热门：快消品零售营销老板
4.成本预期分析
成本预期是企业最关注的点，建设一个仓库需要建设费用，后期的运营费用，管理、货物风险等成本，都需要预期在内。对于仓库来说，最主要的成本就是仓租费用，通过业务画像，在市场上找位置、面积等条件相仿的仓库作为参考。仓租费用在市面上相对透明，评估也最容易。而比较难评估的是仓库的物业情况，前期接触难以看出实际服务水平，但是对于后面的运营又比较重要。服务不好的物业，会产生很多额外的支出。让仓库的负责人耗费很多精力、耽误生产，这些费用都是运营期才能体现的隐性成本。所以，在做选址时，对目标仓的物业情况要做调查，掌握一些实际情况。成本预期分析可以为企业提供建设仓库的资源投入参考，评估自身的资源投入风险。同时，也是仓储经理向高层博弈，取得资源的重要数据项。
三、中小制造企业管理难点与咨询痛点
（一）中小民企管理的五大核心难点法人治理机制薄弱问题表现：家族企业中，家庭矛盾与企业决策混淆（如“家庭聚餐变董事会”），股东会、董事会、监事会权责不清；创一代与二代、职业经理人之间权力分配模糊，易引发管理内耗。典型案例：部分企业父子因经营理念分歧，在工作中互不沟通；夫妻共同经营时，家庭矛盾传导至企业管理，影响决策效率。2.  顶层设计缺失问题表现：企业缺乏系统的顶层设计，老板虽投入大量资金学习，但未围绕“运营原点”搭建文化、战略体系；文化理念仅停留在口号，无落地路径；战略目标模糊，未分解为可执行的部门计划。关键影响：员工对企业发展方向不清晰，凝聚力不足；部门工作缺乏协同，难以形成合力。3.  业务流程与制度不规范问题表现：部分企业虽持有ISO9000等认证，但流程制度仅为“贴标签”，实际按“习惯”操作，无标准化流程；内部矛盾频发，职业经理人（尤其是北上广深引进的高管）因“无流程可依”难以融入，离职率高。根源分析：老板缺乏“标准化管理”意识，认为“流程束缚效率”，导致管理依赖“人治”而非“制度治”。4.  组织架构与岗位体系不专业问题表现：组织架构频繁调整（如“每月一调”），部门职能重叠或缺失；岗位体系未基于业务模式设计，虽设立“人力资源部”等部门，但未覆盖人力资源六大模块基础要求；人员任命依赖老板主观判断，“人岗不匹配”现象普遍。典型案例：部分企业一年内多次调整组织架构，员工对岗位职责认知混乱；老板因“觉得某人行”就任命关键岗位，忽视岗位所需的专业能力。5.  人才管理体系短板明显问题表现：人才选拔无标准，“找不到合适的人”成为普遍痛点；人才培养缺乏体系，“培养不出人”导致团队能力停滞；薪酬绩效“暗箱操作”，老板直接与员工谈薪，人力资源部门参与度低；人才梯队断层，企业规模扩大（如从5000万到10亿营收）后，核心岗位无人可用。资源浪费：部分企业花费几十万聘请咨询公司做岗位说明书、招聘标准，却未搭建基础人才管理体系，导致投入与产出不匹配。（二）中小民企管理咨询的四大痛点咨询费用高，企业难以承受现状：大型企业可承担数百万、上千万的战略咨询费用，但中小民企（年营收3000万-1亿元）面对大几十万、上百万的咨询费用，压力显著，尤其在经济环境不佳、盈利难度加大的背景下，“不敢投入”成为常态。2.  咨询方案落地难，双方痛苦企业端：管理团队对咨询方案专业度理解不足，需咨询师反复沟通；生产、品质、人力资源等部门负责人因日常工作繁忙，参与方案落地的时间有限，导致“咨询师在时推进快，咨询师离开后停滞”。咨询端：方案落地周期超预期（如原计划3个月，实际拖至5个月），咨询师需反复推动，易引发企业不满；方案未达预期效果，咨询师成就感低，形成“双输”局面。3.  企业团队素质低，理解成本高现状：温州多数民企创始人及核心团队学历偏低（高中已属“高学历”），家族成员（七大姑八大姨）占比高，对专业咨询理论、工具的理解能力有限。影响：咨询师需用更通俗的语言解释专业内容，增加沟通成本；部分方案因团队理解不到位，执行中“走样”，难以达到预期效果。4.  方案承接能力弱，成果难以沉淀问题：企业核心团队流动性高（如人力资源经理年更换多次），咨询方案缺乏固定负责人跟进；咨询师交付成果后，企业因“无人承接”，难以持续优化，半年到一年后易“恢复原样”。典型案例：某企业2023年引入咨询方案，2025年回访时，因人力资源经理已更换5任，方案仅保留部分基础内容，未形成体系化沉淀。
一、股权分配
股权分配，从字面上就不难看出，重在分配。所谓的分配是：我们现在有一块蛋糕或者说我们马上要做一块蛋糕，咱们几个人一块出钱、出面粉、出鸡蛋、出技术等把这块蛋糕做出来，提前定好谁吃多大一块。所以，股权分配一般是针对以下几种情况：​ 初创期公司，几个人合伙，大家共同出钱出力，股权怎么分，提前定好分配；​ 新项目启动，有投资者、有经营者，大家共同发起，股权怎么分，提前定好比例；项目启动后，要增加新的外部合伙人，真金白银投钱进来，股权给多少，怎么给。
第八章走进财务BP工作场景-研发
上一章，我们走进物流环节的工作场景中，了解了物流是如何关联供应链，财务BP又该如何在仓储和运输二个方面有效渗透并发挥作用。这一章，接着继续探索，一起到研发的工作场景中去看看。说到研发，很多财务人觉得有心无力，想渗透都渗透不了，因为这个领域太过专业，根据插不上话，更不知道从哪里找切入点，实际上，研发对公司产品是否持续有竞争力，对公司产品成本降低都起着至关重要的作用。在前面第六章走进采购环节时也说过，企业通过研发进行产品改良、变化、替代、更新、标准调整所带来的成本降低和改善，远比通过单纯通过采购成本降低要更有效，有深远意义，这也是很多企业目前正在逐步尝试的方向。一、为什么研发很重要却并没有得到重视既然这么重要，为什么大多数企业在实际工作开展中对研发的重视程度并没有那么高呢？从上市公司披露的年报上就能看出来，费用结构中销售费用占最高，研发费用占比最低，上市公司尚且如此，大多数还未上市的发展中民营企业就更不用谈了。这是为什么呢，总结一下，主要受以下四个方面影响：第1研发进度慢费用高的风险。研发的进度不好把控，正式量产前需要持续进行费用投入，除了基本研发的原料试验投入之外，高额的人工费用支出也是非常重要的投入。第2研发创新度不足的风险。外部环境瞬息万变，客户的需求也在不断变化，如果研发周期太长，等研制成功试产之后发现创新度不足，根本不能快速在市场上占据消费者心智，不只是前期研发投入有损失，更重要的是公司产品错失了抢占市场的机会。第三，研发失败概率高的风险。不是所有的研发都能确保成功的，有研发成功的就一定有研发失败的，这里有一个概率的问题，而研发失败的概率往往是极高的，假如立项了5个研发项目，能有一个项目研发成功并顺利量产的那概率就已经算是很高了。第四，研发成功后成本过高的风险。研发部门也有自己的担心，为了提高研发成功率，生产工艺不够优化，使用定制件，产品的供应商具有唯一性，产品要量产做外包与服务不好匹配等，都会导致研发成本过高，没有真正起到降低产品成本的作用。