的新中介，“道与心的合一”乃是轴心期突破之后天人合一观念的最大特征。[22]《礼记·礼运》说人是“天地之心”，后儒普遍地理解为人乃得天地生物之心以为心。故儒家相信人之心量本与天道同，所谓“大其心能遍体天下之物”，所谓“宇宙便是吾心，吾心便是宇宙”，所谓仁者，浑然与天地万物一体者也。至宋明理学，“道在自家身上”、“吾道自足，何事旁求！”亦成普遍共识，程明道说：“圣贤论天德，蓋谓自家元是天然完全自足之物。”儒学之为学即在于夫子说的“为己之学”，程伊川说“学也者，使人求于内也。不求于内而求于外，非圣人之学也。”尽心知性，尊德性，发明本心，实现人的自我转化，这是孔子为己之学的根本含义。成就自我，这个自我的终极转化之道，乃是人类一切“教”之为教的终极旨趣。“儒学的宗教性是从‘终极的自我转化’这个短语出发的。”[23]任何一种宗教都是为了成就自家的心性，教有不同，于成就心性则一，此为殊途而同归，百虑而一致。儒为存心养性，佛为明心见性，道为修心炼性。三教在“心地”（“心之自觉”）上找到了各自安立的位置。三教皆由心地发明，金元会通三教者如李屏山、薛玄、俞长孺、王文焕皆喜用“心学”一词论道，乃至有以心学冠名之著作如《圣经心学篇》《心学渊源》问世，“心学”一词正于此时开始盛行开来。[24]以“心”来会通三教的话语在明中后叶三教合一思潮之中比比皆是，“千圣皆过影，良知是吾师”，王门以良知作为“范围三教大总持”“范围三教之枢”，[25]构成了儒学会通三教的基本架构。[26]明末的几位高僧同样从“心”上会通三教，藕益智旭说得好：“自心者，三教之源，三教皆从此心设施”。在他看来，由此“心”即可超越三教门户之见：“大道之在人心，古今惟此一理，非佛祖圣贤所得私也。统乎至异，汇乎至同，非儒释老所能拘也。”[27]紫柏真可大师也说过：“学儒而能得孔氏之心，学佛而能得释氏之心，学老而能得老氏之心，……且儒也、释也，老也，皆名焉而已，非实也。实也者，心也。心也者，所以能儒、能佛、能老者也。噫！能儒、能佛、能老者，果儒释老各有之耶？共有之耶？又，已发未发，缘生无生，有名无名，同欤？不同欤？知此，乃可与言三教一道也。而有不同者，名也，非心也。”[28]深受王学影响的林兆恩则将用“心”会通三教之风鼓荡至无与伦匹：“圣而儒，玄而道，禅而释，儒释道三教只此一心。”“即心即儒，即心即道，即心即佛。”他还特撰《三教以心为宗》一文：“心宗者，以心为宗也。而黄帝、释迦、老子、孔子非外也，特在我之心尔。夫黄帝、释迦、老子、孔子，既在我之心矣，而我之所以宗心者，乃我之所以宗黄帝、释迦、老子、孔子也。由是观之，我之心，以与黄帝、释迦、老子、孔子之心，一而已矣。心一道一，而教则有三。譬支流之水固殊，而初泉之出于山下者一也。”[29]心一、道一，不同者只是名、只是教。从工夫上讲，一切能够成就此心性者均值得肯定。世间各种不同的“教”只是为了成就此心性，于是“教”被视为“药物”“粮食”，治病（克服习心、挺立本心）、果腹（充实心灵生活）才是目的。在这种观念下，异质的宗教经典与教义最终可以超克夷夏之辨的壁垒而获得存在的正当性。如佛入中土，传统士大夫往往会质疑说：儒家既有《七经》，且《七经》之中并不言佛，那么士人何必再去读佛书？牟子给出以下的辩护：“书不必孔丘之言，药不必扁鹊之方，合义者从，愈病者良。君子博取众善以辅其身。”[30]后来“三教药喻说”颇为流行，除上引张商英三教治皮肤、血脉、骨髓三疾说之外，孤山智圆有“吾心其病乎？三教其药乎”之说，大慧宗杲亦说：“释迦老子说一大藏教，只是医众生心病底药方”，“至于九经十七史亦只是正心术底药方”。[31]而在儒家这里，“三教粮食说”则成为超越三教异同的修辞方式：王阳明早发“儒、佛、老、庄皆物之用”说，[32]阳明后学周海门面对象山、阳明之学杂禅之质疑，当即以三教粮食说回应：“夫禅与儒名言耳，一碗饭在前，可以充饥，可以养生，只管吃便了，又要问是和尚家煮的？