热门：快消品零售营销老板
二、销售管理的三个重要观点
销售管理泰斗凯文认为销售管理有以下三个观点。观点一：销售经理的工作是通过管理销售人员完成公司目标。观点二：销售经理的成功取决于团队的成功。观点三：销售人员表现差是因为销售经理管理水平差。杰克·韦尔奇曾经说过：“在你成为领导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。”销售经理在成为领导人之前，绝大部分是普通的销售人员，他们只需要通过销售业绩就可以证实自身的价值。当你成为销售领导人之后，帮助团队成员成为实现公司业绩目标，才是证明领导人价值的唯一标准。换句话说，销售人员是管理客户的（管事），而销售经理是通过管理销售人员来管理客户的（管人）。相信对于前两个观点，大部分读者都会表示赞同，但对于第三个观点，恐怕会有相当一部分读者持怀疑的态度。销售管理者很委屈：业务员素质这么差，我有什么办法。但是销售管理者最主要的任务就是找到合适的销售人员，再通过日常管理的检查、培训、激励达到组织目标的过程。业务员素质差只能说明销售管理者没有能力辨别什么样的人适合销售岗位，或者根本没有意识到招聘销售人员是销售管理者的主要工作职责，而是推给公司人事部门全权代理；暂时不合格的销售人员如果没有通过培训和指导，而让其在市场上自生自灭，仍然是销售经理的失职；一些原本有能力的销售人员由于没有日常管理检查和激励，使销售团队失控或者士气低落，这更是销售管理者不可原谅的错误。另外，当前销售管理者面对的现实是：优秀的业务员早已被提拔为一线管理者；如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员早已被淘汰了。那么剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的业务员，这就是我们必须要面对的现实。彼得·德鲁克曾经说过：“今天的组织需要的是由一群平凡的人做出不平凡的事。”如果只有一名员工素质不高，可能是员工的责任；如果所有员工的素质都不高，一定是管理者的责任。毛主席说过：“只有落后的干部，没有落后的群众。”作为销售管理者，如果你的团队没有达到公司的业绩目标，你再也不能说你的团队不行，而是跟你这个领导人有100%的关系，你负有不可推卸的责任。因为你没有选择对的销售团队的成员，作为领导人没有制定正确的策略与行动计划，也没有花时间培训和指导下属，同时也没有激励团队成员，或者在团队成员行为、结果出现偏差的时候没有及时发现与纠正。
五、兴趣爱好：少一点干涉
无论是从专家的专业研究角度，还是从家长的普遍实践角度，在孩子的成长教育过程中，都极为关注孩子的天性与兴趣爱好这一问题。实际上也是无法绕开或者回避的问题——苏联著名教育实践家和教育理论家专家瓦·阿·苏霍姆林斯基（1918-1970）就强调：“人的内心里有一种根深蒂固的需要——总想感到自己是发现者、研究者、探寻者。在儿童的精神世界中，这种需求特别强烈。但如果不向这种需求提供养料，即不积极接触事实和现象，缺乏认识的乐趣，这种需求就会逐渐消失，求知兴趣也与之一道熄灭。”所以，正确看待、认真呵护，并且帮助孩子有效、正向释放那些天性——包括爱（贪）玩、情绪化、模仿、好奇、爱思考、对父母的依赖、对身边人和事的善意、喜欢赞扬等，就是家长必须高度重视，并切实做好的事情。但是，就作者极为有限的观察范围而言，很多家长恰恰在这一问题上，因为各种各样的原因做了一些不应该做的事情，甚至造成某种不可挽回或逆转的糟糕后果。下面列举比较典型的两种情形，并尝试对其背后的原因进行分析和解剖：第一种情形，也是比较常见的情形：走向两种极端，要不完全放任（纵）自流，要不粗暴扼杀。可能受到以下因素的影响，包括：——无视孩子的个性与具体表现，生搬硬套别人所谓的成功经验。