基于以上原因，很多企业对研发投入是慎之又慎，大多是用来披个研发的外衣申请高新或者是用于研发加计扣除使用，真正从长远意义上重视研发的企业确实不多。小结：为什么研发很重要却并没有得到重视？主要受四个方面影响。第1研发进度慢费用高的风险第2研发创新度不足的风险。第3研发失败概率高的风险。第4研发成功后成本过高的风险。二、建立研发领域基本轮廓尽管如此，在本书里还是会为大家还原下研发环节的主要关注事项，以后让以后作为财务BP开展的你再遇到研发的事情不再望而生畏。财务人在研发领域觉得有心无力，想渗透都渗透不了，主要是因为对研发的特性和规律不够了解，模糊事项太多，所以第一步就要建立轮廓，消除模糊。怎么建立轮廓消除模糊呢？把研发大流程和重要事项逐项列出来，然后逐步了解关键点，研发大流程主要有以下九个方面：1研发整体立项。2研发项目细分和人员匹配。3研发的初步设计。4研发的细分设计。5研发材料的投入、技人员的投入和外部资源的投入等。6研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证等。7研发过程不同阶段的样品使用。8初步研发成功后试产与定型。9整个研发过程中研发的部门费用管理。接下来围绕这九个重点事项一项项展开来说。（1研发整体立项研发前立项，是再正常不过的一个基本流程，然而并不是每家企业都能做到，既有公司层面缺乏规则建立的原因，也有利益相关人想简化流程蒙混过关的原因，总之先开始干了再说后续影响结果的行为比比皆是。而财务，要想逐步在公司建立起来规则意识，要想提前参与其中而不是事后才手忙脚乱的想办法出主意，在此环节要重点关注的是：1每个研发项目是不是都有立项，有无没有立项就已经开始的项目。2立项前有没有做过项目的可行性研究分析，谁来做的可行性分析，可行性分析是认真细致还是敷衍了事，基本关注点和要素有没有缺失。3立项最终有没有人签字同意，还是口头沟通一下就可以了，要建立基本的研发立项规则，如果之前没有，要补上，通过制度流程的方式避免人为操作。（2研发项目细分和人员匹配立项只是同意可以启动这个项目，而具体的落实则要在每一环节上去把控，有时候为了立项能顺利通过，做出的可行性分析看起来都是不错的样子，可具体到研发具体的项目阶段上，细分程度以及人员分配颗粒度就非常粗。财务在此过程要重点关注的是：1立项之后的每个细分项目和节点有没有。2每个细分项目和节点有没有的具体负责人和工作职责。3相关人员的安排是认真细致还是随意敷衍，能不能真正起到作用，具体负责人有没有挂羊头卖狗肉的情况。（3研发的初步设计项目立项和项目细分以及人员安排，都还只是节奏，真正到了具体实施阶段，是从研发的初步设计开始的。财务在此过程要重点关注的是：1研发初步设计在功能上能不能满足需要。2研发初步设计在质量要求上能不能达标。3研发设计投入在不在立项的成本范围内。4研发初步设计的外观是否符合当下客户的喜好。5研发初步设计的进度安排有没有具体的时间规划。有财务看到这里自己就心虚了，这些问题我自己一个也解答不了，更不清楚标准，怎么去判断好坏呢？注意，这些关注事项是财务要去渗透和关注的思考点，并不一定都亲自要解决并找到答案才行，而是可以带着这些思考和研发负责人一起过程中探讨，不断验证不断探索不断完善。（4研发的细分设计研发的初步设计基本成形通过之后，接下来就到进一步的细分设计环节了。财务在此过程要重点关注的是：1、分步骤或分模块的技术设计有没有漏洞和瑕疵。2、研发设计所使用的专用料多不多，有没有可以替代的用料。3、研发过程中有没有过度用料的问题。4、研发过程中使用定制件是不是较多。5、研发设计工艺复杂程度如何，耗费用工时长如何。6、研发设计是不是过多使用外包。7、研发设计对设备的要求是不是过高等。（5研发材料的投入、技术人员投入和外部资源的投入研发的初步设计和细分设计过程中有不少研发的专业技术在里面，到了研发材料的投入、技术人员的投入和外部资源的投入这个环节，就是财务人相对比较擅长的地方了。财务在此过程要重点关注的是：1看材料投入。主要从采购环节入手，看对研发的采购是否遵循采购流程，采购进来后有没有做现场5S管理，研发采购的材料有没有做专库管理，管理方法有没有问题。研发的初步设计和细分设计过程中有不少研发的专业技术在里面，到了研发材料的投入、技术人员的投入和外部资源的投入这个环节，就是财务人相对比较擅长的地方了。2看技术人员投入。主要从HR环节入手，看研发人员的工作分配和管理是不是遵循公司统一的职责、标准、流程和绩效管理，还是由研发负责人自行安排就可以了。3看外部资源投入。主要看是否外包过多，外包程序是否合适，是否都经过评估，质量和成本方面是否可行。（6研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证研发过程中，还会涉及到各种检验与测试，甚至是认证，财务在此过程要重点关注的是：1提前了解研发过程中哪些节点会涉及哪些检验与测试和认证。2不同节点涉及到的各种检验与测试和认证的必要性有没有。（7研发过程不同阶段的样品使用研发过程中，会大量使用到样品，财务在此过程要重点关注的是：1看不同阶段的样品。在哪些环节会使用到样品，样品的采购有没有做管理，样品的数量有没有纳入库存管理的范畴。2、看废料的回收和管理。看研发废料，有没有做回收和管理，谁在管理，是怎么管理的，有没有登记台账，有没有定期做核对。（8初步研发成功后试产与定型经历了研发的开始立项和种种过程，到了初步研发成功环节，就可以试产和定型了，财务在此过程要重点关注的是：1、确定试产工艺流程，要有画出来的清晰工艺流程图，不同工艺流程图对应的是不同的生产环节。2、确定试产BOM单，一款产品，生产过程都会使用什么物料，数量单位，单位成本。3、关注工艺流程图和试产BOM，有没有这二个环节，有没有做这些基本动作，过程有没有按工艺流程图进行生产，BOM单是否过程中及时更新。（9研发部门的费用管理研发部门的费用管理，和其他责任中心的费用原则和理念一致，把研发部门做为一个责任中心，把研发相关的费用按类别进行管理，定期进行费用分析并进行改善。研发部门的费用按大类划分主要有以下几个方面：1人工支出。包括公司自有研发人员的工资、社保、福利等与人相关的所费用支出，每增加一个人就会带来的各种费用，以及外骋研发人员的劳务费用。2直接投入。包括研发过程中使用的原料动力、模具、检验费用、样品费用、研发使用的设备租赁费用、试验费用、研发过程中购进设备产生的折旧费用等。3设计费用。研发过程中为新产品和新工艺进行构思、开发和制造所发生的费用，包括创意设计活动费用。4无形资产摊销。