百姓家煮的？”[33]焦竑亦明确指出：“学者诚有志于道”，则儒释之短长可置勿论，而“第反诸我之心性。苟得其性，谓之梵学可也，谓之孔孟之学可也，即谓非梵学、非孔孟学，而自为一家之学，亦可也。盖谋道如谋食，藉令为真饱，即人目其馁，而吾腹则果然矣。不然，终日论人之品味，而未或一哜其胾，不至枵腹立毙者几希。”[34] “道”与“心”本是不可分割的关联项，二者之关联亦是境域生成的居间性之中方得以可能，心离则道离，心在则道在。一阴一阳之谓道，孤阴不生，独阳不长。此阴阳互补之道自然成就了传统士人阴阳互补的思维方式，而避免单面的、一元性的、总体性的、同质化的宰制思维。换言之，道与心虽是普遍性、普世性的范畴，但此普遍乃是“具体的普遍”，普世乃是“在地的普世”（glocalization），人既以天地生物之心为心，自然会有一设身处地的换位思考。这不仅表现在人之间的换位，也表现在人与物之间的换位，儒家的忠恕之道、絜矩之道，以及和而不同的主张皆说明儒家的道与心乃是容纳多元、异质的“大道”与“大心”：道是无所不覆无所不载之道，心是涵容覆载之心。可以说，阴阳互补、和而不同与忠恕之道三位一体构成了儒者的感通思维之基本特征。儒家之心一、道一的信念为三教乃至五教的会通提供了坚实的理论基础。放眼当今基督宗教的对话运动，基督宗教神学经历了一个以教会为中心、以基督为中心逐渐转移到以上帝为中心并继续走向以救赎为中心的过程。[35] 儒家之“道”与“心”，实际上是从信仰的客体与信仰的主体两个方面成为宗教彼此相关、彼此包容的桥梁、通道。其作用亦颇类于基督宗教对话理论之中以上帝为中心与以救赎为中心。
2.“模仿型创新”的正确姿势
既然直接跟进不合适，那么该如何设置阻击型产品呢？还是看上面甲乙丙三家企业，正常状况下，如果甲企业的A产品做火了，乙丙企业通常的正确做法是不理他，然后乙企业做B+（升级品）、B-（类似品、低价品），丙企业做C+、C-，这就是江湖上久负盛名的“左右互搏”之术，自己打自己，自己给自己做诱饵，吸引更多关注。所谓的阻击型产品或者侧翼型产品是在自己产品线基础上设阻击，要有“主场优势”，跑到人家地盘上乱枪打一通，很容易被揍得生活不能自理。我们看跨国公司宝洁、箭牌、玛氏之类，很少看到竞品某品项卖火了，自己立马追一个的事情。都是看到别人火了，自己加强一个，别人又火了，自己再加强一个，最后自己品项做的无比强大，且几乎无懈可击，而原来那个火了的竞品则很可能热闹一阵就过去了，自己则一路坚挺。不是因为这些跨国公司逼格高，不屑山寨，而是因为这样做最有效。所以统一的老坛酸菜火了之后，康师傅最恰当的应对是推“砂锅牛肉面”、“番茄牛腩面”；要实在觉得酸辣口味有前途，就搞“酸辣牛肉面”、“酸菜牛肉面”之类，跟着搞陈坛酸菜，就被统一带沟里去了。如果实在眼馋竞品的市场表现，或者说竞品的这个品项将是大势所趋，不跟不行，那该如何呢？还是以上文三家企业举例，如果甲企业的A产品火了，且不跟不行，乙丙企业怎么办？第一个方法是推出a（细分化的A品项），用专业化跟A竞争，当然这要研究一下选定的细分市场是否有利可图，以及能否抓得住。第二个方法是推出A+、A++，做A的升级品。“最好的防守是进攻，最好的进攻是防守”，这是营销战的辩证法。吸引敌人到自己地盘来对决，多数情况下，防守战比进攻战更有效率，战果更大；但看到敌人有机可乘，不去捞一把那是傻瓜行为。但哪儿是“馅饼”，哪儿是“陷阱”，识别起来可着实不易。戏说下多年前饮料江湖那点事儿。当年，统一的鲜橙多火了（A），稀释果汁饮料大势所趋，不跟不行，众江湖大佬纷纷摩拳擦掌，高招、庸招、奇招、昏招迭出，市场热闹非凡，康师傅推鲜的每日C（是个简单相似品，A-，负分直接滚粗），一直惨淡经营，几近挂掉。