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孙子的“军事气象学”
原文：天者，阴阳、寒暑、时制也。【详解】简本作“天者，阴阳、寒暑、时制也；顺逆，兵胜也。”比传本多“顺逆，兵胜也。”而“兵胜也”正好与“道”中的“民弗诡也”相对。简本的意思说，顺应“阴阳、寒暑、时制”的天时而战，军队就会获得胜利。天地，是兵家讲的兵阴阳，用现代的话说就是军事气象学和军事地理学，也可以理解为战略环境。“天”是讲军事气象学。兵阴阳讲的天，包含的内容很多，如观星、望云、省气、风角、五音、鸟情等，这里只讲“阴阳、寒暑、时制”。阴阳、寒暑、时制是递进关系，天有阴阳二气，互为消长，才形成了“寒暑”。寒来暑往，四分，形成了春夏秋冬，称为“四时”，也叫时制。曹操注解说：“顺天行诛，因阴阳四时之制。故司马法曰：‘冬夏不兴师，所以兼爱民也。’”天气、气候、节气直接影响战争的胜负。拿破仑、希特勒攻打俄国，都输给了漫长的冬季。忽必烈两次想渡海攻打日本，都因海上狂风暴雨而失败。曹操的赤壁之战就败在了没有顺天之“阴阳寒暑时制”，曹操兴师八十万讨伐孙权，周瑜给孙权做一个关于“天”的分析，他说：“今盛寒，马无槀（gao）草，驱中国士众，远涉江湖，不习水土，必生疾病。此用兵之忌也。”冬天寒冷，马无草料吃，士兵远征，容易水土不服，传染疾病，这是用兵大忌，曹操注解时，引用的司马法讲的很清楚，但他自己却不遵循，；夏天也不宜远征，也容易传染疾病，东汉伏波将军马援征蛮，士卒多因瘟疫而死，所以，冬夏都不宜出兵打仗。关于“天”的注解，没有迷信的成分，注家们主要集中在军事气象学方面来解读，总体而言主要涉及两个方面，一是顺应大势，不要迷信；二是注意天气情况，依寒暑四时、气象条件作战。只要顺应大势，那些占卜之类的迷信，都是为了迷惑别人，说给别人听的，不是给自己用的。举了两个例子，一个说周武王伐纣时，布阵于汜（si）水共头山，突然狂风大作，暴雨惊雷，军旗和战鼓都被毁损了，武王战车上的卫士们都吓得要死。姜太公说：“夫用兵者，顺天道未必吉，逆之未必凶。如果失人事，则三军败亡。且天道鬼神，视之不见，听之不闻，故智者不法，愚者拘之。如果好贤而任能，举事而得时，此则不看时日而事利，不假卜筮而事吉。不待祷祠而福从。”周公不同意太公的看法说：“今时逆太岁，龟灼言凶，卜筮（shi）不吉。星凶为灾，请还师。”太公大怒，说：“今纣王剖比干，囚箕子，以飞廉为政，伐之有何不可？枯草朽骨，安可知乎？”姜太公将算卦用的签说成枯草，占卜吉凶的龟背说成是朽骨，让人把他们都烧了，自己率队前行，武王从之，灭了商纣。宋高祖刘裕围慕容超于广固，将攻城，将军建议不要攻城，从黄历上看，当天是“往亡”之日，是兵家之大忌，高祖说：“往亡，是我往彼亡，我去了他亡，这是大吉之日。”于是，就率兵攻下了广固。可见，只要顺应时势，顺应大势，那些心理上的禁锢，都是自己困扰自己，都是心理暗示效应，姜太公善于占卜，但他那都是做给别人看的，自己却不信，他更看中的是人事。我们经常讲，天时地利人和，关键还在于人和。另一方面讲关注天时、气象情况，可以利用天道、五行、四时、风云、气象等天气条件，战胜敌人，把这些气象条件转化成打仗的武器，克敌制胜。比如，火攻必须得有风，没有东风，赤壁之战的火攻也不会凑效。诸葛亮熟知赤壁之气候，知道什么时候会有东风，却不知子午谷之气候，在火烧司马懿时突降大雨，他仰天长叹“天不灭司马懿”，如果用今天气象学来解读，则非常容易理解子午谷大火之后为什么降大雨。很多与季节相关的企业，也非常关注气象信息，空调企业多会购买气象信息，预测夏季气温情况来调节生产，提前准备，避免断货或挤压；夏季气温30度时冰糕卖得多，超过30度饮料销量攀升已经成为行业共识。
二、小批量生产
在小批量生产中，关注的内容恰好与大批量生产相反，小批量生产通常意味着需要更多手工作业，以下策略技巧适用于小批量生产。（一）轻松的库存控制相比大批量生产，小批量生产往往会导致产品价格高昂，元件成本占产品总成本的比例会偏低。保持相对较多的元件库存可以降低出现库存不足的风险，进而避免发生交货延期。（二）用飞针在线测试代替针床测试相比针床测试，使用飞针测试的好处是不需要定制昂贵的测试夹具（带有成百上千个精确定位的探针）。飞针要接触的位置被编写到计算机中，PCB数据库被放入测试系统中，测试工程师指出待测位点，然后执行测试就可以了。由于每个电路板的定制细节只反映在软件上，因此当电路板的设计发生改变时，只需花很少的精力就能完成对飞针测试的更新工作。