用于研发活动的软件、专利权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）等无形资产的摊销费用。5委外费用。委托境内外其他机构或个人进行研究开发活动所发生的费用。6其他费用等。包括研发过程中产生的设计技术图书资料费、咨询翻译、专家咨询费、研究成果的检索分析评议论证鉴定、评估验收费、会议、差旅、办公、培训费用等。九个环节听起来似乎很多，只要一归纳总结就会发现，不过是事前、事中后事后三个大的环节。事前环节：体现在第一方面研发立项和第二方面项目细分及人员匹配上。事中环节：体现在第三方面研发初步设计、第四方面细分设计和第五方面材料、技术、外部资源投入，以及第六方面研发过程中的各种检验与测试，还有第七方面研发过程不同阶段的样品使用上。事后环节：体现在第八方面初步研发成功后试产与定型和第九方面整个研发过程中研发的部门费用管理上。通过这九个方面的了解和总结归纳，不知道有没有对研发领域有了从模糊到清晰的认识，有没有觉得工作中可以有抓手找到切入点了。小结：财务人在研发领域觉得有心无力，主要是因为对研发的特性和规律不够了解，模糊事项太多。怎么建立轮廓消除模糊呢？从事前事中事后三大环节九个方面了解并建立研发领域基本轮廓。第一，研发整体立项。建立基本的研发立项规则，通过制度流程的方式避免人为操作。第二，研发项目细分和人员匹配。立项的同时要有更细分的计划和人员匹配。第三，研发的初步设计。带着思考和研发一起探讨，不断验证探索完善。第四，研发的细分设计。在初步设计的基础上进一步按环节细分，把颗粒度拆解得更细。第五，研发材料的投入、技人员的投入和外部资源的投入等。从采购、HR和外包环节看投入情况是否符合正常程序。第六，研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证等。提前了解哪些环节会涉及检验与认证，分析其合理必要性。第七，研发过程不同阶段的样品使用。关注不同阶段的样品，看废料的回收和管理。第八，初步研发成功后试产与定型。关注工艺流程图和试产BOM，有没有这二个环节和基本动作。第九，整个研发过程中研发的部门费用管理。把研发做为一个责任中心，费用按类别进行管理，定期进行费用分析并进行改善。三、以哪个视角开展工作了解并尝试建立研发领域基本轮廓，有助于账务人对研发领域从模糊到清晰的认识，有助于财务人可以在工作中找到抓手作为切入点，却不能忽略一个事情，在了解并建立研发领域基本轮廓的时候是哪什么视角来作为工作切入点的。如果以内控视角作为工作切入点。这是财务人比较擅长的工作方式，尽可能站在第三方客观的角度去发现问题，提出疑问，通过流程制度的完善去防堵漏洞。比如，在事前环节的研发项目立项以及项目细分和人员匹配方面，如果只是以内控视角作为工作切入点，重点是在流程制度的规则建立上，更重视的是对流程制度的维护和捍卫，对于未按流程制度执行的情况更多采用的是提醒、警示、通报等方式和手段。比如，在事中环节的初步设计和细分设计方面，如果只是以内控视角作为工作切入点，因为对这些专业技术方面的情况了解不多，更多关注的是如何要求研发将工作细分，把标准都量化出来。在材料、技术、外部资源投入，以及研发过程中的各种检验与测试，还有不同阶段的样品使用上，更多关注的是风险的监督和防控上。比如，在事后环节的研发成功后试产与定型和研发的部门费用管理方面，如果是以内控视角作为工作切入点，更多关注的是有没有按标准去落实和执行，在费用管理上有没有节等事后原因分析。如果以渗透支撑工作视角作为切入点。这是财务BP比较擅长的工作方式，尽可能去还原全貌，了解来龙去脉，和研发人员一起去探讨问题商量对策，并给到一些有效建议帮助建立基本的规则和秩序。比如，在事前环节的研发项目立项以及项目细分和人员匹配方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在和他们一起讨论立项的目的和意义，如何将直观判断转化为可量化可验证的数据预测和推演。比如，在事中环节的初步设计和细分设计方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在经常参与他们的讨论中，将他们讨论的专业关键点提炼出来形成大家共识。在材料、技术、外部资源投入，以及研发过程中的各种检验与测试，还有不同阶段的样品使用上。重点会放在他们现实工作中会遇到什么难点和障碍上，和大家一起讨论如何在遵循公司大原则的情况下如何去解决问题。比如，在事后环节的研发成功后试产与定型和研发的部门费用管理方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在工艺流程和BOM单的测试和难证上。再比如，如果以传统财务视角来看待公司不断推出“爆款产品”这件事上往往只会看到产品研发和资源投入的一面，担心最后爆款没有出来几个，资源没少投入，既浪费时间又浪费精力，所以就会容易忽略一个事实，那就是一旦有一个爆款产品出现，就会给公司带来的高额回报和利润以及随之衍生的品牌效应。关于这一点，香帅在《钱从哪里来5-微利社会》书中用一个测算表格清晰的为我们解读了公司在选择爆款策略和非爆款策略的情况下产生的收益变化。如图9-1图8-1假如，一家公司准备用10亿资金，决定以否采用爆款策略。非爆款策略：资源平均分配，将10亿资金分别投在100个成本分别为1000万的普通产品上。爆款策略：资源倾斜爆款策略，将9亿资金投在9个成本为1亿的潜在爆款产品上，另外1亿投在成本10个成本分别为1000万的普通产品上。假如普通产品的平均回报率是5%，而爆款产品一旦成功，回报率是2000%，但是能否出爆款，有很大的不确定因素。假设乐观情况下9个潜在爆款产品中有出现2个爆款，普通情况下能出现1个爆款，运气不好则一个都没有，即爆款策略下成为爆款的比例分别为22.2%、11.1%和0。非爆款策略下预期净利是5000万，而爆款策略乐观情况下，净利润是31.05亿，普通情形下净利润为11.05亿，仅在悲观情形下净利润为-8.95亿，如果3种情况出现的概率相同，那爆款策略下预期净利润为11.05亿，远超过非爆款策略。财务BP如何能转变思考，就会发现开发出来的常规产品特别多，但带来的收入一般，预期利润也一般，而爆款策略下只有在一个爆款也没有出现的情况下才有可能会亏损，剩余的情况哪怕只要有一个爆款出现，公司的预期利润就一定会远远超出非爆款策略下的利润。总结一下内控视角和BP视角下的工作基调、工作思维、工作方式和工作结果，如表8-10所示:以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防（防止有漏洞、防止出问题）和控（控制在标准内、控制在流程制度内），开展工作过程中是向上负责的思维，开展工作的方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持（发现他们的问题点和工作难点在哪里，与时俱进的用财务工作方式和手段给予支撑）和引导（引导遵循公司统一规则，在规则项上考虑问题和思考解决办法），开展工作过程中是向上负责且向下兼容的思维，开展工作的方式以柔性为主，更容易获得研发部门的信任和支持。