可口可乐推酷儿（a），细分市场选择有问题，很快挂了，可口可乐一咬牙一瞪眼，推出美汁源果粒橙（A+），“有果粒更有货”，卖爆掉了，一举挤掉鲜橙多坐上了稀释果汁的头把交椅。养生堂说，我也弄个A+，有三种水果的，喝前还要“摇一摇”，成了。百事沉不住气了，“我也做有果粒的”，搞了个纯果乐鲜果粒（美汁源的相似品，一个A+-），不行。“不是我们无能，是敌人太狡猾了”，可口可乐惹不起，惹养生堂吧，我也搞多种水果，于是果缤纷（哎，又一个A+-）上市了，还是不行。娃哈哈自仗有渠道优势，经常借此“欺负”养生堂，推出了四种水果的，你三种我四种，压你一头吧（自以为是个A++，其实是个模仿品，A+-），很快阵亡。娃哈哈转念一想，这里面太乱了，扯呼，我不趟这浑水了，既然你果汁能相互兑，我为啥不在果汁里面兑点别的——我兑牛奶，于是乎营养快线（利用水平创新组合，牛奶+果汁形成全新的品项B，老苗认为是饮料界近十几年来最牛的营销创新）横空出世，好家伙！居然被它整了100多个亿出来，之后又推出发酵奶的营养快线（B+），针对儿童的爽歪歪乳娃娃（b，b+），一套左右互搏打的飞沙走石，功力日渐深厚，当上了饮料江湖的“总瓢把子”。万变不离其宗，还是要回到消费行为模式。在“诱饵效应”和“马太效应”的双重作用下，“山寨品”无法跟“正品”正面竞争，哪怕你山寨的品质比正品还高，广大人民群众还是把票投向“李逵”而不是“李鬼”。在信息越来越透明的情况下，流入四线以下及偏远农村获取市场份额的成本也大幅提高，此路也逐渐不再通畅。所谓的创新多数是“旧元素新组合”，尤其对于小企业来说，借鉴别人的成功创新元素是成功率更高的选择。但怎么借鉴是个技术活，如何利用消费者心里已经形成的认知？如何设置新的按钮在产品之中？是“左右互搏”？还是往高里走，做升级品？还是往细里走，做专业品？还是那句话，“运用之妙，存乎一心”。
二、从iphone产业链看产业链竞争力
根据笔者上面的分析，富士康的主营业务很大程度上是组装苹果手机等硬件。笔者在这里以富士康所在的iPhone产业链为例，看看富士康的产业竞争力如何。根据林玲和余娟娟一篇2012年的论文《全球生产网络中的收益分配及中国的分配地位——由iPhone手机引发的思考》，苹果手机产业链如图6-42所示。图6-42苹果手机产业链富士康所在的环节就是最终产品的加工组装了，而他的下游是苹果公司，上游则是各大元器件的生产商。怎么看富士康在这条产业链上的竞争力？目前找到了两种判断方法。从利润表上，笔者可以观察富士康的毛利情况；而在资产负债表上，笔者可以试着观察富士康的应收应付款情况。 
第四节产品创新要有战略意义
为什么要创新产品？开发新品不是简单的多一个产品包装，而是新品的价值要非常重要，具备战略意义。推出新品，是为品牌发展不断注入新鲜血液、保证品牌生命力的重要手段。在营销的4P里面，产品放在了第一位，价格、渠道、促销都是在产品的基础才发生的，产品是基础，是1，没有产品，后面的全部是0。因此，企业的发展都离不开产品，产品创新成为企业持续发展的不懈动力。然而在产品开发过程中，要想实现创新产品的成功，不是一时的冲动，而是长期坚持的结果。创新产品的成功不是短跑冠军，更是一场马拉松式的比赛，笑到最后才是英雄。想要通过产品创新实现企业大的发展，一定要站在企业战略发展角度对待产品创新，用战略思维看待新品，做好新品的长期推广，塑造成为行业或者品类品牌。伊利2010年12月，伊利正式对外宣布，伊利更换了新的标志。这是伊利公司战略发展方向的需要，是伊利品牌转型的需要。在分析一下伊利的产品线，就很容易发现，伊利所有的产品开发都是根据伊利的品牌发展战略再调整。“滋养生命活力”的品牌口号阐释了伊利产品线的开发方向，所以，伊利的奶粉、奶酪、牛奶、奶片、饮料等产品都是围绕品牌定位来开发和延伸的。