相比针床测试，使用飞针测试也存在一些缺点：​ 与针床相比，飞针可以同时检测的位点更少；​ 在做飞针测试时，飞针不是同时接触所有的测试点，而是在各个测试点之间移动，所以比较耗时。随着产量的增加，这可能会成为明显的制约因素。（三）仅仅依靠功能测试最近的发展趋势是不做在线测试和飞针测试，只做功能测试。这样做有两个好处：​ 不需要基于昂贵的电路测试设备，这对于那些想自行生产的企业来说是非常有吸引力的；​ 不需要来自工厂测试工程师的专业服务，功能测试通常属于设计师和开发工程师的专业范围。缺点也有如下两点：​ 对系统的测试很难做到全覆盖：功能测试通常可以轻松覆盖系统的大部分，但很难做到全部。例如，对于带有嵌入式处理器的产品，只要打开产品，查看系统是否正常启动并且测功耗就能判断出电源、处理器、内存、总线、周边部件是否正常工作，但是要测试所有的功能还需要编写大量的测试程序。​ 一些小功能可能会被忽略：假设一个板载电源被设计成可以产生2.7V，但是实际组装好的电路板只能产生2.5V。有些本该在2.7V下工作的元件在实际2.5V下工作，从功能测试看没什么问题，但是超出容差范围很可能是由制造误差或损坏的元件造成的。随后可能会出现更多不良后果，如电路故障、电池寿命变短等。相比之下，使用在线测试或飞针测试测量电压就很容易查出这些问题。（四）手工组装电路板如果你喜欢自己动手，可以尝试手工组装电路板，无须使用昂贵的工厂级生产设备，手工组装电路板包含三步：​ 通过钢网，手工把焊锡刮到PCB上；​ 使用镊子或类似工具，手工安放各个元件；​ 使用电烙铁、热风拆焊台、烤箱、电锅或半工业级回流焊炉焊接元件。这些技术只适合生产少量小型电路板，由于手工组装电路板时涉及的手工步骤很多，并且使用的工具都不是最专业的设备。因此，手工组装电路板并不容易，还很耗时，而且有些工作不能完全靠手工来做。下面具体介绍组装、测试及包装细节。
二、非上市公司激励股份来源
4.设备操作说明示意图
【作用】明确厂区电控箱操作说明，使其一目了然，方便操作，减少差错。【范围】厂区所有电控箱、各种开关按钮。【标准】位置：张贴于电控箱左方或上方。材料：打印机彩打/黑白打印。尺寸：根据电控箱大小自定义。颜色：自定义。【注意事项】①操作说明开关按钮布局不能颠倒顺序。②操作说明开关按钮颜色跟实际开关按钮颜色要一致。③操作说明应简明扼要、通俗易懂。【管理标准】①明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。②警告非专业操作人员严禁操作，避免操作不当。③出现故障报修人员、部门第一时间修复。
二、经销商绩效应该这样评估
当你的渠道成员有以下情况，有些看起来还触碰到厂家的底线，渠道经理怎么办？是否还有合作的必要？​ 销售目标未完成：连续几年都没有达到公司业绩要求。​ 跨区窜货、低价砸货：屡教不改，警告多次，还在继续干。​ 不回款：说客户也欠我的钱，暂时资金上有困难。​ 经营竞品：违反原来的合同约定，经营竞品。​ 业务重心转移：根本没有心思做以前的业务。是否还有继续合作的必要？厂家需要有评判的标准。厂家按照绩效评估标准，对经销商进行定期评估，将被评估的经销商按状态分为：绿灯——理想状况、黄灯——有待改善，红灯——低于标准，然后对不同状态的经销商采取正向激励、绩效改进、惩罚措施。绩效评估不仅要评估短期目标还要评估长期目标，不仅要评估结果还要评估过程，不仅要评估能力还要评估态度。经销商绩效评估标准由结果、能力、意愿三个维度组成。1.业绩维度：销售额/增长率/目标/市场份额评估业绩需要注意厂家的业绩和经销商的实际数字可能不一致，经销商年底为了拿扣点冲量而压库存，并没有实现真正的销售，会导致业绩评估不准确。除了总体销售额，还应关注其新产品的销售额和公司希望发展的特定客户，如新客户的销售额。业绩的增长率要跟过去比、跟同行比、跟行业平均增长比，是否跑赢大盘？增长率的含金量高不高？增长是行业增长还是其竞争力提升？2.能力维度（1）销售能力：行业覆盖、客户拓展、销售人员数量。判断经销商的能力，很大程度是其新客户（新行业）开发能力和新产品推广能力。当新客户开发停滞不前，老客户不断流失；只销售几款老产品，利润越来越薄，这样的经销商其实是在走下坡路。而老板是绝大部分经销商的核心竞争力，老板不成长，经销商一定不成长，老板也是经销商的天花板，早期可以靠老板打天下，但是长期没有团队，企业无法进一步做大，也无法跟上了厂家的步伐。