不可否认的是，有的孩子哪怕是“野蛮生长”，最终也茁壮成长；有的孩子恰恰应验着“棍棒底下出孝子”，但最终只是个案，而且是“别人家的孩子”。——家长毫无主见，过分在意社会上的所谓流行趋势。比如对孩子不管不问，还美其名曰“放养”；或者打着“不让孩子输在起跑线上”的旗号，强制要求孩子参加各种各样的兴趣特长班，基本不在意孩子的想法和兴趣。——家长将自己的创伤或者遗憾，投射到孩子身上，把孩子当成完成自己某种心愿的工具。可以很直接地说，出现上述情形的家长，除了不愿承担作为家长的责任之外，更大程度上是因为自己拒绝学习和成长。第二种情形，所谓的“好心没有好报”。也就是说，家长非常迫切地想帮助孩子，但是事与愿违。原因可能是：——没有或者无从了解孩子的真正特性和兴趣爱好。——不知道如何向孩子提出合适的建议。——向孩子提供帮助的方式、方法不被孩子认同、接受。——无视孩子兴趣爱好的变化或者迁移，单一强调所谓的“坚持”。——对孩子兴趣爱好所能产生的作用过于放大，甚至抱有不切实际的幻想。这些情形的发生，更深层的原因往往是家长缺乏对孩子的细心观察、耐心倾听，沟通交流的管道单一，方式、方法简单，甚至是粗暴。作者曾经记录过这样一段文字，现分享如下：2016年4月26日，与儿子的一次对话今天得空去接上钢琴兴趣课的儿子，趁他还没有下课的几分钟，找老师简单了解了一下他的学习状态，反馈说表现很好，“每次上课都特别有精神，一副开心的样子，不像有些孩子总是哭丧着脸……”听到这样的反馈后，忽然觉得可以有一个跟孩子聊天的话头了。等孩子下课后，照例询问他今天上课期间比较有趣的事情。他告诉我，老师问他为什么葫芦丝的“4（fa）”音总是很闷？他的回答是：“因为葫芦丝是中国的民族乐器，之前只有五个音，并没有4（fa）和7（xi）这两个音，后来受西洋乐器的影响，才逐渐加上去的，所以，这两个音不太准，吹葫芦丝的时候还不能太用力，否则那个弹片还会弄坏……”我不懂音乐，不知道他这样的回答到底是否正确，只是告诉他，中国民族乐器本来是只有五个音，叫作“宫、商、角、徵、羽”，所以，会有”五音不全“的说法。接着，我借老师对他的评价和反馈，赞扬了他的表现，开始了以下的对话：我：“为什么有的孩子去上兴趣课的时候会不高兴？”儿子：“可能是因为孩子自己不感兴趣，被家长逼的吧。”我：“那你为什么不会不高兴？”儿子：“我自己想学呗！”我：“为什么想学？”儿子:”因为有兴趣呗！”我：“除了兴趣，你觉得学这些东西还有什么好处？”儿子：“有呀，现在的好处是，学校有才艺表演的时候都可以上场，长大了以后就有更多好处了，比如把才艺展现出来，可能找到更好、更适合的工作……”我：“所以，你现在学习这么多东西都是你自己想学的？”儿子：“那当然！”我：“那为什么有些家长会逼着孩子去学很多东西呢？”儿子：“我觉得家长逼着孩子去学东西不好……虽然有时候家长逼孩子学东西会有一些效果，比如郎朗（他自己在网上搜索过关于郎朗的一些介绍），但是有多少孩子能受得了练琴练到凌晨三点呀？所以，家长不能逼孩子去学什么，这样逼着学习，效率就不高，可能懂一些东西之后，没多久就忘记了……（眼看没有正面回答我的问题，只好再问一次）家长逼孩子学东西也可能想让孩子过得好一些，就像现在很多电视剧里演的那样，很多大户人家都不愿意自己的女儿嫁给那些比较穷的人家，怕自己的孩子受苦（这都什么跟什么呀，但是克制自己不打断他）……可是孩子也不愿意呀，因为不是她喜欢的……家长可以让孩子自己选，现在这么多可以学的东西，先问问孩子喜欢什么不就好了……”我：“那你现在学习的这些东西都是你喜欢的？”儿子：“那当然，都是我自己选的，不是吗？”我：“那既然是你自己选的，所以就不需要别人逼着学习，那平常自己在家练习的时候，也不用别人逼，对吗？”儿子：“那是！”至此，完成了我想要的对话过程。记录下来的意思，无他。