无论是液态奶系列、奶粉系列、冷饮系列、奶酪系列，这些产品线的共同传播点都是“滋养生命活力”的展现。品牌战略的制定是方向性的规划，具体实施要靠产品来执行，所以，产品线一定要与品牌战略大方向一致。产品线的延伸要符合公司发展的战略，不同阶段、不同市场，产品的开发应用不同的作用。新品既然是战略，就应该从战略的方向去思考规划，做到运筹帏莫，掌控之中，需要做好以下三点。第一、抓住新品开发市场时机所谓“天时、地利、人和”，新品开发也必须讲究这一传统法则，方能成功。其中，“天时”至关重要。新品开发要时刻关注社会趋势、时代潮流、市场发展，瞄准市场需求与目前市场的空白点，抓住市场时机，开发符合市场需要与未来趋势的新品。2022年年底，电解质水火爆全国，因为疫情原因让国人知道了电解质水，并开始复购电解质水，随后有了东鹏补水啦电解质水爆发、猩猩暴走低钠电解水的爆红。第二、评估新品市场容量新品开发要充分考虑新品的市场容量，分析预测该类产品的市场容量大小，判断市场的前景和发展趋势。有些品牌产品概念很新，但市场容量不大，最终沦为“食之无味、弃之可惜”的小众产品。新品的市场容量首先看市场空白地带现在各行业市场产品同质化严重，产品过度饱和、竞争异常激烈。开发新品就要有强烈占据市场“第一”的意识，因为对于广大消费者和顾客来说，对企业和产品形象的认知都是先入为主的，他们认为只有第一个上市的产品才是真正的，正宗的产品。因此，采取抢占市场策略，就能够在市场上捷足先登，利用先入为主的优势，最先建立品牌偏好，从而取得丰厚的利润。而且，从市场竞争的角度看，如果你能抢先一步，竞争对手就只能跟在后面追，而你不满足占领已有的市场，连续不断地更新换代，开发以前没有的新产品、新市场，竞争对手就会疲于奔命而遭受挫折，好比一个不断变化的目标要比一个相对稳定的目标难以击中。这样就会取得竞争优势。蜜雪冰城占据低端水吧、妙可蓝多占据奶酪、半天妖占据烤鱼市场，这些品牌在此之前，品类当中没有第一品牌，有很大的成长空间，所以空白市场留给了他们争做老大的机会。这就是空白市场的“第一”法则，谁第一个大声喊出来，谁就是行业老大。新产品开发的正确方向是保证新产品成功的第一步，也是最关键的一步，只要保证新产品赛道可持续发展，空间足够大，为产品品牌成功提供成长土壤，最终有机会成为第一。第三、产品创新要根据自己整体实力布局产品开发是企业市场营销中的重要环节，而如何选择适当的新产品开发策略，则关系到企业的市场占有率和发展前途。产品线的开发与规划，首先是要根据企业自己整体实力来定，不能盲目开发和生产。1、根据企业的资金实力定位一般情况下，如果企业资金实力不强最好选择自己最熟悉的、最具优势的某一个方面的产品集中精力开发。这样可以把产品做精，把销售作准，把服务做细。主做自己擅长的产品，既可以降低自己的产品成本，又可以提高品牌竞争力。如果不是根据自身实际状况来做，运转起来涉及到原料、包材、人工、物流中转等资金非常多，导致企业承担不起。直接影响市场，拖累销售，企业可能会由此倒闭。跨行需要谨慎，必须有专业的人才做支撑才会不走弯路。2、根据企业自身的技术优势进行产品定位新产品开发体现企业科研创新能力，属于软硬实力的竞争。发挥优势，扬长避短。有的企业有很多条生产线，但是设备相对落后，生产不出来与时俱进的产品，就要考虑是否全新的升级。如果不升级，就不要抱有其他的幻想，因为巧妇难为无米之炊。自身的企业生产技术条件决定了产品定位，这是一种被动的接受，但是要想实现企业更大的发展，要根据市场情况和竞争对手的情况，进行生产技术的升级。很多企业开始选择跨界，目的是寻找新的产品利润增长点，为企业的持续发展补充新品。跨界不是不可以，但首先从产品技术入手，整合非常强的产品技术团队，把产品做好，否则，将会面对市场的惨败。