（2）服务水平：库存水平、技术服务、投诉处理、满意度。厂家必须对经销商的服务质量进行监控，以免对厂家品牌造成损害。经销商的服务水平差，最终将在业绩中体现，但是短期内不会有明显的影响，为避免积重难返，定期对其下线客户满意度调查很有必要。（3）财务状况：执行付款条件。虽然在渠道成员选择阶段，对经销商的财务状况进行了评估，但是由于外部竞争和内部变化，经销商的财务状况有可能发生变化。有些是被竞争对手压货、应收账太多、大项目被套、投资其他行业、导致财务问题而影响合作。为避免风险，厂家应该对经销商的财务状况进行定期评估。3.意愿维度（1）态度：市场信息反馈、市场开拓配合、个人。随着经销商从成熟期慢慢进入衰退期，厌倦了在商场拼搏；或者公司业务转型投资新行业；或者健康问题、家庭问题、年龄问题不打算干了，都会导致企业业务在走下坡路。（2）竞争：销售竞品、销售占比。经销商卖两类产品：一种是客户所需要的；另一种他是愿意推的。当他开始推竞品时，此消彼长，必然对你的业务造成影响。（3）规范：行为规范。评估经销商是不是遵守市场规则？有没有低价和窜货的现象？这些未必对他的业务有影响，短期业绩可能还会增加，但会对整个市场造成伤害。应当说上述评估标准只是一般标准，不同类型的经销商的评估标准不同、厂家在不同发展阶段对经销商评估标准和重点也不同。并不是所有的经销商都需要评估，当渠道成员数量比较多的时候，只需要对重要的经销商进行评估，当渠道成员是独家代理时，厂家要重点评估，并有后续的正向激励、绩效改进、惩罚措施跟进。假如厂家与渠道成员属于松散型的关系、厂家对渠道成员没有管理约束能力，也没必要评估。图7-1某客车渠道评估方案•​ 样车投入：0—低；1~5辆—中；5辆以上—高。•​ 外派业务人员数量：0—低；1~3人—中；3人以上—高。•​ 客车销售经验：0~1年—低；2~3年—中；3年以上—高。•​ 销售任务完成率：0~25％—低；25%~60％—中；60％以上—高。•​ 每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，得出经销商合作意愿和能力的得分。(高=100；中=50；低=0)
十、当初给与各方的承诺不予兑现
诚信走天下，兑现承诺是园区持续发展的前提，是培育品牌的基础。园区营建承诺主要面向三方，即入园企业、资源合作方和区域政府。对企业承诺不兑现面临的是新客户损失和老客户流失，问题大了甚至可能造成园区招商难以推进，园区经营停滞。对资源合作方的承诺不兑现，大多是原来答应给与资源合作方的资金、土地、房子、政策等不兑现，如果与关键的资源方闹掰了，尤其是前期联合拿地的资源方闹掰了，同样令园区难以前行。园区最不可承诺不兑现的就是区域政府，当初与政府谈定的土地使用、产业规划、产业集群、产业运营与园区产值利税等指标内容，如果未能兑现再没有补救措施，政府会有多个杀手锏反制产业地产商/园区运营商，真的到政府祭出杀招的时候，园区就走入“悲惨世界”了。给与差评的园区操盘营运的十个问题具有典型性症候，你们园区有吗？去除差评需要园区从上到下的努力，也不能好了伤疤忘了疼。透过现象看本质，治标更要治本！
四、对“仓管”的误会
不论前端干得如何漂亮，消费者的所有判断都取决于收到的包裹。不论前面的工作如何出色，拿到手里的东西撑不起顾客的价值观，想要做得又大又强，也是不可能的。​ 产品的竞争力是一方面，产品的包装是否具有优势呢？敢不敢用全行业最好的包装？包装袋是快递公司的还是自己的呢？面单有没有指定的张贴位置呢？​ 仓库有没有整理出来一个干净的小角落，方便仓库的工作人员休息时间小坐休憩呢？​ 在仓库和车间轮岗过，执行过包装、打单、退换货的运营、美工、客服是不一样的，试过吗？​ 仓库主管是什么风格？是千金重担累不着的类型，还是百斤担子忙晕头的类型？仓库的日常工作是张弛有度，还是忙则忙死，闲则闲死？为了企业的安全运营和长远利益，也为了员工的可靠成长和长远利益，团队内全部岗位的人员都要有意识、有计划地安排轮岗实践，只有对每一个岗位和工作模块都有了切身的体会，才有可能对整盘业务产生较为完整和朴素的认识，成就人的全面发展。这是企业组织结构梯度发展的必要，也是组织结构安全延续的必要，更是企业内部管理型人才的成长之路。能够日常化统合一家店铺所有工作岗位的沟通模式，就是《店铺运营日记》数据表，让所有人都看得懂，并且都会填写，让每个人都有一颗运营的心。这个工具，就在本书里。真正做得好的店铺，和线下的优势零售品牌是一样的，绝不是依靠某一个长处的缘故，非得是能者处处能才行，上上下下都高出同行一大截儿，当中有源点的愿力，也有分支的自觉。自然地显现出一股子稳稳的真气来，运营的节奏也能完全由自己控制。消费者虽然知道得不那么真切，而对信任的加码却是实实在在的。零售品牌看不到这一层，想要在中下圈层的市场里保持独立自主的竞争力，也是不能的。如果读这本书觉得有点辛苦，那就对了！
