热门：快消品零售营销老板
第二节被忽视的订单评审
关键词三：全球化
在中国，谁最国际化？少林寺即使不是当今中国最为国际化的组织，起码也是其中之一。2012年9月10日，正在柏林出席首届欧洲少林文化节的中国嵩山少林寺方丈释永信说：“文化节中少林功夫等各项活动在德国当地引起了很大关注和反响，对西方人有很大吸引力。”他认为：“作为中国传统文化代表之一，少林文化是西方人了解中国文化的捷径。”这次欧洲少林文化节主要在德国首都柏林和奥地利首都维也纳两座城市举行。谈到欧洲少林弟子考功大会，释永信介绍说：“考功大会参加者上千，其中少林功夫学员有400多人，分别来自近20个国家。”“全球化”对于企业界不是一个新名词，甚至有些“老生常谈”。然而，释永信的远见和少林寺的作为还是值得企业家们思考、学习和借鉴。作为近年来全球最畅销的商业书籍之一，托马斯·弗里德曼的《世界是平的》让全球商业界为之着迷。有趣的是，500多年前哥伦布航海，发现地球是圆的；500多年后弗里德曼前往东方的印度和中国，却意外地发现世界是平的。按照弗里德曼的说法，现在的全球化已是3.0版，主导力量既不是1.0版时代的“国家”，也不是2.0版时代的“跨国公司”，而是由网络相连、来自全球的“个体和小团队”，它要求企业具有在全球范围内配置、运用和整合资源的能力。对于多数中国企业来说，更大的挑战在于当我们还没做好准备的时候就被抛到全球化的浪潮之中，就不得不在本土市场面对全球一流高手，以低段位水平与高段位强手竞争。应对之道不应是对挑战的畏惧和逃避，而应当是对趋势的积极把握和主动迎合，以下三点至为关键：第一，全球化视野；第二，有机融入全球产业体系，立足全球产业链分工，精准自己的“环节定位”；第三，全球范围内的资源整合意识与能力，对于广大中小企业来说，实质上是如何借势全球、以“开放协同”而不是“封闭自主”的心态对全球资源善加利用的问题。欧洲科学院院士、副院长，前驻法大使吴建民曾在《中国企业家》的一篇专栏文章中真诚地忠告企业家：“我们有些企业家，特别是中小企业家，考虑自己企业发展的时候，对世界可能想得不多。可是，今天中国的事情已经和世界的事情连在一起了。你不考虑它，它会考虑你。这就需要我们在考虑自己企业发展的时候，要有一点全球眼光。没有全球眼光，肯定走不远的。”是的，世界正在走向平坦，任何人不可能置身其外。而相当多的中国企业显然还没有做好足够的准备。
一、零售市场的渠道成员
零售市场的渠道成员主要是经销商和零售终端，所分析的零售终端主要是第二终端，以连锁药店为主。从生产企业的角度而言，不仅需要对经销商和零售终端进行管理，更需要提高对渠道成员的服务能力。1、经销商对于医药生产企业而言，在零售市场中，最大的资源就是渠道内经销商的网络资源，如何借势渠道资源实现药企的持续发展成为了焦点话题。渠道为王的其中一个焦点也在于一旦企业有新产品上市，利用现有的渠道网络，快速的将产品推向市场，生产企业的渠道实力体现在以最短的时间将新产品覆盖到更多的零售终端的能力。目前经销商已经形成了集团化的发展模式，医药生产药企首先应当从上而下的建立和维护好高层之间的关系，对于合作的每个分子公司的关键核心人员的关系维护更不能欠缺。经销商的主要功能是完成供应，对零售商起引导作用，给药企提供市场信息，协助药企来维护公共关系，共同开拓好市场。以某公司为例，该公司的经销商仅有经销公司药品的权力，没有代理的权力，该经销商是随时可以根据市场情况进行更换和调整的。对于不能按照公司制度要求执行公司销售政策的经销商，采取相应的对策，制定了一定的奖惩政策。