产品的创新需要生成设备来完成，如果企业生产设备技术落后，就必须升级生产设备，才能实现产品创新，否则，本质上改变不了任何东西。3、根据企业销售团队而定产品线的制定和开发，要根据自己的销售团队来做，如果没有充足的销售团队来推广产品、服务产品，即使有富足的产品也是失败。现在的市场运作需要人来开发和维护，企业必须根据自己的人员能力来规划产品的开发。在企业没有成熟的销售队伍时，大力推出新品，会导致营销服务跟不上，经销商倒戈，企业非常被动。没有销售团队的情况下开发新品，很难做到“重营销、重渠道”的市场法则。新品创新不是适合全部的企业，要想取得新品的成功，从开发开始，就需要做好充分的准备，从企业经济实力、生产能力、营销团队、推广费用、市场空间等方面考虑，不打无准备之仗。无论大小企业，新品开发一定建立在“实际可执行”的基础上，“量体裁衣”式开发新品，不可“虎头蛇尾”，损害的不仅是眼前经销商的利益，更是企业的信誉和品牌的美誉，不利于将来企业的发展，一定要带着战略思维对待新品。总结产品创新的战略思考主要有关键的三点，发展时机、发展空间、发展实力，只有都具备了，就可以大胆的去创新发展，缺一不可。牢记：战略新品是企业升级发展的唯一利器。战略新品会成就一个品类大品牌，要用战略的思维对待新品，从竞争、卖货、品牌的维度去思考，为新品开发谋略布局。
笔记28：销售管理者要学会提问
是不是所有的管理者都要比下属强？都要控制下属、监视下属呢？很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上是司马昭之心，路人皆知。监视而已。说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度，要进行授权，对过程按照权限进行监控，并要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，一样的情况，文不如诸葛亮、武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下……显然是要看人格的魅力和领导者的胸怀。很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。 管理者原则 首要因素是尊重。发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来是否是发自内心的。其次，言行一致。再次，为下属着想。没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功的。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。最后，不背后说坏话。有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢听人说别人坏话。我认为：这人绝对是一个没自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。 管理要授权 管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？我们做了多年的销售和营销的人，营销的出发点是什么？需求。我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。尽管很多人都在说竞争导向，要把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。管理需要分工更需要授权。没有授权，下属也没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。