1.其实我们没什么是非，有的只是立场
当我们决定是否接受到来自别人的信息，我们习惯于先考虑对方的立场。再举个生活中的例子。如果家里有个喜欢二次元漫画的“熊孩子”，而你很反对，那么你关注和分享的是这样的内容：“科学研究证明：沉迷漫画会导致注意力下降”“过于沉迷漫画会影响孩子心智成长”“社会学家认为，这一代是浮躁的一代”……而“熊孩子”则喜欢这样的内容：“二次元的世界他们不懂”“看漫画有利于开拓人的想象力”“某某名人是二次元漫画的爱好者”……在上面这例子里，就算你既不是“熊孩子”也不是为“熊孩子”操碎了心的家长，光看题目，你依然可以感受到强烈的“站队式态度”。站队站在哪里，屁股坐在哪里，比你表达什么更重要，坐骨神经决定脑神经。如果跟自己立场一样的，哪怕内容荒谬也有很多人接受，都是“人民内部矛盾”；如果感觉你跟他立场不一样，再客观的内容也会被怀疑别有用心。头些年，不少品牌靠打民族牌赢得了市场；中医在专业领域接受度低，但大众接受度却非常高，一个“中国”的“中”字居功至伟。这都是站立场的鲜明例子。方舟子一开始学术打假，赢得喝彩一片，那是站在老百姓立场，打学术界以及各种名人的假，老百姓感觉过瘾；后来老方同志特执拗，要做“科普”，批中医、批周小平、挺转基因，那就等于说大部分是“傻瓜”了，这相当于“自绝于人民”了，网上的名声很快就骂声一片了。要获得受众的认可，你讲什么不重要，内容有没有价值不重要，重要的是你的立场。想要有脑残粉，必须变成粉丝的脑残粉，粉丝必须天然正确，隔着屏幕都要让他们感受到你对他的支持。说他们想说的说，骂他们想骂的人，证明他们是正确的，重要的。这就是老苗要讲的互联网内容营销要素的第二个——行为立场化。
第五章需求挖掘——制定合适治疗计划的前提
62.Business Planning for Mergers and Acquisitions《并购商业计划》
并购作为现代企业扩大商业版图最有效、最快速的方法之一，开始被越来越多的商业人士了解并实施。但就一项成功的并购交易而言，不仅仅要有正确的策略，其风险问题也是所有从业人员一直以来都非常关注的问题。与财务、产品技术及知识产权等风险不同，法律合规风险是更为明显、可控且常见的。所以在并购的很多风险里，合规让人“又爱又恨”。但是，由于各国法律、法系及公序良俗的不同，兼并收购活动的实施方式及限制也各有不同。本书是《并购商业计划》第四版中所涉及的关于并购计划的所有材料（包括各种并购法规法案，例如《特拉华州通用公司法》《联邦证券法》），以及可能涉及的并购文书的总和。本书主要以美国并购法为主，包含法规多而全，涉及面广，内涵丰富。作者以自身丰富的经验及深厚的学识让我们开始思考，相比于百年并购的美国，中国正处于经济转型加速期，宏观经济持续探底，传统行业产能过剩，而新兴行业飞速发展，可谓冰火两重天。新旧秩序更替之际，并购活动在我国此起彼伏，高潮迭起。而从最基本的法律监管方面，西方法律又能给我们怎样的借鉴意义？本书由18个章节组合而成，这些章节之间相互独立又联系紧密。每一个章节所涉及的内容都与《并购商业计划》这本书相对应，也可以说本书是《并购商业计划》的增补本。牛顿曾经说过“我能取得今天的成就，不过是站在了巨人的肩膀上。”美国作为世界上吸收国际直接投资最多的国家，每年的并购交易数额都高达几十亿元甚至上百亿元，而且完备、有效的跨国并购法律体系是并购活动能够被有效规制的重要保证。我国并购活动与其相比之下，历史较短，范围较小，影响力较为有限，并购法律法规问题也依旧有待完善。首先，本书提到，美国对于外资并购主要实行国民待遇原则，但在反托拉斯法上，为避免过度管辖，对外投资并购申报规定了4种豁免；在国家安全法上，要求外资并购接受CFIUS的安全检查；在产业政策法上，要求接受双重审查。美国《克莱顿法》、HSR法及其实施细则所规定的并购，包括要约收购、兼并和合并。而这里所谈到的企业，是指由最终控制人、最终母体（是指不受任何其他企业控制的一家企业）及其直接或间接控制的所有企业。