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1.做好业务面试官的角色定位
社会心理学中有一个“角色丛”的概念，我们要认清业务面试官在“角色丛”里的细分角色。业务面试官的角色定位如图14-1所示。图14-1业务面试官的角色定位业务面试官是需求者，由他们提出招聘需求，同时他们也是引导者、识人者、招聘流程辅助者、决策者、雇主品牌传播者，这是一个综合角色。被录用的候选人入职之后，业务面试官就转变为人才使用者、人才绩效评价者和人才培养发展者。
二、推行5S清洁的步骤
（一）清洁的步骤流程不要认为，这是一个简单的工作而忽略了对员工的教育，往往就是因为很简单，所有的人都认为理所当然。这样一来，最终会因为不同的理解而得到不同的结果，造成无法贯彻实施，又收不到预期的效果，5S从此夭折。所以，整理、整顿、清扫的下一个步骤就是清洁，就是要对员工进行教育。人的思想是复杂多变的，必须统一思想，才能一起朝着共同目标奋斗，必须要把5S的基本思想向企业的全体员工进行长期而耐心的教育，这是非常重要的事情。整理，就是区分工作区的必需和非必需品，经过必要的教育后，就是应该带领组织成员到现场，将所有的物品整理一遍，并调查它们的使用周期，将这些物品记录，再区分必需品和非必需品。进行教育以后，要进行现场实际操作，带领他们整理物品，然后区分哪些是必需品，哪些是非必需品。规定摆放的方法，确认一下摆放的高度及数量，便于管理。摆放的高度、数量、宽度，并将这些规定最终形成文件，便于日后改进，更好地推进和总结。进行标识所有的工作都做了，下一步就要做一些标识，标识规定的位置、高度、宽度、数量，方便员工识别，减少员工的记忆劳动。标识好了，就能使员工一目了然。清洁的步骤流程如下：第一步，对推进组织进行教育。第二步，整理——区分工作区的必需品和非必需品。第三步，向作业者进行确认说明。第四步，撤走各岗位的非必需品。第五步，整顿——规定必需品的摆放场所。第六步，规定摆放方法。第七步，进行标识。第八步，对作业者进行说明放置方法和识别方法。第九步，清扫并在地板上画出区域线，明确各责任区和责任人。对作业者说明放置和识别的方法。要将规定的放置和识别的方法告诉作业者、员工，在说明时必须注重原则性的问题。有些作业者开始可能不太适应或认为不对时，要做好工作，凡是有必要的要紧握实行规定，可以提出改进意见，但不得擅自取消。清扫并在地板上画出曲线，明确责任区或责任人。因为工厂的范围很大，必须划分责任区和明确责任人，只有规定了责任范围和责任人，严格地按规定去做，一就是一，二就是二，工作才能进行下去。（二）具体实例清洁是通过检查前３Ｓ实施的彻底程度来判断其水平和程度，一般要制定对各种生产要素、资源的检查判定表，来进行具体的检查。其内容包括作业台、椅子、货架、通道、设备、办公台、文件资料和公共场所。作业台、椅子如表6-6所示。表6-6作业台、椅子项目内容整理现场有用的作业台、椅子杂物、私人品藏在抽屉里或台垫下放在台面上当天不用的材料、设备、夹具用完后放在台面上材料的包装袋、盒整顿凌乱地搁置台面上的物料台面上下的各种电源、信号线、压缩空气管道等各种物品乱拉乱接、盘根错节作业台、椅子尺寸形状大小不一、高低不平、五颜六色，非常不雅作业台椅子等都无标识清扫设备和工具破损、掉漆、“缺胳膊断腿”到处是灰尘、脏污材料余渣、碎屑残留墙上、门上乱写乱画垫布发黑、许久未清洗表面干净、实际上却脏污不堪货架如表6-7所示。表6-7货架项目内容整理现场到处都有货架，几乎变成临时仓库货架与摆放场所的大小不相适应，或与所摆放之物不相适应不用的货物、设备、材料都堆放在上面整顿摆放的物品没有识别标志，除了当事人之外，其他人一时难以找到货架或物品堆积得太高，不易拿取不同的物品层层叠放，难于取放没有按“重低轻高”的原则摆放清扫物品连同外包装在内，一起放在货架上，清扫困难只清扫货物却不清扫货架布满灰尘、脏污物品放很久了也没有再确认，很有可能变质通道如表6-8所示。