仅仅觉得，有些时候教育孩子并不需要那么正式、那么严肃，随机、应景，给孩子一些问题，可能就够了。作者想表达的意思是，在对待孩子的天性和兴趣爱好这件事情上，基本遵循以下几项原则和思路：（1）理性克制，防止走向极端。既不因为孩子暂时有些偏差而着急，也不因为孩子表现出某些方面的特点（长）而急于求成。（2）对话引导，而不空洞说教。家长不把自己的观点和意志强加给孩子，而是寻找合适的时机，营造与孩子对话交流的场景氛围，对孩子进行潜移默化的引导。（3）关注过程，而不强求结果。尽量由孩子自主设定自己的目标，家长在中立态度的基础上，提供支持和鼓励，强调并释放“过程比结果更有价值”的理念和倾向信息。（4）放眼未来，防止短视功利。将孩子的教育，放在其长大成人，甚至更长远的时空维度上，来回望、审视孩子当下的表现和状态，避免急功急利的短视行为。所以，作者与很多家长忌讳，甚至禁止孩子接触网络的做法完全不同的是，恰恰在孩子小学二年级的时候，就主动引导孩子接触网络，并让孩子开始使用网络这一工具。以下是一篇记录小文，供读者诸君参考：教会儿子网络搜索之后…...自从儿子上小学以后，发现他总是有问不完的问题。如果是单纯的功课问题，或者简单的历史、地理常识，我还能基本应付得过来。但是，当他一会儿天文地理，一会儿军事武器，一会儿动物植物，一会儿娱乐明星的时候，自己那点可怜的储备真的是捉襟见肘，一开始，还想着说借助网络给他一些回应。可是，这样做的结果几乎是灾难性的——只要他一闲下来，哪怕出差在外，他也缠着你问这问那……随着他逐渐长大，等到二年级上学期的开始，我终于强烈体会到“力不从心”的感觉了——作为家长，毫无疑问不能仅仅以“你长大以后就知道了”之类的话，去搪塞他，更不能对他说“这些与学习无关的问题不要问”。对于一个正在“疯狂”成长中的孩子来说，世界的大门，甚至是宇宙的大门正在向他徐徐开启，大门后面有太多让他好奇，也值得他好奇的事情，问问题正是满足他探索欲望的起点。如果这个时候没有好好呵护，将有可能对他的成长造成严重的影响，最直接的影响就是，“原来爸爸、妈妈并不希望我学到更多的东西”，一旦让他在心中留下这样的印象，必然会慢慢消磨掉孩子学习的动力。所以，当有家长抱怨孩子学习成绩不够优秀的时候，是不是应该反思一下，自己是否曾经无意间遏制过孩子“学习”的欲望？其实，孩子的成长和学习，绝对不能局限在学校的功课范围，甚至可以说功课只是孩子需要学习的范畴当中非常小的一部分。正是基于上面这样的理念和看法，面对儿子层出不穷的问题，我必须找到一个解决的办法，继续满足他对那些稀奇古怪问题的探索。于是，当有一天，他再次向我提问的时候，我非常诚恳地对他说了这样一段话：“儿子，你真的是太厉害了。经常问一些老爸回答不了的问题（家长是否愿意在孩子面前认输，是解决这些问题的前提），但是，爸爸又很想帮助你找到这些问题的答案。现在有一种办法，基本上可以解决这样的问题，你想不想学？”正如自己所设想的一样，儿子没有任何迟疑地回答我说：“想啊！”接下来，我就按照之前计划好的步骤，从下载APP开始（我还专门告诉他，下载用的ID和密码），全过程向他介绍了如何通过网络搜索的办法去寻找那些问题的答案。然后，再让他尝试操作了一遍——我大致还记得，他第一次输入搜索框的是“瓦岗山”三个字（因为有那么一段时间，他一直在听评书《隋唐演义》），当他从网络看到关于“瓦岗山”的介绍时，我注意到了儿子那种满足的喜悦感……这就是我教儿子网络搜索的前因后果。为了引导他真正用好这样一个工具，我并没有向他提出“约法三章”之类的要求。而是跟他进行了一次简单的对话：“儿子，现在学会了搜索，爽不爽？”“太爽了！”“那以后碰到自己不懂的问题，知道怎么办了吗？”“当然知道！”“可是如果你总是上网搜索，影响了其他的事情，比如学校的功课，该怎么办呢？”“怎么可能？”