其中特别强调了HSR法案对于税务方面的规定及影响。条条款款，详细无误，其中最重要的是对于各法案的颁布背景及影响的简要介绍，使得读者在阅读本书时可以充分联系实际，使其理解难度大大降低，这一点是其他同类书籍所不能比拟的。其次，本书不同于其他单纯复述法条的同类书籍，其更多地是对于美国法律颁布的时代背景、并购环境及未来走向的描述、分析和预测。正如古人所言，“牵一发而动全身”，作为最先加入美国联邦的“第一州”，特拉华州比较稳定的商业环境，不算太高的所得税率及较为完备的法律体系，都是商业发展稳步前进的重要保证。这些外部条件无疑是推动其内部法规文献产生的加速器，同样的，这些文献也是非常具有代表性和学习意义的。在本书的第8章、第11章及第13章都列举了所涉法案的大部分表格来加深读者的理解与印象，同时也减轻了并购从业者们寻找资料的压力，节省了宝贵的时间。最后，其作为一本专业性书籍，对于案例的解析并没有延续传统追根溯源的“伞形”方式，而是将其分散抽离成较为具体的部分讲述。这使得在具体案例的引导下的规则排序显得更为随机和灵活，能够更加帮助大家理解全文，且使得全书看起来不像普通法规书籍那样乏味。难怪有读者评论说，阅读这本书就像在看一本“纽约时报畅销书”。综上所述，本篇内容不过冰山一角，抛砖引玉。更多内容，需要对并购感兴趣的或是从事并购事业的您来亲自探索其中奥秘。当然，也希望读者们通过对本书的阅读，能够为中国的并购事业发展添砖加瓦，共创佳绩。
笔记13：市场管理的7步骤
销售管理中的市场管理，其主要内容是以下7个方面。 确定市场范围 市场范围，大企业是全国市场或国际市场，中小企业基本上就是区域市场。产品或服务针对什么渠道、终端、消费者，当然，对于规模企业，基层管理者在这方面无需花费太大精力。第一，发现空白点或者消费者没有意识到的需求。选择开发不足的产品服务、需要未被满足的顾客需求，或是经营空白的区域。你的产品所独有的诉求（竞品有，但没有这么宣传也可以视为独有），消费者有这种需求，但还不明确。比如，索尼发明的随身听，引领和创造了消费者需求；iphone重新定义了手机，掀起了一场“苹果热”。第二，对市场范围进行研究。如果是做开发不足的产品服务，就需要研究提供更好的产品服务的做法及成本；如果针对某一顾客群体，就需要了解他们有哪些需求和喜好，注重产品服务的哪些方面(质量、价格、技术、品味等)；如果经营空白地区，就需要研究这一地区的政策法规、地理环境、经济状况、顾客特点等。第三，收集市场信息。集中企业的资源力量，全身心经营所选定的市场，在这一市场范围做出业绩，并在此基础上不断地进行拓展。这里必须要说说“物理”概念的市场。前面主要是从需求来界定市场范围，其实从市场开发的“物理”角度来界定市场范围也是非常重要的。而且这个界定也跟企业市场管理结合更紧密。 如华南一家经营饮用水的中型企业，多年来一直在广东珠三角边缘的几个城市发展，对周边几个城市的渠道有良好的控制力，企业的效益也不错。这家企业的销售组织也很简单，副总经理负责公司整体销售，销售部经理下面是区域经理，区域经理下面是业务员（含组长），市场部的职能较弱，只配备了两个人。很明显，这家企业的市场范围就是“区域”市场。赖以生存的策略是控制渠道和维护本地消费者的相对忠诚。研究购买特征 对消费者的研究和分析一直是中国企业的软肋。当然这是与中国市场的成熟程度和市场化程度相关联的。西方市场经济成熟的国家，对消费者的研究已经有数十年的时间，甚至早于营销学的诞生。 宝洁公司的汰渍洗衣粉进入中国市场时，对中国主要城市的家庭进行了科学的洗衣研究。研究中国家庭洗衣粉用量、洗衣时间、频次、洗衣人、洗衣量等等。这个研究为汰渍洗衣粉成功登录中国市场起了很大作用，而且也给中国的快销品企业的消费者研究起到了很好的示范和带动作用。 购买特征还包含集团的购买特征，以快销品为例，集团购买特征是量大、少次购买、还要求折扣。消费者购买特征是在品牌影响和作用下冲动购买和随机购买，少量、多频次的购买，对产品的品质、包装、品牌、服务要求越来越高。 导入市场模式 当代商业竞争的本质是商业模式之争，彼得•德鲁克如是说。我们也可以这样说：市场开发和管理的成功很大程度上取决于市场的模式。市场的范围和购买特征决定了市场开发的模式。根据快速消费品的渠道特点和消费特征有以下几种模式可以选择。组织架构上：可以分为按产品种类划分的组织架构、按区域划分的组织架构、按品牌划分的组织架构、按客户划分的组织架构多种模式。