同时，也要明白这两种视角并不是非黑即白非对即错的关系，只是不同阶段，组织所赋予的使命不同扮演的角色不同而已，二者之间并非没有融合的可能性。小结：了解并建立研发领域基本轮廓的时候要看是是以什么视角来作为工作切入点的。1、如果以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防和控，是向上负责的思维，工作方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。2、如果以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持和引导，是向上负责且向下兼容的思维，工作方式以柔性为主，容易获得研发部门的信任和支持。本章要点：为什么研发很重要却并没有得到重视？主要是容易受研发进度慢费用高、研发容易创新度不足、研发失败概率高、研发成功后成本过高四个方面的因素影响。财务人在研发领域怎么建立轮廓消除模糊呢？从事前事中事后三大环节。事前环节：体现在第一方面研发立项和第二方面项目细分及人员匹配上。事中环节：体现在第三方面研发初步设计、第四方面细分设计和第五方面材料、技术、外部资源投入，以及第六方面研发过程中的各种检验与测试，还有第七方面研发过程不同阶段的样品使用上。事后环节：体现在第八方面初步研发成功后试产与定型和第九方面整个研发过程中研发的部门费用管理上。了解并建立研发领域基本轮廓的同时要看是以什么视角来切入工作的。以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防和控，是向上负责的思维，工作方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持和引导，是向上负责且向下兼容的思维，工作方式以柔性为主，容易获得研发部门的信任和支持。
山寨手机的遗产
深圳的山寨手机产业覆亡了吗？这个世界永远比你想象的要更加精彩，山寨手机的巅峰时刻才刚刚来临。中国市场不行了，海外却有更加广阔的天地等待开拓。2010年，山寨手机中国出货量约2.3亿部，同期竟有1.5亿部山寨手机出口海外，其中有2000万部进入印度(iSuppli市场研究公司数据)。2011年，山寨手机的中国市场销售大跌，但出口数量的增长足以弥补中国市场的损失，仅冲入印度市场的山寨手机就同比翻了一倍。到了2013年，山寨手机在中国市场的销售已无足轻重，全球出货量却仍然高达3亿部，其中很大一部分是为印度本地品牌做贴牌。当然，中国市场的昨天就是东南亚和南亚市场的今天。随着印度等国也在逐步加强对市场的规范，中国功能手机在海外也实现了品牌化。比如基伍(G’FIVE)，2010年在印度市场仅次于三星，全球出货量排名第九。还有“非洲之王”传音。2017年，传音在非洲卖了1.2亿部手机，其中9000万部是功能手机，用的还是联发科的芯片。非洲每卖出两部手机，就有一部是传音。基伍和传音的成功，不仅仅是因为价格低廉，还因为继承了华强北的极客极客是美国俚语Geek［ɡik］的音译。过去被用于形容“对电脑痴迷的人”，如今更多是指在互联网时代创造全新的商业模式、尖端技术与时尚潮流的人，也经常被引申为“狂热于技术的人”。基因。比如，印度和非洲跨网话费昂贵，SIM卡却很便宜，所以很多人都有几张SIM卡，基伍和传音就支持四卡四待。印度和非洲很多地方没有电却有手机网络，基伍和传音就做到了二三十天的超长待机。非洲兄弟能歌善舞，传音就主打音乐超大声量外放，还随机赠送头戴式防滑耳机。它还设计了专门针对黑人的美颜功能，解决了非洲人民夜拍“见牙不见人”的大难题。传音的智能手机进步得也很快，2017年销量进入全球前十，2018年跃居全球前九。山寨手机虽然被逐出中国市场，但它对中国手机产业的发展有着不小贡献。品牌手机也多有模仿作品问世，连乔布斯也鼓励其团队“当海盗，不要当海军”，意思是要像海盗一样，既为自己的工作感到自豪，又愿意去窃取别人的灵感。乔布斯还骄傲地宣称：“在窃取伟大的灵感这方面，我们一直都是厚颜无耻的。”山寨手机亦有许多创新，它的一些前卫先进的设计理念已被品牌手机学习和采纳。其次，山寨手机巨大的市场份额使得整个手机产业链条的上下游得到了快速的发展，在手机生产的每一个环节都通过竞争提高产品技术含量并降低价格，形成完整的产业链，为品牌手机的崛起打好了硬件基础。可以说，全世界都找不到比深圳更好的手机配套生产基地。从品牌到代工，全球智能手机一半的生产量都落在了深圳以及与之相邻的东莞。而且，由于山寨手机的存在，使得中国手机行业竞争异常激烈。不断的优胜劣汰，促使那些技术创新、制造工艺、自主设计、渠道和供应链整合能力等综合实力较强的企业得以脱颖而出。在山寨手机的刺激下，深圳手机的研发周期可缩短到诺基亚、三星等品牌厂商的1/6左右，从而以速度和成本取得价格上的绝对优势。小米、OPPO和vivo其实都被消费者视为品牌化的山寨手机。当品牌手机比山寨手机的价格更低、性能更好、对市场变化的反应速度更快，市场上还能有山寨手机的空间吗？如果中国品牌手机连山寨手机都能打败，占领全球市场当然也不在话下。山寨手机的泛滥成灾，还为GSM阵营做了不小的贡献。高通对CDMA授权的收费很高，联发科就只做适配GSM的手机芯片，所以每个山寨手机的用户都只能是GSM网的用户。CDMA手机品种少、价格贵，这在很大程度上限制了CDMA客户的增加。山寨手机则从中国冲向全球，所到之处都大量增加GSM用户。山寨手机打击了整条CDMA产业链，不仅全球许多小的CDMA运营商破产，连主推CDMA设备的中兴、朗讯和北电的业绩都大受影响。反之，华为、爱立信和诺基亚这些GSM系的设备商则从山寨手机中受益。最重要的是，手机是芯片的最大用户，山寨手机的兴旺直接驱动了以联发科和展讯等手机芯片设计公司为代表的半导体产业的发展。展讯的最初资金来自联发科，后来却成为联发科最大的竞争对手。中国自主推出3G的TDSCDMA标准后，没有一家欧美公司为之设计手机芯片，而展讯仅用一年时间就完成了TD手机芯片从设计到打通电话的全部研发流程。如果没有展讯挺身而出(当时华为、海思都还没成立)，TDSCDMA早就胎死腹中了。而TDSCDMA的技术储备及相关产业链，又为中国后来4G的TDLTE打下基础，TDLTE标准被全世界接受，中国才能在5G中拥有了较大的发言权。可以说，山寨手机为中国的芯片和电信产业做出了很大贡献。