“也就是说，你能保证不影响？”“那是！”“万一呢？”“万一的话，你可以没收我的IPAD！”“说话算数？”“说话算数！”然后，我们爷俩就来了一下“拉钩上吊一百年”。算算，教会他网络搜索已经半年多了。现在，我已经基本不需要再费尽心思、绞尽脑汁地想着怎么回答他的问题了。反过来，大多数情况下，只需要耐心地听他讲，而且更有意思的是，他现在问的问题，基本上都是他已经有了答案的，我需要做的是，因为无知或者装作无知，反馈给他一个错误的答案，等着他批评纠正。即可。为什么就不可以让孩子带着自己成长呢？家长，家长，不就是“和家人，也包括孩子一起成长吗？”坦率地说，对于孩子的天性和兴趣爱好这一问题，家长与其在具体的操作层面纠结烦恼，还不如重新审视并梳理一下自己的认知和观念。正所谓：孩子天性本自有，若失理性乱节奏；无论放任或禁止，过程结果令人愁；细心观察是基础，营造氛围交流够；兴趣爱好重过程，放眼未来少烦忧。
（五）属性细分
属性细分对于研究数据的人来说非常重要，因为我们可以从属性当中看到人们对这款产品的喜好主要表现在什么方面。比如，材质、形状、风格、市场流行元素等，看完这些数据之后我们可以将之用到标题中。比如说，我们来看单鞋的数据，可以得到以下重要信息：（1）最近30天，单鞋行业在1688市场的热销季节为：春季、秋季、夏季、冬季。（2）单鞋行业在1688市场的热门鞋头形状为：圆头、尖头、方头、鱼嘴、扁头。（3）最近30天，单鞋行业在1688市场的热门鞋面材质为：真皮、帆布、绒面、磨砂、网布。（4）最近30天，单鞋行业在1688市场的热门风格为：休闲、韩版、欧美、英伦、商务。（5）最近30天，单鞋行业在1688市场的热门流行元素为：浅口、防水台、蝴蝶结、粗跟、水钻。总结起来就是：适合四季的圆头浅口或者有点防水台的、真皮或帆布的、韩版、休闲、欧美款式单鞋比较好卖。图9-8单鞋属性细分通过图9-9，我们又可以得出哪些有用的数据呢？“新款、创意款、时尚潮人、产地货源”这些比较招人喜欢，换句话说，市场上的客户都喜欢这些属性的产品。那么这些数据我们能用到哪里呢？我们可以把这些词用到关键词中，这样有利于我们做SEO，也就是方便客户搜到我们。图9-9单鞋热门营销属性宝贝都有一个价格，宝贝是否符合市场规律，就要看定价。所以将我们的定价对照下市场受欢迎的价格，我们就知道这款产品是否有利润了。图9-10单鞋价格带分布
第四篇流程优化理念与心得
经销商要如何把握好新营销的节奏
未来一定会来，但问题是以什么样的节奏来。对未来到来的节奏的判断，才是有价值的判断。首先，要让你的业务员团队从“陆军”变“空军陆战队”。这个不要有丝毫犹豫，越早开始越好，不需要资产投入。其次，要做本地化IP建设。只要做了，就有效果。即使品牌商没有要求，也不妨做一做试试。再次，渠道数字化。这个过程可能比较长。品牌商成熟了，就要跟上。可以和比较好的第三方B2B尝试合作，做好风险防范就行，比如应收款。最后，统仓统配。这个假以时日就能实现，一定是先有渠道数字化的成功，才会有统仓统配的成功。因为规模有限，统仓统配的成本不低，经销商要慢慢等。经销商现在的工作，在仓配环节的投入比较大。一旦仓配剥离，真正考核经销商的时候就到了。没有核心职能（推广职能）的经销商，真的比较危险。（文/刘春雄）
（二）如何编写内审检查表和填写内审记录
四、角色（Role）