表6-8通道项目内容整理弯道过多，机械搬运车通行不便行人和货物的通道混用作业区与通道混杂在一起整顿未将信道位置画出被占为他用被占物品摆放超出通道坑坑洼洼，凹凸不平，人行、车辆全都不易通行清扫灰尘多，行走后有痕迹有积水、油污、纸屑等有灰尘、脏污之处很久未打蜡或刷漆，表面锈迹斑斑设备如表6-9所示。表6-9设备项目内容整理现场有不使用的设备；残旧、破损的设备有人使用却没有进行维护；过时老化的设备仍在勉强运作整顿使用暴力，野蛮操作设备设备放置不合理，使用不便没有定期地保养和校正，精度有偏差运作的能力不能满足生产要求缺乏必要的人身安全保护装置清扫有灰尘、脏污多处有生锈、褪色之处渗油、滴水、漏气导线、导管全都破损、老化滤脏、滤气、滤水等装置未及时更换标识掉落，无法清晰地分辨办公台如表6-10所示。表6-10办公台项目内容整理办公台多于作业台，几乎所有的管理人员都配有独立的办公台每张办公台都有一套相同的办公文具，未能做到共享办公台面干净，抽屉里边却杂乱无章不能用的文具也在台上私人物品随意放置茶杯、烟灰缸放在上面堆放了许多文件、报表整顿现场办公台的设备位置主次不分办公台用作其他用途办公文具、电话等没有进行定位公共物品也放在个人抽屉里抽屉上锁，其他人拿不到物品清扫台面脏污，物品摆放杂乱无章，并且积有灰尘办公文具、电话等物品污迹明显台上办公垃圾多日未倒文件资料如表6-11所示。表6-11文件资料项目内容整理各种新旧版本并存，分不清谁新谁旧和孰是孰非过期的仍在使用需要的人员没有，无关人员反倒很多保密文件无人管理，任人随意阅读个人随意复印留底整顿未能分门别类，也没有用文件柜、文件夹来存放没有定点摆放，四处都有，真正要用的又不能及时找出文件种类繁多，难以管理接收、发送都未记录或未留底稿即使遗失不见了，也没有人知道清扫复印不清晰，难以辨认随意涂改，没有理由和负责人文件破损、脏污文件柜、文件夹等污迹明显没有防潮、防虫、防火等措施公共场所如表6-12所示。表6-12公共场所项目内容整理空间用来堆放杂物洗涤物品与食品混放消防通道堵塞排水、换气、调温、照明等设施不全洗手间男女不分，时常弄出令人尴尬的场面整顿区域、场所无标识无整体规划图物品无定位、定置逃生路线不明确布局不合理，工作效率低清扫玻璃破损不能挡风遮雨门、窗、墙被乱涂乱画墙发黑，地面污水横流采光不好，视线不佳外层污迹明显，无人擦洗无人定期进行必要的清洁、消毒自检：制定一份清洁稽核表，如表6-13所示。表6-13清洁稽核表检查对象责任人检查情况改进办法作业台、椅子货架通道设备办公台文件资料公共场所自检：部门内的自我查核，每题有五种答案，在选定的答案题号上打“∨”（1）通道作业区：①没有划分　□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②有划分　　□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③划线感觉还可以　□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　④划线清楚，地面进行过清扫　□　　　　　　　　　　　　　　　　⑤通道及作业区感觉很舒畅　□　　　　　　　　　　　　　　　　　（2）地面情况：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　①有油或水　□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②有污迹或水迹，显得不干净　□　　　　　　　　　　　　　　　③地面不是很平　□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　④经常清理，没有脏物　□　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑤地面干净亮丽　□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（3）办公桌、作业台、椅子、架子、会议室的清洁情况：①很脏乱□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②偶尔清理□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③虽有清理，但还是显得脏乱□　　　　　　　　　　　　　　　