要有自信。最可怜的管理者总是害怕别人夺他的权、“篡”他的位，什么事情都掖着藏着，生怕你知道了，影响他的威望，用信息不对称来维持他所谓的权威和话语权。看到这样的人，我觉得很可怜，很同情他。要大气。天下没有不散的筵席，大家在一起共事，总有分开的一天，如果这样，不要秋后算账，要有魄力要够大气，要承认他的价值和感谢他，最好是在他不在的场合；要对离开的人进行公正的评价，千万不要说坏话，也不要在人走了以后开批斗会，否定一切。没有人，一切都是零。一位业界的大佬说：“心在一切都在；心不在，一切皆无”。真是洞悉人性的金玉良言。 保证执行力 几乎每个企业无论大小都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却也未必。区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系得更紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好的完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，但有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线企业营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。 1.      明确的目标 这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。 2.      完善的制度 并不仅仅是处罚措施，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，还要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！” 3.      团队整体素质 整体素质并不是人人都要一样，而是需要互补，需要独挡一面的人才。在其带领下，才会有战斗力，如果大家一样，听谁的都不知道，战斗力从何而来？团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满着执行力并能保证执行的团队。
三、打造品类的思维模式
（一）产品即品类打造品类首先是确定具体的产品。产品包括实体和虚体两部分，实体部分是产品的实际功能，如真材实料。仲景香菇酱里面有香菇，脉动饮品里面含有维生素等，企业能够生产一个优质的产品，这已经是基本功。虚体部分包括产品的概念是否精确，包装设计所传达的品牌精神能否触动消费者的心理等。产品只有做到内外兼修，才能够获得消费者的青睐。（二）品类即品牌集中资源去打造所选定的品类，让其能够成为企业的“头牌”产品，从而通过这个产品带动公司其他产品的销售。如新希望乳业推出的24小时巴氏鲜牛奶，这个产品既代表着新希望乳业“打造中国鲜奶第一品牌”的理想，同时通过24小时巴氏鲜牛奶的极度新鲜，完成与消费者的沟通。既然这个产品能够保证24小时限时销售，新希望乳业的其他产品也不会差。这个产品概念由此及彼，从而带动整个品牌的更新。（三）品牌即传播打造品类的过程，也是品牌传播的过程，要通过传播行为来进一步促使消费者产生信任。在塑造品类的过程中，必须要做到一致性。产品包装、宣传物料、广告片、终端形象、销售话术都要体现产品的核心价值，从而才能够在视觉上让消费者感受到强大的品牌力量。
9.3缺陷管理