目前针对集团化的发展趋势，该公司开始和大型的医药流通集团建立起战略联盟来确定了长期的合作关系。另外，在两票制的政策推动下，实质上是代理的药企在合规方面已经是类似于自建队伍药企的销售模式。对于经销商的管理手段主要采取的是协议管理的方式，指定上游进货渠道，对回款方式，回款时间，发货方式等都有着明确的规定，对经销商的销售价格，销售对象，销售的药品等也在协议条款里面明确了出来，其余有要求经销商来完成的事项则以附件的形式写进了协议，利用协议折扣来让责、权、利分明。由专业的数据分析部门来分析经销商的存货水平，应收账款天数，资金周转率，库存周转率，库存周转天数等指标，定期的核实经销商的能力。当然，还需要对经销商进行信用管理，对经销商的信用进行评级是必不可少的管理手段。除此以为则主要依靠双方根据具体市场制定不同策略的方式，或者双方签署附加协议的方式，由经销商的专人来针对专门的项目组成沟通小组和该公司的销售团队来进行对接。2、零售终端医药零售终端主要是药店和医疗机构，药店顾名思义就是零售药品的场所，医疗机构是指诊所，乡镇卫生院，社区卫生服务中心，厂矿医院和职工医院等具备诊疗资格的机构，也就是说当患者去看病的时候能够开处方的医疗单位。对于本书中阐述的处方药零售市场而言，目前重点维护的零售终端是药店，尤其是连锁药店。不仅需要对药店的价格进行管理，也需要对药店的铺货，陈列和库存进行管理，针对药店的店长和店员进行培训教育，定期或不定期的组织活动，比如各类产品知识竞赛，旅游，电影会，聚会，拓展等活动，全方位的和药店加强合作。由于药店比较零散，数量多并且分散，对于单体药店的管理目前没有更合适的策略，连锁药店相对比较好管理，则是通过连锁总部进行统一协调和管理，和连锁药店的总部签署协议的方式也较为普遍，协议条款里面明确协议量，铺货门店数，产品的陈列，各类活动组织的场次等一系列具体合作条款。对于药店而言，处方药产品是吸客产品，在药店动销率很高，产品的周转次数很快，并且能够给药店带来较高的客单价，药店配备的品种齐全程度可以给药店带来更多的客流量。因此，需要加强对零售药店的引导和教育，虽然处方药产品的毛利水平相对OTC产品较低，但是因为客单价比较高的原因，相对OTC产品而言则处方药的毛利额较高，加上未来慢性病的治疗在基层的政策长远导向，能够给药店带来持久而稳定的收益。对于医疗机构而言，目前根据不同的市场规模采取不同的管理手段，规模较大的厂矿医院和职工医院由纯销团队进行学术推广，部分的社区卫生服务站也有采取学术推广的方式，而更广阔的诊所和乡镇卫生院则主要依靠医药公司的渠道资源进行各种形式的拓展，比如铺货，促销，买赠，订货会等形式的来拓展，对乡镇卫生院的院长和医生也相应的采取全科医生的教育和培训的手段，条件允许时候也可以借助网络手段开展学术推广。针对部分的社区组织知名专家教授进行义诊，患者教育等多种形式的活动开展。
第三节 没有宣传就没有效果
一、宣传事关促销成败促销活动成功的关键在于目标消费者是否知晓促销的信息，这里的关键要素是目标消费者和信息传达。目标消费者。一般来说，促销都是针对具体的客户群，这种促销针对性更强，促销的效果也会更好。很多茶叶企业在做促销的时候只是简单地想让促销达到增长销售业绩的目的，并不会去考虑促销到底应该针对什么样的消费者，这些消费者会选择什么样的产品，他们喜欢什么样的促销方式，所以我们才会发现现在很多茶叶企业的促销只是一个面子工程，看着热闹，实际无效。确定目标消费者有两种方法：一种是先确定目标消费者再确定产品，例如针对大宗团购的客户，主要是福利使用，那么企业要选择的就是性价比较高的产品；另一种是先确定产品再确定目标消费者，这种方式使用的比例比较高。