对于一般的中小企业来说，区域划分的组织架构模式比较适合市场的开发和管理。进入市场的策略上：有造势、蓄势、用势之分。造势是为了形成氛围，引起渠道和消费者在一段时间内的高度关注，然后将这种势头运用“推拉结合”的方式（渠道、终端的推动；品牌消费者活动的拉动）推向一个高峰；借助于营造出来的“势头”将产品迅速传递给消费者，拉动市场和渠道。 一家科技公司的老总跟我说：“公司有一个“好产品”，有多项专利技术，已经在国内外申请了几十项专利，现准备将其“做大”。具体说来就是要做成一个有高科技概念的产品，能够融资，借助资本市场和风险投资，最终实现公司上市的目标。”他说的最多的是这是一个新兴的行业，天然、健康产业，不可能像普通消费品一样进行营销传播和销售推广，这样的产品，一定是爆发性增长的……按照该公司老板的设想，本来想用科技、健康、天然的概念打造健康小电器，无疑是非常好的概念。而且这些产品具有核心的技术和专利保护，从市场的潜在需求来看，具有独创性、开创性的产品，市场前景是非常广阔的。但也有制约因素，最关键的一条是市场需求的培育，没有现成的消费者。 要“爆发性”的增长，就不能沿用普通消费品的营销模式，即采取经销商、代理商模式，因为没有现成的消费者，很难支撑经销商的运营；要想融资、公司上市，需要有业绩，如果什么也不能提供，别人又怎么有理由和信心进行投资呢？ 营销模式制胜 第一步，概念形成和产品线规划。特别要说明的是新型消费品产品线单一，很难获得成功。引入专利技术的其他产品线和其他品类的小电器。第二步，分三个阶段。第一个阶段，进驻电器卖场和商超，因为先期需要有一定曝光度和消费者关注度；第二个阶段，开设直营店；第三个阶段，打造加盟体系。对于代理商，在重点区域开设直营店，便于区域市场的深耕、开发和消费者服务；在管理、产品线规范上有一定的经验，就将原来的代理商转化为加盟，并进行其他区域的加盟招商。第三步，进一步丰富加盟体系。打造体验馆，并逐步分化为美容、化妆电器体验馆和食用品电器体验馆。只有创造了一定的规模，才能融资，也才有资本和能力去融资和吸引风险资本。 进行销售规划 销售计划管理。将企业年销售目标分解到部门，并对比本部门上一年的销售指标完成情况，制定部门年度销售计划，将部门年度销售计划分解到每一个人，然后制定营销部门的月度个人销售计划表。记录本月工作完成情况，包括销量回款、客户拜访；销售费用个人差旅费、招待费用、礼品费用；广告、促销效果；重点客户情况、新客户开发情况、异常客户、待开发客户情况、竞争对手情况；问题与建议、下月工作计划。销售区域管理。区域的组织架构、人员和制度。这是基础，没有组织架构、人员和制度，再好的想法也难以得到有效的执行和贯彻。区域市场是企业成功的关键支撑点，特别是对于一般的快销品企业。因为很少有传统企业能够一步登天，不通过区域市场而实现全国“燎原之势”的。销售渠道建设。渠道的长度、宽度、深度和关联性，针对渠道的特点进行规划和调整。如华南一家中型企业，主要产品是饮料和水制品，在大品牌如林的市场上屹立多年，效益依然非常好，就是因为这家企业牢牢控制了所在市场的渠道，加上地缘的优势，多年来一直未受到强大的冲击。促销策划和销售促进。根据销售计划和目标拟定促销计划，以配合销售目标的实现。每一年、每一季甚至到每一月的促销活动必须事先有预案和申请。定出几大促销策划的主题，结合区域市场特点制定适合当地的促销方案。由于市场情况和竞争状况有差异，不一定要开展一样的促销活动。一个地方品牌，因为核心市场受到竞品较大的冲击，市场维护的难度很大；战略市场也由于终端积极性和推荐意愿下降，销量明显下滑。针对这种情况，经过市场调研，制定了两种促销计划：一种是基地市场的“排他型终端营销策略”。针对销量较好的终端进行评选，但要考核“专卖”和“独立陈列”，本来是基地市场，销量很好，只是终端被竞品的强力投入吸引了注意力，现在有评奖，又不愁销量，所以终端参与很积极，效果也很好。另一种是战略市场的“进攻型终端营销策略”。也是采用评奖方式，但由于市场基础和消费群基础不牢固，故不能采用第一种做法。经过实地走访终端和与办事处进行沟通，将评奖进行了改良，首先，增加了几个大奖；其次，评奖标准取消了“专卖”和“独立陈列”，其他评奖标准不变。终端的参与也很踊跃，效果同样很好。产品管理。产品是基础。在销售和销售管理中，产品永远是要放在一个很重要的位置上。包括产品的价格管理、产品研发、产品组合等。归结到销售管理，其实产品价格管理、产品组合才是我们重点关注的内容。