④自己感觉很好□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑤任何人都会觉得很舒服□　　　　　　　　　　　　　　　　　（4）洗手台、厕所等：①容器或设备脏乱□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②破损未修补□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③有清理，但还有异味□　　　　　　　　　　　　　　　　　　④经常清理，没异味□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑤干净亮丽，还进行过装饰□　　　　　　　　　　　　　　　　（5）储物室：　①阴暗潮湿□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②虽阴湿，但可通风□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③照明不足□　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　④照明适度，通风好，感觉清爽□　　　　　　　　　　　　　　　⑤干干净净，整整齐齐，感觉很舒服□　　　　　　　　　　　　　评分标准：选①为０分；选②为１分；选③为２分；选④为３分；选⑤为４分。统计得到的分数，并计算总和。说明：15~20分为较好，12~15分表现一般，12分以下黄牌警告。对表现较好的部门，可以表扬，或给予一定的奖励；对表现不佳或较次的部门，提出批评或采取适当的处置措施。总结：清洁不仅仅是“清净整洁”，还包括“美化正常”。也就是说，除了维持前３Ｓ的效果外，还要通过各种目视化的措施来进行点检工作，使各种“异常”情况无所遁形并加以消除，让工作环境保持良好的状态。
第七节如何通过制造虚假信息迷惑谈判对手
中国古代军事家孙子在其著作《孙子兵法》中写道：“兵者，诡道也。”其实，善于使用“诡道”的可不仅仅是军事家，还有谈判高手。在谈判过程中，谈判者不仅要善于通过寒暄、闲聊或多人轮流出场的方式摸清对方的底牌，还要想办法采取“示假隐真”“声东击西”等手段迷惑谈判对手，让谈判对手产生错觉或误判，进而做出错误的决策。“示假隐真”“声东击西”策略运用的主要方法包括：（1）散布虚假的消息迷惑对手。（2）制造假象令对手产生误判。（3）隐藏真相蒙蔽对手。案例2-8：钢铁公司谈判代表如何使用“示假隐真”技巧使谈判对手误判局势美国一家钢铁公司的谈判代表与一家钢材贸易商就一批冷轧卷板产品的采购合同在谈判桌上讨价还价，经过几个小时的沟通，双方仍没有就价格达成协议。此后，钢铁公司这边的一位谈判代表接到了总部打来的电话，他一边接电话一边在本子上做了记录。通话结束后，这位代表立即要求暂停谈判，并马上召集己方人员离开谈判室，但并没有拿走那个记录着通话内容的本子。几分钟后，钢铁公司人员返回谈判室，表示绝不低于那个价格。结果，双方就按钢铁公司提出的价格达成了协议。原来，钢材贸易商趁钢铁公司的谈判代表离开会议室之际偷偷翻看了对方的笔记本，发现钢铁公司谈判代表故意遗漏在会议室的笔记本上潦草地写着：由于近期冷轧产品需求旺盛，库存一直降低，一周后公司决定提价10%。运用各种手段迷惑谈判对手的同时，谈判者还要提防谈判对手“以其人之道，还治其人之身”，使用类似的手段迷惑自己。为此，谈判者应该做到以下三点：（1）通过谈判对手的行为举止洞察其真实意图，切莫被表象迷惑。（2）全方位搜集信息并对来自各个渠道的信息进行交叉验证，防止“一叶障目，不见森林”。（3）使用“推”“挡”技巧验证对方的合作诚意及真实的心理预期。
第7章 误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式
第三章 不同的顾客要差异化
一、智能家电