9.3.1缺陷模板缺陷模板如表9-11所示。表9-11缺陷模板序号属性说明1缺陷编号缺陷的顺序号，自动更新2缺陷名称填写缺陷名称3所属项目填写所属项目名称4所属模块属于产品的哪个模块5缺陷类型生产工艺、安装维护、电控问题、硬件问题、一致性、稳定性、软件功能、性能、界面问题、易用性、逻辑问题、兼容性、EMC、安规、环境试验、文档问题6缺陷重要性致命、严重、一般、提示，同问题管理7发生概率必现、偶发8提出人/提出日期填写提出人和提出日期9缺陷状态新增、未修改、已修改、暂不修改、拒绝修改10发现阶段概念、计划、开发、验证、发布、生命周期11发现版本填写产品的内部版本12解决版本填写该缺陷计划在哪个版本解决13描述和建议填写缺陷的详细描述和处理建议9.3.2缺陷流程缺陷流程如图9-3所示。9.3.3软件测试缺陷类型软件测试缺陷类型如表9-12所示。表9-12软件测试缺陷类型序号类型内容1致命由于程序所引起的死机，非法退出，死循环，数据库发生死锁，因错误操作导致的程序中断，功能错误，与数据库连接错误，数据通信错误2严重程序错误，程序接口错误，数据库的表、业务规则、缺省值未加完整性等约束条件3一般操作界面错误，打印内容、格式错误，简单的输入限制未放在前台进行控制，删除操作未给出提示，数据库表中有过多的空字段4提示界面不规范，辅助说明描述不清楚，输入输出不规范，长操作未给用户提示，提示窗口文字未采用行业术语，可输入区域和只读区域没有明显的区分标志
十、物料：设计营销物料的关键是什么
前面我们逐个分析了外部媒体的特性，对于企业内部来说，也有不少的宣传资源可以高效地利用起来。但就我个人的观察来看，实际上很多企业内部的营销物料都没有发挥出其应有的价值，甚至是在浪费企业有限的资源。接下来，我们就把企业内部常用的几种营销物料的设计要点做一次解析，以最大化地提高企业资源的利用效率。
前言：为什么从“流程管理”到“和谐会议体系”
有些读者熟悉我的《流程管理》（第一版、第二版和第三版）和《流程革命2.0》（《流程管理》的第四版），因此，看到此书会问：“和谐会议体系是流程管理以外的新领域吗？”答曰：“非也。”我们帮助企业做流程梳理、设计、优化，时常碰到一个难题，就是流程的执行被干扰了。被什么干扰了？◆被各种临时会议、各种临时决策干扰；◆被各种效率低下的会议、各种只看中局部利益的决策干扰。◆被各种延期再延期的会议、各种彼此冲突矛盾的决策干扰。 图1“忙什么呢？”“忙着开会呢。”已经是经理人的常见对话 因此，我们开始为“流程得以执行”营造一个环境——“和谐的会议体系”。之所以是会议体系，说明不仅仅是关注“一个单独的会议怎么主持、怎么开好”。之所以“和谐”，说明要管理各类会议之间的逻辑关系、前后关系、内容依附关系。还有，报表和会议是否和谐、会议和流程是否和谐、会议和职责是否和谐。来吧，如果你是疲于开会的经理，如果你是抱怨会议效率的经理，如果你曾经经历书中人物欧阳、吴总一样的场景，欢迎给作者王玉荣女士发邮件，邮箱为luna.wang@AMT.com.cn，或者致电AMT，(AMT全国统一服务热线400-881-2881。如果您希望进一步了解流程管理、会议管理等方面的最新资讯和实践案例，也欢迎关注AMT公众微信号“AMTGroup”,并与我们在线交流。最后，我们要鸣谢AMT的咨询客户：李宁集团、上海石化、上海家化、温州红蜻蜓集团、深圳魏斯蒙、神威药业、万科集团和青岛啤酒等企业，这些行业领先企业在“企业经营分析体系提升”、“会议体系梳理与设计”、“报表体系盘点与看板设计”等方面的思考、探索，以及和AMT顾问一起的共同实践，是检验任何“管理观点”和“管理法则”的最终真理。也感谢AMT合伙人侯波、徐志科、张立峰、梁建军，AMT研究院院长葛新红，以及AMT的很多顾问同事，他们的体会、感受、实践中咨询方法论的发展，推动本书及后续系列书籍不断成文、不断更新，与时俱进。
  
    
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