茶叶行业的促销切忌全线一起做，这种促销方式对企业来说一点好处都没有。如果所有的产品同时做促销，那就没有具体的目标消费者。没有重点，就很难制定出比较好的促销方式，消费者也难以被吸引。信息传达。所谓的信息传达就是企业在做促销的时候，这些促销信息如何顺利地让目标消费者接收到。如果信息不能很好地传达，那促销活动就得大打折扣，活动的形式再好也没有用。消费者的消费习惯是怎么样的、接收信息的渠道如何，这是企业选择信息传达方式时必须要考虑的。信息有效覆盖率是一个重要的指标，它直接关系到促销活动的销量。促销的时候应该有与活动相适应的宣传费用预算，尽可能做到消费者全面覆盖。全面覆盖要研究消费者接收信息的渠道，他是路过门店时看到海报，还是接收到了活动短信，是收到了寄送的宣传资料，还是从电视广告、报纸广告上看到的，信息传达的原则是低成本全面覆盖。二、如何告知促销信息有一个好的主题。促销主题不等于促销目的，促销目的是对内，而促销主题是对外。也许促销目的是因为这个阶段的业绩不好而做的，但是不能告诉消费者这个活动的目的。促销主题事实上是做促销的理由，这个理由得让消费者感觉是非常充分的，例如节假日、店庆、新品上市，一个好的主题能为品牌带来巨大的销量。例如，2008年汶川大地震时的王老吉，简单的一句“‘封杀’王老吉”，就把很多区域的王老吉卖空了，这个促销的效果非常好。当然在做促销的时候不太可能都像王老吉这样，这种机遇是可遇不可求的。日常的促销更多的是从平淡的主题中去寻找不同点。笔者曾经为一家国企做过一个促销方案，由于这家企业是大型国企的下属企业，所以兄弟企业非常多，员工人数也很多。当时针对这种情况，利用中秋过节的时间点，这家国企做了一次内部的回馈活动，主题是“优惠只给自己人”，给予内部员工以比较大的优惠。内容简单可行。促销的内容切忌烦琐复杂，要让消费者在最短的时间内就明白他能得到什么。例如，全场8折、买200送200这种活动内容是非常直接的。不管是哪一种活动，要求一定是可以用一句话就可以表达出来的才是合适的，如果发现这个活动用一句话讲不清楚，那就需要多研究了。促销宣传要提前预热。做促销的时间是固定的，不可能一直做下去，长期做的促销就不叫促销了。由于时间限定，在一个比较短的时间内要形成集中的消费热潮，这需要提前把准备工作做到位。宣传工作必须要提前做，一般情况下，一个小型的促销至少提前一周左右的时间进行宣传，如果是比较重要的促销活动，宣传的时间提前的更久一些。我们看到有些茶叶企业在做促销的时候几乎没有宣传提前量。笔者见过一家公司做了一个节庆的整体促销方案，结果到促销活动开始以后，外地的门店都还没有拿到宣传海报，也没有提前进行其他的宣传。这样的促销事实上一点意义也没有。促销的结果很大程度上来自促销前对市场的预热，让消费者积累起一定的消费热情，到促销的时间段集中释放，这样才能达到很好的促销结果。
9.2内部审核 197
第二节 把团伙变为团队
一、让大家有共同的目标为什么一头狮子带领的一群羊可以打败一只羊带领的狮群？这是因为一头狮子带领的一群羊能设定一个共同的目标，集合群体的力量，使力量倍增。而一群狮子每个个体都很强，自主意识很强，不能形成一致的目标，所以力量就分散了，被打败也是理所当然的。茶叶是很容易把大家聚在一起的一个产品，只要接触时间长了，都会爱上茶，所以茶叶行业是一个比其他行业更容易集中目标的行业。共同的目标是什么。共同的目标有些人认为是愿景，这有一定的道理，但是不全对。企业的愿景是企业比较长远的目标，也可以说是一种理想。