智能家电还没来得及成为热点，就被淹没在智能家居的大潮流里。新一轮的智能家电，不是过去的智能化家电（微电脑控制+短距离遥控），而是家电的智能化、移动化，即通过“云平台”实现智能家电与智能终端（手机、平板电脑、PC等）的非接触、非现场、远程互联与控制。中国家电企业还在研究是否及如何升级，智能家居的投资热度与市场影响度已经越来越高。我们不禁要大声疾呼：中国家电业已经站在关键的三岔口上，家电智变这个新格局留给传统家电企业突围的时间，已经不多。
二、流程规划项目组织
流程规划是一项既有高度、全面系统，又需要具有一定深度的工作，需要将公司不同层级的人员整合起来，形成有效的流程规划项目组才能够确保流程规划质量。流程规划项目组织架构如图2-2所示。图2-2流程规划项目组织架构图（1）流程规划领导组由公司高管团队组成，主要负责：把握流程规划总体方向、框架，评审流程架构规划结果，为流程规划提供资源保障等。（2）流程规划执行组由流程管理部门人员及各部门流程规划责任人（通常是部门负责人）共同组成，通常由分管流程的部门负责人担任组长，必要时可以邀请外部咨询顾问参加。是流程架构规划的组织协调者及推动者，主要职责如下：​ 负责流程架构规划的整体策划与计划；​ 组织开展架构规划培训、组织开展现状流程清单盘点与评审；​ 负责各部门或领域流程清单的汇总与整合、标杆流程架构收集与分析、流程架构的战略支撑需求分析；​ 进行流程总架构规划并组织评审，发布流程总架构（含一级流程所有者任命）；​ 跟进与辅导各一级流程架构规划；​ 组织评审各一级流程架构规划结果。（3）流程清单盘点组每个一级部门均需成立流程清单盘点组，组长由部门负责人担任，组员由各岗位代表、流程管理岗位代表组成。主要职责是根据流程规划执行组的计划安排，完成本部门流程现状清单的盘点，输出本部门流程现状清单盘点表。（4）一级流程规划组在完成公司总体架构规划之后，每个一级流程业务域内均需成立一级流程规划组，组长由一级流程所有者担任，组员包括一级流程PC小组、各二级流程所有者以及流程管理岗位代表。其职责为根据公司流程总架构规划要求完成所辖一级流程架构规划，将一级流程细划到二、三、四级，输出一级流程架构图、一级流程清单、一级流程全视图。
第四节落地保障之一：计划和预算
1.适应跳跃式、非线性的做事方式
哲涛看到一些从HRCOE转为HRBP的同事，还是按照COE的方式工作，每天列好要做的工作清单，一件件去解决，不分大小。要做一件事情要思前想后，等到条件成熟或者充分论证后才去做，说到底就是一个字——“稳”，这种工作风格不能满足业务需要。哲涛有时交代一件事情给某HRBP，需要等好长时间才回复，有时哲涛等得不耐烦了只能主动问。他看到HRBP90%以上的时间坐在座位上，沟通方式主要是邮件，偶尔打几个电话，当面沟通更少，很少跑到其他楼层去做当面沟通，甚至同一层楼十几米远的座位都不愿意走过去当面沟通，什么都是按照流程一步步推进，就像“排雷”一样，没有雷在脚下才往前走一步。哲涛认为他们的工作方式难以适应业务部门的需求，业务部门希望能快速推动与解决问题。首先反应要快，要有一跃而起的能量，要做最能给业务提供或创造价值的人员。能用业务的语言与业务部门“打成一片”，而不是专家甚至学究式的HR，因为距离远了就难以成为“伙伴”的关系。你不能按自己的节奏做事，要按照业务部门的节奏做事。于是，哲涛和所有的HRBP开了一个座谈会，通过自己以前做HRBP的成功经验，介绍了HRBP应该具备哪些工作风格。第一，强调突破重点工作的能力，把握重点的能力。什么是重点工作？并非业务主管或员工找你紧急解决的事情是重点工作，重点工作是在听取与收集了业务部门的诉求，结合对业务部门痛点的分析，主动规划出来的。所以，重点工作是主动做的事情，是有明确价值牵引的，是一种“进攻”性的主动姿态的工作，而非被动的防守型的姿态。第二，把握好工作节奏的能力，就像踩点一样，要在适合的时候踩到合适的步点上。那么，如何判断这个合适的步点呢？要从组织与业务价值导向出发，符合组织价值导向、业务价值导向的事情节奏，就是合适的步点或节奏。