山寨手机虽然走向没落，深圳却在其发展过程中培养了创业基因、创新设计、硬件供应链和发达的物流等。特别是硬件供应链，是公认的深圳优势。如果你是一个工程师，想用一周的时间来实现一个创意，在哪儿可以做到？只有深圳。在深圳，你能在华强北不超过一公里的范围内找到实现这个想法所需的绝大多数原材料。以华强北为中心、1.5小时车程为半径的这块土地上，运转着全世界最生机蓬勃的制造业链条——从电子元器件到工业设计，再到加工厂。只需要不到一周的时间，你就能完成从产品原型到产品、再到小批量生产的整个过程。而且，山寨的过程实际上锻炼了供应链的能力，尤其是成本控制。全世界只有在深圳才能够把一部手机的成本控制在几十元，在这里，任何被大型制造商忽视的小众需求都能够被满足。经过多年的手机等电子产品的不断更新换代和重新洗牌，深圳在数字产业领域优势明显，从强大的制造能力、大量的工程技术和设计人才储备，到快如闪电的物流，一应俱全。深圳已经成为各种数码产品硬件开发商的沃土，被誉为“生产商的天堂”。比如大疆无人机，最早源于香港科技大学，最终还是落脚在深圳。即便山寨手机的历史已经终结，华强北也永不落幕。在手机之后，从电子手环、无人机、矿机矿机：用于赚取比特币的电脑，这类电脑一般有专业的挖矿晶元，多采用烧显卡的方式工作，耗电量较大。用户用个人电脑下载软件然后运行特定演算法，与远方服务器通信后可得到相应比特币。到电子烟，对于电子产品，华强北永远拥有最敏锐的嗅觉和最快速的行动。特别是比特币被炒上天的那几年，矿机也成为炙手可热的香饽饽。2017年比特币价格高涨，华强北的矿机销售异常火爆。全国买家闻风而来，疯狂抢购供货严重不足的矿机。有些买家担心第二天价格上涨，敲定价格后就全额付款，引发了秒杀的现象。2018年初虚拟货币价格跳水，整个比特币市值减少2000亿美元以上，矿机价格跟着大跌。有人年前下单约定3月取货，一台矿机还没到手就已损失过万。短短20天左右的时间，华强北可能经历了人类有史以来最惨烈的一次“矿难”。不过，华强北永远不相信眼泪，类似的故事还将一遍遍上演。山寨手机退出中国市场的原因有很多，雷军却当仁不让地认为，这事主要应归功于小米。
杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。户封八县，家给千兵。
12.病假员工合同期满可以直接终止劳动合同吗？
【案例】沈某是浙江一家公司的员工，他很早就加入了公司，已经干了九年多了。最近的一两年里，公司领导张总对沈某的工作态度和工作结果都不满意，打算在他今年劳动合同期满之后就不再跟他续约了。可就在沈某劳动合同即将期满的那个月，沈某向公司递交了一份精神就卫生疾控中心出具的病假证明，说他患了幻想症，建议休病假两周。张总本不想批他的病假，但他们公司HR说，根据法律的规定，员工请病假，公司并没有实际的批准权，只能在形式上审查相关的资料，同时可以核实员工患病的真假。没有办法，只能让他休了病假。可是沈某在两周病假即将结束的时候又快递给公司一份病假，内容跟之前的一样，只不过出具的时间不一样罢了。这下张总不干了，打电话给律师说：“这个病假我没法批了。如果他再休病假的话，在他病假期间劳动合同就要终止，他的工作也不用交接了。”律师一听，就知道张总对这一块不是很了解，耐心地跟他解释道：“员工劳动合同期满的时候，如果他患病或者非因工负伤，在法定医疗期内的话，劳动合同是不能终止的，劳动合同期限应当依法延续至相应的情形消失为止。”张总一听急了，说：“难不成公司就这么一直养着他，那公司岂不成了福利院？”律师继续跟张总解释：“不是一直养着，等员工病好了或者医疗期满劳动合同就可以终止了。”张总说：“如果公司直接解除劳动合同呢？”律师说：“这么做就是违法解除劳动合同，根据法律的规定，员工可以要求恢复劳动关系，并且补发违法期间的工资。除非他不要求恢复，或者客观情况下恢复不了，不过需要支付双倍工资作为经济补偿金。”张总在电话里说道：“这太复杂了，我们见面聊。”没过几天，张总带着资料约律师见面。律师翻看了一下张总带来的材料，发现里面还有一张劳动合同续签通知，就问张总这个材料是哪里来的？张总说：“这是我们公司HR准备的。HR的说法跟你差不多，就是在医疗期内不能终止劳动关系，还得续签劳动合同，就做了这个东西。可是我记得你没有提出过要续签合同，所以我就卡着这个材料没有发。带过来给你先看一下。”律师点点头说：“幸亏没有发，这要是发了问题就大了。”张总说：“怎么啦？”律师说：“根据法律的规定，劳动合同期满的时候，员工患病或非因工负伤，在法定的医疗期内劳动合同期限应当延续，而不是要求续签劳动合同。你们如果续签了劳动合同就属于一次新的固定期限劳动合同，等这个合同期满你们就要跟沈某签无固定期劳动合同，所以一般是不会在这个时候签合同的，而是直接通知员工劳动合同延续就行了。”张总问：“那不续签不就等于没有劳动合同了吗？员工会去告我们没签劳动合同而要双倍工资吗？你可别坑我啊，为了这个我可没少交学费。”律师说：“放心，这种情况下不会支持员工双倍工资的主张，虽然劳动合同表面上到期了，但因为存在法定情形，所以实质上并没有到期，依然是在之前的劳动合同范围之内。既然在合同期限内，就不存在没有签劳动合同的法律风险。”张总说：“这么复杂啊，我相信你。就按照你说的，回去让HR发个通知给员工，通知他劳动合同期限延续到医疗期满。”律师说：“不，通知里边不能说劳动合同期限延续到医疗期满，而应该说延续到相应情况消失为止。”张总刨根问底地问道：“为什么呢？”律师说：“针对劳动合同期满时的病假员工相应情形消失有两种情况：一种是痊愈之后回公司上班，第二种是医疗期满。如果通知‘当合同期限延续到医疗期满，’那么一旦员工医疗期还没有满，病好了又回来上班了，那么劳动合同到底是继续呢还是中止呢？那个时候公司会更加难办，毕竟公司发出去的通知对公司也是有约束力的。”张总说：“好吧，那就按照你说的，我再忍他一段时间。”【怎么办】员工在劳动合同期满的时候患病或非因工负伤，处于法定医疗期内，劳动合同不能终止，而是应当延续至相应情形消失为止。相应的情形消失包括痊愈或者医疗期满。【相关法规政策】《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。裁减人员时，应当优先留用下列人员：（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。第四十二条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。第四十五条劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。
（一）7月—8月：半年度及三年经营反思与复盘