如果企业能用愿景统一所有的员工固然好，就这像中国共产党在新中国成立前用共产主义来统一大家的意识一样。现在的人都讲究个性，讲究享受，不愿意付出，所以企业很难完全用愿景来统一大家的目标。事实上企业应该把愿景缩短为一个短期可以达成的目标，而这个目标是和企业员工目标是基本一致的，这样才能形成合力。例如很多做茶的员工都想自己开店，那么就可以给这类人设定一个目标，做到什么样的程度，企业就可以投资开一家店，实行股份制，企业和个人各占一定的股份，这样大家就更有干劲了。如何实现共同的目标。实现共同的目标当然靠大家的努力，企业应该制订具体的工作计划和提升员工能力的计划，定期培训员工。企业对这些工作进行考评，建立公正、公平、公开的竞争环境，让每个人都有机会实现自己的目标，这样才能真正调动他们的积极性。在这个方面海底捞就做得非常好，从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励店，给优秀员工配股。并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。如果企业可以设定一个很清晰的共同目标，又有实现这个目标的具体工作计划，那么就可以把所有的员工牢牢地聚集在一起，集合他们的聪明才智，创造新的奇迹。二、建立内部客户导向意识企业很容易把客户服务好，“客户就是上帝”在茶叶行业能得到很好的验证。在每一家茶叶专卖店里，顾客都能得到非常热情而周到的服务。迷人的微笑，飘香的茶，不管你买还是不买，服务都是一如既往。但是在企业内部，部门之间、岗位之间的关系却不像企业与客户之间的关系那么融洽。现在有很多部门互相抱怨、不配合，拖延工作的事情经常发生。企业应该把“客户就是上帝”从外部也引入到内部来，建立一个内部客户体系。内部客户体系是企业内部业务流程将后一个环节视为自己客户的做法。以前很多人在内部都是帮忙的心态，别人是流程的后一个环节，那在前面的这部分就是为你帮忙的。例如仓库的发货，销售人员确定要货后需要仓库备货和发货，但是很多时候仓库的人认为这是销售工作，自己只是给销售人员帮忙发货而已。这样的例子很多，这种心态使后一个环节的人员心理非常不舒服，而且正常的工作推进速度非常慢。打造内部客户导向，实际上就是改变这种心态，建立内部责任和服务意识，上一个环节的工作要让下一个环节的人满意，这样才是以内部客户为导向的体系。内部客户导向需要用制度去管理，任何一个工作都很难靠员工自觉自愿去完成，因此必须要有相应的制度管理规范来保障。企业应该首先在理念上提倡内部客户服务的意识，其次在考核时加入工作前后流程的评分，这样才能建立内部客户体系，让每一个员工都有一种为客户服务的意识。通过这种内部客户服务的引导，最大限度的发挥各岗位的作用，使整个企业形成合力，达到“1+1>2”的效果。
一、消费者购买饮料的动机是什么？
顾客为什么去购买，这是我们研究判断市场营销的原点。         饮料消费时机首先是解渴，追本溯源，人为什么会口渴？通常有两种情况，一是盐吃多了，二是汗出多了。饮料消费时机其次是补益，补啥？从产品层面看，补维生素、矿物质及××元素不一而足；从需求层面看，补能量、补脑、补气、补肾、补血、补××加强功能等。饮料消费时机再次是除瘴，道理解释很费劲，还是用案例示理。熬夜吃火锅上火怎么办？喝凉茶；大鱼大肉去油腻怎么办？喝苹果醋饮，还有宣传用于明目的蓝莓饮料也是这个套路。饮料消费时机最次是休闲，人闲嘴没味，喝点东西解闷，就是喝着玩，儿童饮料的根源就在这。           综上，在消费者认知下，“解渴、补益、去瘴、休闲”呈现了饮料品类四大需求点。