在流程设计的时候，“角色”是一个关键的要素，它关乎流程最后是否有对应的人来负责执行；同时，“角色”也是诸多流程设计者遇到的关键障碍之一。很多流程设计者，因为ISO体系的长期熏陶，已经习惯了用岗位、部门的方式来设计，突然来一个“虚”的角色，使用起来难免有些别扭。同时，也有诸多的不解，为什么要这样呢？这个需要了解其背景及问题。在ISO体系下的程序文件，流程图都习惯用部门、岗位来与活动对应，更有甚者，只有简单的活动说明、描述，没有明确承接的组织或人。如下图所示：图3.10某公司不合格品管理流程图上图是比较常见的推行ISO体系的公司使用的流程图，图中加粗部分是用部门进行定义。这样会产生几方面的问题：第一，部门是一个很宽泛的词，比如制造部，里面还分了很多下一层级的部门/小组，如：工程、工艺、维修、设备管理等；颗粒度太大，导致每次都要找部门最高负责人拍板，指定负责人，层层指派，难以快速响应处理问题。第二，国内的企业，一个习惯性的做法是组织架构经常变，而且部门的名称命名相对比较随意，组织架构变化了，部门的名称变了流程就得跟着变化，稍不留神没有及时更新，流程就找不到主了。另外，有些公共类的流程，比如《请假申请流程》，在公司里，谁都有可能要用到《请假申请流程》，对应部门的话就无法做了。回归到角色定义上来，角色是指已定义好的标准执行者，负责流程活动的执行及输出。如：IT需求申请人、IT方案审批人、合同注册专员、EMT（经营管理团队）、IPMT（集成组合管理团队）等。如果某个岗位，在公司内是很容易识别到，具有唯一性，在定义角色的时候可以用岗位名称作为角色，如董事长、总经理等，但忌用部门或其他无法快速识别的岗位名称做角色。如，工艺工程师，有些公司在研发部门有工艺工程师，在制造端还有工艺工程师，在定义角色的时候工艺工程师就不是一个好的选项。在某些公司，物控工程师、客户经理，在公司内是可以快速识别的岗位类别，可以用做角色定义（如图3.11所示）。当然，这个时候角色依然不能直接等同于岗位/职位，即便是工程师，也有不同的等级划分，具体的分工可能也会有所不同，依然需要通过匹配关系来定义好，避免执行的时候出现偏差。图3.11流程角色展现在实际设计流程的时候，根据实际的业务场景、公司环境来确定哪些岗位可以直接用来定义为流程角色，哪些必须另外去定义，不能一概而论。可以说，小“角色”，大用途；小改变，大改进。
第一章打好渠道管理的基础
中国企业在最初的市场环境中，消费需求处于对产品的渴求状态，竞争不激烈，是“有就行”的时代，属于最初的简单制胜模式。表现在渠道管理上，只要找到经销商，进入终端渠道，把控好铺货率、陈列，做好促销活动（基本是简单直白的搭赠、买赠等形式）等，销售就没有太大的难度。随着竞争的发展，产品高度同质化，这些简单取胜的因素被大量模仿，逐渐失去效力。渠道管理逐步发展到专业化、系统制胜模式，要求在全局性、高度系统化中寻求差异化优势组合，并且长期坚持才可能胜出。企业必须根据每种类型渠道的独特因素，找到自己企业的优劣势和资源，采取比竞争对手更能落地的运作方式才有可能取得成功。从营销管理角度说，当每个渠道销售目标确定后，寻找达成路径，然后每条路径分解出各自的工作，每项工作都蕴含不同的技能和打法，最后这些技能决定了渠道目标的成功。从渠道管理上说，当下企业的重要任务是，搭建符合自己的战略和方向，依托自身资源的公司能力平台。也就是说，渠道管理全面技能标准化的综合制胜。第一节渠道管理存在的4个问题营销部门的所有管理最后都围绕着具体的渠道展开，渠道管理是销售管理工作的核心。企业管理是将复杂的工作，分解成一个个单元，然后交给不同领域的专才，高效、共同完成的过程，同时让许多人高效配合、共同工作。渠道管理也是如此，包含很多模块、技能，需要花费大量的时间和精力去精心建立。对很多企业来说，是面临巨大困难的抉择。一、渠道管理寄希望于能人中小企业的渠道管理进入了很多误区。打造企业渠道管理能力平台耗时耗力，所以很多企业都寄希望找一个能人，带领企业走出困境，但每次都从欣喜到麻木，空欢喜一场。某企业里又高薪请来了一位营销高手。前任总监离职的风波过去了，公司的浮躁慢慢降下来了。销售员小李，觉得回到了原来的状态。公司的人员流动率比较高，小李算是老员工了，和小李一样资格的人不多，他的业绩还可以，所以沉得住气，谁都不可能拿自己开刀。