稻盛和夫一直强调：“不懂复盘，再努力都是低水平勤奋。”复盘就好像是在对企业进行健康体检。他举例说：“京瓷每年2次，每次花费数日，将集团所有的经营干部齐聚到京都总部召开‘国际经营会议’。会议上，集团的各企业、各部门对其利润表和资产负债表的内容进行详细汇报和发表。我每次参加会议，都感觉是在医院做CT和MRI，能够看清自己全身所有的影像。公司所有人齐聚一堂，包括海外在内的各部门对利润表和资产负债表作出详细的解释说明。这样一来，在我身体（京瓷）的内部，哪一部分出了问题，哪一部分运营健全，一目了然。”经营复盘如何盘？其实稻盛和夫这段话也点出了关键，即要严格按照财经逻辑、按照利润表来进行复盘。不少公司可能也在做复盘的工作，但往往停留于各个层面的工作总结，语文课的形式更多，更少按照财经的逻辑严格分析。稻盛和夫直接对复盘提出过几点建议：第一，数字必须准确。第二，数字本身要证明经营者对于经营的严肃态度。第三，经营者为了采取更有针对性的经营措施，对数字进行细分管理。第四，为了更准确地经营企业，将数字细分时，经营数字还必须及时地呈现。第五，经营数字必须为全体员工所共有，必须促使全体员工参与经营。我们建议这样复盘：第一，财经部门对过去三年（加上当年上半年）的经营情况进行复盘。主要是按照利润表（损益表）的逻辑，要详细分析过去三年的经营目标完成情况，对各项重点数据的三年变化趋势进行分析，对成绩与问题比较突出的项目进行解析，对重大风险进行揭示。同时，这种经营损益分析需要分产品（品类）、分区域、分客户进行，看看哪些是明星产品、哪些是问题产品、变化的趋势如何等。同时，在经营复盘时强调要真正按照损益表的逻辑把经营情况分析清楚，让内部相关人员能对预算框架有所掌握。第二，特别注意对现金流的变化趋势进行分析。如有必要，甚至要分品类、分区域、分客户等维度对现金流进行解析，提出影响现金流的关键因素、关键部门，发现好的经营板块、揭示问题板块。要对现金流的结构进行分析，分析经营性现金流（造血）、投资性现金流（补血）、筹资性现金流（输血）的情况。要认真分析现金周期（应收、应付、库存周转）情况，用这些问题来反视经营中是否存在粗放行为。第三，特别重视成本、费用的分析。现在，企业高速增长的可能性越来越小，因此复盘时要重点分析成本、费用情况，详细解析各项成本、费用的变化趋势，看看还有哪些压缩成本、费用的空间。尤其是对固定成本、隐性成本进行重点分析。第四，要在财经数据的基础上，分析内部的各项效率指标。重点是人、财、物的效率，如人均销售、人均利润、库存周转率、应收应付周转率、交付周期、项目开发周期、人工成本率、现金周期、店效、坪效、转化率等指标。不同行业不同阶段的关注度可能不一样。第五，对过往三年的投资要进行总结分析。回头看看三年来基于战略的投资效果进展如何、效果怎么样、是否按节奏推进、是否达到了项目预计的效果、投资回报率怎么样、是否支撑了过去三年的业绩发展。如果没有达到，是当时的判断出了问题，还是执行过程中出现问题？问题的原因是什么？接下来如何避免？因为战略的发展，必然要有投资的支撑，这件事是否有效至关重要，不能含糊。第六，对业务层面进行复盘。如对人才、产品、渠道、客户等进行盘点，分别由各部门负责。最好能够有具体的案例，也可提前做一些市场调研、客户调研等工作，形成调研报告。第七，参照行业与标杆数据。做复盘时，一方面要分析自身数据；另一方面最好能够找一些标杆企业数据进行对比，以便能够更好地发现问题。比如虽然过去我们做得不错，但是如果同行主要竞争对手的数据比我们好，也是值得反思的。复盘的时候，要注意直面差距，更多是找问题，不能搞成业绩表彰。同时，在做复盘的过程中，可以进行人事考察。复盘的过程，也是一个对干部尤其是经营干部进行考察的过程，对那些复盘都做不好、思维逻辑不清晰，或者问题原因分析不到位、不敢承担责任的人要慎重使用，尤其是不能担当重大任务。
4.Shopping mall售点类型及客户划分
图9-4Shoppingmall售点类型及客户划分
一、顶层设计
1、顶层设计破解组织体系三大命题（1）避免与战略脱节第一、公司战略定位决定了组织成长，即什么样部门架构支撑了公司业绩增长，公司核心业务依靠哪些部门来承载。企业成长中往往因为战略不清晰或者战略职能过于分散，对业务扩张产生阻碍。第二、企业战略掌握在制定者手中，未能将战略目标、方向转变为组织业绩指标、组织行动。各级管理者工作重点未能体现在战略意图上，未能建立基于战略的组织能力、资源力量、核心能力。（2）避免“小企业病”第一、创业期管理越简单就有效，但在成为大企业的时候，需要实现大组织的规范运作模式：摆脱依靠长官推动的执行力，摆脱依靠能人治企的用人风格，需要标准化作业、需要专业化管理、需要职业化团队，才能实现可持续、可复制的成长。第二、不能以机制代替管理，出现“以包代管”、“以罚代管”等现象，比如通过销售提成驱动销售、以计件工资驱动生产，导致销售依靠个人而不是团队、导致生产牺牲质量追求产量（或者不愿意生产难度大的高附加值产品）、联厂承包制导致山头主义等。企业出现“有钱就干、没有钱就不干”，企业文化变成“功利导向”，也就是说“没有钱是万万不能，但金钱不是万能”的，小企业模式必须建立专业管理基础上，通过机制激发管理专业化的效果。（3）避免“大企业病”第一、企业规范化运作中，企业养成了“事事讲流程、讲规矩”的大企业病，文件成为教条，制度成了枷锁，流程成了关卡，响应市场越来越慢，出现了“不管则乱，一管就死”的现象。第二、组织体系规范的同时，兼顾组织活力，通过配套机制建设，解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让员工变得更自主、更自由。第三、解决部门协同不力问题，比如各个部门犹如“铁路警察”，各管一段，只关心本部门的工作、本部门的实际利益，追求上级满意度，而不是部门配合满意度。第四、“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。2、顶层设计目标与任务（1）处理好五大关系第一、经营先于管理，但不能理解为只要经营，不需要管理，如果经营超前，管理滞后，管理的重要性就提升，反之也成立，所以大企业管理要支持经营，不能太超前，但也不能拖“后腿”。第二、机制先于制度，要建立专业制度体系基础上，通过机制激活制度的力量，基于顶层设计形成大企业制度体系大厦，如华为、德邦利用“外脑”，将企业理念、战略、成功要素、管理哲学与方法，融入组织体系。对于拟上市企业，根据证监会的《企业内控应用指引》，在组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等18个方面的业务流程进行梳理和完善，使之能适应企业发展要求，同时达到证监会对上市公司内部控制规范的要求。