第二十四周：左右搂膝拗步
【拳法详解】1.重心维持在右脚心，左脚拉开与肩同宽，脚跟点地，双手不动。图5-166图5-1672.右脚踩下将重心平移至左脚心，同时右手画半圆至右胸前，松肩垂肘，右肘不超过肩膀高度，左手松掉护裆于左腿内侧。图5-168图5-1693.左脚底往下踩，涌泉带动腰胯将右脚尖向左旋与左脚成45度，右手往前垂肘夹脊伸出，手腕成美人手，掌心朝地，左手顺势向左旋于左大腿外侧旁坐腕，中指微微上翘。此定式为左搂膝拗步。图5-170图5-1714.左脚踩下将重心平移至右脚心，平移时左脚尖翘起，脚心着地。同时右手落于右腿旁，双掌心相对。图5-172图5-1735.左脚尖向左旋转90度，同时带动腰胯身向左旋。图5-174图5-1756.右脚踩下将重心平移至左脚心。图5-176图5-1777.左脚不动，右脚向前荡出一步。图5-178图5-1798.左脚踩下将重心平移至右脚心，同时左手画半圆至左胸前，松肩垂肘，左肘不超过肩膀高度，右手松掉护裆于右腿内侧。图5-180图5-1819.右脚底往下踩，涌泉带动腰胯将左脚尖向右旋与右脚成45度，左手往前垂肘夹脊伸出，手腕成美人手，指尖不超过肩高，掌心朝地，右手顺势向左旋于右大腿外侧旁坐腕，中指微微翘起。此定式为右搂膝拗步。图5-182图5-183【师父叮咛】学会左右搂膝拗步，你们就可以连续不间断地左右前进来单操这个式子了。从今天起，左右一样每天100次，而且是左右交替循环的100次。这个式子的要领，之前已经说过很多，我就不再重复讲解。但还是老规矩，下周把练这个式子的要领写一篇心得带过来。记得，不要翻看以前的笔记，就从今天开始练，重头自己做记录。记住，如果是单操的话，那么左右搂膝拗步前进到定点后，还可以再以单操倒撵猴倒退回到原点，达到一进一退、一前一后的最佳交叉训练效果。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与左右搂膝拗步9次。2.左右搂膝拗步前进50步、倒撵猴后退50步。【本周心得】师父要我们从现在起，别光只顾着学新招式，而要开始回过头把每个学过的式子掰开揉碎，一点点重头研究。他一直说：“太极拳是女人绣花，你越仔细绣的花样质量才能越好。”要细致到一个指头，一点轻微的移动，一个眼神。要往内紧密的观察自己手掌跟指尖的炁感。比如，抬高到哪个高度，伸长到什么长度，炁感会最强？张开到什么范围，炁感就会消失？从里到外，由外而内，不放过任何一丝一毫的细节。“揉碎掰开”，我还是第一次听过练拳架要用这样的态度，简直就是研发工程师跟外科医生做手术的精神。如果能学会这种态度，并且延伸到练拳之外的方方面面，那么何愁万事不成。太极所练不只武学，更是穷究人生大道的宝贵法门。
四、关注对手，携手同行
下面我们看一下调研，我一直在思考谁是我们的对手。我喜欢喝茶，好茶但不懂茶道，懂了就麻烦了，懂了就不知道怎么去营销了。茶叶营销有一个误区就是玩的很深奥，太讲究怎么喝、怎么泡？普通人哪有时间关注这些东西？每天能喝到一杯茶，就是闲的人了，但是你都没有空，每天开会一个接一个，能喝上一杯水就不错了，所以品茶是一个“奢侈体验”。做生意就是中高端的板块，这是可以形成品牌的地方，低端的地方有销量没有利润，产生不了品牌。没有品牌就没有溢价，所以我们看竞品调研，谁是我们的对手？我们的对手是竹叶青。川茶两姊妹，一个是竹叶青，一个就是我们的峨眉雪芽，对吧？这两个姐妹争风吃醋，暗暗较劲。