前前后后，几任总监，不知道公司还能不能挺住。每一任总监都有自己的方法，把前任的规则推翻，折腾一通，最后铩羽而归。前段时间，原来的总监高调到来，集万千宠爱于一身，名气也大，称自己开创了什么理论。离开前，大骂企业，产品不好，老板不提供支持，老员工使阴招。老板的脸一直阴沉着，大家噤若寒蝉。不知道新来的总监怎么样？会怎么烧这三把火。每个职业经理人都有自己的成功经验，肯定按照原来企业的那套方法来打造新企业，一番豪言壮语，一阵紧忙活。结果新来的总监如同每个销售高手都做的三板斧：会前鼓士气，喊国际范口号！重点突破，拿最好的位置做陈列！大幅促销！把企业原来不适合自己的做法全部推翻，自己使不上，自己原来成功的企业没这些，统统去掉、改造。不换思想就换人！又换了一批老员工，老板好不容易找到高手，前期也不便多问。企业与原来大型企业的条件一样吗？比人比不上，比资源比不上。越折腾，团队越乱。最后，市场上产品还是卖不出去，越来越乱，经销商越来越不理会公司，卡着脖子要资源！最后，走人，去下一家企业继续，留下一地鸡毛。二、渠道管理没做到6力合一渠道管理讲究综合运用好品牌力、产品力、促销力、销售力、激励力、策略力6力合一打造市场成功。品牌力、产品力打造是独立于渠道管理之外的因素，而销售力、激励力、策略力打造是渠道管理的核心因素。决定成功的因素不是某几个点，而是6力组成的系统模式，根据外界环境的变化而变化。这也是很多营销领域的高手很难成功的原因。环境与资源不同，而品牌力、产品力、资源在短时间内难以改变。在渠道管理上受制于现有条件，管理人员必须从销售力、激励力、策略力上寻求突破。尤其是从销售上打造专业的模式，培养团队专业技能是重中之重。寻找出与其他品牌不一样的模式方法，团队在执行市场动作时，依靠专业、精深的技能，完胜那些专业度粗糙、浮于表面的竞争对手团队。品牌力强，产品力超群，资源足够，在这个风口上，谁来做，只是快慢、规模大小的问题，成功是必然的。强大的品牌力和产品力，加上足量的促销资源，决定了顾客的购买没有任何问题。它们带给渠道客户的巨大利益，让销售渠道商极度配合。大型企业高级经理人的一个眼神，能让经销商几天在思考原因，工作上怎么配合。中小品牌有这个优势吗？品牌力不足，产品力一般，渠道商配合度一般，碰到了品牌力强的竞争企业，如果还是采用与其他企业相同的方法，不去深究渠道管理操作的专业细节，不去提高团队的渠道专业技能，最终落入了高度同质化的打法，失败在所难免。三、渠道管理流于表面很多企业认识到单纯依赖“能人”的弊病，开始热衷建立渠道管理制度、流程，打造管理平台，用平台容纳每一位高手的优点和专长。但是，又走入了另一个误区。如果仔细查看很多企业的管理制度和流程，你会发现大同小异。很多企业的销售管理，尤其是中小企业，仍然处于粗放经营管理时代，停留在“做”的阶段，没深入“做好”。比如招商，建立了招商团队，制定了招商政策，招商政策也大同小异，就安排团队去开发经销商。可是深层次的问题并没有解决，运作方案能确保这个区域的成功吗？每类产品适合在哪类市场售卖？产品定位的市场空间怎么描述？产品对标竞品获胜的优势是什么？产品上市后的回转如何解决？市场量到底有多少？有没有样板数据支持……都没有。这些才是每个企业能成功的深层次原因。工作仅仅停留在表面，没有深入，其结果不言而喻。四、制度和流程与渠道不匹配很多企业有很多销售管理制度、流程，这是现代企业的管理常识。但是，很多企业的销售管理制度、流程怎么得来的？是经验的自行结合，或者照抄行业领先公司的做法。每个管理者都会把自己能想到的内容写进去，一代代人累积，写得很完善，规定很完整、严密，每一条制度都做了详细的要求，处罚条目相当细致。但在运行中，销售管理制度、流程却很难落地，因为不实用。这些规章制度产生的奖惩，严重脱离了渠道管理工作的实际需要，为了摆脱惩罚，或者获取奖励而做的工作不是当前所需的，这几乎是很多企业员工的共识。