第三、干部先于组织，企业组织功能依靠团队及干部的才能，组织才能运行，没有人才基础，组织就是一个空转的框架，企业成长过程中，企业组织架构很齐全，但实际运行不起来，是缺“人才”，这也是部分企业“因人设岗”的原因。第四、文化先于战略，企业文化是企业战略思想，是企业组织的灵魂，有了正确的文化，能够在战略遇到困难时，团队对战略执行不会出现摇摆；在遇到战略诱惑时，团队不会迷失方向，偏离主航道。企业战略是执行出来的，不是设计出来的，战略执行需要以文化牵引的事业团队、企业家精神，没有文化的组织，干什么都很难持久。第五、领导先于文化，企业文化的力量是“领导带头示范的力量”、“英雄人物的标杆力量”，企业家团队的思想决定一个企业的文化方向；企业家团队对文化的“信仰”决定全员的价值取向。优秀的企业家与企业文化，带来利益相关者信任的力量。（2）主要目标第一、根据巴纳德的系统组织理论，一个组织有效协同的前提有三个：共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通。因此，以企业使命、愿景、战略目标为组织的共同目标；以业绩牵引组织贡献的意愿，以流程化组织、客户化组织、平台化组织等促进信息的沟通。第二、德鲁克认为：“管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官”，组织必须：1）有效率：通过组织分工与协同体系，实现组织精干高效，建立组织高效测量指标，比如日常会议决策是否做到“会而必议、议而必决、决而必行、行而并果”？2）有活力：通过组织授权、业绩管理、创新管理等机制，建立组织活力测量指标，比如集体决策中是否存在“一言堂”？是否将一线市场压力传递到组织内部？部门是否围着市场转，全员是否围着客户转？企业内部对创新是否支持到位？是不是允许试错行为？3）有健康：通过风险管控、廉洁自律、监督约束、社会责任报告等举措，有效降低企业发展中可能遭遇到的风险。比如有没有越权审批行为？有没有造假和腐败行为？有没有违背职业道德的行为？第三、树立卓越体系建设的目标，坚持“理念导向、战略导向”的前提下，实现“四化”目标：分工专业化：通过组织架构设计、岗位分析（职责）、岗位解码、权限手册等管理模块，这是实现“专业化”基本步骤。企业要提倡“让专业的人做专业的事情”不仅仅是专业做事，更提倡经营层强调“专家型”人才；对于管理层，强调复合型人才。管事流程化：分工是为了更好的协同，跨部门协同难度远远大于部门内部协同，跨部门难度来自于：如何界定跨部门配合作业标准、跨部门资源配置协调机制、跨部门责任与利益考评机制等等。所以要通过流程来明确各部门配合质量、数量、效率及风险控制标准。管人制度化：用流程管事，用制度管人。制度工具发明早于流程，但当下企业实践中，是流程在前，制度在后；从广义上说，流程也是制度，是一种用图表化表示的制度，更直接、更直观、更实用。管控体系化：专业化、流程化、制度化，最后是体系化，也就是要把前“三化”零部件组装起来，形成组织管理体系，这要求各管理模块相互匹配、相互融合，有衔接，但不能重复交叉。（3）主要任务第一、建立有市场竞争力、组织能力和资源力量足以成功推行战略的组织，以战略预算配置资源，建立与业绩目标匹配的激励机制、授权机制，建立基于战略的流程化组织，实现组织内部的自发、自动连接和协同，降低内部交易成本。第二、在企业总部管理平台上融入“高绩效文化、战略意图、客户化、流程化、信息化、管理模板、管理工具、测量方法、求助工具、激励约束”，形成具有组织张力的体系。第三、管理为业务服务，业务条线管理者是体系建设者，也是需求者，要思考在业务流程的每个核心节点上，明晰责任主体岗位；每个岗位的激励考核的压力点给到位；基于管理体系平台，公司新业务得以发育，人治现象得以消除，企业迈上组织化的新台阶。第四、面向客户需求，沿着流程来分配权利、资源以及责任的组织，将流程与组织并联成为战略执行的载体，通过对组织结构、岗位职责的有效设计，使得职责清晰明确，确保战略在组织及个人层面获得有效承接。第五、在“授权、授责”的基础上，企业总部通过信息机制、流程机制、对标机制、自律机制、审计机制、文化机制等对各业务单元进行体系化的有效管控，防范下级单位方向失误以及运作失范。（4）关键任务清单第一、主要明确组织设计导向、设计目标、组织扩张原则、组织调整原则等等，基于顶层设计三大导向，基于组织体系设计“四化”目标，组织体系设计主要任务清单如下表8-1：表8-1：组织体系顶层设计任务清单维度核心任务支持任务定编《企业一二级组织架构》《企业事业部管理方案》《企业虚拟组织管理方案》《组织架构诊断与分析》《基于战略的组织单元分析》《基于组织管控模式分析》定岗《企业岗位及职务设置》《企业岗位异动管理方案》《现有岗位盘点分析》《基于价值链的岗位分析》定责《企业部门职责分析》《企业岗位职责手册》《基于战略的职能地图》《基于客户导向的职责分析》定权《企业组织权限管理手册》《企业组织决策管理方案》《现有权限表盘点分析》《基于组织活力与效率分析》定规《企业流程制度管理体系》《企业基础管理标准体系》《现有流程梳理与分析》《基于流程风险与效率分析》定利《企业薪酬绩效管理方案》《企业激励机制设计》《现有利益分配制度分析》《基于顶层定位的利益机制分析》第二、组织要支持战略扩张（比如支持国际化战略的海外事业部）、支持核心竞争力（比如系统改善部、研究院、企业大学等）形成、支持新的商业模式（比如支持产融盈利模式的投资事业部）等。3、顶层设计关键步骤及要点（1）模式决定总体效率，依靠企业特点选择管控模式第一、对于集团类企业，按照“战略管控、财务管控、运营管控”进行选择管控模式，一般结合公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险，甚至包括经营者的风格等因素，这些因素相互影响。第二、选择什么样的组织模式，关键要看集团总部的定位，是做强势总部，还是做平台服务型总部：对于“先有儿子，后有老子”的集团，以组合模式比较合适；对多元化集团企业，各板块发育程度不一样，盈利情况也不一样，对成熟板块尽量采取“授权经营”模式，实现“以存量带动增量”；对“新板块”采取“总部培育模式”，以“增量打破成长天花板”。（2）结构决定功能，依靠战略决定组织职能定位第一、在选择了适合的组织模式后，组织结构设计就成为组织体系要解决的第二个问题，组织模式的实现需要组织结构的支撑。第二、组织结构的设计要遵循“战略决定组织结构，组织结构传承战略”：战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。战略决定组织结构，反过来，组织结构对战略起到传承作用。第三、组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。