另一方面这两个姐妹要面对外来的茶业品类竞争对手，主要是龙井、安徽的茶、贵州的茶等，快营销调查研究，第一个研究就是大数据，我们看这两个品牌每天被搜索的指数是多少，研究发现还是有距离的，峨嵋雪芽每天搜索的人次，包括手机和PC端是160，但是大姐竹叶青是640人次，所以是1：4的关系，就是品牌的这种被搜索、被记忆，被顾客想得起来要了解的数据，我们的比重是1：4。我们再看一下龙井，每天它的搜索人次达到3200，所以我们的差距是1：20，这就大体能代表我们的市场份额大概数据。这个数据说明什么？意味着我们的空间还很大，我们还可以有更高的增速。一方面我们要拓宽整个川茶品类，联合竹叶青一起，把川茶的品类在中国的市场份额变大，所以两个品牌要伺机把大蛋糕做起来。第二个就是我们要抢一部分竹叶青的市场，这是基本的策略。这是竞合的关系。在淘宝系里面我们看雪芽这个品牌的溢价，竹叶青和我们雪芽最终的成交价格之间的关系，大概是2.6∶1，这是我们主流的成交价。也就是说竹叶青这个品牌的利润率要比我们高很多。它的主流产品卖的是198，我们是78，所以我们中间差了100元，这100元就是利润。这个数据说明什么呢？说明我们要在品牌上下功夫。再看辣木茶，它和雪芽是属于不同的市场，这是两个不同的品类。那么对于门店和经销来讲，它是一个有效的互相补充，因为我们知道绿茶有一个销售的淡旺季的问题，我们开店有淡、有旺，有畅销品，互补关系，那我们的经销商门店业态就丰富起来了。更重要的是辣木这个茶，包括酒它作为礼品，是有特色的东西，它的竞品比较少，更主要的是它符合一个大的方向——大健康。大健康是国家的政策，所以这也是一个增长的板块。
6.1.3“确定恋爱关系”——签订意向书
许多朋友都问过笔者一个问题：基于当今各种各样便利的信息传播与交流方式，经常会碰到各种各样的并购“大项目”。然而深入接触后就会发现大多数都属于务虚谈判，不是遇到“套信息”就是对接了“假老板”。这种情况下如何避免无用功，成功开展有效并购项目呢？接下来笔者就结合一个案例讲讲，如何判断并购项目的真实性，或者说成功并购的起点究竟在哪里？【并购案例】H公司四次并购的经验教训2015年，笔者帮助客户H公司做并购，期间前后深入接触了四家目标公司，最终成功收购了第四个谈判对象。由于前三家公司的并购都没有谈成，不论是作为买方的H公司，还是笔者团队，都投入了大量的时间、精力、人力、差旅费用，但也收获了独到的经验。H公司主营环保，其核心竞争力是自主研发了“降霾利器”——一项以超低氮燃烧设备为核心，结合“脱硫、脱硝、除尘”一体化的世界领先水准大气污染综合治理技术。如此牛的公司，在2015年成功并购之前，其实也是有一个战略短板的：公司成立时间短，缺少一项大气污染工程资质，而如果按照正常的申请流程处理，则时间周期会很长。如果能够通过收购有资质的公司，从而实现快速取得资质的目标，同时增加业务量，这一短板问题便迎刃而解。因此，H公司在2015年年初确立了并购计划，在并购计划实施的过程中却一波三折。H公司选取的第一目标是南方某省会城市的一家公司，并购的事情双方已经接触很长时间了，彼此还有业务合作往来，大方向很快形成一致，交易眼见就可以“开花结果”。然而，在关键时刻对方的一次突然跳价，导致双方产生了极大分歧，最终H公司只能放弃。山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。经过朋友牵线搭桥，很快出现了第二个目标公司，前期接触效果不错，一切看上去都是那么完美，我们甚至提前准备了收购意向书。