产品价格管理。老产品之所以进入衰退期，消费者麻木或新产品取代是一方面；更重要的是利润穿底，渠道没有利润，终端也由于经常性打折也没有高毛利，所以很快就退出了市场。价格管理的核心是要保证渠道价格体系的合理性，并使得渠道有利可图。尽管难度越来越大，但对于一个销售管理者来说，要尽量运用公司的政策和资源，让渠道遵守价格政策，尽量不要在节日和促销期间用货物和现金奖励进货，特别是新产品上市期间。产品组合。一个手指头打人没有多少力量，说不定还容易受伤，但拳头力量就很大了，产品也一样。一个单品在目前卖场、超市主宰终端的时代很难获得成本优势。基于渠道考虑和市场考虑，用产品组合来取得市场份额是一种“又快又好”的策略。在方式上，可以采用高中低的结合，也可以不同品牌分渠道进行操作。这样就容易约束窜货、砸价行为，但在操作时，同一地区要纳入同一销售区域管辖，做到“一盘棋”，降低市场的重复投入和建设的费用，促进品牌推广和渠道协同发展。 1.      制定销售目标 销售目标一般是年度目标。主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、经销商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款等。结合上述各指标描述年度目标，如上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，用数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品的实际销售情况制定。分解产品、客户、业务人员、大客户（主要是全国市场的一些卖场、超市），做好销售金额和产品数量计划，并细分到品类和品项。 2.      拟定销售策略 销售策略的制定要根据市场的竞争状况、企业自身的资源和产品特征来制定。没有一成不变的策略和制定策略的方式。主要的策略有：品牌策略：品牌策略就是重要而不紧急的问题，一战一役的得失并不能说明任何战略上的问题。品牌策略确定的是如何取胜，以服务取胜、价格取胜、质量取胜，或者是兼而有之。产品策略：用什么样的品种、包装、口味以及组合在什么样的渠道中销售。在产品策略中，你要充分考虑各个产品的使命、盈利能力和渠道价差。渠道策略：产品适合什么样的渠道、单一还是复合渠道、渠道的长度、宽度、深度等；是以渠道（经销商）驱动市场还是招商推动市场。价格策略：价格很重要，尤其是渠道成员的获利（不是毛利而是回报），要留有足够的操作空间。宣传策略：宣传或促销是滑润剂，广告先行还是终端先动、单一的精准传播还是大面积覆盖。 蒙牛的“益优特”，该产品终端便利店、小店零售价7元/瓶（卖场超市6元/瓶），容量500ml。很多业内人士的观点：一个PET装牛奶饮品卖到7元/瓶，史无前例，而且标杆产品营养快线主流零售价格才3.5~4元/瓶，营养快线一个产品做到了100多亿元，其零售价格也未见超过4元/瓶的。你凭什么可以卖到7元/瓶？价格太高，更重要的是该产品仅仅是一个牛奶饮品而已，广告诉求围绕健康，实在没有任何创造力。最后，这种“塑造健康产品形象”的传播策略可能是为了支撑7元的高价，但实际上饮品、健康、市场三者之间很难找到平衡，也就是说这个饮品很难做大，一般来说，产品价格高，就需要支撑理由，自然消费群体会变小。  “益优特”的广告诉求是：“4重保护，健康给力”，这实在让人看不懂。不知道各位读者能不能看懂。既然是做饮品，就要当做一种大众饮料来做，只有这样才能做出销量，而饮品最好的广告不是提供什么保护和营养，消费者最需要的是感性的东西：口感、滑润、爽口……很遗憾，走到专业保健的范畴，那注定是“杯具”了。先不要说价格体系，只是一个终端价格，就可以依据行业竞争和市场状态来对“益优特”进行“判断”了。不管产品开发的时候蒙牛公司是怎么想的，也许是希望有足够的空间进行渠道的推动或者是品牌的宣传。但重要的环节是什么？一是竞争对手，二是消费者的接受程度。竞争产品营养快线已经做成了一个“巨无霸”，蒙牛推出一款超出第一品牌零售价格50%—75%的产品，想想，怎么做才能成功？最重要的定价方式是：定价格体系，而不是简单的终端价格。价格体系是从出厂价、分销价到终端的价格链条，对于中国大多数企业而言，这是非常重要的。因为现有的大多数的企业或者说所有企业（长渠道的快消品企业）不可能做到直供、直销，一定要借助分销的力量来覆盖市场。