把战略推行活动划分为若干单元。将企业整体战略划为若干战略实施活动单元，实际上就组成了组织结构调整的基本框架，设计主要方法：A、行业标杆法。从行业里选取有代表性的企业作为研究对象，研究内容主要是其组织架构设计是如何发挥作用的，部门之间如何协作配合的，哪些可以作为借鉴。B、问题剖析法。主要是从内部角度，企业现在的组织架构上存在哪些问题，需要去调整。（3）分工决定协同，依靠顶层设计匹配权责与流程体系第一、组织结构是业务流程的骨架，责权体系和核心管理流程则是流淌在骨架中的血液。企业之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重，麻烦不断，可能是责权体系不明确造成的。第二、组织结构设计一旦完成，权责体系与流程必须匹配，在流程中有很多的关节点，承担着不同的任务，也就有不同的责任，为了保证任务完成，必须赋予这些关节点以权利，谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权利与责任的集合，就形成了责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。第三、为了有效管理流程，需要什么业务信息？什么样的体系能够最有效地支持面向客户的流程的价值实现？据此对组织结构进行优化，因此流程可以验证组织结构合理性，反过来优化组织结构。（4）业绩是硬道理，依靠业绩检验体系运行效果当组织结构、责权体系和流程得到明确，这种设计是不是能够实现企业战略、有效承接企业的组织模式，需要业绩评价机制。如果绩效优异，则自然选择的组织管控体系是合适的，反之亦然。
第三篇研讨篇
三、组织层面的权力约束：防范权力异化
3.1权力异化的两大类型：贪污类与寻租类3.1.1贪污类（低段位，易识别）表现形式：侵占资金、仓储物资、资产，冒领费用（如古代“吃空饷”）。例如：某采购虚报发票套取资金，某仓库管理员私拿物资。趋势：随着IT系统、数字化管理普及，此类异化空间越来越小（如财务系统自动对账、仓储系统实时监控）。3.1.2权力寻租类（高段位，隐蔽性强）内部寻租：在招聘、提拔、加薪、考核等“与人利益相关”的环节，利用权力谋私。例如：某HR“卖招聘名额”（掏5000元进公司，1万元当小组长），某部门经理提拔“关系户”而非优秀员工。外部寻租：面向供应商、客户、渠道的寻租。例如：采购接受供应商回扣，选择“价高质次”的供应商；销售在产品供不应求时，优先给“关系客户”供货，忽视优质客户。3.2约束权力异化的七大常用手段3.2.1利益绑定（釜底抽薪）核心逻辑：通过股权、分红等方式，让管理者与企业利益一致，减少“假公济私”的动机。例如：美的事业部负责人、区域销售办事处核心团队均持有股份，确保其决策以“企业利益”为核心；新业务拓展时，若老板不熟悉业务，需给负责人股份——仅靠工资+奖金无法匹配风险与责任。历史借鉴：古代“政治联姻”本质是通过婚姻增加利益一致性，减少背叛风险。3.2.2确保权责对等（流程化落地）误区：仅靠组织架构图、岗位说明书无法实现权责对等，需“走到流程里，情景化拆解”。例如：采购与财务的权责划分，需在“供应商选择—合同签订—付款”全流程中明确——采购负责筛选供应商，财务负责审核资质与价格，互相牵制。关键：权责对等的颗粒度要细，避免“粗线条管控”。例如：供应商准入，不能只说“采购总监说了算”，需明确“供应商需满足技术、质量、价格等10项标准，采购总监仅在标准达标后签字”。3.2.3限制权力的可自由裁量空间手段：通过预算制、标准化、目标控制、IT系统控制，减少“权力滥用”的空间。例如：①预算制——部门费用严格按预算执行，超支需多层审批；②标准化——供应商准入有明确标准（如技术资质、质量体系认证），不依赖个人判断；③IT系统控制——销售订单需通过系统审核，超权限订单自动触发上级审批。案例：合格供应商库的管理——若仅由采购总监决定，寻租空间大；若设置“技术部审核技术能力、质量部审核质量管控、财务部审核价格”的标准化流程，采购总监仅负责汇总签字，可大幅减少寻租。3.2.4权力制衡（制度化优于人事制衡）传统误区：中国企业偏好“人事制衡”（如让A、B两个经理互相牵制），易导致内耗。例如：乾隆让刘墉、纪晓岚与和珅斗，看似“居中获利”，实则浪费精力，影响效率。现代趋势：制度化制衡，通过流程、制度设置实现权力牵制。例如：①集团化企业中，财务线垂直管理（子公司财务负责人由集团任命），HR线矩阵管理（子公司HR既向子公司总经理汇报，也向集团HR总监汇报）；②隋唐“三省六部制”——中书省（决策）、门下省（审核）、尚书省（执行），将宰相权力一分为三，互相制衡，是制度化制衡的经典案例。3.2.5透明化（阳光是最好的防腐剂）核心：不是“必须IT化”，而是“流程轨迹可追溯、记录可存档”。例如：①纸质时代——采购合同、付款凭证需存档，决策过程需书面记录；②数字化时代——通过ERP系统记录“供应商选择—订单—付款”全流程，任何人可查。案例：字节跳动、早年华为等企业，通过“业务透明化”减少权力异化——员工沟通、工作成果均有记录，避免“暗箱操作”。3.2.6监督机制（事后监督替代事中审批）常见误区：通过“增加审批链”实现事中控制，导致效率低下（如一笔付款需5人签字）。优化方向：建设“离线监督”体系——事前定标准，事后抽检、审计，不占用事中效率。例如：①审计部门定期抽检采购合同，核查是否符合标准；②IT系统自动抓取“异常订单”（如单价远超历史均价），事后由审计部门核查。手段：监督举报、内部审计、第三方见证（如重大项目邀请外部机构审计）。3.2.7思想教育（文化层面引导）定位：辅助手段，需与制度约束结合。例如：通过企业文化宣导“廉洁价值观”，定期组织廉洁培训，但不能替代制度——仅靠思想教育无法阻止利益驱动的权力异化。3.3企业与社会的关系：小水桶能否对抗大染缸？核心观点：民营企业（国企除外）若有决心，可在企业内部打造“不同于社会大环境的小文化”（小水桶），避免被“大染缸”同化。例如：①早年华为——员工气质独特，走在深圳大街上可被认出，源于其“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化，与外部浮躁环境形成差异；②腾讯早期——创始人穿着朴素，员工氛围像“学校”，大家聚焦做事，无过多虚浮风气。挑战与价值：小水桶的文化需长期维护，且规模扩大后易被同化，但初期的文化基因能奠定企业核心竞争力。例如：华为的“流程文化”、字节跳动的“务实文化”，均是早期小水桶文化的延续，最终影响上下游，推动行业文明进步。
  
    
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