所以，HRBP要用心感受业务的脉搏与步点，要和业务同步或略超前于业务，要和业务踩着同一个节奏，而不是乱了节奏，或跟不上业务的节奏。第三，主动、持续、走动式推动的能力。要持续给业务一种被推动感，就像你坐电动车一样，你的每次加速乘客会明显感觉到后背有一种被推动感。这种推动感会给业务主管留下良好的印象，认为你是提前了解或满足了业务的需求。第四，做事情不能过于按部就班、系统推进。在某些机制建设的事情上可以用这种系统推进的线性方法做，但业务很多情况是非线性的，就要求HRBP也用非线性的思维与方法来做事，甚至是跳跃式的方法来做事，在时间、空间上进行错位的多角色的切换。如果说HRCOE的工作更像是“阵地战”，而HRBP的工作更像是“游击战”，HRBP需要积极主动地迎接这种转变。
第二条 避免讲优美的废话
好记的广告很多，看了让人立即产生好感及购买欲望，想马上去达成交易的广告却很少。这是因为我们通常又会犯第二种错误：“大讲优美的废话！”这一类广告，在文化类产品、女性产品中，如茶叶、化妆品、美容护肤品中尤为突出。【案例】从海澜之家到惠之林在风景美丽如画的桂林，有一家很成功的女性日用品及化妆品连锁店，叫做惠之林。其直营店已经开到40多家，但是也面临新的竞争形势：线下有屈臣氏等强势连锁品牌进入桂林唱对台戏拼抢顾客，线上有各类淘宝店在分流很多客源。惠之林董事长蒙裕平在找我们之前，也找了很多策划公司来解决连锁店的形象定位问题。这些公司也提了很多诸如“美丽的邻居，爱美女人的伙伴——惠之林”、“身边的化妆师——惠之林”之类的广告输出语。平心而论，如果不认真思考营销原点问题的话，这些优美的广告，看上去已经很不错了，单从创意的角度评价，打个七八十分，已经不成问题。但是，我们从营销的5个原点问题一思考，就梳理出了问题的关键：店铺的营销原点问题最后表现为三个核心的数据——“客流量、客单量、客单价”，而客流量是压倒一切的核心，就如同GDP对一个国家、升学率对一个学校的重要性一样。女性用品店铺的客流量，受天气、节庆假日、工资发放日期，甚至街边绿化及人行道路况的影响都很大，其他的如店内产品的丰富性、价格的优惠程度、装修的时尚度和橱窗的优美程度，更不用说了。我们该如何去伪存真，拨开迷雾，为惠之林的品类定位、品牌形象进行传播输出，以解决客流量的根本问题呢？我们分析一家店铺的客流来源：第一是周边XX平方公里的女性固定住户，第二是逛街走店随机进入的“散客”，第三是慕名而来的定向购买客户。这三类顾客里面，随着商铺的位置不同，比例各不一样。但是，我们必须给出一句共同的口号，让所有的女性客户看到、听到之后，都能够自觉的，下意识的提醒自己：“哎呦，是时候去惠之林逛逛了！”还记得那句让你感觉奇怪的店铺品牌广告吗？“每年逛两次海澜之家，XXXXX”！男人视逛街为畏途，每年逛两次，就让店铺能够保持足够的客流量了，那是因为男性产品的客单价、客单量高。我们不能简单照抄这样的广告，如同你无法简单模仿“劲酒虽好，不要贪杯哦”一样，我们理解了这个方向，接下来的创作问题就迎刃而解了！
一、明确目标并有效分解
一个没有目标的团队，注定无法长远。作为一个团队的“头狼”，团队负责人给团队设定一个愿景，明确一个目标，是保证团队人员积极性的动因，也是最首要分事情。作为天海食品销售公司的总经理，孙越从其上任之始，在接受公司的任务指标后，首先做的事情就是根据销售团队的实际情况，对任务的指标进行明确，确定整个营销团队销量目标、回款指标、市场发展目标、费用指标以及各级人员待遇等指标，并召集团队中中层以上的管理人员专门开会对各项指标进行月度、季度和年度的分解，让团队人员个个头上有指标，人人心中有目标，并最终形成整个销售公司的年度工作规划方案，以此为后期营销工作提供依据，指引团队后期工作的方向。小提示：一个有共同愿景、共同目标的团队将所向披靡，而那个持有愿景的领导，就是英雄！
课后小练习
练习1-6：请判断每个形容词是属于高进取性的表现，还是低进取性的表现，并在对应的表格中“√”。高进取性低进取性坚定有依赖性独裁顺从灵活固执果断优柔寡断目标明确随和配合武断
  
    
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