就算家电企业，如格力企业直接开专卖店的方式是否就算成功，也值得商榷。如果产品，特别是新产品在上市期间不能保证渠道成员的合理利润，渠道自然不会推动产品的销售。“益优特”大概也有这样的考虑，如果终端价格跟营养快线一样，市场是否能做起来呢？答案显然也是否定的，因为一样的利润，理论上，渠道肯定会推畅销的、走量的产品，而不会推一个费时费力的新产品。相反，“益优特”大幅提高了零售价格，想借助于渠道的推动力达到市场的全面覆盖接触消费者，可惜，这种办法注定行不通。第一，终端很难接受，这么贵的价格，6个月的保质期，卖不掉怎么办？第二，营养快线的铺货率至少90%以上，你怎么将贵50%-75%的产品铺在终端？第三，营养快线主销场所一般是小店，如果卖7元（或6元）“益优特”的主销场所一定是在卖场或者超市。第四，作为一种饮料还是牛奶饮品销售，将是在定“价格”之后又一个决定蒙牛新产品“益优特”生死的关键点。 价格体系，不但可以决定产品在终端的动销，也决定了新产品多长时间可以把市场做起来和能做到多大的市场。尤其对快消品而言，在同质化的今天，靠什么来赢得市场。品牌，短期内有起色吗？产品，你有我有大家有；渠道，你有，他优；宣传，做得过现有产品吗？那么，只有在价格体系上做文章，让产品在终端动销，在渠道畅顺，更重要的是获得推动力。“定价定天下”不仅是技巧，还是对价格体系的把握和控制，让渠道推动产品，让终端推介产品，最后让消费者买走产品。 3.      销售突破策略 聚焦策略。市场聚焦：某一个或几个小区域的重点突破（如二、三线市场）；目标聚焦：哪一个渠道或指标为主要考核目标；资源聚焦：重点投入哪个方面；传播聚焦：传播先集中在哪个层面，讲究精准和锐利。整合策略。从企业内部各部门、区域市场资源、人员、价值链等方面进行密切的整合和集中优势资源对区域进行爆破，在渠道、终端以及整个市场掀起营销的风暴。借势策略：造势，制造与热点新闻相关的事件，必须要具备借势的客观资源和条件；借势，借助于新闻事件以及相关性的一个话题与事件的审视角度与层面的差异，衍生而来的是真正具有差异化的营销策略；用势，沉淀品牌资产，在一个相当长的时期内带动产品的销售。渠道策略。招商：借助宣传攻势和招商方案、策略，迅速覆盖市场；总代理：由总代理进行运作，厂家协助其发展分销网络；分销：小区域独家分销，能较强控制市场，实现突破。终端策略。精细化营销：追求高效的拜访效率，价值链协同，最终达到区域NO.1；社区：成立专门的社区宣传推广小组，以活动和买赠作为导入手段；特渠：如网吧、学校、球馆等，可以联合大品牌（互不冲突的品牌）举办活动，效果好，费用分摊后较低。口碑策略。制造和寻找典型案例和事件，善于去引导人们进行口碑营销包装和宣传。让人们不停地讨论你的品牌，广泛达成和维系你的好口碑，放大口碑在消费者间的流传效应。会议营销。产品：产品是基础，皮之不存毛将焉附？策划：没有策划无法实现聚合；方案：内容、形式、流程；锁定目标群体：一定要精准，有持续的打击力度。体验营销。从消费者的感官、情感、思考、行动和联想重新定义一种思考方式的营销方法，从消费者角度切入市场。加强客户管理 客户档案管理。“动态客户档案管理”是围绕客户档案建设，不断地对客户信息进行更新、修改，以及基于它制定销售目标、客户维护。动态客户档案管理是一种管理工具。客户档案卡和客户档案表便于对客户进行资质审查、经营控制和信用控制。经销商管理：一是经销商政策、激励；二是关系、服务管理、分销商管理。 销售执行及控制 目前，很多中小型的快销品公司的中高层对执行主要是看结果，当然这也没有错。制定很多的条条框框对区域业务进行管理，但有针对性的指导和辅导很少。完成任务当然很好，完不成扣工资奖金，使得“制度”就是悬在业务人员头上的一把剑——只有处罚，基本起不到激励的作用，或者完全没有激励的作用。 “执行”听起来很美，但为什么那么多企业做不到呢？良好的执行结果取决于目标的精准、制度的完善和团队的整体素质。关于控制，主要是控制和评估一些关键点，来源于准确的信息。如新产品上市通过日销量和走势，竞争品牌的反应，主要是势头的形成。促销的控制，是否按照审批的内容进行，取得了什么效果，不足之处是什么？结合电话、实地走访进行监督和控制；同时要反应出中高层对市场的指导和帮助――即不单单是找问题，而是要解决问题。
三 区域开发策略及服务组织保障
  
    
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