为什么不落地？因为很多企业是为了流程而流程，为了管理而管理，流程基本上是大的步骤连接。每种渠道的运行原理和机制基本雷同，渠道工作的大的步骤几乎一致，但真正有挑战的是每家企业的的资源、竞争优势不一样，其渠道工作的具体细节部分要求不同，也就是根据企业的自身资源而打造的渠道模式并不相同。后续随之辅助的各职能部门模式也不相同。举例来说，有些企业的渠道模式是市场精耕细作，促销资源和销售工作更多地投放聚焦终端客户；有些企业是做代理制的，资源和工作主要投放到代理商，由代理商自行使用；有的企业则在两者之间找平衡。这些企业的渠道管理和市场运作模式截然不同，流程和制度能一样吗？所以，很多企业的销售管理制度、流程，并不是真正的制度、流程。因此，企业要正视现实，品牌力、产品力、促销力不足，决定了消费者（客户）的购买特点完全不一样，经销商（渠道客户）的特点也不一样。企业要依据自身实际的能力、资源、优劣势，打造适合自身的渠道管理模式、制度、流程。企业请高水平的管理人员，逐步弥补企业渠道管理平台的技能不足、策略不足等。每一位高手，都会用自己的优势弥补渠道管理平台的不足，让它们更加完善。
专题：长三角县域经济和房地产投资潜力分析
长三角县及县级市共有99个，其中县级市（含三个区）43个，县56个；长三角50万人口以上规模的县级城市共有65个，占比高达66%。长三角县域经济发达，2017年全国百强县中，长三角县级市共有29个入选，且十强中有7个入选。百强中浙江有13个，江苏有15个，安徽1个。长三角县域城镇人均可支配收入为35428元，其中浙江高于长三角平均值24%，江苏高于长三角平均值5%，安徽低于长三角平均值27%。我们分别对浙江、江苏、安徽三个省的县级城市人口和房地产市场情况进行综合分析。浙江市场分析：备注：三门县2017年没有土地出让数据，奉化原为县级市后改为区，玉环市没有溢价率数据。从市场潜力看，浙江县级城市应重点关注东阳市、嵊州市、永康市、兰溪市、慈溪市；一般关注磐安县、奉化区、安吉县、仙居县、嵊泗县，以上城市均具有较大潜力。备注：三门县2017年没有土地出让数据，奉化原为县级市后改为区。房价为2017年12月房价，地价为2017年平均楼面地价。从销售利润率看，超过40%以上的有永康市、东阳市、奉化区、磐安县、兰溪市、仙居县；超过30%以上的有安吉县、慈溪市、嵊州市、淳安县、余姚市、嵊泗市、建德市。销售利润率=（房价-地价-土地外成本）/房价，土地外成本按3500元估算。江苏市场分析：备注：阜宁县2017年没有土地出让数据，金坛、大丰原为县级市后改为区。从市场潜力看，江苏省县级城市应重点关注启东市、滨海县、东台市、丹阳市、如皋市、宜兴市、射阳县；一般关注仪征市、海门市、响水县、大丰市、海安县、高邮市、建湖县、太仓市、句容市、扬中市。备注：阜宁县2017年没有土地出让数据，金坛、大丰原为县级市后改为区。房价为2017年12月房价，地价为2017年平均楼面地价。从销售利润率看，40%以上的有启东市、仪征市、太仓市、海门市、句容市、宜兴市；30%以上的有江阴市、丹阳市等地均具有较大潜力。销售利润率=（房价-地价-土地外成本）/房价，土地外成本按3500元估算。安徽市场分析：备注：枞阳县、含山县2017年没有土地出让数据。从市场潜力看，安徽省县级城市应重点关注桐城市、怀宁县、无为县、潜山县、和县、南陵县、宿松县；一般关注岳西县、宁国市、郎溪县、芜湖县、当涂县、绩溪县、青阳县、全椒县。备注：枞阳县、含山县2017年没有土地出让数据。房价为2017年12月房价，地价为2017年平均楼面地价。从销售利润率看，40%以上的有怀宁县；30%以上的有潜山县、郎溪县。销售利润率=（房价-地价-土地外成本）/房价，土地外成本按3500元估算。