于是八月份的一天，H公司董事长带项目组前往目标公司进行会谈，各方当天上午就一些宏观安排达成了一致，会议进行的也格外顺利，但下午谈到具体意向书条款时，分歧开始显现，比如对方提出不签排他条款，双方都保留选择的权利等。后来，双方合作的氛围越来越淡，最终在回上海的高铁上，董事长决定放弃这个并购对象。第三个并购对象进展比较迅速，由于对方直接开放资料，双方也就跳跃步骤直接进入了尽职调查阶段。H公司财务总监与笔者律师团队也一起去过第三家公司的驻地，对方人员配合度很高，甚至财务资料与业务合同都已经按照我们的要求准备好了。这时笔者意识到与第三家标的公司还没有签订收购意向书，于是马上提醒客户H公司与对方尽快签订收购意向书。就在签意向书过程中，对方又一次提出了涨价要求，客户从战略角度考虑勉强接受了新的价格，之后对方又进一步提出了新的要求，客户仍然选择了退让。可曾想，在签订收购意向书的当天，对方还是找了一个很牵强的理由拒绝了签字，交易夭折。第四家公司出现后，我们迅速与对方签订了收购意向书，很快达成了交易，H公司终于在2015年年底拥有了完整的行业资质，业务障碍消除。
一、走出利润核算结果利用的误区
（一）把部门核算制做成承包责任制有人认为，承包责任制是一种先进的管理方式，并以改革开发初期中国农村的承包责任制作为成功的范例。在这种思潮下，有些企业经营者怀着侥幸心理，希望通过承包责任制来规范管理，增强管理者和员工的责任意识，调动他们参与经营管理的积极性。有些没有实践经验的专家学者也认为承包责任制能够帮助企业解决经营管理难题，能够让员工从维护自身利益出发，认真做好本职工作。改革开放初期，承包责任制之所以能在中国农村获得成功，完全是由当时的经济基础决定的。如今，人们（包括政府官员）认为承包责任制已经成为制约农村经济发展的瓶颈，所以提倡以社会化大生产替代从前那种以个人经营为主体的旧模式。承包责任制之所以在社会上还有市场，是因为很少有人甚至没有人能讲清楚承包责任制的弊端。笔者坚持认为，承包责任制原本就是一种落后的生产责任制。从表4-6的对比中，读者可以得出承包责任制确实不适用于现代企业管理的结论。表4-6不同时期农业生产的对比当年的农业生产当今的农业生产现代企业管理生产目的劳动者养活自己组织创造利润企业创造利润生产资源家庭劳动力为主劳动力、农机装备以及销售渠道等产业工人、制造装备、工艺技术及销售渠道等生产流程简单人机配合稍难复杂技能要求低中高管理难度低中高产出效率低高高劳动者责任能力和国家共享收益和组织共享收益和企业共享收益独自承担亏损无法承担亏损无法承担亏损承包责任制阶段适用不适用不适用我们之所以能够得出承包责任制完全不适用于现代企业管理的结论，最根本的原因在于，在现代企业管理中，个体或局部的力量并不能保障企业持续盈利的实现，所以盈利变成一种随机事件。企业盈利时，可以按照承包合同论功行赏，皆大欢喜。但是企业亏损时，劳动者肯定无力承担企业的经济损失，最坏的情况就是劳动者一走了之。这样一种权利和责任无法对等实现的管理模式，注定是不可持续的。所以核算部门利润时，企业领导仍然需要不断精进，帮助并辅导部门或员工达成目标，绝不能期望简单地以承包责任制的形式进行利润核算。（二）承诺根据部门利润进行高额奖励为了提高管理者和员工参与经营管理的积极性，有些公司年初承诺将根据部门经营利润给予员工高额奖励。这种做法不仅会让管理者和员工太过计较个人得失，阻碍部门损益核算工作的推进，而且如果领导执意坚持采取这种做法，还会损害企业文化。因此，这种做法是不可取的。我们的一位广州客户，在××学习班上学了“阿米巴经营模式”之后，决定自主导入阿米巴经营制度，并在高管会议上承诺，只要做的好，公司将根据部门利润的多寡对部门领导进行奖励。公司领导宣读了关于重重奖励利润创造者的承诺之后，就授权副总带领各部门研究部门核算规则及部门间核算价格等事项。但问题是经过长期的酝酿和反复的研讨，部门管理者始终拿不出一个令大家满意的方案。特别是谈到部门间的结算价格时，每个部门管理者都极力为本部门争取利益，唯恐影响部门管理者自身及员工的利益。半年之后，这家企业的领导找到我们，希望我能在其导入阿米巴经营的核算机制方面给予辅导。根据以往的经验，我们向这家公司的领导建议，部门管理者和员工的年终奖不能与部门核算利润的绝对值挂钩，避免因为利益关系阻碍工作的开展。领导接受了我们的建议，并在高管会议上做出了更正，并承诺公司将根据总体经营情况（总利润）对在阿米巴经营模式的导入及其他管理活动中表现突出的部门和个人进行奖励。
第五节组织与增长
中国的SaaS很难增长的原因，除了业务和产品本身的问题以外，还有一个最重要的原因就是没有建立起满足增长逻辑的业务组织。前面我们提到了过SaaS增长的实际上，指收入的增长，更具体的说，是ARR的增长。增长过程包含了三个部分的增长：新客户ARR、扩展ARR和流失ARR。，SaaS业务因为是订阅制，前期基本上都是不盈利的状态，所以SaaS业务开始不可避免地会产生损失，表现为深度负现金流。这就是为什么SaaS企业初期有那么大的亏损？注意，新客户增长的越快，损失也就越大，即负现金流的低谷更深。所以绝大多数SaaS在盈利之前基本上都是靠融资生存，然而绝大多数SaaS靠融资都活不到盈利之前。为什么会这样呢，我们需要回到生意的本质进行思考：究竟能不能盈利以及何时能够盈利？前面在第一节我们就提到过理想的判断标准CAC/LTV,但是这仅仅是用于测算，实际的会比这个难得多，需要的就是整体的节奏问题。何时踩油门、何时踩刹车？怎样把握烧钱获客的“度”？不烧钱不行，过度烧钱更不行，这个“节制”如何掌握呢？业界通常都用R40规则。即你的增长率+利润应为40%。因此，如果20%的速度增长，应该产生20%的利润。如果以40%的速度增长，应该产生0%的利润。如果以50%的速度增长，则可能会损失10%。这个规则大体上管用，提供一个基本的参考。另外，相比新客户增长，流失是一个更难对付问题。特别是流失与新客户增长的抵消作用，可能直接就把增长封在天花板。初期的流失并没有那么重要，但是到了后期，即使1%的流失率也是非常恐怖的事情，对抗流失除了节流，还需开源，也就是说，流失问题的最终解决方案是获得负流失，也就是扩展。我们看到海外SaaS企业的NRR都很高。实际上它们并非是没有流失（与国内情况类似，特别是SMB和VSB（超小企业）的流失一样严重）；而是靠着扩展，不但补偿了流失的损失，还增加了负流失，如4-7所示。图4-7来源于《SaaS创业路线图》尤其是2020年的疫情以来，迅速提高的数字化渗透率带动SaaS行业迎来红利期。然而，两年之后的今天，不少企业猛然发现，营收增长的背后不是盈利的增长，而是亏损的加剧。本以为从几年前产品力的角逐中脱颖之后就稳了，没想到紧接着就踩进了组织力不足的“坑”“亏损加剧的背后是组织力不强造成的客户流失及研发销售费用的提高。”面对企业裁员，融资节奏大幅放缓，企业CEO和投资人都不禁感慨：“组织力，是SaaS企业万万不可忽视的核心竞争力。”为了赢得增长，需要建立一个什么样的SaaS营销服务团队？还有，采用什么样的业务方式，如何培训和训练，才能支持和实现上述增长逻辑？
  
    
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