二、城市群综合分析长三角城市群是我国目前最为成熟的城市群，城镇分布密度达到每万平方公里80多个，是全国平均水平的4倍左右，长三角国土面积占全国的2.2%，地区生产总值占全国的19%，人口占全国的11%。目前，长三角城市群常住人口城镇化率为68%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。长三角城市群26个城市中城镇化率高于60%（高于全国平均水平）的城市有21个，城镇化水平相较其他城市群发展较高；长三角城市群商品房销售金额为2.6亿元。而从商品房销售金额对比来看，长三角城市群商品房销售金额为2.6万亿元，居城市群首位，远高于其他几个城市群，房地产市场成熟度高。长三角城市群属于城市群发展的第三阶段，以网状辐射为主要特征，首位核心城市上海与区域核心城市苏州、杭州、南京及一般城市互联互通程度较高。长三角城市群拥有较为完整和均衡的纺锤体型城市等级体系，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为6:13:7。从城市群投资潜力雷达图可以看出，长三角城市群是国内最具有发展潜力的城市群，除了房地产热度维度控制较好外，整体14个维度均有领先优势。从城市群经济联系强度图可以看出，长三角城市群和长江中游城市群联系最为密切，其次与山东半岛、中原及海峡西岸城市群联系较为密切。长三角内部城市经济联系强度表从长三角内部城市经济联系强度表可以看出，苏州和无锡（0.564）上海和苏州（0.331）、扬州和镇江（0.214）联系最为密切，其次杭州与绍兴（0.161）、上海与南通（0.114）、上海与嘉兴（0.112）、无锡与常州（0.112）、上海与无锡（0.111）等城市联系较为密切。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：长三角城市群核心城市及区域重点城市均处于捡漏区，一般城市大多处在看平区、快销区；长三角属于一线城市群，房地产市场相对成熟，TOP50房企大多重仓进驻；长三角城市群地货比普遍偏高，除非有资金杠杆，否则通过自有资金去扩大规模将受限制。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市：黄线框内的重点拓展城市，主要包括盐城，金华、南通、宁波、湖州、绍兴、芜湖，泰州；挑货区重点拓展城市有铜陵、滁州、宣城；嘉兴、常州处在快销区，应注意防控风险。根据九宫格模型得出长三角城市群作战地图，主攻城市有芜湖、泰州、湖州、绍兴、金华、南通、盐城及宁波等城市。以行业领先房企投资评审标准作为筛选器，池州、泰州、宣城、安庆、无锡等城市销售利润率为负，除战略考量外，能不进驻则不进驻；嘉兴、南通、铜陵及苏州城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，苏州、上海、南京、杭州已进驻TOP50房企超过30个，应重点关注市场竞争带来的非理性拿地风险。
一、案例背景
XX商业银行成立于1996年12月30日，是该省第一家城市商业银行。总部下辖114家支行网点，分布于各城区和主要郊区（市）县。目前，该商业银行资产规模位居西部城市商业银行第一位，并在英国《银行家》杂志发布的2007年度“中国银行业100强排行榜”中排名第36位。为了优化企业管理干部队伍，实现人力资源的最佳配置，该商业银行特将国际业务部总经理职位在全公司内实行公开招聘、竞争上岗。此次竞聘拟引入人才测评手段，以保证竞聘工作能够客观公正、高效有序地进行。
第一章企业文化为什么
第五章 世界
  
    
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